下面是小编收集整理的渠道利润与一个品牌的生死，本文共7篇，供大家参考借鉴，欢迎大家分享。
篇1：渠道利润与一个品牌的生死
无论对于厂家还是商家，渠道利润都是一个核心问题，对经销商来说，渠道利润是经营的全部意义；而对于一个企业来说，渠道利润直接影响一个品牌的市场，甚至是决定一个品牌的生死。
渠道故事：一个品牌之死
，湖南的一个白酒品牌杀入酒类市场。上市之处，这个品牌的采取的市场策略是“四高”政策：高强度的广告策略，电视、报刊、路牌、车体广告轰炸，冠军代言，轮番上阵；高强度的终端促销策略：买店、促销礼品、促销员一个不少；高强度的渠道促销策略：大幅度的返点、进货促销，压货行为，让经销商的库存爆仓；高密度的产品策略何经销商策略，让产品遍及市场和渠道的每一个末梢，并达到一个饱和状态。
，企业的高强度广告和终端促销政策给市场带来了旺销的局面，但是，因为高投入，企业并不盈利，或者盈利很少；－，该品牌的市场达到巅峰状态，企业开始盈利，但是问题也接踵而至了；，由于市场窜货导致这个产品的渠道崩溃，销售额从10多亿直接萎缩到2、3亿元。
如果说前两项高压政策让市场和渠道直接收益的话，而后两项高压政策却给市场带来了灾难性的伤害，直接导致其渠道崩溃和市场败落。
高促销：虽然这个品牌在渠道上也有控制窜货的政策，比如，客户在签订合同的时候，需要预交10万元的窜货押金，违反政策押金将被没收。但是，在执行的时候，企业却预留了很大的回旋余地。首先，公司规定窜货100箱以内不罚款，正是这一政策，在一定程度上鼓励了窜货。其次，渠道促销力度大、周期短。据有经销商介绍，20企业搞促销，订货100万配送15％的产品，他刚订了一批货物，货物还没有起运，公司新的促销政策又出现了，配货力度是52％；时隔不久，又出现了配货100％的新政策，对渠道和经销商都产生很坏的影响。很多经销商的货还没有到家，就已经亏损了，拿回来也只有底价贱卖。其三，公司返点和订货数量成正比，订货越多，年底返点越大。比如，订户50万，年终返点是10％；而订货100万，年终返点20％，500万返点30％，等等，
这就鼓励了大户为了拿到较高的返点采取上限订货，而大户拿到大批量的货物之后，为了尽快回笼资金，把返点计入产品价格，低价冲击别人的市场。因此，高压渠道促销和高返点政策都进一步鼓励了渠道窜货。
多产品：该品牌为了尽快渗透市场，采取了频繁推出新品的策略，在品牌名称上采取延伸的策略，比如，最早推出的是某某品牌，其后不断推出了某某―金世纪，某某－红太阳，某某―喜洋洋，某某―万事兴等等。主品牌标识突出，而副品牌标识淡化，很多消费者对这些产品没有辨识能力。同时，企业采取了分品牌招商的策略，一个市场有多家经销商，因为代理的产品差别不大，他们之间几乎是直接的竞争关系。导致这个品牌的一个市场，经销商的数量就多达10多家。
如果说高强度的渠道促销给渠道秩序带来致命一击的话，高强度的产品策略更是让这个市场雪上加霜，渠道在这样两个高强度策略的重压下岌岌可危。
恶果：经销商订货大户依靠较高的返点和促销配货拿到了很低的价格，中小型经销商产品还没有来得及销售就已经遭受大户的窜货冲击。他们往往在该品牌经销商的附近寻找出货地点，以较低的价格销售，中小经销商被迫接招加入贱卖的行业，否则就会被无情的压在了仓库里。市场价格随着企业不断的促销配售而越压越低，当经销商利润为零，市场开始不销售。企业为了推动市场，开始主动降低出厂价，而企业主动降价行为给经销商带来了更多的恐惧心理，产品被更加疯狂的抛售，市场进入恶性循环。
渠道利润为负，企业为了抓住经销商，他们采取的是压款的政策，比如，经销商进货100万，其拿到的产品数量不足100万，或者年底的返点被延迟，经销商总有资金被企业占压，使得经销商被深度套牢。
原来的经销商，因为亏损被迅速被击垮，而新的经销商又不断被更新的经销商击垮，渠道濒临崩溃的边缘。
给终端带来的恶果：由于经销商的返点支付不及时，或者企业的广告促销政策不兑现，导致经销商对终端的进店费、奖品、瓶盖费、促消费的支付成为一句空话，该品牌和终端的关系也越来越恶化。
窜货导致利润为零，甚至为负，厂商关系恶化，渠道和终端的关系恶化，渠道崩溃，该品牌的市场迅速衰败下去了。
篇2：诉求变更与品牌利润边界
品牌的本性是逐利的，任何一个品牌，形象品牌也好，狙击品牌也罢，长远来看，都必须能给整体品牌带来利润价值。管理者想要的并不是一个用来摆设的虚置的花瓶，他所需要的，是一个能实实在在给他带来好处的品牌，这是显而易见的道理。
一个假想的推论
很少有品牌的策略诉求点会在多年的品牌推广过程中纹丝不动，除非这种诉求已上升至品牌终极的USP（品牌独特的销售主张），譬如宝马汽车的“终极驾驶机器”与雀巢咖啡的“味道好极了”。严格地说，品牌USP也是一种诉求，但相比品牌各阶段的分诉求，它是趋于主导地位的“主诉求”，能够从根本层面上代言品牌给予目标消费者的利益、承诺与主张。它通常可以广泛适用于各个地域、各个阶段、各个目标人群、各个使用场合，这种广泛的适用性使它与品牌各阶段的分诉求点明显区分开来。
应该说，分诉求极有存在的必要。任何一种利益、承诺与主张，一旦流于泛化，便很容易成为空洞无物的口号。分诉求点的存在，是为“让品牌卖点更锋利”而产生的，是围绕着主诉求点衍生出的二级分诉求点、三级分诉求点……都是为了让品牌在与竞争品牌与品类争夺消费人群时，能够更直接切中要害，获取消费者的青睐。
而为了追求某一阶段内的相对最高利润，品牌管理者往往会根据某一阶段的市场特点，适时调整自己的品牌诉求策略，以便让自己与竞争对手短兵相接时在“卖点”上显得更有杀伤力。然而，这很容易让人产生疑问：管理者不断推出新的“卖点”来追求最高利润，会不会有哪一天黔驴技穷，对品牌的各式“卖点”已挖掘到了极至，再也找不到可以打动消费者的诉求点了，然后消费者开始对品牌不闻不问，导致品牌销量下滑，利润下跌？如此似乎可以推断出一个结论：伴随着品牌“卖点”的增加，品牌的边际利润是递减的。果真如此吗？
对上述推论证伪的关键在于，对品牌“卖点”的挖掘真的会有穷尽的一天吗？其实，正如市场的发展永远是“非线性”一样，品牌“卖点”的前后更替也是“非线性”的。
例如，某果汁饮料品牌3年前诉求功能利益点“含维生素C”，两年前改换策略诉求为“吃了不易感冒”，一年前又改换为“利于健康”，甚至更进一步诉求“家人多吃才健康”与“做个称职的好妈妈”，
从功能、产品特性、感官利益再到情感利益，该饮料的策略诉求点走过了一个漫长的变更曲线，看上去似乎是一个从低到高的阶梯形发展过程，发展到“做个称职的好妈妈”诉求点时，似乎再也无法穷尽了。依照假想的推论，那么该品牌的利润岂不是要下滑了吗？
诉求点变更的“非线性”
事实上，市场上品牌间的竞争远远不会如此单纯，品牌诉求点的变更绝不会是“线性”的，其功能、产品特性、感官利益与情感利益只是促成了管理者的逻辑推导，而非品牌策略诉求点的发展曲线，它们之间并不是按照“从低到高”顺序排列的，是并列的，并没有先后顺序。
也就是说，品牌竞争是多元的，消费者的需求、竞争者的针对性诉求、企业自身资源的累积与产品特性的更新，都处于动态的发展之中，3年前诉求“含维生素C”，3年后的今天在经历了一系列策略变更之后，仍然可能回归诉求“含维生素C”。如果对市场的分析证实确实有必要并且是正确的，那么回归“含维生素C”为什么就不可以呢？只要策略诉求点的回归有利于管理者追求品牌的最高利润。
品牌诉求点的提炼与价值分析，是一个科学、系统的求索过程，有着一整套完整的策略分析与测量工具作支持，并不是想像中“拍脑袋、想当然”所能做到的。当然，很多管理者出于种种原因，可能会偷工减料，看到“含维生素C”难以吸引消费者，在不加以分析与确认的情况下，便盲目拍板“家人多吃才健康”。这就如同掷骰子一样，虽然总会有赌对的时候，但毕竟胜算的几率太小，而且一旦失手，品牌所赔付的机会成本损失将是十分巨大的。
不过，不得不承认，由于规范化营销管理操作知识在中国企业管理层中的普及度太低，很多大学虽然设置有营销管理专业，但大多是徒有其名，讲师们并没有真才实料，只是无聊地照本宣科，对管理者实际操作知识与技能的提高没有丝毫帮助。这就造成一种现状：相当多的品牌管理者一提及规范系统化的营销管理操作，特别是涉及策略分析、量表等测量工具时，便会心里发毛，有着本能的心理抗拒。
可不管怎样，这是必须走过的一关，相比“目标市场细分与定位”项目繁复的分析与数据统计求证，品牌阶段内诉求点的提炼只是一个很小的项目。如果企业管理与执行层面的人才素质不错，企业甚至可以不用借助咨询外脑的力量，直接由自己内部操作──从小组访谈、问卷测试到数据分析、结果汇总，整个项目做下来，按照正常进度，也就需要20天左右，算不上是个耗时费力的大工程。
篇3：营销双生子：渠道与品牌
做营销的人都知道渠道为王，在新一轮的内需增长与发动中，渠道将继续成为王者，因为在内需供应中，将有更多的花样翻新的产品与服务出现，消费者的辨别与沟通成本将变得非常巨大，因此渠道与细分渠道的价值将会显著上升，渠道品牌以及渠道连带品牌的作用就会突出。
渠道，在传统营销4P里处于第三位置，顾名思义就是通道和路径，这就表明有了拳头产品以及定好价格之后就要找合适的渠道合作，渠道是奠定品牌成长的基础，选择什么样的渠道就决定了你将成为什么样的品牌。俗话说得好“好马配好鞍，好车配风帆”！
商界最引人瞩目的大戏要属王老吉品牌与加多宝渠道大战，上演不可谓不惊心动魄，演绎着产品与渠道的生死与共及唇亡齿寒之悲情。
永恒的规律是在做好品牌的同时做好渠道，保持品牌与渠道的共生与共同发展。而目前很多农资制造企业则认为可以随便转换渠道才能称之为品牌，这是一个认识误区；渠道和品牌结合起来运作才能运作良好，在做渠道的时候植入产品品牌，在做产品品牌的同时整合渠道。
一个好的广告，不仅要告诉人们什么是好东西，还要告诉别人在哪里能买得到。这也意味着一个好的品牌必须有一个优质的渠道网络作为通路。
我们注意到了很多欧美国家的技术资源，现在我们也开始注意到了人家的产品品牌资源，但是我们很少关注到他们的渠道资源，在扩大内需政策鼓励与走出去政策的鼓励路线上，对于渠道品牌的关注点显然不够，而事实上我们的政策还保留在加工厂时代，
渠道直面消费者，是接触需求者最重要的界面，在发达市场上人们对于工厂其实没啥概念，消费就是渠道在主宰，而且渠道把万千品牌消融在自己的平台上,让消费者在选择上更为省心。部分的电子商务将会充当这样的作用，老外看到了这点，所以中国的电子商务平台在国外资本市场很热。国际品牌代表企业如可口可乐、耐克、宝洁等巨头，无一不在渠道上面做足了功夫。这点，是需要农资制造企业借鉴的宝贵经验。
宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。四个理念可以用四个字母代表：C(Collaboration 合作)，P(Planning规划)，F(Forecasting预测)和R(Replenishment补充)。
“C”――合作，不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
“P”――规划，供应链管理源于日用品的零售；如双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。
“F”――预测，对销售的预测，双方可以有不同的看法、不同的资料。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。
“R”――补充，补充是供应链管理的重要程序。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售终端，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
篇4：如何把握品牌与渠道的节奏
有很多从事一线营销的朋友问我，品牌和渠道我们应该重视哪一个?我一时无语，因为这个问题和“先有鸡还是现有蛋”的问题一样难以回答，然而无论是品牌还是渠道都是为企业营销服务，是企业营销战争中的不同战法，他们是相辅相成的。单纯依靠品牌和单纯依靠渠道都是难有大作为的。
有关于品牌和渠道方面的论文和书籍有很多，有理论的也有实务方面的，但当一个企业在实际运作中总是会碰到这样或者那样的问题，往往无法确认正确的方向，导致企业丧失瞬间的机会。
中国的医药工业总产(销)值终于突破了5000个亿，但却有1300多家制药企业共亏损44亿元之多，于是乎有不少企业呼吁应该走大品牌路线，只要有了品牌，和可口可乐、辉瑞公司一样，做中国医药的巨鳄，老百姓会点名购买品牌药品，就可以不在乎渠道了。事实上这是比较片面的想法。
大部分药品，从生产线到消费线都需要解决三个问题：中间商愿意卖、消费者愿意买、消费者买得到。第一个和第三个环节与渠道直接相关，第二环节则与品牌直接相关，当然品牌的好坏也会影响第一个环节。
一个企业的营销费用是相对既定的，如何将有限的营销费用完成、加快和完善企业的物流、资金流，这就是品牌和渠道应该承担的责任和义务。然而孰重孰轻、二者如何结合，则需要根据产品的发展阶段来判断。
当产品处于导入和成长期，首先应该完成的是渠道工作，解决好渠道中间商愿意卖和买得到的问题，也就是商业进货和终端铺货的问题。此时渠道工作重于品牌工作。如一个治疗心血管类疾病的中成药，上市首先面临的众多成熟品牌如地奥心血康、速效救心丸等的竞争壁垒，如何冲破关卡进入药品渠道是首先要解决的问题，营销资源应该向渠道方面倾斜，加大渠道商的可获利润比例，建立良好的售后服务，促使终端进货的频率加快，树立商业采购与销售的信心，完成物流与现金流的循环。
当产品步入处长中晚期和稳定期，品牌工作的力度要大于导入期和成长早期，然而此时渠道工作并不能放缓。此时渠道工作以扩大产品渗透率、拦截竞争对手、营造渠道中间商赢利良好环境为主，此时渠道工作与品牌工作同等重要，相互依赖。
当产品进入稳定期后的二次成长期，即品牌延伸阶段，品牌工作将重于渠道工作，以强势的品牌影响力反拉渠道，促进物流和现金流完成，
总的来说，当产品达到既定规模的时候，仅仅依靠渠道的力量是很难突破规模瓶颈，品牌工作是市场规模扩充的必要条件。
随着OTC市场的茁壮成长，庞大的药店终端已经具备左右中国医药市场的基础力量。高达1000亿元、终端店数量23万家的市场规模让每一个企业都为之唏嘘不已。因此，奋战在OTC线的企业为数不少，且OTC俱乐部成员数量还在稳步上升。
那么在OTC市场如何通过品牌+渠道的联合策略拓展市场?这需要对OTC市场有一个充分的认识。
零售药店是药品、保健品或化妆品等特殊商品与消费者相互交易的平台。这个平台可大可小，其影响消费者购买内容的能力有所不一：通过陈列、店员和DM单推荐等方式可以在一定程度上改变消费者的购买态度;通过停售某种商品可以对上游企业进行一定程度上的干预，虽然60%以上的消费者会因为某个药店没有特定的药品而转到其它药店继续寻找购买，但当一个城区被某个连锁药店垄断的时候，消费者只能转向其它同类品种了。
因此，忽略渠道中的药店终端对于产品的销售是致命，而仅仅靠药店这个平台去开拓市场对于产品的市场开拓，其力量还是远远不足的。
有不少药店以自有品牌等方式扩大利润，本意很好，但自有品牌往往忽略配置相应的营销资源去广为传播，于是，没有通过整合方式教育消费者的自有品牌也落入滞销的困局。因这类自有品牌占据了相对较好的陈列位置，损伤了部分品牌药品的销售利润，最终反而得不偿失。
同样，关于品牌药方面，也有一些产品高高在上，只注意教育消费者，忽略了零售药店对消费者的影响力，导致这类产品无法落地，久而久之，消费者因为买不到产品，产品的忠诚度也就逐渐下滑，转而投向其它竞争产品的怀抱。如某著名的老字号中成药企业，长期运作企业品牌，但与终端却很少对话，产品销售自然也就停滞不前。
20湖南老百姓大药房与上百个品牌药通力合作，让我们看到了一个双赢的、成功的品牌+渠道整合营销策略案例。笔者相信这样的案例未来在中国医药OTC市场还会一再出现，从博弈到联合、从单兵作战到军团作战、一个“1+1>2”的百花齐放的局面将展现在医药人的视线。
来源：中国营销传播网
篇5：有关渠道与品牌传播之间的思考
公司运动会之后作为对重在参与者的一种“感谢”给每位都发了纪念品，“灵感”也就来源于此吧，
不同种类的渠道我们在很多理论性的书籍中会用“渠道广度（宽度）”来形容，可见我们多半是习惯性的将它们放到一个平行的位置上：对于一个营销目标，把不同的渠道放在相同的位置上。但是，如果换个角度，形势就完全不同了。
如今，广告对于品牌的宣传，产品的促销，其作用正日渐淡出，相反倒是“踏踏实实”做好渠道、终端、产品本身正在被越来越多的企业所推崇。对于一个刚刚问世的新产品（尤其同时又是一个相对的新企业），传统的宣传方式往往因消费者的审美疲劳而很难达到预期的渗透目标。这时我们不妨将某些特定渠道经营作为一种产品促销与品牌宣传的方式，选取那些相对容易把握，同时能够在相对较短时间内迅速大规模的接触到目标市场的渠道方式，集中资源，详细深入调查目标群体，制定符合企业能力又对目标群体极具吸引力的宣传方式，从品牌内涵到产品核心价值的选择，到宣传资料，产品包装，价格策略，再到与目标群体的沟通管理，全面策划与实施。目的是在尽量短的时间内让目标群体对产品和品牌产生认可从而带动该品牌的其他（同属类）产品在该群体中的销售，同时利用口碑效应扩大品牌传播在目标市场中的广度和深度，
也就是将消费体验作为品牌传播的核心载体，首先对目标市场、渠道进行分类，将渠道经营管理和受众把握作为品牌宣传的核心工具，合理构架，把握时机，有效实施。
例如：将“团购”作为品牌宣传的渠道方式，针对不同的产品和由此产生的不同的目标市场结构、重心，从而选取不同的企业（组织）群体，选取合适的具体产品（价格具有相对广泛接受度的同时又能实现相应特定需求的高质量满足），配以相应的宣传资料，产品包装服务方式，价格和利润管理策略，展开产品宣传（销售）。与此同时做好其他非宣传渠道的建设管理和终端工作，以便及时满足首批目标市场消费者的二次购买。
接下来就是及时检测这种品牌传播的效果进行衡量，当该阶段目标完成后，及时调整营销目标，渠道经营的整体策略，必要时可进行适当的“舍弃”、宣传内容的调整。
当然，这也不是说，采取此种宣传方式就要放弃传统的宣传方式，我们完全可以根据企业自身的资源情况和市场环境而灵活把握，只要主次分明管理有序。
就像是我们在利用各种新媒体传播品牌时，不会忽视传统媒体与之的互动而产生的积极效果一样，将传播媒介从性质上进行丰富，更好地为品牌的传播服务。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：sunying55555@hotmail.com
篇6：品牌定位与渠道冲突管理论文
品牌定位与渠道冲突管理论文
摘 要:格力-国美事件一直受到广大营销学者和企业界的关注。当营销人员和企业界将眼光集中于渠道问题的时候,从品牌的角度分析该事件。
关键词:品牌定位;格力;国美;渠道冲突
1 事件起因
2月,由于国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅降价,引发了成都国美和成都格力之间的争端。203月11日,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存。对此,格力公司表示,国美的这种行为已经严重损害了格力在当地制定的价格体系,同时还导致格力其他众多经销商的强烈不满。此前,事发地成都的6家国美卖场已彻底撤出了格力空调。直至4月,长达三年的冷战才宣告结束,国美电器广州分公司与格力广州公司同时宣布,即日起格力空调全面进入广州国美旗下33个门店销售。
2 品牌定位
在市场竞争愈加激烈的今天,“品牌”一词频繁出现成为商家关注的焦点,人们越来越感受到品牌的表现力及广泛的影响力。创立一个品牌无疑是使商家在竞争中占据优势获得高额利润的一把利器。创立品牌的成本很高,而且是一个长期的过程,品牌创立过程中,重要环节就是品牌定位。
最早对“定位”(Brand Positioning)概念进行系统论述的是学者艾·里斯和杰克·特劳特,他提出“定位”概念的出发点是为了解决品牌市场传播的效率问题,是为了应对传播过度造成的品牌信息难以被消费者注意和接受的问题。按照里斯、特劳特对“定位”的理解,定位是为产品或品牌在消费者心目中找到一个合适的位置。随着市场经济的发展,在同一细分市场上有着数不清的`竞争者,品牌要使自己获得消费者喜爱并占有稳定的市场份额,就一定要使品牌进入消费者的心目中,并占领消费者心智阶梯中的重要地位。
影响品牌定位的几个主要因素有:市场细分、确定目标市场、消费者的心理定位、品牌名称及品牌的重新定位。为了使品牌更准确的获取既定的利润,实现准确入市,根据市场对某种产品、服务的特定需求和欲望进行分类,将其划分为符合品牌市场战略的目标市场,这便是市场细分。通过正确的市场细分,一方面可以了解到不同消费群体的需求情况,发现尚未满足或还没有完全满足的客户需求;另一方面可以掌握细分市场中其他竞争者的营销实力及市场占有率,使品牌避重就轻,选择最适合自身发展的目标细分市场。目标市场,就是品牌根据自愿和能力的限制,对细分出来的若干市场进行分析之后,最终决定要进入的市场。不能准确选择目标市场就不可能成为品牌。
3 格力
珠海格力集团公司是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一,是广东省首批“技术创新优势企业”。经过十多年的发展,成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地、员工近38000人、家用空调年产能力2500万台、商用空调年产值50亿元的知名跨国企业。
自1995年至今,格力空调连续产销量、市场占有率均居中国空调行业第一;而且从打入国际市场至今,家用空调产销量连续3年位居世界第一。多年来,格力集团秉持着“以科技进步推动企业发展,以高新产品占领市场”的经营发展理念,以新产品、新技术主打市场,每年投入的科研经费占销售收入的2%以上,新产品的产值率高达45%,成为集团公司持续稳定发展的重要支柱。作为空调行业的龙头企业,格力将品牌定位于高科技、新产品,目标市场定位于高端客户,开创了格力专卖店专业、人性化服务的销售模式。
4国美
国美电器成立于1987年,以经营电器及消费电子产品零售为主,是一家全国连锁性企业,目前在全国240多个城市拥有直营门店近千家,年销售能力达800亿元以上。以品牌价值490亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。201月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
多年以来,国美电器集团始终坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
-年,国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅,国美电器20其他业务利润增长率达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51倍;到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%,但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。公告显示,2001—2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%。这意味着如果没有其他业务利润,国美电器实际上将是亏损的。所谓的其他业务收入实际上就是国美向供应商收取的各种费用。
5 格力和国美的品牌冲突
格力与国美的冲突不仅仅是渠道的冲突,更是企业长期品牌形象的冲突。企业在自身发展过程中,要选择适合自己的企业发展的销售、营销渠道,从而在消费者心目中形成统一的品牌形象。
格力和国美目标瞄准于不同的消费者,各自有着不同的市场品牌定位。格力将品牌定位于高科技、新产品,并花费大笔资金及致力于新产品的开发,这就决定了格力的高端品牌定位。而国美定位于低价,广大消费者也正是看准了国美低价及其强大的信誉保证。与此同时,国美也在消费者心目中形成了低端产品的概念。在格力vs国美事件中,也正是因为国美为了维持其低价形象而擅自降格力价格而引起的。这一行为,不仅对格力的销售渠道造成了巨大的影响,同时,如果格力没有做出任何反应,长期必然会对格力在消费者心目中的品牌形象造成一定的负面影响,使品牌的高端形象受到影响。
6 格力的连锁专卖店
其一,截止到目前,全国共有格力专卖店2500多家,它们以灵活的经营、专一的业务、富有特色的个性,占据有利的市场地位,活跃在城市、乡村、社区的大街小巷。
其二,专卖店发展势头越来越好。广大专卖店经销商通过亲身体验,感受到格力品牌有着强大的优势,在广大消费者中形成了良好的口碑,让消费者可以真切的体会到选择格力是明智之举,选择格力就是选择成功。
其三,专卖店的发展方向已经越来越明了,信心越来越大。专卖店不仅有良好的生存条件,而且发展的空间也非常大。只要认真做好工作,加强管理,前途不可限量。
空调是一种半成品,它需要专业的安装才能最终使用。专卖店这种渠道最适合于空调产品。格力专卖店能够满足专卖店生存发展的必要条件,即知名度高,有品牌优势;在消费者中口碑好,市场占有率高,销量大;有统一的管理等。
为了更好地在消费者中树立专卖店的良好形象,提高专卖店的可信度,增强专卖店的实力,打造优秀的格力专卖店
文化,以优秀的文化带动专卖店事业的发展,必须建立一套完整的、行之有效的、适应市场发展的规章制度,要发挥好“五个模范”的作用,即一要做稳定价格的模范;二要做售后服务的模范;三要做遵守销售公司所制定的规章的模范;四要做诚信经营的模范;五要做宣传格力品牌的模范。
发挥好格力品牌与消费者之间紧密联系的桥梁和纽带作用:关心消费者,想他们之所想,急他们之所急,建立起密切的联系和亲情关系。
篇7：“利润驱动型”与“价值驱动型”企业的生死之惑
2008年的医药行业发展，如同目前中国的A股行情，在震荡调整、疯狂大跌的同时也孕育着新的希望，一些有实力、定位清晰的企业会借助这股调整的东风迅速占领相关渠道和市场，从而实现自身的腾飞。当然，无论是国内的6000多家医药生产型企业，还是近万家商业公司，也会有一大批企业被这种颠簸淘汰出局。虽然我们一如既往的对于中国未来的医药市场行情看好，但是如何应对目前的市场竞争和发展，还是我们必须要慎重研究的问题。
其实仔细研究目前市场上的医药企业，无怪乎两个方面的因素在指引企业发展：“利润驱动型”和“价值驱动型”。两者从字面上看仅有两字不同的思想，却造就了两类完全不同的企业：一类是简单追求短平快和利润的最大化的企业，其经营思路注重眼前利益，总是在大起大落中经营，发展没有任何平稳轨迹可言，并逐渐走向衰落；另一类则是始终追求“百年老店”的经营运作模式，注重企业品牌的建设和市场的精耕细作，虽然短期内投入和产出不成理想比例，但是在市场动荡和竞争加剧的情况下，更能显示出企业的抗压性和良好市场盈利表现。
这两种截然不同的企业生存状况的出现，正是两种指导性思想作用的结果，值得我们思考。
一、“利润驱动型”：图一时之快，为未来买单
企业经营的根本就是追求利润，这本无可厚非。但凡事都有一个度的问题，假如无限制而且不加实际的追求巨大的、永恒的利润，那就陷入了一种危险的境地，会毁了企业未来的大好前程。
可是，在我们身边见到最多的就是这样一类企业：盲目追求利润最大化，甚至以牺牲企业品牌和社会声誉为主，希望在最短得时间内获得高利润，
短期内，这些企业都获得了较好的收入，有的甚至成为行业大鳄。可是，似乎也是在短短一段时间内，我国还算平静和健康的医药市场就出现了一起又一起让人触目惊心的事件：大的诸如“齐二药事件”“华源事件”等震惊整个医药行业的 ，小的那些发生我们周围的因为假冒伪劣产品而致残致死的事件就更加多如牛毛。其实根源就是盲目追求利润而不顾企业发展的“利润驱动型”思想在作怪。
这种单纯的以利润为主导的思想，从国家来讲，是不会放任你的投机取巧牟取暴利，以牺牲消费者为代价的行为；从市场来讲，良性稳定的市场发展也会毫不犹豫的将这样的企业和个人抛弃。就如同我们经常挂在嘴边的那句评价中国企业现状话“各领风骚三五年”，除了让我们遗憾外，其它广大的企业是否该有所得、有所悟呢？
关于作者：
王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！查看王亮详细介绍 浏览王亮所有文章 进入王亮的博客
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