下面是小编给各位读者分享的人力资本最大风险是领导力，欢迎大家分享。
篇1：人力资本最大风险是领导力
传统风险管理关注财务风险，而忽略人力资本风险，其实，纵观企业成败，人力资本风险比比皆是，最大的风险则在于领导力。
领导力风险，随领导岗位的级别、所负责业务的大小而增长。领导力对业绩的作用，体现在两个方面：第一，领导人的决策质量；第二，领导人对所辖团队工作能力和工作动力的影响。
国际著名领导力机构盖洛普，每年都在世界范围内做同样的领导力效果调查（就是好评如潮的Q12）。研究发现：大约只有25%~30%的员工全身心地为企业效力（engaged）。换言之，大部分员工在三心二意地工作着。如果一个组织的领导人领导力很弱，100%的员工不敬业，也是完全可能的。
笔者目睹了一家企业在某地的分公司的现状：由于分公司总经理是一个不允许下属有独立思考的暴君，导致该分公司几乎所有员工都在另谋他就。业绩 “飞流直下三千尺”。从财务的角度来看，在这位领导人的领导下，该分公司每个月支付大笔的员工薪酬和福利，而员工并没有在为组织出力。目睹类似案例的人，如果还认为领导力是虚的，那真是顽固不化了。
公司并购，失败者十有六七，这还是保守估计。笔者读到一个数据，说国内企业并购失败率90%.公司并购失败的原因很多，其中一个重要原因，是并购的双方，特别是主导并购的一方的领导力是否足够强大，以至于能够整合不同的文化和业务模式，解决预先计划解决的问题，以及解决始料未及的问题。而领导力这一决定并购成败的重要风险，一直被忽视。在Due diligence过程中，审计的内容大都不包括领导力，
联想当初收购IBM个人电脑业务的最大风险就在这里。
CEO岗位的人员更替，是另一个领导力风险领域。即使是明智的CEO，也难免在选择接班人上栽跟头。联想的柳传志在杨元庆和郭为之间，选择了杨元庆，几年后，人们开始评论：如果这是一个正确的选择，他老人家就没有必要重新回来做董事长。杰克。韦尔奇在三个候选人（詹姆斯。麦克纳尼、罗伯特。纳尔代利、杰弗里。伊梅尔特）中间，选择了杰弗里。伊梅尔特。很快，股价下跌，人们开始评论：杰克选择的，也许不是一个最好的接班人。而杰克选择杰弗里的一个重要原因，是杰弗里最年轻。杰克希望他的接班人能够像他自己一样，在GE连续做CEO.而其他两个候选人的年龄显然不可能满足这一条。而因为年龄偏大而没有被杰克选中的詹姆斯。麦克纳尼，则成为波音公司的CEO，几年之内取得了骄人业绩。
不难理解，为什么企业寻找一个高管，往往愿意付出高管年薪三分之一的猎头费用，年薪五分之一的测评费用，平均每年年薪十分之一的领导力发展费用。企业这样做，就是为了管理领导力风险。如果说一般岗位用错人，其直接代价是这个岗位年薪的5倍，那么，领导岗位用错人，其直接代价是这个岗位年薪的5 倍，再加上这个岗位所负责的业务收入的至少2倍。
管理领导力风险，常常由猎头和测评者担任。猎头能够从领导者的资历角度控制领导力风险，测评者则是从品德和能力角度控制领导力风险。猎头会包装他们选出的候选人，而测评者则负责帮助公司打开包装验货。
某跨国化工企业E集团的经理人招聘和选拔流程从雇用优秀的猎头公司开始，猎头公司获取的候选人具有令人瞩目的职业经历和辉煌的业绩记录，但是，这只是风险管理的第一步，这一步只解决资历问题。E公司把重点候选人送去测评，这一步解决的是品德和能力的问题。
篇2：IBM全球人力资本调查：领导力危机迫近企业增长战略面临风险
11月10日21世纪经济报道
“对于那些力求在全球整合经济中发展并保持竞争力的企业而言，关键在于预测并确定其未来发展所需的技能，并以经济高效的方式培养大量具备这类技能的人才，”
――IBM人力资源部高级副总裁Randy MacDonald
根据对40多个国家的400多位人力资源主管进行的调查访问，IBM近期发布了《全球人力资本调研报告》。报告历时半年多的时间，与大量的顾问和高层的企业主管进行交流，最终得到了非常重要的发现。
培养高适应性的人才队伍
只有14%的企业认为他们的人才队伍具备适应市场变化的能力。全球竞争，人员的全球化流动等外部压力，以及企业自身的内部压力迫使每个企业都需要有更强的前瞻性和适应性。
调查显示要培养一个高适应性的人才队伍，企业必须要把三件事情做好。第一，要真正能够预测其未来的技能需求。这就需要建立一个正式的流程；第二，要有能力在企业内部有效发现并找到专业人士。但是对一些大型企业，超过万人甚至是几十万人的企业这是一件非常不容易的事。所以需要有一个比较完善的技能管理系统去支撑企业管理层去发现和找到这个。第三，企业需要培养协作的文化与环境，将因组织界限、时间及文化而分割开的员工和小组联系到一起。
储备未来领导人才
调查发现，大多数的公司都会认为领导力的缺乏实际上是现在员工特性改变，包括企业的高速发展，尤其是在一些新兴的经济体高速发展中不可回避的一个问题。如中国，蕴藏着大量机会的同时面临着人才奇缺的危机。而75%的公司尤其是制造业、工业企业、高科技、电子等行业认为他们在发展未来领导者的时候感到很困难。而且在亚太地区这个挑战尤其明显。
IBM全球企业咨询服务部人力资本管理全球领导人Tim Ringo表示：“在当前的业务环境中，全球的企业都需要有未来领导人才的储备，他们能够兑现当前的承诺、推动人才团队和企业业务转型，并能为未来发展奠定基础。高效的领导者不仅能在混乱的商业环境中对员工个人发展做出指导，而且能创造一种吸引和留住高绩效员工的氛围，而这类人才将来会在未来日益稀缺。”
有效的人才战略
在全球化经济的潮流影响下，企业间人才的争夺战也趋向全球化。参与此次调查的企业中，47%的企业表示过去两年中员工流动率增加，而只有16%的表示该比率在减少，
但调查同时发现，与吸引新的人才相比，人力资源主管和业务部门经理们更重视培养现有员工的业务技能。许多人认为企业自身的声誉使他们可以吸引和留住需要的人才。而52%的受访者表示不能快速培养未来业务发展所需的技能是首要挑战，只有27%表示无法吸引合适的人才是问题所在。
一个很重要的启发在于，不论企业处在世界上哪个地理位置，哪个业务领域，其在所属行业中的声誉与影响力、以及由于业务规模的发展所带来的机会是人才关心的根本问题。所以，吸引与留住人才的关键在于企业能否创造出合适的机会和舞台。
通过人才团队分析推动绩效
经过多年努力，人力资源部正在逐渐摆脱其传统意义上的事务处理角色比国内开始与业务部门形成一种战略性更强的关系。但令人遗憾的是，此次研究中只有 39%的公司坚持定期展开这些战略双向对话。这些战略对话中缺少深入分析，而这恰恰是培养洞察力和规划商业投资案例所需要的。
此次调查表明：缺乏系统集成、无法提取数据以及缺乏清晰定义的标准是问题所在。组织不仅发现很难将人力资本信息与销售、财务以及其他相关部门的数据联系起来，而往往无法在人力资源内部使用的应用程序之间共享信息。在没有整合信息的情况下，管理人员无法进行：选定后起之秀、根据贡献奖励绩效出众的员工和挽留需要的员工。
建立高适应性的人才团队
IBM认为，建立一支高适应性的人才团队需要的不仅仅是一系列人力资源计划。企业需要考虑多种因素，包括来自全球的领导数量、位置、可转换性和成熟度等，以便有效支持其发展计划，并通过多种灵活有效的方式培养未来的人才，制定有效的领导力培养计划，帮助发展必要的新型竞争力；提供“高级管理人员教育”课程的高校，同时混合型学习计划、可平衡分布式学习技术与面对面参与的方式，将在培养未来人才方面发挥日益重要的作用。这些解决方案似乎能够博采众长：既具有分布式培训的优势，例如简便地分发内容、跟踪结果和允许个人选择自己的学习时间，又可提供与专家会面、获得指导和将所学技能应用到工作环境的机会。
正如此次调查参与者所强调的一样，从行动中学习的计划、指导和岗位轮换都具有重要价值，可为员工提供新的体验，创造高效的网络，并传承关键的经验知识。
组织未来的成功始于高适应性的人才团队。建立这样一支人才团队的关键在于组织的领导力，而这都在人力资源部门的掌控之中。人力资源部门证明其战略价值并为组织绩效和发展出力的时刻已经到来。
篇3：最小的风险就是最大的成功
20世纪中期，一位二十多岁的匈牙利青年，为了生计只带了五美元到美国闯天下。但在二十多年后，他变成了千万富翁，成为当时美国创业者的神话。他就是在美国工艺品和玩具业传奇性人物罗·道密尔。
说起自己的创业经历，罗·道密尔自豪地说道：“我没有做过一笔赔钱的交易，也没有一次失败的经营，这就是我成功的秘诀。”
那么罗·道密尔成功的秘诀到底是什么呢?我们可以从罗·道密尔收购一家玩具厂的例子中发现罗·道密尔成功的秘诀。
在20世纪五十年代的时候，罗·道密尔刚到美国没有几年，手中的积蓄也不多，可是这时候一家濒临倒闭的玩具厂低价对外出售，罗·道密尔抓住这个机会买下了这家濒临倒闭的玩具厂。
好多人都不看好罗·道密尔这一行为，认为他是不自量力，可是罗·道密尔却不这样认为，他经过仔细研究后发现，这家玩具工厂失败的主要原因就是成本太高，而这成本高并不是制造玩具的成本高，而是工人的成本高。罗·道密尔经过研究后，做出了两项决定：凡是制作玩具所用的工具、材料，一定要放在顺手的地方，工作的时候一伸手就可以拿到，这样一来，操作机器的工人，就不必再为等材料、找工具耽误时间，无形中节省了许多时间。
这样下来，整个玩具厂的工作效率提高了许多，而罗·道密尔的另一个规定则是：在工作的时候，工人们不允许吸烟，但是每隔两个小时，准许工人们休息15分钟，而工人们对这一个规定也很欢迎。这个规定是罗·道密尔发现好多工人在工作的时候叼着烟，这样不但工作进度慢，而且好多工人借吸烟来偷懒，更麻烦的是好多带火星的烟灰掉在了玩具上，这样就生产出了好多废品。
罗·道密尔的这两项规定执行以后，在机器没有增加、工人没有增加的情况下，整个玩具厂的产量增加了近百分之五十，整个玩具厂扭亏为盈，而罗·道密尔也为他的发展积累了第一桶金。
这就是罗·道密尔成功的秘诀：收购一些失败的企业来经营。有记者采访罗·道密尔为什么要收购这些失败的企业?罗·道密尔说道：“别人经营失败的生意，很容易看出失败在哪里，这样的风险是最小的，只要能把缺点改正过来，自然就赚钱了。这要比自己从头做起或者收购一家成功的企业风险低得多，每个人都知道的风险，恰恰就是最小的风险，最小的风险就是最大的成功。”
篇4：最小的风险就是最大的成功励志文章
最小的风险就是最大的成功励志文章
20世纪中期，一位二十多岁的匈牙利青年，为了生计只带了五美元到美国闯天下。但在二十多年后，他变成了千万富翁，成为当时美国创业者的神话。他就是在美国工艺品和玩具业传奇性人物罗·道密尔。
说起自己的创业经历，罗·道密尔自豪地说道：“我没有做过一笔赔钱的交易，也没有一次失败的经营，这就是我成功的秘诀。”
那么罗·道密尔成功的秘诀到底是什么呢？我们可以从罗·道密尔收购一家玩具厂的例子中发现罗·道密尔成功的秘诀。
在20世纪五十年代的时候，罗·道密尔刚到美国没有几年，手中的积蓄也不多，可是这时候一家濒临倒闭的玩具厂低价对外出售，罗·道密尔抓住这个机会买下了这家濒临倒闭的玩具厂。
好多人都不看好罗·道密尔这一行为，认为他是不自量力，可是罗·道密尔却不这样认为，他经过仔细研究后发现，这家玩具工厂失败的主要原因就是成本太高，而这成本高并不是制造玩具的成本高，而是工人的成本高。罗·道密尔经过研究后，做出了两项决定：凡是制作玩具所用的工具、材料，一定要放在顺手的地方，工作的时候一伸手就可以拿到，这样一来，操作机器的工人，就不必再为等材料、找工具耽误时间，无形中节省了许多时间。
这样下来，整个玩具厂的工作效率提高了许多，而罗·道密尔的另一个规定则是：在工作的.时候，工人们不允许吸烟，但是每隔两个小时，准许工人们休息15分钟，而工人们对这一个规定也很欢迎。这个规定是罗·道密尔发现好多工人在工作的时候叼着烟，这样不但工作进度慢，而且好多工人借吸烟来偷懒，更麻烦的是好多带火星的烟灰掉在了玩具上，这样就生产出了好多废品。
罗·道密尔的这两项规定执行以后，在机器没有增加、工人没有增加的情况下，整个玩具厂的产量增加了近百分之五十，整个玩具厂扭亏为盈，而罗·道密尔也为他的发展积累了第一桶金。
这就是罗·道密尔成功的秘诀：收购一些失败的企业来经营。有记者采访罗·道密尔为什么要收购这些失败的企业？罗·道密尔说道：“别人经营失败的生意，很容易看出失败在哪里，这样的风险是最小的，只要能把缺点改正过来，自然就赚钱了。这要比自己从头做起或者收购一家成功的企业风险低得多，每个人都知道的风险，恰恰就是最小的风险，最小的风险就是最大的成功。”
篇5：勇气都去哪儿了？人生最大的风险是从不冒险！
找出人生的真正目的并非易事，那是个流程，下面的这些文字提供一套目标导向的蓝图，务实又热血，启动你展开个人旅程，提醒你把时间投入在最重要的事物上，并达到真实的成功——成功的关键，是在赚钱与创造意义之间拿捏微妙的平衡。恰如埃默森所言说：知道一个生命因你的存在而活得更加惬意，那就算成功了。
人生和事业一样，都需要善用独特的竞争力（亦即优势），找出个人利基点或人生的真实目的。发现个人利基可以回答几个人生的关键问题：为什么我在这里？我的人生使命是什么？什么驱动我？什么最重要？就某种意义上来说，你的人生策略就是你个人的使命宣言。它指出你的人生目标，以及达成目标需要采取的行动。
行动胜于空谈
□最微小的行动，永远胜过最崇高的意图。——加拿大作家罗宾．夏玛
我们都听过“行动胜于空谈”或“光说不练”之类的说法。现实生活中，真正重要的是我们实际做了什么。毕竟，如果人生计划只是空谈，那又有什么意义呢？我们和空想家的差别，在于我们实际去做了。
戴高乐曾讲：“商议乃众人之事，行动一人即行。”你可能梦想写剧本或成为作家，但是你真的愿意下工夫，采取达成目标的必要步骤吗？你愿意乖乖敲键盘，真的写东西吗？达成目标的人都不怕行动。
我有一位朋友是医生，他在投资房地产方面可说是每买必涨，他有个简单的房地产投资策略：在最热门的林区或滨海区买最烂的房子。他不怕直接支付现金，从来没碰过高风险的次级房贷。我问他是如何累积房地产财富的，他的回答非常简单：“我看到适合的目标时，就马上行动。其他人还在观望时，我已经签约了。正因为我敢于行动，才能在房地产市场中累积财富。”
最近很多大联盟的球员来自美丽但贫困的多米尼加共和国，多米尼加球员之间有句流行话：“你不能等保送上垒！”他们知道他们必须积极挥棒打击，才有可能脱颖而出，获得球探的青睐，入选大联盟。
不安促成行动
□即使钟坏了，一天也会显示两次正确的时间。—波兰谚语
网球名将比利·珍·金恩曾讲：“当你追求卓越时，压力是一种恩典。”有时我们需要离开舒适区才能行动。
我开始撰写这些个文字以后，发生了一连串的变故，促使我去做一些我一直想做、却搁着没做的事情。首先，父亲过世直接提醒了我，人生短暂，行动要及时。接着不久，我发现高薪的营销职位已经不再呼应我人生的真实目的，我突然对于上班、活在自我欺瞒的谎言里感到很不安。心底的声音暗示我该离开了，现在我知道那不安感促使我行动，如今我的人生还在发展，但我可以清楚看到结局，不再觉得心里有疙瘩，我是照着人生的目的行动，发现真实自我，每天都身体力行我给别人的建言。
说到行动，很多人就像愣在车头灯前的鹿，担心做错选择，害怕冒险，所以毫无行动。乐团团长雷斯·布朗曾说：“开始行动不需要卓越，但是追求卓越必须先行动。”别一直搁着梦想，等待启动的时机。
别坐等完美时机
□有勇气离开海岸，才能发现新海洋。——美国作家丹尼尔·亚伯拉罕
人生一大悲剧是害怕行动，你有多少次在决定的当下，临阵畏缩，决定等候完美时机才行动，但完美时机似乎从没来过。作家罗恩·鲁宾和史都华·艾利·高德在著作《虎心》（Tiger Heart, Tiger Mind）里提到完美时机的问题：“我们常拖延行动，等候天时地利人和，但是等候让梦想离我们更远，自己造成分析瘫痪，
管理资料
”
有时候，事事都想抓对时机，只会葬送梦想。我来分享一个几年前我碰到的时机问题——
二十岁时，我去了一趟加州的大索尔以后，就一直想住在那里。大索尔位于卡媚儿市的南方，离卡媚儿市仅二十六英里，是大家公认世上最美丽的景点之一。那里有媲美苏格兰最美海岸的崎岖海岸线，但气候远比苏格兰宜人；又有令人惊艳的海景，尤其是沿着著名的美国加州一号公路；浪花冲撞岩石的时候，经常可见在你的肩头上漾出淡淡的薄雾。然而，我一直无法实现梦想，部分原因在于我一直在等候完美时机。
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放胆豁出去
□人生最大的风险，就是从不冒险。——美国作家威廉·阿瑟·华德
华德在德州韦斯利大学担任行政人员，他对于人生的最大风险有独到的看法：“大笑可能被当成傻瓜，哭泣可能被误为多愁善感，向别人伸出援手可能会陷入风险。展现情感可能泄漏真情，和众人分享你的概念和梦想可能被取笑天真，勇敢去爱可能对方相应不理，活着随时都可能死去，怀抱希望可能最后失望，尝试可能失败，但是冒险是必要的，因为人生最大的风险，就是从不冒险。”
我年轻时向来抱着“放胆豁出去”的态度，不过随着年纪渐长，我们通常会失去一些年轻的活力，看事情变得比较谨慎，会“三思而后行”。几年前我遇到一件事，更印证了这点。小时候我喜欢从十五米高的跳水高台往下俯冲，从来没想过那样可能受伤，我完全不在乎跳水姿势，无论是完美的燕式或是狗爬式，对我来说都一样，我纯粹只是热爱跳水的感觉。不过，随着年纪渐长，奇怪的情况发生了，我们失去一些为了获得纯然欢乐而勇敢冒险的纯真。
某天，我在奥运赛规模的游泳池边休息，听到一位年轻的母亲心急地尖叫，她的五岁儿子不知怎的爬在十五米高跳水台的一半，突然不敢下来。当时不知道为什么，正好没有救生员在场，所以我勇敢地爬上平台，把男孩带下来，交给他母亲。接着，我没多想，就决定重新体会儿时的欢乐，爬上跳水高台，我想再从高台上跳下来一次，纯粹是好玩。不过，我爬到最后几阶时，脑中开始浮现以前年轻时从未想过的念头：万一滑倒，跌落梯子怎么办？我已经好久没跳水了，万一摔断脖子怎么办？我的寿险有涵盖这项意外吗？我有多少退休金？等我终于爬上高台顶端时，膝盖已经抖了起来，因为高台的高度似乎是我幼时记忆的两倍。我撇开这些成年的负面想法，决定放胆一跳。你注意到我是说“跳”，我在最后一刻决定不用俯冲下水的方式，而是掐住鼻子跳水，双脚先入池。我从水池里安全冒出来时，我纳闷我年轻时的活力都到哪儿去了。为什么小时候做过无数次的简单跳水，如今感觉是那么大的风险？
我们无法让时光倒流，我们当然不再是以前那个孩子，但是能重拾一些年轻活力不是很棒吗？当我们冒险时，就挽回了一些无畏、大胆、年轻的活力。无论你喜不喜欢，冒险永远是人生中无可避免的一部分。无论是换工作、谈恋情、投资、选适合的学校，你终究都需要面对风险。你必须从双面镜来看待风险，行动有风险，但完全不行动风险可能更大。
大家常说世上有三种人，一种人让事情发生，另一种人看着事情发生，当然还有一种人是不知道刚刚发生了什么事。想要充分发挥潜力，你需要属于第一种，采取行动，让事情发生。
以下是一个关于冒险的关键问题：你怎么知道何时冒险适合你？崔索在《恰当的风险》中告诉我们，当风险呼应我们真正的目的、价值观和热情时，那就是恰当的风险。他表示，成功人士之所以冒险，是因为冒险就某方面来说让他们趋于完整，朝特定目标迈进。崔索认为：“恰当的风险是经过深思熟虑的，专注的，充满意义的。那不像自以为是的冒险，而是超越得失，是为了更远大的目的。恰当的风险不会让人更自大，而是更强化我们的特质。那冒险令人感到充实，不是因为有趣或刺激（虽然通常都很有趣刺激），也不是因为获利丰硕（虽然获利也可能不错），而是因为它带领我们抵达目标”。冒恰当的风险可以帮你拉近现实和梦想的距离。
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