下面是小编整理的企业人力资本投资的案例分析-以A企业为例，本文共5篇，欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。
篇1：企业人力资本投资的案例分析—以A企业为例
【摘要】人力资本投资关系到企业的长期发展，企业经营的成败在很大程度上取决于人力资本投资的有效性。文章基于企业视角，以企业人力资本投资活动作为研究对象。以A企业为例分析了该企业人力资本投资存在的问题，并依据相关理论提出了问题的解决方案。希望通过文章的研究能够为企业人力资本投资管理实践提供一些参考和借鉴。
【关键词】人力资本；企业人力资本投资；人力资本投资收益。
一、A企业概况。
A公司成立于，注册资本2 600万元人民币，总资产1.1亿元，是一家从事电子元器件研究、开发、制造、销售的高新技术企业。公司占地15 000平方米，现有员工379人。公司是专门从事研发、生产、销售电子频率元器件及电子光学器件的专业化企业。
公司立足自主研发、自主创新，产品技术拥有自主知识产权。经营的业务包括：电子元器件的生产、销售；本企业自产产品及技术的出口业务；本企业生产、科研所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进口业务；经营进料加工和“三来一补”业务。
从员工岗位构成来看，A企业的员T主要以生产型员工为主，这一部分员上比例占全体员T.数量比例的70％以上。这是由企业自身性质和产品性质决定的，A企业的销售渠道较为固定，技术相对稳定，且更新换代相对来说不是很频繁，因此，对销售岗位和技术岗位的员工数量需求不是很多。
从员J：的学历分布来看，该企业对生产岗位的员工学历要求不高，企业大部分员工为中专学历。随着企业问竞争日渐加剧，企业近两年在人员的调整和补充方面，逐渐开始重视员工的学历，所以，---201 1年员工中大专生和本科生人数的比例有所提高。
据统计，A企业员工平均年龄为29岁，其中30岁以下的员工209名，30,,,40岁的员工103名，0-50岁的员工55名，50岁以上的员工12名。总体来说，这些员工构成了一个年轻化的团队。
二、A企业人力资本投资现状。《一）A企业人力资本总体投资情况。
A企业在整个运营过程中的总体投资按照客体不同划分为物力资本投资和人力资本投资两种形式。通过对相关数据的收集整理得到—201 1年A企业总体投资额以及在人力、物力资本方面的投资数额和其所占份额。
（二）A企业人力资本投资遇到的问题。
随着国内市场化进程的日益深化，A企业在其发展的过程中认识到了人力资本的重要性，因此，在近几年也逐渐增加了人力资本投资的力度。但同时，与大多数企业一样，A企业在人力资本投资过程中遇到了一些问题：
1.员工流失问题。员工流失是企业内普遍存在着的问题。A企业也不例外。虽然该企业每年对内部员T的投资都能维持在一个较为稳定的水平，但员工的流失率仍然居高不下，特别是近几年尤为明显。
2.投资效果不明显，投资积极性不高。企业管理层认为每年在人力资本方面的投入不少，但是取得的效果并不是很明显，也没有给企业带来多少效益的增加。例如企业培训，公司每年年初都会将培训费用纳入到财务预算中，并在预算范同内进行，主要是通过聘请外部专业人员为员上进行培训，大多数为集体形式，也有一部分是针对不同部门单独组织的。由于人力资本投资的效果评估对企业来说一直是一个难题。企业管理者对培训效果的评估一般观察员工的T作表现和核算企业效益的增加值，而得到的结果往往达不到预期的目标。因此管理者投资积极性不高。也不愿再扩大人力资本投资规模。
三、A企业人力资本投资成本分析。
（一）企业在人力资源价值链各环节的投入情况。
1.A企业在价值获取方面的投资：这部分投资成本主要是体现在招聘投入和员工的安置费用方面。虽然该企业四年内员工数量变化不是很大，但由于存在员工流失的问题，企业每年都会在获取人力资本方面投入成本。在人员获取方面，A企业主要通过人才洽谈会、猎头公司、网络媒体等方式进行招聘。其中和，由于公司扩大生产规模和大量离职人员岗位补充，因此，在}?i聘和安置员工的成本方面相对多一些。
2.在价值使用过程中的投资：包括教育培训、医疗保健、福利补助以及活动基金等方面，其中四年问企业在教育堵训方面的投资保持在同一个水平。
3.在价值评价环节的投资：主要包含人力资源数据库和绩效系统维护费用以及考评期间的管理费用，由于费用不多，在此不再分开罗列。
4.在价值分配过程中的投资：A公司在人力资本方面的投人主要集中在价值分配方面。企业为了激励员工还会在年底的时候对考评结果中绩敛优秀的员—r发放实物奖励。
（二）人力资本投资成本结构问题分析。
从该企业人力资本的总体状况来看，企业在人才储备、员工培养、员工福利以及医疗保健等片面有一定的重视，人力资本本身的规模也较为合理，但同时也存在着一螋问题。
1.投资比例问题。企业在人力资本投资过程中存在着严重的比例失衡问题。在价值分配环节中。即员T-薪酬、奖金、实物奖品这部分的投入占到r该企业人力资本投资总投入的80％以f：。通过人力资源价值链可以看出，企业的产出主要是通过人力资本价值使用这一环节，而在人力资本使用过程中企业的投资比例仅不到10％。这样一来，在A企、№的人力资本投资比例中。作为非激励因素的薪酬就r与到了整个投资份额的一半以上，这不能激励员一j：提高生产效率，当然也就不能给企业带来更多的收益。一个企业缺乏激励性措施，会使企业员T缺乏动力，丧失工作积极性，增加员工流失率，长期下去会造成企业组织涣散，竞争力下降。
2.企业培训问题。A企业在培训方面的投资不足人力资本整体投资的1％，并且四年内基本j：维持一个相等的水平，这说明在员工教育培训方面，该企业缺少中长期规划和针对性。通过对企业的调查了解。A企业的培训方式多为员工集体培训。每年会按照资金预算来完成企业培训，并没有根据员工的具体需求来定制培训方案。另外，公司也没有一套完整的员-L培训考核制度，使得培训效果评价和测试没有统一的标准，而每年的培训大部分都只是流于形式，即使投人成本，也将是收获甚微。
（三）A企业人力资本投资收益分析。
衡量企业人力资本授资项fj是否值得运行，投资结果是否能够达到预期目标。这就需要对投资收益进行预测和分析。分析的结果还可以对后期投资决策的制定起到一定的指导意义。下面以A企业为例对其投资收益进行分析。
企业管理者在进行人力资本投资后经常会遇到这样的困惑，就是投入了资金，不仅没有获得收益，反而使原有收益降低，这是由于人力资本投资收益滞后性的特征造成的。通过对A企业近四年的人力资本和物力资本投资额及利润的数据整理，碍到资本投入产出数据。
A企业人力资本投资、物力资本投资及总投资的效益都处于一个较为稳定的状态中。人力资本投资对公司价值增值做出了重要的贡献，并体现了人力资本投资的高回报率。同时还可以观察到，在物力资本投入相对稳定的情况下，20A企业加大了人力资本投资的力度，使当年的人力资本投资成本有所增加，而收益不仅没有提高，反而有所下降。相反，20虽然没有增加人力资本和物力资本的投入，但收益反而增加了将近30％，与此同时，投入产出率也有大幅度的提高。这是由于人力资本投资收益的滞后性造成的。前期的投资收益往往是在未来反映出来，这对企业的效益核算和投资的决策都会带来一定影响。
四、A企业人力资本投资问题解决方案。
鉴于该企业在人力资本投资方面的现状和存在的问题，笔者认为。只有加强企业对人力资本的投资管理，才能改善企业人力资本投资的不合理现象，这需要着重从i个方面来考虑：
（一）加强企业人力资本投资成本和收益分析。
A企业凶为没有对人力资本投资活动进行有效地分析。不仅出现投资比例失凋的情况，还使得投资者认为人力资本收益低、见效慢进而降低对投资的积极性。事实上，基于成本和收益对人力资奉投资进行有效地分析对企业来说非常重要。不仅有利于找m投资过程中的不足并及时改进，还有利于控制投资成本，提高人力资本投资收益，加强企业人力资本决策的科学性和合理性。与物质资本投资一样，人力资本投资最关键的问题仍然是投资效益问题。无论如何加大投资力度，如果不能产生效益，那么，一切都是徒劳的。人力资本投资的成本收益分析，其门的都是要提高人力资本投资效益，使人力资本得到充分利用。减少人力资本的浪费与损耗。虽然目前我国的会计制度中还没有对企业人力资本投资做出明确规定，但是企业应该树屯和增强分析能力，在企业内部组织号f J人员对人力资本投资效益进{i考核和评价，严格控制投资项目，将有限的人力资本投资于合适的领域，最终使其发挥最大的效用。
（二）把员工培训作为投资重点。选择合理培训方式。
从对A企业的投资收益分析中发现，企业培训是相对投资少、收益大的一项投资方式，也是提高企业人力资本质鼍的重要途径。企业应该把员L知识和技能的提高作为人力资本投资的主要内容。同时，企业培训应针对企业自身发展和员I：的需求，制定有针对性的企业培训计划。并且也要促进培训成果的转化，科学合理地评估企业培训效果。以下方式可以给A企业合理配置人力资本投资资源提供参考。第，对不同员工采取不同培训方式。如研发员上，鼓励其利用休息时间参加有关的讲座培训和自学，更新知识；营销人员，让其亲自到销售现场和顾客接触。对销售的实际情况进行观察。第二，组织研讨会。让企业内部、外部的不同岗位员工充分交流思想，使企业员工相互配合、紧密合作，企、u，的技术水平和市场适应能力才能真正得到提高，企业竞争力就能得到提升。第i.企业应该充分利用媒体资料的力最，这样不仅节约成本，还能让员I：切实提高各种技能和知识。第四，加强文化论文“ target=”_blank">企业文化培训。良好的企业文化町以发挥日标导向功能，有效激励员工，提高企业员工凝聚力、员工自我约束力等等。
（三）建立良好的激励约束机制，减少员工离职率。
人才流失是企业人力资本投资最大的损失和风险，如何对人力资本进行有效的激劢和约束，降低员工流动率是A企业人力资本投资管理所要面对的重要脚题。先进的人才激励机制，广泛吸引人才、留住人才，同时可以在很大程度t避免前期接受人力资本投资的员丁因离职给企业带来的投资风险。要想使核心人力资本对组织具有较高的承诺和卓越的绩妓表现，就要提供一个极具竞争力和刺激性的物质激励方案。激励的目的是更好地促进。增加核心人力资本对企业的满意感。
（四）建立科学合理的收入分配制度。
科学合理的收人分配制度主要表现在i点：（1）根据员工的业绩和能力，通过能者多劳、多劳多得。实施多种价值的薪酬制度，体现公平、公正的原则；（2）建立企业与员工利益共同体，进一步完善薪酬的分配制度，让企业员工真正参与收益的分配，明确人力资本在企业中的产权地位；（3）沉淀福利制度，即要求员工在企业工作一定年限并达到了企业原先设定的目标后才可变为现实。权力下放与精神激励，让员t参与到企业经营管理、经营决策上来。增强员工的主人翁意识，实现企业与员1：之间的共赢。企业在考虑对员工进行激励，实施人力资本投资的同时。也必须建立约束机制，来确保员1=发挥最大的效能。这主要是通过规章制度约束和法律约束两方面来实现的。“没有规矩，不成方圆”，每个企业都应该制订科学合理的规章制度。规范企业管理，约束企业员工的行为，降低或规避了因员工的流动给企业所造成的风险。
五、结语。
本文以A企业的实际情况为例，从A企业人力资本投资现状出发，运用人力资本投资理论，对A企业人力资本投资成本的结构问题进行了分析，并针对分析情况晟终提出了A企业人力资本投资问题的解决方案。
【参考文献】。
【1】刘大可。论人力资本的产权特征与企业所有权安排【J】。工业企业管理。（8）。
【2】顾琴轩，郑彬。人力资本投资债权关系I J】。中国人力资源开发，2001（12）。
【3】姚先国，盛乐。乡镇企业和国有企业经济效率差异的人力资本产权分析【J1.经济研究，（3）。
【4】陈淑妮。企业人力资本的i大激励机制【J】。经济管理。2002（5）。
【5】李宝元。企业经营者人力资奉股权化：制度意义与实现途径【J】。管理现代化，2001（5）。
篇2：企业人力资本投资的案例分析-以A企业为例
企业人力资本投资的案例分析-以A企业为例
【摘要】人力资本投资关系到企业的长期发展，企业经营的成败在很大程度上取决于人力资本投资的有效性。文章基于企业视角，以企业人力资本投资活动作为研究对象。以A企业为例分析了该企业人力资本投资存在的问题，并依据相关理论提出了问题的解决方案。希望通过文章的研究能够为企业人力资本投资管理实践提供一些参考和借鉴。
【关键词】人力资本；企业人力资本投资；人力资本投资收益。
一、A企业概况。
A公司成立于20，注册资本2 600万元人民币，总资产1.1亿元，是一家从事电子元器件研究、开发、制造、销售的高新技术企业。公司占地15 000平方米，现有员工379人。公司是专门从事研发、生产、销售电子频率元器件及电子光学器件的专业化企业。
公司立足自主研发、自主创新，产品技术拥有自主知识产权。经营的业务包括：电子元器件的生产、销售；本企业自产产品及技术的出口业务；本企业生产、科研所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进口业务；经营进料加工和“三来一补”业务。
从员工岗位构成来看，A企业的员T主要以生产型员工为主，这一部分员上比例占全体员T.数量比例的70％以上。这是由企业自身性质和产品性质决定的，A企业的销售渠道较为固定，技术相对稳定，且更新换代相对来说不是很频繁，因此，对销售岗位和技术岗位的员工数量需求不是很多。
从员J：的学历分布来看，该企业对生产岗位的员工学历要求不高，企业大部分员工为中专学历。随着企业问竞争日渐加剧，企业近两年在人员的调整和补充方面，逐渐开始重视员工的学历，所以，2010---201 1年员工中大专生和本科生人数的比例有所提高。
据统计，A企业员工平均年龄为29岁，其中30岁以下的员工209名，30,,,40岁的员工103名，0-50岁的员工55名，50岁以上的员工12名。总体来说，这些员工构成了一个年轻化的团队。
二、A企业人力资本投资现状。《一）A企业人力资本总体投资情况。
A企业在整个运营过程中的总体投资按照客体不同划分为物力资本投资和人力资本投资两种形式。通过对相关数据的收集整理得到2008―201 1年A企业总体投资额以及在人力、物力资本方面的投资数额和其所占份额（见表1）。
（二）A企业人力资本投资遇到的问题。
随着国内市场化进程的日益深化，A企业在其发展的过程中认识到了人力资本的重要性，因此，在近几年也逐渐增加了人力资本投资的力度。但同时，与大多数企业一样，A企业在人力资本投资过程中遇到了一些问题：
1.员工流失问题。员工流失是企业内普遍存在着的问题。A企业也不例外。虽然该企业每年对内部员T的投资都能维持在一个较为稳定的水平，但员工的'流失率仍然居高不下，特别是近几年尤为明显。
2.投资效果不明显，投资积极性不高。企业管理层认为每年在人力资本方面的投入不少，但是取得的效果并不是很明显，也没有给企业带来多少效益的增加。例如企业培训，公司每年年初都会将培训费用纳入到财务预算中，并在预算范同内进行，主要是通过聘请外部专业人员为员上进行培训，大多数为集体形式，也有一部分是针对不同部门单独组织的。由于人力资本投资的效果评估对企业来说一直是一个难题。企业管理者对培训效果的评估一般观察员工的T作表现和核算企业效益的增加值，而得到的结果往往达不到预期的目标。因此管理者投资积极性不高。也不愿再扩大人力资本投资规模。
三、A企业人力资本投资成本分析。
（一）企业在人力资源价值链各环节的投入情况。
1.A企业在价值获取方面的投资：这部分投资成本主要是体现在招聘投入和员工的安置费用方面。虽然该企业四年内员工数量变化不是很大，但由于存在员工流失的问题，企业每年都会在获取人力资本方面投入成本。在人员获取方面，A企业主要通过人才洽谈会、猎头公司、网络媒体等方式进行招聘。其中2010年和年，由于公司扩大生产规模和大量离职人员岗位补充，因此，在}?i聘和安置员工的成本方面相对多一些。
2.在价值使用过程中的投资：包括教育培训、医疗保健、福利补助以及活动基金等方面，其中四年问企业在教育堵训方面的投资保持在同一个水平。
3.在价值评价环节的投资：主要包含人力资源数据库和绩效系统维护费用以及考评期间的管理费用，由于费用不多，在此不再分开罗列。
4.在价值分配过程中的投资：A公司在人力资本方面的投人主要集中在价值分配方面。企业为了激励员工还会在年底的时候对考评结果中绩敛优秀的员―r发放实物奖励。
（二）人力资本投资成本结构问题分析。
从该企业人力资本的总体状况来看，企业在人才储备、员工培养、员工福利以及医疗保健等片面有一定的重视，人力资本本身的规模也较为合理，但同时也存在着一螋问题。
1.投资比例问题。企业在人力资本投资过程中存在着严重的比例失衡问题。在价值分配环节中。即员T-薪酬、奖金、实物奖品这部分的投入占到r该企业人力资本投资总投入的80％以f：。通过人力资源价值链可以看出，企业的产出主要是通过人力资本价值使用这一环节，而在人力资本使用过程中企业的投资比例仅不到10％。这样一来，在A企、№的人力资本投资比例中。作为非激励因素的薪酬就r与到了整个投资份额的一半以上，这不能激励员一j：提高生产效率，当然也就不能给企业带来更多的收益。一个企业缺乏激励性措施，会使企业员T缺乏动力，丧失工作积极性，增加员工流失率，长期下去会造成企业组织涣散，竞争力下降。
2.企业培训问题。A企业在培训方面的投资不足人力资本整体投资的1％，并且四年内基本j：维持一个相等的水平，这说明在员工教育培训方面，该企业缺少中长期规划和针对性。通过对企业的调查了解。A企业的培训方式多为员工集体培训。每年会按照资金预算来完成企业培训，并没有根据员工的具体需求来定制培训方案。另外，公司也没有一套完整的员-L培训考核制度，使得培训效果评价和测试没有统一的标准，而每年的培训大部分都只是流于形式，即使投人成本，也将是收获甚微。
（三）A企业人力资本投资收益分析。
衡量企业人力资本授资项fj是否值得运行，投资结果是否能够达到预期目标。这就需要对投资收益进行预测和分析。分析的结果还可以对后期投资决策的制定起到一定的指导意义。下面以A企业为例对其投资收益进行分析。
企业管理者在进行人力资本投资后经常会遇到这样的困惑，就是投入了资金，不仅没有获得收益，反而使原有收益降低，这是由于人力资本投资收益滞后性的特征造成的。通过对A企业近四年的人力资本和物力资本投资额及利润的数据整理，碍到资本投入产出数据（见表2）。
从表2的报表数据中可以看出，A企业人力资本投资、物力资本投资及总投资的效益都处于一个较为稳定的状态中。人力资本投资对公司价值增值做出了重要的贡献，并体现了人力资本投资的高回报率。同时还可以观察到，在物力资本投入相对稳定的情况下，2010年A企业加大了人力资本投资的力度，使当年的人力资本投资成本有所增加，而收益不仅没有提高，反而有所下降。相反，2011年虽然没有增加人力资本和物力资本的投入，但收益反而增加了将近30％，与此同时，投入产出率也有大幅度的提高。这是由于人力资本投资收益的滞后性造成的。前期的投资收益往往是在未来反映出来，这对企业的效益核算和投资的决策都会带来一定影响。
四、A企业人力资本投资问题解决方案。
鉴于该企业在人力资本投资方面的现状和存在的问题，笔者认为。只有加强企业对人力资本的投资管理，才能改善企业人力资本投资的不合理现象，这需要着重从i个方面来考虑：
（一）加强企业人力资本投资成本和收益分析。
A企业凶为没有对人力资本投资活动进行有效地分析。不仅出现投资比例失凋的情况，还使得投资者认为人力资本收益低、见效慢进而降低对投资的积极性。事实上，基于成本和收益对人力资奉投资进行有效地分析对企业来说非常重要。不仅有利于找m投资过程中的不足并及时改进，还有利于控制投资成本，提高人力资本投资收益，加强企业人力资本决策的科学性和合理性。与物质资本投资一样，人力资本投资最关键的问题仍然是投资效益问题。无论如何加大投资力度，如果不能产生效益，那么，一切都是徒劳的。人力资本投资的成本收益分析，其门的都是要提高人力资本投资效益，使人力资本得到充分利用。减少人力资本的浪费与损耗。虽然目前我国的会计制度中还没有对企业人力资本投资做出明确规定，但是企业应该树屯和增强分析能力，在企业内部组织号f J人员对人力资本投资效益进{i考核和评价，严格控制投资项目，将有限的人力资本投资于合适的领域，最终使其发挥最大的效用。
（二）把员工培训作为投资重点。选择合理培训方式。
从对A企业的投资收益分析中发现，企业培训是相对投资少、收益大的一项投资方式，也是提高企业人力资本质鼍的重要途径。企业应该把员L知识和技能的提高作为人力资本投资的主要内容。同时，企业培训应针对企业自身发展和员I：的需求，制定有针对性的企业培训计划。并且也要促进培训成果的转化，科学合理地评估企业培训效果。以下方式可以给A企业合理配置人力资本投资资源提供参考。第，对不同员工采取不同培训方式。如研发员上，鼓励其利用休息时间参加有关的讲座培训和自学，更新知识；营销人员，让其亲自到销售现场和顾客接触。对销售的实际情况进行观察。第二，组织研讨会。让企业内部、外部的不同岗位员工充分交流思想，使企业员工相互配合、紧密合作，企、u，的技术水平和市场适
篇3：多元化经营宜慎行--以中国若干企业为例的实证分析
多元化经营宜慎行--以中国若干企业为例的实证分析
本文以我国开展多元化经营顺利与受挫的.几个典型案例为证,通过分析其利弊、实施条件,结合我国企业发展实际,提出了多元化经营应注意的几点问题,提倡谨慎选择这条道路.
作 者：任春 黄梅 Ren Chun Huang Mei 作者单位：任春,Ren Chun(苏州大学,财经学院,江苏,苏州,215021)黄梅,Huang Mei(昆山开发区成教中心,江苏,苏州,215000)
刊 名：铜陵财经专科学校学报(综合版) 英文刊名：JOURNAL OF TONGLING FINANCE AND ECONOMICS COLLEGE 年，卷(期)： 3(2) 分类号：F271 关键词：多元化经营 扩展 风险 主业 相关行业篇4：成功企业案例分析
商业是利益的结盟，需有明确的利益保证条款。
索尼公司最早的资金全部是盛田的父亲久作工门为长子筹备的，每有需要，都解囊相助。每一项相助，都在股份形式上得到确认。现在不清楚最初索尼公司的股权结构，但是，久作工门最多也只占到17%，可见索尼公司起步时期，就已经为管理团队的知识产权留下了足够的回旋余地。
正是这样明确的界定，稳固了公司的结构。
而联想的创业元老们，被饱满的创业激情冲昏了头脑，被君子不齿于言利的义气挡住了视线，创业初期的模糊界限给各种各样的解释留下了空间。有时，他们被誉为家族公司的范例;有时，他们又成了国有企业的典范。究竟是什么，关键看需要。于是，微软的保罗·艾伦虽然离开微软，但这位创业者一直拥有微软相当多的股份，仅次于比尔-盖茨。而中国的院士倪光南，敢于在权势人物面前表现出独立的人格，就只能沦落为被扒光了衣服驱逐出门的境遇。
人的劣根性在于，对自己的不如意能放大10倍，对他人的不如意却能自动缩小10倍;对自己的作用能放大10倍，对他人的作用可以缩小10倍。这样双向的放大，自然很容易冲垮没有严格规范的君子协议。如果金钱与权势再在其中发挥作用，我们看到在时令的飘摇中变换模样的联想，也就不足为奇了。
互补性是商业结盟的精髓。
共同的理想和追求，是井深大与盛田昭夫在战后日本一片萧条是走到一起的首要因素。单纯这一点还不够。
每个人都有盲点。如果一个人的盲点，能够寻找到一个守护神，完全交托于他，而且他还能帮你把盲点变成强点，那么这个人简直就是你的另一半。井深与盛田的关系就是这样。两个人在兴奋点、思维、性格、志趣、视野上的众多差异，强大的互补性既是他们想象力和创造力不竭的源泉，也是他们感受欢愉的触角。
而联想的创业元老们，走到一起究竟是为什么让人产生了怀疑。当机会主义一次次的在联想取得胜利之后，我们不得不承认现实利益的份量。
没有共同创造中国高科技伟大公司的共同理想，当现实可以有更轻松的方式赚到钱时，机会主义就会乘虚而入。中国人还有一个特点，常常自觉与不自觉地掩盖自己的盲点，在结盟初期就固执地寻找气味完全相同的人，以期获得心照不宣的效果。后来却因没有差异，没有相互激励的地方而不能使联盟生动起来。殊不知，真正使结盟强大起来的路径是盟友很强的互补性，彼此之间都极大地需要着，因此也就依赖着。彼此一旦没有了需要，结盟也就毁灭。柳传志与倪光南本来有一点互补性，一个偏重于技术，一个偏重于市场。可是，偏重市场的偏偏也是出身技术，这就对技术的斤两有个自以为是的把握。一个严重的依赖于另一个，而另一个则在对方依赖的过程中已经积蓄了足够独立的力量。同性相斥。
人性的爱使结盟常青。
一种超越利益的价值追求和深沉的爱，使井深与盛田的结盟超越了时空。盛田有着极其强烈的追求个人成功和被承认的欲望，但在他与井深的关系中，显然他达到了无我的境地。盛田是一个旧式大家庭长子，被尊为王子。从孩提时起，他的一举一动就得像个家长，似乎他能应对一切，当然他并不能。他的人生充满矛盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄长。井深是一个伟大的、具有直觉的梦想家，盛田因此而热爱他，爱他梦想的方式。他们两个有着全然不同的性格、志趣和视野，而彼此之间却很强烈的需要着、依赖者、互补着。一种真正的爱，把两个男人连接到了一起。
在商业关系中，中国人忌谈爱。真诚合作关系的维系，不能不上升到友谊，不能没有爱。友谊是彼此之满足需要而不是填满空虚，是彼此的饮食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能寻找到清明的精神和无尽的想象力。爱没有别的愿望，只要成全自己，成全对方。可是当倪光南醉心于科技项目春节都不能回家时，一种官场惯用的捧杀阵却已经悄然到位。他们没有爱。而纯粹的利益关系，注定随着利益焦点的转移而使结盟发生质变。
领袖的理想与视野决定了一个公司的发展道路联想柳倪纷争，最清楚的显示了中国一大批商业领袖的理想与视野。没有一种内在的使命感，没有对崇高刻骨铭心的追求，没有看断未来世界竞争格局的变化，就不可能有伟大的公司出现。美国的通用汽车、沃尔玛、微软、戴尔、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列伟大公司的诞生，与他们创始人的追求是分不开的。这些创始人都坚定地选择了向性价比进军这条荆棘丛生的道路，杜绝一切机会主义的侥幸心理，一步一个脚印的坚定向前。
索尼义无反顾走上了品牌立国之路战后盛田昭夫考察了美国和欧洲。荷兰小镇上飞利浦公司的卓而不群，给他留下了深刻的印象：树立全球性品牌时索尼走出美国阴影的唯一道路。
树立品牌是要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益与长远的目标较量，往往处于有利地位。完全归因于盛田的意志，索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。
1955索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。
盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。
多岛气疯了，要跟盛田没完。因为鲜明的立场，这位元老于1959年出任索尼公司董事长。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。盛田的野心由此可见。他能把近在咫尺的利益看淡，而执着于树立响当当的国际品牌。市场开拓没有着落，国内董事会又是异口同声，身在国外又不能与井深大建立默契，却敢于承担行使总裁否决权的责任。这是何等的勇敢!
为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造是些便宜货小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。
盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。
沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。最后，迫于形势不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化;过程中，他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部;而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。
当然，盛田更明白，树立品牌不仅需要坚韧不拔的意志，还要有容忍克制的胸怀。要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。在盛田长期主宰索尼的过程中，他一点没有让私欲膨胀到颠覆索尼公司精神的地步。他知道，能够在国际市场上立得住脚的，只有自主知识产权，这是索尼公司的核心竞争力。
本末倒置使联想付出了昂贵的代价：未来作为中国高科技公司的代表，抛弃自主知识产权的研究和开发，堂而皇之地挂起了“贸工技”的旗帜，令中国人蒙羞。可惜当年倪光南打开沉默撰文呼吁核心技术的壮举，被商业浮躁的声浪盖过。至今，从字里行间可以品味出院士的拳拳爱国之情和真知灼见：
“近年来，在整个IT产业中，核心技术已经愈来愈集中在集成电路芯片(IC)和软件这两项之中，而在IC技术中，CP U(有时称作MPU)又是最核心的，在软件技术中，OS又是最核心的，所以CPU和OS也是整个IT产业中最核心的两项技术。在世纪之交，我们应努力掌握CPU和OS这两项IT产业中最核心的技术，为下一世纪我国IT产业的健康发展铺平道路”。倪院士提到的芯片研究计划，无疑是极富前詹性的。
10月份中芯公司刚刚在上海成功私募58亿元风险投资。可是，如果十年前联想就能在倪院士的带领下开始着手研制中国芯片，芯片业的版图可能是另外的样子。在上个世纪90年代后期，美国的商业模式有了极大的创新，风险投资蓬勃兴起，科研攻关人物和职业经理人，是风险投资追捧的对象。如果当时联想捷足先登，必会有超常的回报。芯片有着广博的市场。联想的电脑不可能走向国际化，但是芯片可以，因为中低端的需求特别巨大，联想很容易在亚洲获得地缘市场。可以说，十年前柳倪之争中柳传志的胜出，使联想损失了一个积累200-300亿元芯片业资产的机遇，直接使中国IT业的发展延缓了十年!多么可贵的十年!
十年前倪光南还以科学家的敏锐，洞灼了程控交换机的前景。大唐、中兴、华为等公司，也是在1990年代中期以后才开始冒出来的，如果在1990年代初开始把精力放在程控交换机的研制上，那么联想无疑将为中国通讯的发展制定标准，很有可能成为手机生产的大鳄。现在将是一个拥有自主知识产权的中国通讯制造旗舰，将成为手机市场的执牛耳者。柳传志为眼前利益所动，为了一己无上的权力，把中国一流科学家驱逐出门，代价是昂贵的。最起码又是一个200-300亿元通讯制造业资产的公司。
如果像索尼一样由井深界定方向，以倪光南的科学家的敏锐和前瞻性，他一定能在1990年代后期抓住发展电子网络和游戏的契机，联想建立一个与新浪、搜虎、网易抗衡甚至压倒优势上百亿元的全国性电子网络公司，也是很有可能的。说不准还能成为中国电子游戏产业的霸主。
错失芯片业、程控交换机与电子网络发展的先机，联想为柳传志的胜利付出的代价是联想的未来，而中国人为此付出的代价却是国家竞争力的缺失。柳倪之争的要害不是权力之争，也不是企业家与科学家之争，而是一场战略家与既得利益者的战争。战略家虽然目通万里、思接千代，却忽视了身边一系列物化因素的作用，在食利者环伺的景况中，没有比悲壮地倒下更现成的了。假设倪光南碰到盛田昭夫，盛田会调动一切关系为他创造一个关注焦点问题的空间;倪光南现实中碰到的只是柳传志，所以遭遇的只能是被迫出局。从这样的视角来看柳倪之争的胜与负，会得出完全不同的认识。可以说，没有倪光南的联想，就是今天没有“中国芯”的联想，也就是眼下这个尽力避税的可怜初级组装商和销售代理商;没有柳传志的联想，却能给人一个充分的想象空间，联想或可能成为统领中国芯片业、通讯制造业与电子网络业的中国高科技公司的旗帜。
当我们站在历史的角度远观遐视，把索尼与联想放在一起考量，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道;人们所推崇的风流人物柳传志，更不是一个富有远见卓识和宽广胸怀的商业领袖。与柳传志同时代的商业领袖张瑞敏、任正非、李东生、倪润峰等，都在各自的行业上，抓住了自主知识产权和性价比这个牛鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。联想公司则只能是国内轰轰烈烈，国际上鲜有其名。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。中国一大批新商业领袖的崛起，必将会带动向着性价比的伟大进军!
成功企业案例分析篇3
究竟是什么原因，让华为27年成长为世界电讯行业的巨无霸?
，华为主营业务收入达到2890亿元人民币，同比增长20%;主营业务利润达到340亿元人民币，利润率12%，经营性现金流和资产负债率均持续稳健。究竟是什么原因，让华为27年成长为世界电讯行业的巨无霸?分析其原因，有很多很多，根本的原因，是华为的利益均沾原则。
《华为基本法》明确指出：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。任正非在就讲过：回顾这些年来走过的道路，我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越来越多，我们的销售额也越来越大。
华为的利益均沾原则体现在哪些方面呢?
在公司内部，华为与员工之间建立起了“利益均沾”的分配机制。作为华为这样的一个高科技企业，必然使用的都是高学历的员工，并且都是名牌大学的一流人才。任正非讲“高工资是第一推动力”，公司给予的薪资待遇是国内最高的。
还不仅仅如此，更为主要的，是华为给予员工的内部股份，将企业的整体利益与员工的自身利益紧密结合起来，使员工的利益与公司的利益紧紧捆绑在了一起。尽管华为是任正非创办的企业，但任正非仅仅持有1.4%的股份，其他的98.6%被员工所持有。从这个意义上来讲，华为已经不是任正非自己的了，已经名副其实成为“华为人”的华为了。
在公司外部，华为与客户之间的合作，更加体现了“利益均沾”的经营指导思想。《华为基本法》讲：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
这一原则体现在了华为与客户的合作上。，出于开拓市场的需要，华为与全国各地邮电部门进行密切合作，成立了一大批合资公司，吸纳邮电系统职工入股，并给予每年高达70%的分红。而这些合资公司的主要任务，就是销售华为公司的产品。
任正非说：通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。
我们毫不怀疑，这样的方式在当时的社会环境和市场条件下，对促进华为产品销售所发挥的巨大作用。这么多年来，不单纯追求利益最大化，而考虑的是把市场做大，让合作方得到合理的回报，以利益共同体来促进命运共同体的形成，从而实现事业上的结盟，是华为成功的秘诀。
在社会方面，华为在长江遭遇百年一遇洪水的抗洪救灾中一次捐款数千万，华为在多所大学设立了“寒门学子奖学金”，华为员工缴纳的个人所得税在电子行业总是位居第一，华为上缴国家的税金每年都是几十个亿……，所有这一些，我们是不是可以理解为华为“利益均沾”在对社会回报方面的表现?如同《华为基本法》中所描述的华为“社会责任”那样：华为以产业报国和科技兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
这就是华为的“利益均沾”，利益均沾成就了华为伟业，成就了中国屈指可数的一家高科技公司。相比华为，我们更多的民营企业，又应该怎么做呢?又是怎么处理企业、员工、客户三者之间的利益关系的?
当员工利益不能与企业利益相匹配的时候，当客户利益不能得到合理保证的时候，当合作伙伴利益失去公平的时候，那么，作为民营企业的老板就要想一想，你的企业可能已经面临灾难的降临!
合作是暂时的，利益是长久的。没有长久的利益平衡，也就不可能有长久合作的可能。企业与员工是这样，企业与客户是这样，民族争端是这样，国家外交也是这样。要想实现企业的快速发展，“利益均沾”是必须坚持的重要原则。
篇5：企业案例分析报告
一 案例综述
宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品(如化学品)。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
二 问题分析
(1)分销渠道的改革
在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划(CRP)来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。
CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来
说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于投入太大不会看见很大的收益，但是从长远来看，CRP 实施不但降低了宝洁的制造成本，同时也消除了信息放大作用而导致的大的库存成本，同时还可以扩大宝洁产品的市场份额。总之，CRP的实施达到了双赢的局面。宝洁还参与了杂货业渠道的改革，开发有效消费者反应(ECR)方法。
订货，发货和帐单系统(OSB)是宝洁分销渠道改革的另一项目。原有的系统是宝洁在20世纪60年代期间开发的，虽然经过了多次的升级，但是仍然缺乏效率，也没有什么效果。OSB系统支持宝洁公司在为渠道成员提供服务方面的所有活动，包括定价，订货，发货，开票以及单独的信用系统。OSB项目还集成了许多原先不能在职能部门和产品部门之间一起运行的相互分离的系统，使宝洁公司能够提高协调性和总体的服务水平。OSB的目的在于理解业务是如何运作的，然后将现有的流程自动化，使其具有足够的灵活性来满足不同部门和职能的各种不同的需要。系统消减了现有流程的大量的复杂性问题，消除手工处理的步骤，但不是对现有的流程进行重新设计。新的系统在解决了客户的发票扣除额大的问题，也改善了订单发货的质量，但是现行的定价和促销策略和过程问题人造成了扣除额。要彻底的改进定价和促销的问题，就必须修改OSB的前端。
在新的订货流程中，宝洁将产品定价和产品规格整合在同一个数据库中。用于简化定价的数据库被设计成可以直接通过电子化的方式将数据提供到客户自己的系统中，这种做法导致了发票扣减的大大减少。这种新的订货流程使订货质量有了显著的提高。从1992到1994年，发票出错的概率降低了50% 多，同期，有利于宝洁的发票的争议问题增加了300%多。
在新的订货流程中，宝洁还采用了价值定价的策略。所谓理解价值定价法，就是根据消费者理解的商品价值，即根据买主的价值观念来定价。这种定价要求企业在有利润可赚的同时适当减价，以及找到维持甚至改善质量的方法。价值定价立足于消费者，它不仅消除了零售商提前购买的动机，从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金，还培养了消费者的品牌忠诚。
一个中型的企业不可能实施如此做法。原因可以有以下几个方面：
1. 宝洁在渠道改革投入了大量的资金用来做引进先进的管理思想和信息技术。这种巨大的投入不是一个中型企业可以承受的。
2. 宝洁是一个有着很强管理体系的大企业，它对整个渠道有很强的控制力，在这种控制力的约束下来对分销渠道进行改革，当然会达到理想的效果。但是一个中型的企业没有这么强的控制力，它的重点在自己的核心竞争力上而不是对渠道的监控和改革，一旦失去这种强有力的约束，就会对双方造成极大的伤害。
对于零售商来说，特别是杂货零售商，他们的利润时很低的。商品的单位价格低，而销售数量很大。商店的运营利润也就很大一定程度上是依赖于有效率的运作。从案例中我们可以看出，零售商的一个很大的制约因素是有限的仓库容量，他们的订单大多是小批量的，采用成本很高的零担运输，尽管这样，他们也还是会时常出现缺货问题。并且，零售商为了进一步提高利润，他与制造商之间的价格之争也是不可避免的。就如同文章中所指出的，零售商们把采购的价格作为利润的一个重要的来源，这也就是为什么会在80年代出现为促销而出现的大批量的提前突订货的现象。总的来看，宝洁的这种做法会给零售商带来一些好处，但是要很好的实施这种做法也不是平坦顺利的。在实施上零售商可能会面临一些问题。
1. 建立信息交互平台用于与宝洁之间信息的传递和共享。VMI的库存管理方式使零售商节约了库存的成本。但是VMI是建立在有效的EDI基础之上的，这就要求零售商同样也应该拥有也宝洁信息系统匹配的数据交换系统。在这个系统的开发同样也需要有大量资金的支持。
2. 与宝洁之间建立相互信任的合作伙伴关系。零售商和宝洁的这种合作要求零售商能够对宝洁信息透明，同时宝洁也要保证能给零售商及时，充足的供货。要达到双赢的目的，二者必须要有高度的信任作基础。
(2)信息技术的运用
在1985年，宝洁公司与一个中等规模的零售连锁企业进行了补货的渠道的新方法实验。这一试验设计到采用电子数据交换每天将仓库想每个商店的产品发货数据从里零售商发给宝洁公司。然后宝洁公司利用发货信息而不是根据零售商产生的订单来确定向零售商的仓库发运的产品的数量。产品订货由宝洁公司计算，目前在于提供充足的安全库存，同时将物流总成本最小化，并消除零售商仓库中多余的库存。
这一初始实验的结果在降低库存和提高服务水平以及为零售商节约劳动力等方面，给人留下了深刻的印象。
新的订货流程的第二次试验是在一个超级市场进行的，在这个阶段，宝洁公司建议零售商将尿布产品储存在连锁超市的配送仓库，零售商向宝洁公司提供有关仓库从各个商店每天所接到的订单数据，并允许宝洁公司根据仓库每天的发货数据来确定仓库所需要的补货数量。通过这样的操作，消除了昂贵的零担运输，并减少零售商店的缺货。公司和零售商通过降低成本和增加销售都会获得收益。总的来说，较低的成本促使较低的价格，通过更高产品可获得性提供更好的服务，将导致销售额的增加。
第二次试验证实了，通过减少渠道成本和增加销售量，物流创新在为零售商和制造商提供共同收益方面存在潜力。
与主要超级市场之间的CRP的成功实施使其他零售商对这一新的流程产生了兴趣。到1990年，大多数超级市场已经全面实施了CRP。这些较早采用CRP的杂货零售商，在降低库存和缺货水平方面都取得了高度成功。
CRP的成功不能离开EDI 。EDI体现了宝洁公司提高订货过程战略的一个重要的组成部分，并且对于CRP的实施是不可缺少的，但是EDI本身不能被认为在提高效率和订货质量方面的工作重视特别重要的，就其本身而言，EDIs并不是一个解决方案，然而，当流程和系统重组平行实施时，EDI能够成为一个强力的工具。
在宝洁公司，EDI的一个重要作用在于为CRP的运行提供一个基本的平台。CRP曾被表述为双向的EDI，于双方公司的系统有着紧密的联系。当然，CRP不仅需要系统变革，而且在CRP中，每个组织的系统之间的相互连接程度，要比在没有CRP客户的EDI中要紧密得多。两个公司的系统之间由EDI促使的连接，导致了公司之间的大量数据的无误差的自动交换。CRP大大增加了渠道公司共享的数据量，这使得EDI成为有效运行不可或缺的技术。尽管早期的第CRP试验是用传真和电话来发送数据，但是宝洁公司的几位经理表示，没有EDI的CRP是不可行的。
EDI通过降低交易成文为公司提供经济效益，即使在没有投入CRP的情况下，这也促使了EDI的采用。
在上述的应用当，生产家庭用品的宝洁(P&G)开始将信息系统作上、下游整合，希望通过正确和快速的信息传递、分析和整合，达到对市场的需求作快速反映并降低库存等目的。同时，这种企业间的信息共享系统可以给企业带来如下好处：
1、缩短需求响应时间;
2、减少需求预测偏差;
3、提高送货准确性和改善客户服务;
4、降低存货水平，缩短定货提前期;
5、节约交易成本; 6、降低采购成本，促进供应商管理; 7、减少生产周期; 8、增强企业竞争优势，提高顾客的满意度。
1987年，宝洁公司通过了改写整个订货、发货和账单系统的决议。它支持宝洁公司为渠道成员提供服务方面的所有活动，包括定价、订货、开票和单独的信用系统。OSB项目集成了许多原先不能在职能部门和产品之间一起运行的相互分离的系统，使宝洁公司能够提高协调性和总体服务水平。
通过对总订货流程的重新设计，宝洁公司在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益。除了减少发票扣除额以外，重新设计过的业务流程使宝洁公司能够降低整个订货流程中的成本。其尿布产品经理认为：随着宝洁公司协力合作，更好地利用从CRP订货数据中获得的有关需求的改善信息，宝洁公司将实现进一步的成本节约。通过与供应商之间的更加有效的谈判，以及更好地利用实际需求数据进行计划和安排，在生产中还可以实现额外的成本节约。
从上面的分析中我们可以看到，在新的业务流程中，新的信息技术影响了各个环节，发挥了巨大的作用。最重要的，新的信息技术支撑着整个环节的运转。
宝洁是处于渠道核心环节的企业，它要将与自己业务有关(直接和间接)的上下游企业纳入一条环环相扣的渠道中，使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作，把这些企业的分散计划纳入整个渠道的计划中，实现资源和信息共享，增强了整个渠道在市场中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。
我们从渠道管理涉及的主要领域来谈信息技术在其中的作用。
渠道管理涉及的主要领域有：产品(服务)设计、生产、市场营销(销售)、客户服务、物流供应等。它是以同步化、集成化生产计划为指导，通过采用各种不同信息技术来提高这些领域的运作绩效。而信息系统的建立是需要大量信息技术来支撑的，在宝洁的整个运作流程中，新的信息技术的支撑作用是有目共睹的。它对渠道的支撑可分为两个层面。
第一个层面是由标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等基础信息技术构成。当中要特别提到电子数据交换(EDI)。EDI技术是指不同的企业之间为了提高经营活动的效率在标准化的基础上通过计算机网络进行数据传输和交换的方法。EDI是实施快速响应(QR)、高效消费者响应(ECR)、高效补货等方法必不可少的技术。目前，几乎所有的渠道管理的运作方法都离不开EDI技术的支持。EDI的主要功能表现在电子数据传输和交换、传输数据的存证、文书数据标准格式的转换、安全保密、提供信息查询、提供技术咨询服务、提供信息增殖服务等。
第二层面是基于信息技术而开发的支持企业生产。
在具体集成和应用这些系统时，不应仅仅将它们视为是一种技术解决方案，而应深刻理解它们所折射的管理思想。宝洁深刻把握了这一点，更通过和IBM的合作，在更广泛的范围推广了它的应用。
就在宝洁加快发展的脚步时，它依然没有忘了向信息系统提出更高的要求。宝洁希望完全根据实际销售结果发货，而不是基于预测。为了更接近这种实时要求，宝洁一直在努力。也取得了一定的成效。这些具体成效包括：成本大大降低了;流程的改善带来了更优服务、更高效率和更低零售商成本……
(3) ECR的利用
高效率的消费者反应(ECR)，内容是“生产者、批发商、零售商通力合作，及时对消费信息作出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。”核心内容有五个原则：
原则1：向消费者提供高价值的商品或服务。
原则2：确立商品供给链内部的合作关系
原则3：建立高效率的物流。
原则4：建立正确、及时的信息流。
原则5：建立共同的费用评价方法
在这些原则下，ECR提出要在如下四个方面实行变革：
1.高效率的商品归类。采取最新的信息技术(如条形码技术等)，对消费者所购买的物品进行合理分类，统计分析各类商品畅销或滞销的原因。由于采用了电脑技术，这种分类变
得非常容易，成本也很低。
2.高效率的库存管理。通过对商品进行合理归类、统计等，利用有关的数据建立各类商品销量变动模型，并据此预测商品的销量，这样就能有效地控制商品库存量，既能减少了库存量，降低成本，又不至于脱销。
3.高效率的促销活动。对于促销活动，ECR一改过去应用广告“狂轰滥炸”的形式，而是设身处地为消费者着想，从消费者的立场出发，积极向消费者介绍商品的性能、优点和适用范围等引导消费者的消费行为。
4.高效率地推出新产品。ECR对消费者的偏好反应迅速， 并在收集消费者偏好信息的基础上，快速进行新产品的开发，及时把消费者真正需要的产品投放市场。
与零售商、批发商和其他制造商、行业贸易协会和咨询公司合作，宝洁公司参与了渠道创新中的有效者反应(ECR)方法的开发，这一方法将使杂货零售连锁企业能够有效地与其他低成本的零售形式展开竞争。
CRP是ECR的一个重要组成要素。到1994年平均增长率月为止，总共有家渠道客户采用了与宝洁公司之音的CRP，宝洁公司超出26%的销售量是通过CRP来进行订货的。随着这些客户将CRP的使用扩展到新的产品系列和多个配送中心，预计到1995年年底，这些客户的总CRP需求将增加到宝洁销售额的35%。CRP能够为客户提供一个在为零售商降低库存水平和缺货的同时，管理增加了的库存存储单元的解决方案。CRP计划对宝洁及其分销商的另一个重要的收益是增加了销售额。
整个订货流程的重新设计根植于“简化，标准化然后机械化”的哲理，减少大量人工操作。对于那些利用新的定价数据库来核实或确认采购床单信息的零售商来说，这导致发票扣减的大大减少，大大的提高了宝洁公司的总订单质量。从92到94年发标出错的概率降低了50%多，同一时期内，以有利于宝洁公司的方式解决的发票争议问题的比例增加了300%多。订货流程的重新设计在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益。
定价方法的根本性调整改变了以前由于价格不稳定所带来的信息放大作用，消除了零售商提前购买的动机，从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金。不采用这种定价结构，想要提高渠道的物流效率几乎是不会有什么收益的，CRP的实施也是不可能的。价值定价法的实话使宝洁公司的价格变动次数从1992年的每天55次减少到1994年初的每天少于1次。新的定价方法虽然在销售额要低一些，但利润要强一些，而且将公司更好的地定位在：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
CRP、OSB和价值定向法的共同实施实现了有效率的库存补充，使整条链上的信息流及时、准确、无纸化，并能产生与消费相匹配的平滑、连续的产品流。并使以前盲目的促销更趋于理性，有效。
从品牌管理到类别管理的变革。在20世纪80年代后期，宝洁公司的管理层开始实话类别管理。类别管理方法为宝洁公司产品线的重构提供了更多的灵活性，在以前的结构下，品牌的重新构造或者合并是很难实现的。品牌经理仍然负责广告和有限的促销活动，但是类别经理制定总体的定价和产品政策，使宝洁公司能够消除较弱的品牌，还能够避免在同一渠道中的相似品牌之音，为争夺广告和分销资源而导致的冲突。向类别管理的转变，是公司将运营和产品线简化和标准化的努力相一致的，既可以清洁卫生许多不必要的库存存储单元也可以增加新的库存存储单元。库存存储单元的重新构建为消费都提供了更多的符合他们需要的产品选择，而能够更好的实现ECR。
行业联合ECR方案另外一个重要方面是零售高从购买者向类别管理者的转变。类别管理是指零售商与供应商共同协作，将品类作为战略管理单元，以消费者价值为中心，提高共同投资效益的管理过程。品类管理的关键 零售商与供应商共享零售管理信息，分析研究影响品类业绩的因素，协调双方之资源，共同提高品类的销售及利润。品类管理是ECR(高效消费者回应)的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。向类别管理的转变，对于零售高和宝洁公司都有好处。类别管理者的工作更好地定位在，掌握产品中的每一种产品产生的真实成本和利润。此外，类别管理者能够意识到由宝洁公司定价政策和物流计划的简体带来的储存和搬运成本的节约。宝洁在这一方面还没有完全实施。
(4)下一步战略
宝洁应当更专注核心业务，宝洁将CRP出售给IBM公司的资公司——集成系统解决公司，一方面是可以使零售商以同样的形式与供应商相互合作，增加了制造商采用CRP的可能性，在行业中创造了一种强大的标准化动力，另一方面，将合适的工作交给擅长的人，可以使整个CRP服务在运行和维护上更专业化，更具效率，更具有说服力，在这个方面IBM无疑在信息系统方面堪称行业翘楚，由IBM运营的CRP对更广泛的使用群体而言，其可靠性是不言而喻的。这样的举动，将导致整个行业的进步和生产运营成本的大大降低，而且，系统的安全性、稳定性也有了稳步的提高，为这个流程的高速运转提供了可靠的保障。因而宝洁也能将集中其主要的精力用于品牌的发展和服务的提高，增强其核心竞争力。
另外，完善ECR战略。ECR战略通过有效率的库存分类、库存补充、促销和产品引进，能够实现销售空间和库存的最优化、订货流程中时间与成本的最优化、促销的总系统效率的最大化、新产品开发效率的最大化。在供应商、分销商、零售商店、消费者之间传递及时、准确、无纸化的信息流，达到与消费者匹配的平滑、连续的产品流。使渠道中的所有成员的成本下降，都能够受益。
彻底实施行业联合的类别管理。向类别管理的转变所带来的潜在利润的提高能够很容易地超过CRP的成本节约。向类别管理的转变，对零售商和宝洁公司都有好处。类别管理者的工作更好地定位在，掌握产品类别中的每一种产品产生的真实成本和利润。宝洁公司的客户服务小组与类别管理者能够利用可靠的经济分析，证实他们管理的品牌应该被分配更多的货架空间或种类，因为宝洁公司品牌的每单位货架空加的零售利润比该类别中大多数其他产品要高。此外，类别管理者能够意识到由宝洁公司定价政策和物流计划的简化所带来的储存和搬运成本的节约。但这一过程序要执行总裁强烈的要求以及变革的命令。
不断创新销售渠道。必要的话可以越过中间商，直接面对零售商和顾客。和长期合作的零售商建立稳定的战略合作伙伴关系，从供应链的角度，采用更新的供货和库存管理，使整个供应链上的库存降到最低和信息扭曲最小。
加强产品的开发和质量管理，拓展产品的系列和种类，根据顾客的个性需求就，生产真正为顾客提供有价值的品牌产品，培养消费者的忠诚度。保持产品的销售是由消费者的需求拉动的，而不是通过渠道推动的这一形势，使宝洁在供应链上处于优势。
随着信息技术的快速发展，宝洁也应该努力采用一些新技术。例如条形码技术。优秀的技术也靠人来实行，所以人才的培养也是应该注意的。
三 结论与总结
通过宝洁的案例分析，我们注意到企业在经营过程中应该注意的一些问题，和宝洁给我们的一些启示和经验。
在21世纪的今天，企业间的竞争不仅仅局限于企业之间，已经升级为供应链与供应链之间的竞争，因此企业在经营过程中不仅要以自己的利益最大化为原则，也要兼顾供应链上的利润，使所有成员都能够盈利。在70年代，促销活动带来的一系列的信息扭曲、库存不断增加，供应链效率低下。宝洁充分认识到问题的原因，并进行大胆的改革，与渠道中的合作伙伴互惠互利，用合作代替谈判，从而有效率的满足了消费者的需要。
不断的创新也是宝洁成功的关键，几十年来，宝洁一直是一种品牌管理制度，并且被认为是品牌管理的优秀楷模企业。然而在80年代后期， 宝洁公司的管理层在其品牌管理结构方面进行了一次提高协调和效率的巨大变革。即从品牌管理到类别管理。
宝洁之所以能够发起这场渠道改革，不可不提的是消费者对其产品的强有力的需求和忠诚。使其在渠道中处于优势地位。宝洁定位于为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造企业的未来。而宝洁也确实通过实行根据价值定价建立起品牌顾客忠诚度。
多品牌战略的经营策略也是我们值得学习的重要方面。宝洁公司的产品的种类很多，涉及保健、美容、食品、饮料、肥皂和纸类等，每种产品都有几个大的品牌多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化的营销密切配合多品牌战略。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
宝洁成功的经验很值得我们学习，但也不能照搬经验，宝洁的财力雄厚非一般企业能比。而且行业之间也有很大的差异，经营战略自然有一些不同。但宝洁的这种不断改革、创新的精神还是值得我们的企业学习的。
★影响企业推进ISO14000的原因分析(以皮革化工行业为例)
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