以下是小编精心整理的资本、品牌、产品、渠道，一个都不能少，本文共3篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：资本、品牌、产品、渠道，一个都不能少
全国性白酒行业的竞争越来越呈现出企业综合能力的竞争，单一的某一要素的突破从而带来企业成功的可能性越来越小，这是市场充分竞争的结果，也是行业发展的必然。在充分的市场竞争环境中，行业发展的规则趋势必然是“三法则”：即在任何一个行业，如果人为干预不多，任由产业自然整合、进化，最后通常会出现三类企业，即产品线齐全的三大通才型企业、许多中小型的专家型企业和高不成低不就的壕沟型企业。实际上，三大通才型企业也就是三个最强大且最有效率的公司，它们控制着70%～90%的市场份额，而其他企业只能在10%～30%的市场缝隙里求生存。如果中国白酒行业高端全国性白酒企业的竞争规律遵循“三法则”的话，那么未来谁是中国白酒行业的通才型企业？这个问题的回答确实现在很难下结论。但是我们通过对当前全国高端白酒行业竞争要素的分析，企业可以对照自身要素进行对比，找到差距，或者找到努力的方向。
先说资本。资本的本质是趋利。中国改革开放30年以来，各行各业都取得长足的发展。但是不同行业的发展阶段不同。有的行业竞争过度，利润较薄，便向利润相对较高的行业集中。对于传统行业而言，白酒行业成了国内资本青睐的对象；国内啤酒行业的竞争已经率先进入了“资本驱动，品牌整合”的市场竞争的高级阶段，全球的资本在啤酒行业中进行优化和配置。对于白酒行业而言，外来资本也已经开始染指并有增加的趋势。英国的帝亚吉欧集团在购买了全兴43%的股权，标志外来资本开始染指国内白酒行业（注：帝亚吉欧世界500强企业之一，销售额100多亿美元）。新华联控股金六福，宝光入主郎酒，高盛公司参股口子窖；中粮欲牵手西凤，华泽集团收购太白，维维集团入住双沟（后又撤出），思念收购杜康等等。在资本市场上，上海和深圳两地上市的酿酒行业企业的数量也达到28家。无论是资本市场，还是参股、控股、合资等形式，资本已经实实在在的在影响着白酒行业。从市场层面来看高端白酒企业的全国化之路，资本更是成为必须。当前市场竞争程度已经非常的激烈。市场竞争要求市场运作的费用前置，这就对企业的资本要求更高。当前高端白酒行业的竞争阶段已经越来越集中，全国化竞争的企业参与的门槛越来越高。通才型的企业应该会在现在已经全国化或者已经开始全国化的企业中产生，
对于更多的二名酒企业来说，机会是越来越少。
再说品牌。企业的过程，也是品牌越来越集中的过程。这个过程就是强势品牌胜出的过程，也是很多品牌衰落或消失的过程。这就是残酷的市场竞争。品牌是一个非常奢侈的营销工具，更是企业长期经营积累的结果。品牌的核心是品牌价值，品牌价值的基因挖掘和确立，需要在充分的市场竞争分析中寻找机会，满足消费者核心需求。品牌就是战略，基于市场竞争环境分析，实现全国化的路径，就是品牌的全国化进程。品牌的翅膀是出传播。高端名酒要想全国化，中央电视台的广告传播是必须的。对品牌塑造和形象的确立及传播，是高端白酒品牌的全国化进程中必不可少的关键。水井坊的“中国白酒第一坊”、国窖1573的“中国第一窖”、口子窖的“真藏实窖，诚待天下”、剑南春的“唐时宫廷酒。盛世剑南春”的诉求等等，都是全国化高端白酒品牌的打造之路。
再说产品。无论多么强调的产品的重要性都不过分。全国化的高端白酒都有自身的特点。茅台的酱香和特殊的历史成就了国酒的位置，加上当前的营销控货，其地位无可撼动，汾酒青花瓷的清香特点也非常突出。差异化的产品是高端白酒实施全国化的必须条件。
最后说渠道。渠道的关键就是终端的运作。能不能掌控终端，怎么做终端，是品牌能否落地的关键。在本世纪初曾经盛行的盘中盘理论，就是一种以渠道效率的单一要素突破来战胜品牌的模式。那是在一定的市场竞争环境下实现的。随着整个行业的发展，单一的渠道突破模式已经不能胜出，但是不掌控渠道更无胜出的可能。营销人员在渠道层面的模式创新是高端白酒全国化必须面对的问题。
资本、品牌、产品、渠道，每一个想谋求全国化的白酒企业，上述要素一个都不能少！
黄文恒，知名酒类策划师，资深咨询师。知名营销专家。知行合一的营销理论实践者！中国式营销的忠实践行者！一线实战营销理论总结者！“有策略执行”的团队执行力提升理论、品牌“段位论”、品牌“六化”论、“1+1厂商联合体”渠道模式等营销理论的创立者。欢迎交流：email:3huangwenheng@163.com
篇2：OTC品牌产品渠道控制营销之道
一、品牌OTC产品的渠道势能
OTC品牌产品，笔者从营销的角度对其进行分类：称之为“大普药”或者“品牌普药”，所谓“大‘普药’”就是通过连续多年的市场培养，成为同类产品中的知名品牌，销量在同类产品中进入前三强，因此具备普药的特点：消费者和渠道终端都广泛认知和认可；价格透明且一路走低；终端铺货广泛且会终端自主购进，消费者指名购买；渠道广泛分销且可以在一、二级渠道构架中自然流通；有仿制品拦截者出现等特征，
大普药生产厂家由于历史的原因，大多是商业渠道成员偏多，规模都偏小，造成谁也不重视你，这是大普药上量的第一大障碍；大普药都被渠道和终端当成争取客源的产品，都用来打价格战，导致价格体系混乱致使渠道终端没有利润不愿卖而又不得不卖，这是其上量的第二大障碍；大普药厂家由于企业自己的销售压力，多采用饮鸩止渴的短期渠道促销方式回款，即给渠道政策压货回款，形成促销依赖症和价格体系持续走低，直至倒挂，这是大普药上量的第三大障碍。这几个原因一起就把渠道流通势能搞没有啦。
大普药能否持续扩大销售规模，其中一个关键环节之一就是必须重新构建好渠道流通势能。渠道流通势能主要由三个方面组成：一是价差体系，保证渠道各级成员有钱赚；二是经营品牌产品的各级商业有一定的销售规模，保证有利润总额足够；三是维护好价差体系和销售区域，保证渠道秩序。所有这些流通势能的重构，都需要渠道控制营销才能形成，下面谈谈渠道控制营销的关键点。
二、渠道控制营销的五个关键点
1、渠道整合营销的成败，关键在于生产企业自己的执行力和坚持精神
渠道促销最终必然会形成典型的促销依赖症，形成生产企业和渠道成员博弈的局面，你不给政策我就不进你的货。最后有些企业往往迫于销售压力而让步，其实渠道整合工程的成败主要就是企业自己的决心信心恒心。只要你有决心把控制营销做到底不怕短期内的销售波动，就一定能成功。渠道管控既是系统工程，也是日常工作，必须长期坚持。
商业企业始终是被动的，渠道秩序要靠工业企业强力建立，因为商业公司在快速整合中，必然有些违规者以求苟延残喘。工业企业只要下决心，就没有做不好的控制营销。
2、做好渠道整合和归拢，提高渠道集中度
渠道控制营销一般都应该缩减直接发货回款的一级商数量，目的一是提高渠道集中度，通过规模集中扩大提升渠道经营自己产品的积极性；二是为了便于控制渠道流通区域和价格体系，渠道成员越少，价格体系控制的难度越小，跨区域串货也容易控制；三是渠道成员少了，才能构建起战略合作体系，受到渠道成员的重视，互为VIP。
控制营销就是渠道重组重构的过程，要把终端归拢到自己想要的渠道成员来进货。这其实就是渠道成员间利益体系的重新分配过程，必然导致原来的渠道成员由于利益受损短期内抵制和不配合，短期内对可能销售有些影响，企业无论遇到什么困难都必须坚持渠道整合和渠道强力管控，坚持渠道归拢。
3、渠道控制营销的关键是构建一个体系和两个规则
首先是构建一个体系：即高效、有序、可控的一二级渠道分销与终端覆盖渠道网络体系。没有秩序，大家都乱卖我们的产品，混乱就是必然。我们必须建立起畅通的渠道流通体系。
二是树立两个规则：一是建立强有力的品牌产品的渠道价格价差体系秩序和规则，二是渠道分销流通秩序与规则。大家都按照规定的价格销售，利益都有保证。
这也是渠道整合的目的。秩序和规则建立起来了，渠道流通势能也就慢慢形成了。
4、配合渠道整合必须扩大市场容量
我们必须明白，渠道控制营销只是建立起流通秩序，尤其是价格秩序和区域秩序，控制是手段，营销才是目的，
控制好了，就可以提升各级渠道成员经营产品的势能和积极性，但有了好的流通秩序后，不见得产品销售规模就一定会扩大，要想持续做大产品的销售，还必须同时通过广告和终端推广队伍，完成纯销的扩大和整个的市场扩容。
5、强力维护好渠道和终端的价格体系
价差就是势能，有钱赚是渠道和终端愿意卖大普药的前提，否则价格卖穿渠道成员没钱赚时，即使是品牌产品，商业渠道也不会愿意卖。
此外，市场流通自然竞争的规律是产品价格体系必然是越卖越低，尤其是品牌产品，渠道终端把你当成带货品种和客流品种时，就是频繁那你的产品打价格战。结果是零售价低于你的出厂价。渠道整合要形成流通势能，就必须强力维护渠道一二级流通价格体系和终端零售价格体系。保证各级价差足够大，让渠道和终端成员有钱赚，这就要求生产企业必须花大力气，维护和提升自己产品的价格体系， 而且必须渠道和终端同时进行维价，不能只做终端维价，渠道则继续给促销政策，如果这样终端就可能进到低价货，零售价格体系就提不起来或者不能稳定。此外还要强力阻止终端和渠道降价销售你的产品或者拿你的产品打价格战。
李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。十多年从事OTC产品营销策划和销售管理工作经验。为企业作过近100场各种培训与公开课和相关咨询服务。 历任梅高营销广告公司、厦门桂龙医药集团、广西花红药业、深圳市金活医药有限公司、上海匹特欧企业管理有限公司等多家知名医药企业销售经理、培训部经理、市场部经理、营销总监、市场总监、总经理等职。 现任滇虹药业副总经理。致力于OTC药品市场营销、终端推广、公共关系、广告策划、广告实务、消费心理、市场调研等方面的实践与研究。在OTC产品策划、品牌传播与销售管理、第三终端及普药整体营销规划，OTC药品终端工作的细化管理与方法创新、终端拦截与渠道拦截、深度分销与渠道设计、连锁药店赢利模式，连锁药店的经营管理和销售技巧等方面，有极深刻的体会和丰富的操作经验。在各级各类医药专业媒体上和营销类杂志上发表文章200多篇。为多家报刊的专栏作者。联系电话: 15096603830，电子邮件: licx6600@126.com
关于作者：
李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:15096603830 15000736048，0871――8356410，电子邮件: licx6600@126.com查看李从选详细介绍 浏览李从选所有文章 进入李从选的博客
篇3：现代零售渠道下，拿什么取胜？品牌还是产品？
近年来，中国现代零售行业进入快速发展和扩张期，各地一、二线城市频繁涌现出了国际卖场――家乐福、沃尔玛及国内商业巨头华润、人人乐等，这些连锁巨无霸商超占有零售市场份额越来越集中，形成一个个独立的市场单元，比厂商具有更大的话语权，彻底颠覆了传统营销渠道的根基，厂商以往屡试不爽的营销手段在零售卖场彻底失灵，一旦双方合作不爽，采购会无情地把你清场下柜，昔日的“王者”厂商遇到了新的烦恼。在现代零售渠道横行的今天，只靠品牌倚老卖老的营销思路显然行不通了。
一、现代零售卖场给厂商的挑战
1、现代零售卖场不断透支你的品牌力
现代零售卖场以“天天低价”、“给顾客创造更多优惠”为宗旨，通过与同类零售卖场的比价、比服务来提高自己的核心竞争力，给供应商带来了麻烦。
品牌进驻卖场首先要与采购签订一份年度销售合同，多式多样的合同费用让供应商们目瞪口呆，如陈列费、DM费、店庆费、TG费、返利等，而且这些后台费用一年比一年高，新年度合同签订成为供应商最烦恼的事，与采购谈判几个回合，最终还是以供应商吃亏告终。
品牌厂家为了完成年度销售任务，加之采购的层层逼迫，供应商只能无休止地给店方提供越来越低的促销和折扣，产品零售价不断被拉低，多年苦心创造的品牌附加值透支日益严重。更可怕的是，零售商掌控着品牌定价权，采购随时有权限给产品调价，造成终端零售价格体系混乱，同类卖场会逼迫你给予他们更低的价格。终端零售价的持续拉低，加之高昂的后台费用，造成产品最终价格无任何毛利，致使众多品牌贬值、撤场。
2、现代零售渠道具有自已的经营思想，致使厂商营销策略失灵
厂商操作现代零售渠道，不像操作传统零售渠道那么“为所欲为”。传统渠道单店销售小、分散，相比厂商没有话语权，厂商们可以按照预先策划好的价格体系、产品组合、促销手段不折不扣地实施，不需要考虑中间环节，通常情况下，终端表现就是消费者真实的反馈，渠道环节是透明的。比如，某饮料销售不好，可能是因为产品包装、价格、诉求点不接受或竞品实施了力度更大的促销活动，厂商只需要考虑产品本身和竞品就完事大吉了。
而现代零售商有自己一套经营思想，给供应商带来了新的麻烦，
产品分类，厂商要求集中陈列，而零售商则按品牌、用途纵向陈列；产品陈列，厂商要求陈列于调味区，而零售商则依自已的主见陈列于生鲜区；产品促销，厂商要求做买赠，而零售商则要求做惊爆价等等，零售商与供应商在渠道操作思想方面产生了冲突。作为品牌产品，你也很难改变他们的思路，即使零售商的思路是错误的。
品牌性产品即使有一定知名度，仅仅销量大，而完不成卖场指定的销售毛利，一样不会被零售商重视，不会给你好的陈列，不会给你有力度的促销，长此以往，品牌力便无从谈起。所以，再好的品牌也会因策略失灵而被顾客淡化。洗化老大宝洁也不例外，沃尔玛占据了宝洁全球市场销售份额的16%，宝洁只能通过公司变革不断适应，侧重产品研发，给沃尔玛提供越来越多的新品，对接持续贬值的畅销产品。
3、零售商的自有品牌产品，给供应商带来了新的挑战。
大型现代零售商，如沃尔玛、家乐福、欧尚，都有自有品牌，我们在店内会发现，有“家乐福”牙膏，“沃尔玛”衣服、“欧尚”水饺等。因自有品牌比同类商品有较高的毛利空间，加之店方也比较重视自有品牌的培养，一般占有较好的陈列或TG，挤压了供应商们的货架空间。所以，自有品牌是供应商最大的对手之一，也是卖场牵制供应商发展的手段之一。如果零售商所供的产品的毛利较低，销售又很有限，必然失去了竞争力，将会被零售商所淘汰。所以，厂商必须保证商品有较高的毛利，商品更新换代速度快，并且通过说服零售商接爱你的营销策略，让你的产品销售的更多一点，这样才能保住你的商品能陈列于较好的货架。
4、零售商对厂商服务要求越来越高，对厂商能力提出了挑战
随着零售业态的发展，零售商对供应厂商的要求越来越多，向更多的领域延伸，比如定制包装、产品分类管理，甚至是有针对性的产品开发。显然，供应厂商仅仅依靠传统观念――把商品送到店内，应付性的给采购报几个促销计划就完事大吉了，这样的经营思路最终会被淘汰。零售商要求厂商针对他们门店需求，展开一对一的更加细化的服务，不仅限于单一的产品供应了。显然，顺应零售商这些特色需求的供应商将会得到采购的青睬，可以获得更多的店内促销资源，占有更有利的货架资源。
文档为doc格式
