【导语】以下是小编帮大家整理的物料清单（BOM）和信息化软件（共5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到您。
篇1：物料清单（BOM）和信息化软件
引言
本文将就静态数据中物料清单(Bill of Material，BOM)的作用，结合CAD(Computer Aided Design，计算机辅助设计)、CAPP(Computer Aided Process Planning，计算机辅助工艺编制)、PDM(Products Data Management，产品数据管理)、MRPⅡ(Manufacturing ResourcePlanning,物造资源计划)、ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)等系统作详细的描述，
什么是BOM?
采用计算机辅助企业生产管理，首先要使计算机能够读出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，为了便于计算机识别，必须把用图示表达的产品结构转化成某种数据格式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单，即是BOM。它是定义产品结构的技术文件，因此，它又称为产品结构表或产品结构树。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其它名称。
在MRPⅡ和ERP系统中，物料一词有着广泛的含义，它是所有产品，半成品，在制品，原材料，配套件，协作件，易耗品等等与生产有关的物料的统称。
在通常的MRPⅡ和ERP系统中BOM是指由双亲件及子件所组成的关系树。BOM可以是自顶向下分解的形式或是以自底向上跟踪的形式提供信息。
在MRPⅡ和ERP系统中中BOM是一种数据之间的组织关系，利用这些数据之间层次关系可以作为很多功能模块设计的基础，这些数据的某些表现形式是我们大家感到熟悉的汇总报表。
BOM有什么作用?
BOM是 PDM/MRPⅡ/ERP信息化系统中最重要的基础数据，其组织格式设计和合理与否直接影响到系统的处理性能，因此，根据实际的使用环境，灵活地设计合理且有效的BOM是十分重要的。
BOM不仅是MRPⅡ系统中重要的输入数据，而且是财务部门核算成本，制造部门组织生产等的重要依据，因此，BOM 的影响面最大，对它的准确性要求也最高。正确地使用与维护BOM是管理系统运行期间十分重要的工作。
此外，BOM还是CIMS/MIS/MRPⅡ /ERP与CAD，CAPP等子系统的重要接口，是系统集成的关键之处，因此，用计算机实现BOM管理时，应充分考虑它于其他子系统的信息交换问题。
BOM 信息在MRPⅡ/ERP系统中被用于MRP计算，成本计算，库存管理。BOM有各种形式，这些形式取决于它的用途，BOM的具体用途有:
1、 是计算机识别物料的基础依据。
2、是编制计划的依据。
3、 是配套和领料的依据。
4、根据它进行加工过程的跟踪。
5、 是采购和外协的依据。
6、根据它进行成本的计算。
7、 可以作为报价参考。
8、进行物料追溯。
9、 使设计系列化，标准化，通用化。
BOM有哪些形式?
按照用途划分
产品要经过工程设计、工艺制造设计、生产制造3个阶段，相应的在这3个过程中分别产生了名称十分相似但却内容差异很大的物料清单EBOM、PBOM、 CBOM。这是三个主要的BOM概念。
工程BOM——EBOM：
产品工程设计管理中使用的数据结构，它通常精确地描述了产品的设计指标和零件与零件之间的设计关系。对应文件形式主要有产品明细表、图样目录、材料定额明细表、产品各种分类明细表等等。
计划BOM——PBOM：
是工艺工程师根据工厂的加工水平和能力，对EBOM再设计出来的。它用于工艺设计和生产制造管理，使用它可以明确地了解零件与零件之间的制造关系，跟踪零件是如何制造出来的，在哪里制造、由谁制造、用什么制造等信息。同时，PBOM也是 MRPⅡ/ERP生产管理的关键管理数据结构之一。
实际上 BOM是一个广泛的概念，根据不同的用途，BOM有许多种类;设计图纸上的BOM，计划BOM，计算最终产品装配的制造BOM，计算成本的成本BOM，保养维修BOM等。根据在不同阶段应用侧重点不同，我们常常见到不同的BOM提法，常见的有：
设计BOM——DBOM：
设计部门的DBOM 是产品的总体信息，对应常见文本格式表现形式包括产品明细表、图样目录、材料定额明细表等等。
设计BOM信息来源一般是设计部门提供的成套设计图纸中标题栏和明细栏信息。有时候也涉及工艺部门编制的工艺卡片上部分信息。
设计BOM一般在设计结束时汇总产生，如果存在大量借用关系的设计情况可以在设计阶段开始就基本将设计BOM汇总出来，然后根据新产生的零部件安排设计任务。
对应电子视图往往是产品结构树的形式，树上每个节点关联各类属性或图形信息。主要在PDM软件中作为产品管理和图档管理的基础数据出现。
制造BOM——MBOM：
生产部门的MBOM是在EBOM 的基础上，根据制造装配要求完善的，包括加工零部件JBOM和按工艺要求的毛胚、模具、卡具等PBOM。也可以称其为工艺BOM。对应常见文本格式表现形式包括工艺路线表、关键工序汇总表、重要件关键件明细表、自制件明细表、通用件明细表、通用专用工装明细表、设备明细表等等。
制造BOM信息来源一般工艺部门编制工艺卡片上内容，但是要以设计BOM作为基础数据内容。
对应电子视图对产品部件往往装配工艺BOM形式，对零件往往是具体加工工艺BOM形式，比较多的是机加工工艺BOM，或生产加工流转路线工艺BOM等，树上每个节点关联工装、设备、工时、加工简图等等工艺信息。对企业利用价值比较大的是装配工艺BOM，主要在ERP软件中作为生产计划的基础数据出现。
客户BOM——CBOM：
客户BOM实际上有两个含义，一个指从所有产品机构中筛选出客户订购的产品目录。一个指用户订购的具体规格产品的明细表。这个主要是对有些按照客户管理和组织产品图纸的企业非常实用的种表现形式。这种情况在PDM系统中比较常见，到ERP系统中由于还考虑到不同的客户订购产品对生产计划的影响，情况更加复杂一些，可能还扩展到计划BOM的范畴。
销售BOM——SBOM(SALE BOM)：
销售BOM是按用户要求配置的产品结构部分。对应常见文本格式表现形式包括基本件明细表、通用件明细表、专用件明细表、选装件明细表、替换件明细表、特殊要求更改通知单等等，
在某些制造行业，对销售BOM提出了更高的要求，要求每个 BOM可以跟踪每批订单在全生命周期内的物料信息，而且每个客户订单都有一个唯一的或者是根据订单产品种类多少确定的几个销售BOM。这个时候往往将销售 BOM称为客户BOM。
销售BOM信息来源一般是一个系列产品各规格不同类型零部件明细信息的汇总。
对应电子视图往往是产品配置树的形式，树上每个节点关联各类属性或图形信息。主要在PDM软件中作为产品配置管理的基础数据出现。维修BOM——WBOM：
维修服务部门的是按维修要求产生的，对应文本格式包括消耗件清单、备用件清单、易损易耗件清单等等。
维修BOM 信息来源一般从设计BOM对应记录属性中筛选获得消耗件、备用件、易损易耗件明细。
一般在PDM软件里完成汇总，同样可以在ERP软件里作为基础数据运用。
采购BOM——CBOM：
是根据生产要求外购的原材料、标准件和成套部件等产生的，对应文本格式主要包括外购件明细表、外协件明细表、自制件明细表和材料明细汇总表。
采购BOM信息来源一般来源于设计图纸和工艺卡片上信息汇总。由采购部门或生产准备部门根据其安排采购计划和生产计划。
PDM系统一般都可以根据图纸和工艺信息汇总出相应采购BOM信息，但是如果要针对产品批量获得动态的采购BOM信息就必须在 ERP系统中完成。例如100台批量的采购BOM和10000台批量的采购BOM可能在外购和外协件上有很大变化。批量小时可能有的零件外购成本比较低，但批量大时就可以自制完成。
成本BOM——CBOM(Costing Bill Of Material)：
是由MRPⅡ系统产生出来的。当企业定义了零件的标准成本、建议成本、现行成本的管理标准后，系统通过对PBOM和加工中心的累加自动地生成CBOM。它用于制造成本控制和成本差异分析。
其中，销售SBOM=加工JBOM 采购CBOM，
生产MBOM=加工JBOM PBOM 采购CBOM，
其中集成关系最密切的是由PDM 控制的EBOM和MRPⅡ中的MBOM 按照设计软件划分
CAD中的BOM
设计部门既是BOM的设计者，又是BOM的使用者。单一零件诸如图号、物料名称(材料类型如45号钢)、重量、体积、设计修改审核号、物料生效日期等各种信息;组件或部件还包括外协件、外购件、通用件、标准件、借用件、各单一零件装配数量、部件图号等信息;总图(由零件、组件部件等装配而成)还包括包装、装件清单、技术文件、产品说明书、保修单等等信息，这些都是BOM信息的组成部分。在设计部门(CAD)中，通常所说的BOM实际上是零件明细表，是一种技术文件，偏重于产品信息汇总。
设计部门按某种类型产品的图号来组织BOM信息。设计部门在接到定单后按照定单的要求，一般情况下有三种设计思路——自顶向下形式设计、自底向上形式设计、由中间向两头形式设计。无论那一种设计方式，在图号的组织上都是一致的，都是按照图号来合并产品信息，形成该产品的总明细表、标准件汇总表、外购件汇总表、外协件汇总表等，在需要的时候还能生成产品图纸目录(满足没有运行ERP系统的客户或外协工厂)。有时一个相同的零件由于属于不同的产品，也就有了不同的图号，因此不一定考虑企业物料编码的唯一性。需要说明的是，在形成物料清单后，每一种物料都有唯一的编码，即物料号。不要将零件明细表(CAD通称为BOM表)与ERP中的BOM信息混淆。设计部门中的零件明细信息表转化为ERP系统中的BOM信息，需要设计部门、工艺部门和生产部门的共同协作，以及PDM(产品数据管理)设计产品关系特性的管理来解决零件明细清单与BOM表之间的异同信息，特别是图号与编码号不一致方面(PDM产品结构模块通过其规则库、变量和零件表等功能来完成)。
就使用而言，无论何时，当产品结构发生变化，或者客户更改技术文件、涉及质量问题或对某个零件进行重新改进设计时，为确保物料清单的准确性，都必须以设计变更通知为依据。在设计变更通知文件的指导下，设计部门通过BOM信息表中获取所有零件的信息及其相互间的结构信息。只有得到这些信息，才能对其进行定义、描述或修改，从而使生产能正常地运行下去(特别是客户的紧急更改通知)。根据设计变更通知编号，在PDM支持下，可以方便地检索变更信息，指导生产、装运和售后服务等生产活动。
在实际生产运行过程中，设计变更是导致数据不准确的重要因素，因此一定要有一套行之有效的设计变更通知管理方法来管理设计变更通知。由于要涉及销售、采购、生产、工程技术、财务等部门，因此一般由企业的高级主管直接管理设计变更通知。这一过程须经过设计变更通知确认、分析、审批、文件和监督五个步骤。
设计部门(CAD)产生的部分数据经PDM处理后传输给ERP系统。
关于设计BOM需要补充这么几个概念：
产品结构树上零部件的构成元素可以分为标准零部件、结构零部件以及设计零部件三类。
设计零部件的产生方式可以从不同的3D CAD或是2D CAD明细表中所产生，是通过本厂或协作厂设计产生的。
结构零部件可以是照片或是一个简单的草图。对应产品结构树上节点名称常常是产品外形图、产品尺寸链图、产品装配关系示意图、包装零部件等等。在很多企业产品结构树上必须反映这些信息，但是从总装图上无法获得这些信息，例如产品外形图和产品装配图如果都挂在产品节点上也可以接受，但是用户习惯往往是认为产品外形图和产品装配图都是同级的;另外象包装子树就需要手工建立包装子节点后展开，无法通过BOM展开直接从明细表关联。
通用零部件包括标准零部件库和行业、企业通用零部件。并且可以修改与删除和合并，加入通用零部件库要仔细的效验过程。通用零部件可以从借用件中演变而来。
相同的产品其结构零部件，有时甚至设计零部件或是标准零部件可以有多种不同的选择。也因此在制造上与销售报价上同样的产品对于不同的客户也可以有不同的产品信息结构组合(例如价格、批量、交货期)。但这些情况一般在ERP系统中进行维护，PDM系统只要保证基础数据的完整和一致性。
CAPP中的BOM
产品经过设计部门设计完毕后，部分电子数据转交工艺部门制订工艺路线(CAPP)，成为说明零部件加工或装配过程的文件。它不是技术文件，而是计划文件或指导生产文件。CAPP一般由工艺过程卡、加工工序卡、锻铸热处理卡、检测卡、工装材料工时等汇总信息组成;在一张加工工序卡中由工序(加工步骤)、工时定额(占用工作中心的负荷时间)、加工设备、检测设备、加工工具、工装夹具、材料等组成。
在编制工艺计划时，除涉及设计的每一个细微之处外，同时还要涉及BOM中的主工作中心物料、材料物料、加工夹具物料、工装物料及辅料物料等。维护这些静态数据的准确性是保证生产按计划进行的前提。主工作中心的设备维护、备件管理、维修记录，材料采购与库存变化情况，加工夹具、工装设备、辅料等变化都要实时反映到工艺计划编制中去。在工艺计划编制过程中，要能随时(面向对象)地浏览BOM信息，输入BOM信息，报警BOM信息(工艺编制人员发现错误报警)，实时反映更新的BOM信息等等。
在没有计算机系统支持的情况下，对工艺编制人员就要提出很高的要求：不仅要求其熟知零件加工过程和加工设备的现行状况，还要知道技术参数、库存情况、加工夹具、工装设备等情况。一般情况下，企业培养一个类似人员需要时间。现在，工艺人员在计算机系统的支持下，可以方便地查询按BOM结构设计的典型工艺数据库、获取设计信息、查询机床设备等技术参数等，也能很容易地编制 CAPP，保证工艺文档的完整性、一致性、正确性和执行可行性。
工艺部门(CAPP)产生的数据经PDM处理后传输给ERP系统。
篇2：信息化软件选型误区
推行电子办公是企业信息化建设的重要组成部分，是转变企业职能、提高行政效率、推进政务公开、改善公共服务的有效手段.电子政务系统的目标，就是在企业部门内部、企业部门之间、业务处理信息化三者之间形成一个无缝办公的网络应用环境，有效利用企业资源，使企业部门更好地宣传自我形象、提高工作效率.
OA: OFFICE AUTOMATION即办公自动化，企业通过应用OA系统的目的是实现
1、 高效的信息流管理;消除信息孤岛，实现信息共享，
2、 规范工作流程;实现管理规范化、系统化，提升管理水平。
3、 高效地协同办公;实现及时有效地沟通，提高工作效率。
4、 量化管理参数;数据实现实时共享，为企业的管理和决策提供科学的依据。
OA系统选型对于企业信息化建设至关重要，选型误区也是客户在选型中经常出现的问题，我们希望通过对以下几个误区的分析帮助您应对这些难题。
误区一：自己开发
有的客户认为自己开发OA更能够满足自身要求，还可以随时升级、维护，可控性强，能避免上当受骗的可能，但这种做法往往得不偿失。
首先，OA系统已经发展成为一种涵盖众多学科的综合管理技术，包括计算机科学、通信科学、网络科学、管理与行为科学、多媒体技术、数据库技术、图形图象处理技术等多个学科，缺乏综合知识和经验的普通程序员很难设计出优秀的OA系统。
其次，OA系统越来越重视将最新的管理理念与产品相融合，身在企业内部的程序员受行业和职位的限制，很难掌握业界流行的管理理念及其发展趋势，系统开发往往成了对市面上OA软件的简单模仿和对企业业务办公流程的克隆，不能够真正实现提升管理水平的目的。
再次，频繁的调整OA系统会严重影响系统的正常使用和员工的快速掌握和熟练使用，延长了系统应用的磨合期。
最后，开发OA系统需要耗费大量的人力、物力、财力、管理、时间成本，不可控因素很多，综合费用最低也要几万元，很多都要数十万元，显然得不偿失.因此除了敏感性单位以外，建议客户不必自己开发。
误区二：功能越全越好
从OA系统功能的角度来看，软件扩充的可能性几乎是无限大的，但是对客户来说，这样并没有必要，因为很多功能并不是他所必需的。首先功能越全，系统越复杂，使用越困难，维护越麻烦;其次功能的增多也带来了价格和服务成本的直线上升，过分追求功能超全是一种很大的浪费;而且功能的增多也带来了服务成本直线上升，隐形风险增大，甚至使应用半途而废，
因此客户选购OA系统时应该考虑一下自己的实际需求，放弃那些闲置不用、可用可不用、利用率低的功能，避免大而不当，选择满足自己核心需求的产品。
误区三：价格越贵越好
判断一个产品好不好的根本原则不是看它的价格是不是最贵，而是看它是否适合自己，OA系统更是如此。其实所有的OA系统80%的核心内容都是相同的，但是有的软件在上面增加上一些附加功能或者在某一项上有所强化，而功能每增加10%，价格便会增加100%-200%，给客户造成很重的经济负担，往往是花了大价钱买了自己并不需要的附加功能产品。因此客户考察OA产品除满足日常办公需求外，更多应考虑产品的功能性、稳定性、价格等因素，选择更适合自己要求，性价比更高的产品.
误区四：价格越低越好
价格低固然是好事，但是如果低到3000元以下就值得你怀疑这个软件有没有问题了。首先是质量问题，价格太低的OA软件往往是一些只有几个人的小公司，甚至是一个人开发的，可以想象这样的产品质量会是什么样子，这样的开发队伍能否稳定持久，将来的服务怎么保障。低过千元以下的OA您是否敢于购买?因为可能的结果是根本就用不了或用不长。
其次，隐性成本。很多软件虽然看起来比较便宜，但是有用户数限制，比如有一款OA软件报价5800元，但是只有20个用户数，每增加10个人就要增加元，这样50个人的单位就得11800元。
最后，服务问题，有一些软件报价不含服务费用，如果要提供培训、升级、维护甚至安装等服务就要付出高昂的服务费。软件的服务是和产品融为一体的，软件报价应该包括一个合理的后续服务的费用，不然服务费就成了一个无底洞。
提示，过低的报价往往损失了软件应用的功能和服务，是对客户不负责任的表现。
误区五：软件应该完全符合客户的办公习惯
软件的确要适合客户的办公习惯，但是也要体现它自身的思想和特点，因为这是软件的作用所在，价值体现。
OA软件不是旧模式的新版本，它融合了先进的管理理念和积极的工作态度，优秀的OA软件更是代表了未来办公的趋势，如知识管理、协同办公等思想，另外它公开、公正、透明的特点也可能会触及某些人的私人利益，使之产生抵触心理，因此在开始应用时会与旧有的办公习惯和惯性思维产生一些冲突，这就要求用户能够除旧纳新，转变思维，勇于变革，因为这是必须要坚持的东西。
改革是要付出一定努力的，所以用户应该选择那些具有先进的管理思想，能够产生实际效益的OA产品，而不是一味的追求符合自己的习惯和使用上的简单，也要主动的去适应软件，因为这归根到底是接受新的管理思想。
篇3：浅析汽车行业几种工艺BOM的信息化管理模式论文
浅析汽车行业几种工艺BOM的信息化管理模式论文
前言
BOM（ Bill of Materials） 是组成部件的所有零部件、原材料的表列[1]，它是企业里不同部门、不同流程间传递的基本数据[2-5]。BOM在产品整个生命周期中起着至关重要的作用，在产品生命周期的不同阶段也在不停地进行着演进的过程，而产生不同功用，不同类型的BOM，例如：产品研发阶段的设计BOM（EBOM），工艺设计阶段进一步演化出的工艺BOM，再进一步演化到生产用的制造BOM，再到产品设计使用的超级BOM等等。而工艺信息在BOM中的体现已经不仅仅局限在了工艺BOM中。
1 工艺路线决定企业工艺BOM模式
大部分汽车行业工艺分为冲压、焊接、涂装、总装四大类。工艺路线不同导致企业BOM管理模式也不同。一般分为两级工艺路线：
一级工艺路线：一般指到分厂、车间级的生产组织；其作用为： 工艺分工、物料流转、分类明细表；
二级工艺路线：一般指车间内的生产线、加工中心的生产组织。其作用为：物料配送、生产能力计算、成本核算，由此看出工艺路线决定了BOM中的工艺信息。
2 汽车行业工艺BOM管理
在汽车行业中典型BOM主要分为设计BOM（EBOM）、工艺BOM（PBOM）、制造BOM（MBOM），各BOM依赖于上一环节BOM，互相参照，独立编制。而PBOM在整个制造业中起到承上启下的作用，如果PBOM没有很的管理将以生产和设计瓶颈出现，导致生产数据失真，因此这里我们提出以下四种PBOM管理方式。
2.1 在PDM的EBOM中实现PBOM管理
PBOM在PDM系统中进行管理，这样解决了BOM集成的难题。以工艺过程委外及焊合件管理方式为例，研发要求从“面向模块的设计”到“面向制造的设计”进行转换，在EBOM搭建的过程中，综合考虑工艺要求，经工艺分析，工艺提出，设计更改。将焊合件搭建到EBOM中，同时根据工艺要求进行工艺拆分，保证后续数据的.一致性。工艺部门在EBOM中只添加工艺相关信息，而不对EBOM结构进行调整。
2.2 在在ERP系统的MBOM中实现PBOM管理
对ERP而言一个产品只有一个BOM来实现面向制造的设计与定义模块化。PBOM在MBOM中进行管理要求 EBOM与MBOM结构是一致的，内容不同。工艺人员在ERP中维护MBOM中的工艺信息，通过MBOM可以方便地查询设计结构，获取工艺拆分、焊合信息等。
2.3 在企业级BOM平台中实现PBOM管理
企业级BOM是企业统一的，且只有一套，它是一个超级BOM，至少应包含四个方面的内容：产品架构或分组（Product Architecture 或Partition）、产品配置（Product Configuration）、部件應用场合以及部件的装配结构（树状结构的BOM）[6]。PBOM信息是由多人多个部门协同维护完成，制造工程师在企业BOM基础将工艺涉及的焊合、委外、拆分件等与配套、物流等各环节要求综合考虑同时扩展零部件使用的车间、工位等。
2.4 在工艺管理系统中实现PBOM管理
工艺管理系统PBOM的管理以PDM系统中的EBOM为基础，针对的对象为整个制造过程中的大量零件部件。工艺规划师针对集成的EBOM完成一二级工艺路线添加。工艺工程师通过BOM编辑、维护功能完成更加细化的涂装＼冲压＼焊接＼装配工艺BOM，这个过程中对零部件完成工艺拆分、焊合等一系列调整，最终向ERP提供MBOM需要的工艺信息。
3 结束语
目前PBOM在工艺管理系统中管理的方案已经作为一种成熟的PBOM管理模式。通过PBOM在工艺管理系统进行管理，汽车企业可以建立起以产品工艺信息为核心的设计管理一体化系统，在提高工艺设计效率和管理水平，保证产品质量，加快产品上市时间方面起了很大的作用。
参考文献
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篇4：烟草企业MRPⅡ/ERP物料清单重构研究
烟草企业MRPⅡ/ERP物料清单重构研究
烟草企业MRPⅡ/ERP物料清单重构研究1
马士华 周晓 游知
(华中科技大学管理学院 湖北 武汉 430074)
摘要：本文从分析卷烟生产和市场的特点入手，根据烟草的.应用现状，讨论了烟草企业进行物料清单重构的必要性；然后就烟草企业物料清单存在的问题，提出了物料清单重构的方法和步骤。这些方法和技术包括设置物料项目虚项和设计模块化的物料清单技术。
关键词：物料清单；模块化物料清单；虚项；重构
中图分类号：F274文献标识码：A
Bill of Materials Reconstruction on MRPⅡ/ERP of Tobacco Corporation
[1] [2] [3] [4] [5]
篇5：人力资源信息化如何从管理到软件
Y公司是一家股份制企业，经过多年生产积累，公司生产与销售能力在国内同行业位居前列。公司现有员工2000余人，其中200多人具有大中专以上文化程度，各专业工程技术人员百余人。公司有多个生产车间，设备及配置国内一流。近期企业改革中，企业决定先从人力资源管理入手做些尝试。
公司CIO认为，人力资源的信息化管理是一项比较专业的工作，于是要求人力资源部主管信息工作的小王先做调查，拟个计划。
小王提出一个三步走的方法。
第一步：找寻管理中的问题
在第一个阶段，公司通过使用各种方法，如资料收集、内部访谈、调查问卷、外部分析来发现一些问题。
其实，目前公司中就存在许多人力资源管理的问题，如：岗位缺乏系统设计、薪酬管理不科学、缺乏系统化的绩效管理体系、员工培训体系缺失、员工对公司缺乏认同感、员工队伍缺乏凝聚力等。
通过这些内容，基本可以了解要解决的问题在哪里。
第二步：e化梳理和提炼
梳理完这些问题后，有针对性地进入信息化咨询。
在研究管理体系的基础上，梳理企业的所有人力资源业务，提炼出eHR（人力资源信息化）总体需求及核心模块，然后对每个核心模块进行细化提炼，转化为软件的语言。最后，对各个模块做集成点分析。完成了这些工作以后，便可开始eHR软件选型。
第三步：eHR软件应用
当软件选定之后，进入软件的实施阶段。开展方案确定、系统配置、数据准备、系统测试、并行上线。
小王把计划报给CIO。CIO认为小王的意见非常有道理，但与此同时，他也了解到在人力资源管理方面，市场上也有很多现成的应用软件，很多产品核心的人事、薪酬、绩效模块功能强大，并且有很强的可配置性，软件灵活性也不错。扩展其它模块（招聘、培训等）和原模块升级比较方便。
小王的计划比较侧重于第一步，在这一步上拟投入相当大。想要通过发现问题，予以针对性的解决。而市场上成熟的软件，实际上已经考虑和包含这些问题的提炼和处理，CIO也认为软件足够涵盖一些特定问题。
要不要像小王提出的那样“谨小慎微”呢？CIO还在考虑。
从企业绩效入手
刘古权北京中联钢电子商务有限公司运营总监
这是典型的企业从业务管理选择信息化的过程，人力资源部小王单纯地从人力资源业务的角度，选择一个eHR的软件产品本无可厚非，问题是从企业管理的角度，企业某项业务实现信息化，最后都要上升到企业整体资源信息化这样的高度。
站在整体管理角度看问题
笔者认为，从信息化起步的角度看，小王从人力资源这个单一部门的角度，去做选择软件产品是无可非议的。在前几年有很多ERP软件还没有包括人力资源系统，但是现在ERP的发展已经很成熟，已经考虑到包含针对人力资源部门的这些问题和一些基本流程，这些软件也足够涵盖一些特定问题。
因此在选eHR的时候，CIO应站在企业整体管理的角度看，因为管理是为整个企业服务，不是为某个部门服务。
企业是一个团队，CIO作为企业的信息主管，不能从一个局部的角度去看问题，因为业务流程中，每个环节对整个系统的选择和影响都是不一样的，把一个整体割裂来看，每一个部门都会针对自己的业务情况需求选择软件，而CIO应对这些需求整合，应从整体的目标出发，选择对企业整体管理最优的信息化软件，这种整体选择的策略，和从局部做为基础进行选择的方法和逻辑是截然不同。
我们如果按照小王的做法选择一类eHR软件，公司有员工2000余人，各专业工程技术人员百余人，有多个生产车间，设备及配置国内一流，并且企业一定还有其它系统，比如财务或业务系统等，未来企业一定要应用ERP，实现整体信息化，这就导致必然要有一个eHR和ERP的链接及整合问题。
现在，社会分工越来越细，eHR厂商和ERP厂商在各自领域保持着领先、竞争优势，两者的思维模式和侧重点很不一样。
有能力和实力做好eHR，不意味着就能做好ERP；有能力和实力做好ERP，也不意味着就能做好eHR。他们之间，只有在更好的eHR和更好的ERP之间建立接口通道，才能实现系统的整合。
对于企业CIO来讲，站在企业信息管理的角度来看eHR管理软件的过程，小王的做法是可以解决人力资源部门工作量的问题，提高人力资源部门的工作效率，但是，部门的效率最优是否能使企业整体最优，这是CIO重点考虑的事情。
从企业绩效开始
人力资源是企业的公共部门，应当充分考虑到业务情况，再去做业务流程。在没有使用信息手段的流程和使用信息手段的业务流程的逻辑是不一样的，信息化是系统工程，过去很多企业的部门“信息化成功的案例”，比如“会计电算化”等，现在变成了“信息孤岛”。
这种情形的出现，是由于企业内部各部门单纯考虑本部门应用，而提出来的系统建设需求造成的。小王的做法是对信息化建设的认识不足，分散开发，最终造成企业整体信息难以共享的现状，从而会导致“信息孤岛“的出现。
因此笔者认为，应该以CIO为主体，架构一个信息化整体规划，通过一个企业整体的信息系统来选择各个职能部门的功能。
至于人力资源具体的应用，小王可以根据调查等得出的结论，做具体的要求。如今企业的信息化系统软件的可配置性、灵活性都很强，在扩展其它模块上，如：招聘、培训等，升级起来也很方便，人力资源部可以根据自己的需要，改善产品或者改善管理，使之更加与人力资源部门的管理相适应。
从这个案例看，企业的最佳策略是先从企业绩效开始，绩效是人力资源和业务部门、财务部门甚至是总经理都有关联的事情，从企业绩效出发，充分考虑企业管理的整体逻辑，如果企业已有ERP软件，应由人力资源部门前牵头，CIO参加，包括企业业务部门的人，对企业绩效做一次深入分析，充分考虑信息化的特点，在原来ERP软件的进行扩充。
如果企业现在没有ERP软件，企业也要充分考虑到企业ERP软件应用时的集成问题。人力资源是企业最核心的资源之一，ERP是企业资源管理软件，两者之间是有很大关联，在企业成长的过程中，资源不要孤立。尤其在企业信息化的过程中，集成和整合企业所有资源是未来企业信息化，尤其是管理信息化的主流。
企业的最佳策略是先从企业绩效开始，绩效是人力资源和业务部门、财务部门甚至是总经理都有关联的事情。
秀才与老农――痛并快乐着的eHR
盖学琦北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问
以前读到一则颇有寓意的故事：秀才与老农路上相遇，见老农牵一小牛，便问之，老农回答带之耕田，秀才惊讶，如此小的牛怎能耕田，老农答曰不让其耕它怎会耕？
企业的信息化实施也往往陷入这种境地，即到底是通过信息系统的实施解决企业的问题，还是先解决企业的问题再进行信息化实施。
如果是质变的矛盾，如管控模式的冲突等，建议先解决企业的管理问题再考虑信息系统固化；如果是量变的矛盾，如信息流不畅等，可以考虑通过信息化提高效率。这过程必须要把握一个原则：信息化只是固化的工具，而不是管理的标尺。
建立一套绩效考核体系、薪酬激励制度和人才梯队培养，应是企业的决策层和执行层，基于企业市场竞争态势和自身发展所决定，这不是一套系统便能建立起的规划，软件无法代替决策。
因此，企业实施eHR之前，一定要将大部分精力投入到前期规划，分析HR管理问题的本质原因，分析是否满足eHR的先决条件，先谋后动，不能被eHR遮掩住本来的矛盾，使问题的修正复杂化。
本案例存在两个主要问题，其一：小王认为通过一系列方法，包括访谈、调查问卷、外部分析等方法找到企业的HR问题，思路是对的，但是，不能行百里者半九十，建议先系统考虑（而不是针对具体问题）并解决这些问题后，再考虑eHR的问题。
其二：CIO认为买一套大而全的成熟软件产品，就能解决企业HR的各种特定问题，从技术角度而言是行得通的，但是，企业从来不会因为有一套软件产品，就能解决其背后的管理问题，没有找出问题并且解决问题，只会将矛盾藏得更深。
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