【导语】以下是小编为大家准备的4个造成创业失败的最重要陷阱，你该如何避免？（共7篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：4个造成创业失败的最重要陷阱，你该如何避免？
大多创业团队失败的原因，不是在募不到创投的资金，而是在募到钱后开始盲目的花费，搬新家、一股脑的雇用工程师、每个人一台最高档的MacBook Pro笔电。在你发现之前，你的公司已经只剩下6个月的现金水位了，但是你根本还没找到Product/Market Fit，怎么办？只好再去跟创投伸手要钱，我问你，这时候谁会再给你钱？
如何避免？
精实创业—只把钱花在最有效率、生产力的地方(我再说一次，精实指得是效率，不是抠门)
Product/Market Fit优先—大多时候找PMF是不需要(一大笔)钱的
假如明天开始创投都垮了—即使你拿到一些资金，你要当作你永远不会再拿到更多
Hack Everything—管理、行销、人事、营运，所有的事情，都去想要怎么把钱花得更有效率
篇2：4个造成创业失败的最重要陷阱，你该如何避免？
每个创业团队都会吵架，但是解决的方式大不同。如果大家是就事论事，最后很快的做出结论，那还好。如果吵到不相往来，彼此看不顺眼，甚至公司变成两个党派，那就非常糟糕。
如何避免？
明确的分工—共同创办人间要有明确的分工，一个事情就要有一个总负责人(Direct Responsible Individual)，关于这件事情，大家都要听他的话
认清决策一定会有错误—有些人一旦自己的意见不被采纳，就陷入一种看好戏的心态，等着看对方出糗，
这对于团队一点好处也没有，没有一个人知道什么会成功，什么会失败。如果这个决策最后失败了，原因往往也跟你预测的不一样。全部的人都在同一条船上，如果团队决定了一个方向，那每个人都必须要尽全力让这个东西成功，失败也是每个人的责任，每个人的学习机会。
开门见山的沟通—团队这么小，就你们几个人，要养成什么话都说出来的习惯，如果连这么小的团队都有沟通上的障碍，那你们注定失败。
篇3：4个造成创业失败的最重要陷阱，你该如何避免？
很多创业失败的原因，是选了一个错误的市场。大多数是太早，比较少是需要这样东西的人不多。
如何避免？
专注在找Product/Market Fit— PMF的重点是Market的需求，而不是产品本身的功能酷不酷，设计炫不炫，千万别搞错了。
选一个大/成长/多金的市场—千万别搞错了，大不一定要是几亿人，如果有300~500万人有这样的需求，而且每个人都有很高的付费意愿，那也是很棒的市场。
适时Pivot—苗头不对，赶快Pivot吧！
篇4：4个造成创业失败的最重要陷阱，你该如何避免？
相信我，这世界上最恐怖的不是笨蛋投资人，而是「不懂又想要插手」的投资人。他们会叫你赶快多雇一点员工、干预产品决策、没事叫你开董事会、做报告，甚至还想要把你开除，找「专业的人」进来「管理」，天啊！
如何避免？
只跟「你需要的人」拿钱—在找到PMF前，其实你不太需要钱，所以如果你跟这个人拿钱，应该只是为了你需要他成为你的支持者，帮助你找到PMF。
做好你的功课—拿钱之前，先跟别人聊聊，确认这个投资人带来的是价值，而不是毁灭。
过半—找到PMF之前，你需要能够快速Pivot，在那之前让投资人过半，是很不好的架构。
董事会—在找到PMF之前，董事会其实没什么功能。
以上，就是会造成创业失败的四个最重要陷阱，以及如何避免，提供给你们参考。不过说穿了，其实也很简单，就是在找到Product/Market Fit 之前，请你什么事情都不要做，专心的找PMF，那就对了！
(Image viaPierre J., CC license)
文章来自36氪
篇5：最容易导致创业失败的陷阱
陷阱一：短视老板短命店
因为中国曾经缺乏创富的环境，所以我们的企业家就像个被带进烧饼店的饿鬼，抓到什么吃什么，哪还顾得上去隔壁味道更美的饺子店吃吃。很多企业家彼此的区别就是有的被带进了烧饼店，有的被带进了饺子店，不远处全聚德烤鸭的招牌却没人看见。没有长远战略规划的企业是短命的，富不过一代，更不要说三代了。
陷阱二：俺要做大
经济学家张维迎说：“把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。”意思就是说找个高个不难，但找个像姚明那么灵活的可不容易。舒马赫1973年就说“小即是美”，虽然这个提法被认为太理想主义，但企业大了难免官僚、迟钝，小所代表的灵活与敏锐的确信许多大老板心向往之。所以大伙别都一门心思盯着世界500强眼热了，虚胖即肿。
陷阱三：乱花迷眼症
古时候有个坐怀不乱的柳下惠，因为他没生在社会转型期。机会频生，我不抓别人还抓呢。这边把脚伸进制服的裤腿里，那边的手就哗啦啦从股市上往怀里搂钱了。你说你没得着这种机会我信，你说你能坐怀不乱，咱们还是走着瞧吧。
陷阱四：语不惊人死不休
其实这种人适合当文学家，有诗人气质。他们做个吸引人眼球的营销人员也能风光一时，要做创业者就悬了点。微利时代的企业家只有更扎实更谨慎才能活得好，因为消费者早就不是听谁吆喝就跟谁走的时候了，就像在那些管理混乱的机场，下了飞机后他根本不理那些连喊带拉的司机，直奔老老实实排队的那辆出租车。当我们酸溜溜地说出“偏执狂才成功”时，往往忘记了狂人在张狂背后额外做了多少功课。
陷阱五：我有很强的生产力
并不是只有硬碰硬的产品才值得投资，未来越是柔软的产业越是潜藏着暴利的可能，甚至是暴利的最后一个藏身之所。女人努力便身体柔软，企业家们要努力使心灵柔软。请牢记，服务是钱，点子是钱，就连小资爱玩的情调也是钱。去年，全球产品价格在通缩的阴影下不住地往下滑，但是服务类的产品价格却仍在上升，而且势头正旺。
陷阱六：跑得又快又省料
“多快好时地建设×××，这是理想化到几乎无理性的说法，又要马儿跑，又要马儿不吃草，这似乎是萦绕在大多数老板心中的对下属的美丽期待。在中国，高薪能不能养廉咱们另当别论，但若没有高薪想聘一良将的机会则相当渺茫。你要是觉得这么大的一个企业自己玩不转，想找几个帮手，请提前设计好激励机制。
陷阱七：你办事，我不放心
自己要的人找来了，可是“你办事，我不放心”;很多大老板就是学不会信任下属。这也难怪，不能埋怨诸葛亮没替刘备培养出干部，实在是小材难支大厦。商战的现实已经证明，一头狮子领导的绵羊是很难“走出非洲”的。疑人不用，用人不疑，实际上能做到像柳传志信任杨元庆那样的真是不多，所以中国的联想也只有一家。
陷阱八：吃独食
人在江湖，除非你能号令天下，否则不学会结盟是很悲惨的一件事。中国这个市场没有谁能一口吃下去，饭菜可以免费，肚子可是自己的。你不但可以和所处产业的上、下游厂商联手，适当的时候和竞争对手联手也未尝不可，只要记住自己的目的就行了。
陷阱九：我是英雄
工业社会的特点就是可复制性，如果产品、决策都可复制了，那利润岂不可复制了如果企业家们都是英雄，他们的行为都不可复制，那企业的永续经营又如何保证呢所以不能只有英雄而没有管理层，这个“层”的存在并发挥效力就要靠制度，制度也不能总像“天网”一样“恢恢”着，把企业文化都漏出去了。
陷阱九：股权结构理想化。
创业者为了鼓励创业团队的奉献精神，加强他们的信心，给团队成员的股权份额偏大。赵祥第一次创业的失败就是因为股权结构过于理想化，给创业团队包括他自己在内的四个骨干平均股权，各占1/4，结果造成提意见的一堆，做事情的没多少。
点评：创业期的公司，起最大作用和关键因素的就是创业者个人，明明是创业者一个人在起着主要支撑作用，但却仅仅为了加强员工的信心，平均股权，等有了收益，会让创业者感到严重不公平，本来就是不想给别人打工才出来创业，结果自己的投入最辛苦，而且是拿自己的命和未来的幸福以及健康在交换，结果有了收益才占1/4，自然会让创业者不甘心。因此，切不可为了激励员工，就拿着公司股权和最终权力去激励别人。
陷阱十：大客户陷阱。
这也是创业者最经常遇到的陷阱之一。创业初期，当然最需要的就是客户和市场，只有自己的产品或服务卖出去了，才能产生收益，而此时，大客户的出现自然让创业者喜上眉梢。不过很容易的，大客户就会是你的陷阱。一家新成立的电信公司，由于创业者以前的人脉资源，很轻松地掌握住了一个大客户，依靠大客户的订单，存活了一年半。然而当客户突然有一天要终止与这家电信公司的合作时，老板才发现，失去了这个客户，公司将很难存活下去。
点评：创业初期碰到一个大客户尤其是可以支撑公司发展的大客户非常不容易，但千万不要只守着这一个客户，却忘了开发新客户。创业者一定要有清醒的认识，未雨绸缪，居安思危。
篇6：最容易导致创业失败的陷阱
陷阱十一：将事业建立在假设上。
为了鼓舞自己的信心和实现自己的理想，创业者还经常以假设为前提，假设公司可以占到市场份额的百分之多少，假设几年可以盈利，假设每个团队成员都很努力，假设自己投入多少成本，等等，经常以偶然、可能等思维来思考公司前景问题。当初怀着一腔热血，不满于在原来企业所遭受的不公平待遇的赵益，就是因为在建设企业之初，先假设投入多少成本，多久可以获得一定的回报，而导致战略和执行无法具体而细微的落地，让企业在第一年中艰苦行走。
点评：创业者本人的思维模式和素质，这才是创业过程中真正的陷阱，如果创业者把团队把企业建立在梦想和理想上，必定失败。创业者千万不要把公司的生死存亡建立在假设上，空有一腔热情，一定要落实、落地，一定要有实际的现金流入，尤其是不能建立在可能的基础上，不能不从实际出发。创业者要有学者的头脑，劳动者的腿，教练的手。想问题的时候可以是一个理想主义者，但是做企业一定要从实际出发。
陷阱十二：丧失信心，容易放弃。
经理人出来创业之前，都有不错的地位和收入，但是创业是拿着自己积累的资本在闯市场，创业的实际艰难未必是之前创业者和团队成员所想到的。因此，往往要投入大量的精力和资金，即使一切事情做对，但最后也不一定就能成功，因为创业是需要一定机遇的。当碰到问题，看不到投入的成本转化为利益时，创业者包括创业团队就会开始怀疑自己，丧失信心，很容易就放弃。佟静在创业之前，有很好的收入，但是对于创业困难，他和当时的几个朋友都估计不足，普遍认为创业太难了，大家开始退缩的时候，就会出现各种各样的怪话。
点评：创业者首先要树立自己的信心，树立我行我能的自信，有自信才会有一切。同时，还要不停地树立创业团队对创业者本人，对公司对行业的信心。当积累一些小成功的时候，不妨奖励自己和团队一下，让员工看到希望。为什么很多企业活不过三年，最重要的就是老板暗示自己放弃，遇到挫折就自认为不能应付，放弃的习惯是成功的大忌。只要创业者放弃了，公司就无回天之力了。因此，既要树立信心，也要把挫折看成是成功之前的挑战。
陷阱十三：轻易承诺。
创业的时候，因为大家普遍热情高涨，激动兴奋，因此，创业者头脑一发热，往往会随便给别人承诺一些东西，或者，即使自己不认为是承诺，但被别人当成了承诺，造成后期沟通和信息交流的困惑。张明熹的创业初期，一路走来都较为顺利，因此他也给团队成员开出了良好的承诺，但是当后来企业遭遇问题，而又到了要兑现承诺的时候，却因资金和政治问题，无法实现，造成大量的骨干流失。
点评：创业真正的陷阱就是自己，不要怪别人，应该多反省自己，在创业阶段，创业者一定要注意说话，切不可轻易承诺。
篇7：创业失败时，创始人该如何面对你的天使投资人？
在我参与的20多个天使投资项目中，有3个石沉大海，于此我也看到了创业者与天使投资人之间三种截然不同的状况。这对于我来说是十分宝贵的经历，因为我自己的公司Ometria，也有超过30位的天使投资人。
如果你可以以绝对的尊重、诚信和开放性为原则来对待你的天使投资人，那么你们之间不但会相安无事，并且能帮助你们建立起更加稳固的关系。
案例1
这位颇有抱负的创业者并没有技术背景，但却拥有相当丰富的团队管理经验和相关产业的人际关系网。他兼具亲和力和严格的性格，足以得到团队成员的尊重。创业初，他的团队成员出了不少资金，此后又引入了一笔种子投资，我也有份参与。最终董事会由两个创始人和一个投资人组成。
其他的投资人通常只能通过这位董事会的投资人了解公司最近的发展状况，而并非通过两位创始人。唯一有机会接触到公司创始人和整个团队的机会，就只有在受邀参加公司宴会的时候，这些宴会通常都在一些豪华的餐厅和俱乐部举行，还会当场派送高档的礼品。
但是此后公司的业务遇到了异常激烈的市场竞争，单位经济效益并不理想，公司很快就用光了所有的现金甚至没有能力进行下一轮融资。就在这种情况发生的一个月前，各位投资人还收到公司运行一切顺利的消息，说还有资金进入，投资人还可以跟进。可就在大家还被蒙在鼓里觉得一切风平浪静的时候，忽然间收到了公司清盘的邮件通知。
这种情况下，投资人们纷纷扬言要起诉，愤怒的邮件接踵而至。这位创始人当时给我打了电话，带着哭腔问：“大家为什么会这样，董事会做了这么艰难的决定，我不得不开除我的整个团队，这太可怕了。”所有的关系破裂，大家败兴而归。
案例2
两位创始人，年轻有活力且成就过人。一些很了不得的投资人都参与了该公司发起的第一轮融资，包括一位Ometria的关键性人物。这个公司的业务有“益于社会”的性质，因而很容易进行投资。虽然没有太多的商业牵引力，但是对像我一样抱着对人不对物的投资观念的人来说，这无疑是一笔值得的投资。
一段时间过后，公司并没有得到什么发展，市场也没有成型。两位创始人非常卖力地工作，但苦于没有资金来组建一支强大的团队，只能亲力亲为。他们有不少不错的想法，但都没有足够的资源贯彻实施。公司没有了资金，试图融资，却因为这段时间公司业务的市场吸引力并没有得到改善，而不得不以失败而告终。
其中一位我之前并不认识的创始人，期间甚至悄悄搬去了其他国家，两人远程工作了好几个月。公司资金所剩不多，我熟识的那位创始人发了一封邮件给我，告诉我他准备辞去CEO的职位，将职位和股份都转到那位合伙人名下，他的合伙人也将削减自己个人的薪资，但这至少可以给他们多半年的时间争取挽回公司的机会。
我至今仍然与这位创始人为友，同时还有生意上的往来。其他的投资人都对此感到很疑惑，虽然没有人大发雷霆，但是显然因为这两位创始人，他们已经失去了对这个公司的信任。这一决定，就像是其中一位CEO想要摆脱公司清盘时不可避免的混乱，而留下另一位多一点时间找条路子走下去。这个事件到最后也没有引起太大的反应，但是投资人们都慢慢开始不闻不问，停留于冷漠与丧失尊重之间。
案例3
最后一位，是一个聪明的学术型创始人，花费数年的时间来创业，并四处寻找合适的商业模式，他的小团队也由一群大学同学组成。当他第一次来找我投资的时候，我拒绝了，因为我觉得他的产品还不够成熟。但是很快，一个种子基金和一个知名的孵化器向他的公司注入了资金，同时我发现他们的评估报告也做得有模有样，再加上我本身也认识这位创始人，所以这不失为一个不错的投资机会。
紧接着第二年公司就开始招人，试图把每个环节都做好，来达到产品与市场的契合，而这其实是投资人原本以为已经实现了的。在融资的时候，有很多付款顾客，但之后这些人就悄然离去。在第二轮筹款的时候，因为产品的市场吸引力不佳，募资也无疾而终。
这位创始人早早地给投资人敲响了警钟，他出来解释了产品和团队发生的问题，说明了公司剩下的时间，并寻求每一位投资人的意见和帮助。这些意见往往很情绪化，但也不乏建设性，可最后仍然无计可施。
他又一次向投资人提出进一步的投资，否则公司将不得不关闭。他解释说目前不仅和已有的投资人在联系，也在接触其他的投资人，但是融资几乎完全没有可能。他表示唯一剩下的方法就是卖掉知识产权，并请求投资人引荐。之后该设想得到了执行，并且让投资人都能定期得知最新的进展。一些公司表示了购买的意愿，但是短时间内即使是减价销售也显得不太实际。到最后这位创始人只能发邮件告知大家，公司下一步只能委任清盘人了。
一切都开始进行了，包括投资人在内的所有人都参与了相关文件的签署，公司被关闭了。这位创始人随即写了一封很长的邮件给每一位投资人，感谢他们一路相伴，并且将写有自己创业经历和心得的博客地址留在了邮件中。那是一篇发自内心的很真诚的文字，很有意思也很有价值。
我回复了他的邮件，并且同时回复给了所有的投资人。我一字一句地写道：“我真的很想告诉你，公司清盘这件事你处理得很好。你保证大家在整个过程中的知情权，很好地证明了你的谦逊和学习经验的能力，即使在这样一个非常紧张和痛苦的时间里你也没有疏离任何一个人。这是我三个失败的投资项目之一，但是你在处理过程中显示出了较其他创始人更强的责任感和领导力。你的下一步计划，我拭目以待。”
几乎每一个投资人都回复了这封邮件，支持我的观点并重申他们对这位创始人的支持。“完全赞同你的想法，祝你下一次创业好运！”“我也赞同，保持联系，希望可以再一次见到你。”“我也是。”“同意，处理得非常专业。”“我相信你一定会寻到下一个创业项目，并用这次的经验突破难关。”
我觉得这件事后我对这位创始人完全没有负面的情绪，反而多了些尊重。如果他某天需要介绍信，我一定会帮他写一封。创业失败了，他没能让这个项目运作起来，但他毋庸置疑尽了自己最大的努力，并且他对所有的投资人都报以了绝对的诚信和尊重。是的，我们赔了钱，但是看到他处理这一切的过程，我们没有抱怨，投资本身就是有风险的。
看到三位创始人处理创业失败的不同方式，以及最后得到了什么样的礼遇，这是弥足珍贵的一课。认真对待你的每一位投资人，无论投资大小，保证他们的知情权，时刻向他们寻求意见，那么这样建立起的是你们之间更加稳固和紧密的关系，即使创业失败了也是如此。
（本文为Ometria创始人及CEO：Ivan Mazour先生对Quora提问的回答，原文链接是www.quora.com/What-happens-to-the-founder-of-a-company-backed-by-angel-investors-if-the-company-fails，译自Forbes）
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