松下幸之助在只有七、八名员工的时候，就开始公开公司的盈亏：他每个月都和公司的会计结算盈亏，然后把结果向员工公开发表。
对于松下公开盈亏的做法，刚开始员工们都半信半疑。因为当时没有人这么做，何况大多数的老板都迷迷糊糊的，每个月都不知道自己做多少生意。因此，他们认为松下不过摆摆谱，做做样子罢了。
不久，员工们发现松下是真诚的，他们都兴奋地不得了，因为他们看到自己努力工作的成果。同时，员工们还产生了一种可贵的共识：下个月非加倍努力不可。
松下公开盈亏的做法，激励了员工的士气，公司的业绩愈来愈高。而且，当松下电器因业务扩大而设立分厂时，松下把分厂负责人视之为事业的经营者，让该分厂独立经营，也采行公开盈亏的做法。
分厂的负责人每月向松下报告盈亏时，可能有下面的对话；
[本月赚了这么多。]
[太好了！辛苦您了。]
或者有以下的对话：
[本月只赚了这么一点点。]
[这样不行的，你必须好好检讨。]
此种公开盈亏的方式，被松下称之为[玻璃式经营法]，意思是：公司的经营有如玻璃一样的清澈、明朗。他认为实施[玻璃式经营法]才能激励士气，并检讨经营得失，更能培养出得力的干部。
此种作法的精神延续至今，公司负责人把公司的帐目向松下产业工会的负责人公开。工会的负责人看过帐目，彻底了解公司的营运状况之后，自然不会对公司提出无理的要求。如此一来，劳资双方当然较易由互相信任而建立和谐的关系。
老板与部属彼此坦诚相见，常能化解许多冲突。
《松下幸之助的管理方式.doc》
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