【导语】下面是小编帮大家整理的成本管理改革探讨论文（共14篇），希望对大家带来帮助，欢迎大家分享。
篇1：成本管理改革探讨论文
成本管理改革探讨论文
成本管理则是运用有关的理论和方法对企业资金耗费及价值补偿过程进行反映、监督、控制，以求节省劳动耗费，提高企业经济效益的―种管理活动。因此，加强成本管理是企业提高经济效益的有效手段和提高市场竞争能力的主要途径。本文就目前我国企业成本管理工作存在的问题原因及如何加强成本管理工作,进行成本管理改革作一些初步探讨。
一、当前企业经济活动中，成本管理工作薄弱现象普追存在
1、思想上对成本管理认识不够，难以促进企业效益好转。现代企业是参与市场竞争的经济主体，它可以通过多种途径实现自己的盈利目的。在企业外部条件对其十分有利的情况下，它可以通过扩大市场占有率，提{价格或利用国家有关经济政策来发展自己，往往很少在成本及成本管理上花大力气、做大文章，认为往往吃力不讨好;企业在内部资金紧张，而同行业其他企业竞争力很强的不利情况下，许多企业又有悲观情绪，如有些年年亏损企业，认为解决企业的出路问题太难，不是靠降低成本能凑效的，只有少数企业会冷静地对待成本问题，在成本管理、成本控制上做文章。
2、行动上，成本管理工作往往纸上谈兵，难以落到实处。很多企业目前成本管理工作仅限于企业抓生产的领导，一些财会、生产部门人员及其他部门的人则认为与己无关，企业大多数职工成本效益意识淡薄，企业管理责、权、利不明分，产品成本高低一样，没有具体的奖惩制度和有效的监督措施，成本管理人员素质偏低，视野狭窄，只抓事后的核算，而忽视成本的予测与控制，只注重核算产品j生产过程成本，而忽视产品管理过程中的成'本核算，具体的成本指标难以真正达到和落实。
二、成本管理工作应针对企业存在的现象,挖拥其原因，促进成本管理工作的提离
1、从企业外部看，市场竞争机制、价格机制的不完善给企业成本管理工作带来一定的难度。当前，社会主义市场经济要求企业公平竞争,然而我国尚处于社会主义初级阶段，市场竞争机制尚不健全，企业市场竞争行为不规范，许多企业不是通过提高产品质量，改善产品结构,降低产品成本，而是以非正当的短期行为谋取一时之利，忽视成本管理;另一方面，原材料工资等费用要素受市场经济和杠杆调节，价格上涨幅度较大，也增大了企业在降低成本过程中的难度。
2、从企业内部看,经营机制不健全,责任机制不明确也造成本管理工作难以实施。企业在转换机制过程中，旧的机制被打破，新的机制尚未建立或健全，出现了一些管理上的“空白'同时，成本管理基础工作薄弱，有些企业重视出广物资管理，而忽视工序间的计量，导致消耗数据不准；另一方面，企业内部成本自我约束机制、激励机制尚未健全，承包经营责任制并未将成本水平高低与经营者的利益挂起钩来，内部各部门成本责任不清,成本计算不准，从而整个企业各部门、各单位及全体职工的成本管理责任感不强，积极性也不高，从而成本管理工作难以取得实效。
三、成本管理工作的改革势在必行,刻不容缓
1、要从思想观念上改，增强企业职工的成本管理意识和成本效益观念。成本中的物化劳动和活劳动消耗直接由人来掌握和控制，成本的预测、决策、控制也是由人来完成的。因此，要充分挖掘人的潜力和调动人的积极性，是保证成本目标实现的前提，要在全体职工中树立成本效益观念.强化成本管理意识，可开展一系列的宣传教育活动=如可在企业内开展“市场无情'企业要发展我该怎么办”等讨论会，可组织有关成员到成本管理效益好的企业取经；召开不同层次人员参加座谈会，摆问题、寺┒.找差距、算细帐，制订措施.发动职工提出合理化建议.增强广大职工的成本效益意识，在企业范围内营造良好成本节约氛围，从而造成广大职工的成本管理的主观能动性和积极性s
2、应建立健全成本控制责任机制，落实一个“责”字，层层分解指标,形成一个责任共体；把握一个”严”字，有奖有罚.要把成本指标落实到实处。在总部下达目标总成本后，将其分解成各项要素费用.经总部审定后下达到对口职能科室，各职能科室将要素费甩纵向分解结果返回财务部门，以总部文件形式下达到各费用中心，并层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一。
同时，对下达后的指标，应严格执行，防止可能出现的”上有政策，下有对策“的弄虚作假现象3可制订成本管理的有关制度和原则.一是产品成本加税金必须低于市场销售价;二是经过预测和努力仍赔钱的产品，应停产整顿,停产期间免发有关单位的.全部奖金：三是对企业内完不成成本、费用指标的单位.不能讲客观原因，一律免发当月将金,但在累计完成后可补发，昏在促使各单位加强管理，确保全年成本指标的完成；四是防止成本不实或出现不合理的挂帐及待摊，保证企业成本的真实性，对各单位的原材料要定期或不定期进行盘点，查库和查帐，对帐物不符的要重新计算,对有关责任人可扣发全部奖金,并延缓工资升级时间。只有严格的考核，才能为合理的成本指标落到实处提供必要的保证。
3、应加强成本基础工作的管理，制订合理的成本指标，并采用科学的成本计算方法。一方面,成本管理，必须涉及到指标考核,而各项指标的考核直接依赖于计量器具的完备、定额工作的先进和原始记录的准确；同时，要完成负担的指标.还必须加强班组建设，努力学技术、钻业务,实行标准化操作，对职工进行全面培训，达到持证上岗。另一方面,对成本会计核算人员应严格要求，采用变动成本法进行成本核算.该方法下，产品单位生产成本不受固定成本和产品产量的影响，从而将由于产量变动所引起的成本升降同成本控制工作好坏所造成的成本升降区分裕以利于进行科学的成本分析和成本控制；采用变动成本法，有助于将固定生产成本和变动生产成本指标分解落实到各部门，从而分清各部门的责任.调动各部门降低成本的积极性，促进生产成本全面降低，提高成本管理工作的成效。
4、应发挥企业内部审计的职能作甩.强化成本监督工作。现在有一些企业有一种错误的认识,认为在社会主义市场经济条件下，在新的财务准则和财务制度实行后，成本报表可不再作为法定报表对外报送。认为国家不再要求其公开,成本报表则可编可不编，成'本监督则可搞可不搞。在这种思潮的影响下，许多企业的成本监督弱化，这应当引起企业的高度重视。无论从企业内部还是外部来讲，都有一个成本监督的问题，否则成本费用上,升，亏损严重,各种损失浪费惊人，如在成本及成本管理中放弃监督，则费用计人成本可1随心所欲,该进成本的不进成本，不该进和乱挤进成本，起不到成本管理工作应有的作用。因此，在成本管理中还应加强内审力度，进行严格监督。
篇2：实验教学成本管理改革论文
实验教学成本管理改革论文
髙校实验教学的现状存在这样一些问题:一方面是实验设施严重不足,各单位争经费、争设备、争房子、争人员，另一方面却又是人、财、物的利用率不髙；一方面是加强基础课实验教学经费不足，另一方面却是花大钱购置的设备利用率很低；一方面是现有的管理办法块少有效的机制，另一方面是实验教学的对象是成千上万的学生，他们实验教学的积极性没有去调动，甚至还没有考虑过。解决的出路有两条:一是增加投人,二是提髙现有实验设施的利用率。前者在相当长的时期里会受到财力的严重制约，后者可以通过改革管理来实现。提髙现有实验设施的利用率，不仅对部分解决教学实验设施与教学质量需求的矛盾具有现实意义，而且在大量增加投人后对提高办学效率仍然具有重要意义。
本文介绍的高校实验管理改革的思路，是通过实验教学成本管理的办法，使全体实验人员和学生直接参加教学实验管理,大幅度提髙人、财、物的利用率，显着提髙实验教学的质量。
1.实验教学成本计算方案与年度费用计划指标分配
1.1实发教学成本费用计算标准的方案设计
〔1)教学实验人员指导费按本地每个实验人员每年10000元的工资类水平框算,每年40周，每周4天实验教学，每天有效时间6小时，则每小时约10元。为了便于学生直接参与管理，只计算面对面的实验指导时间，确定准备时间与面对面的指导时间比:专业课实验取1.0，基础课实验取0.50。为了简化起见,不分职称髙低c因此,教学实验人员指导费标准定为：只计算面对面的实验指导时间,基础课每小时15元，专业课每小时20元。实验报告批改费定为每份1元。
⑵实验面积使用费为了便于学生直接参与管理，只计算实验教学的直接用房，而不计算实验准备等等的间接用房，并且考虑寒暑假期间每周5天工作时间、本地用房的建筑费用标准等等，包括水、电费在内，拟定为每平方米每天0.50元,不足一天的均按一天计。
(3)仪器设备使用费根据教学实验仪器的实际利用率较低的现状,初定专业教学实验仪器的有效使用寿命小时，基础教学实验仪器的有效使用寿命3000小时。因此,仪器设备使用费的标准取为:按实验教学的实际时间计算，专业课实验每小时为设备原值的万分之五，基础课实验每小时为设备原值的万分之三。
(4)低值材料消耗费按实际消耗的数量（非一次性消耗品则按实际比例折算)和市价计算。
1.2实验教学成本费用年度计划指标确定
按上述实验教学成本费用计算标准方案框算我系的年度计划指标为：实验教学指导费(包括教师的实验指导费)每年35万元,实验用房费60万元，仪器设备使用费60万元，低值材料费（包括水电费）20万元。考虑总体年平均利用率80%后，确定年度总指标为(35+60+60+20)80%=140万元D1.3实验教学成本费用年度指标分配实验教学费作为总的培养费的一部分，其分配原则应该是基本上平等，差别与不同专业所交的学费多少相一致。我系本科学生总数约1400人。因此,人均每年的实验教学费定为1000元，人均四年为4000元。
一年级数理化等等基础课实验不是本系承担，需要的费用较少，而毕业班作毕业论文需要的经费较多。为此，将每个学生的实验教学费按一二三四年级调整分配为每年500、1000、1000,1500元。
为了便于学生自主地直接管理实验教学费，将指标按各班人数分年度下拨到教学班。
2.成本管理的运作
2.1成本管理运作体系
由实验员和学生组成共同管理体系。实验员和学生之间象经营者和顾客之间的服务关系一样，采用类似内部“教学市场”的形式进行简便的操作和有效的共同管理。
2.2实敦霣——学生共同管理办法
(1)实验人员的管理工作和考核在实验准备阶段，先填写好除指导时间等栏目以外的教学实验成本管理结算单据。
对于同一个实验填写的内容相同，只需要准备一次，以后可以基本通用，实行起来简便易行，每个实验人员每学期、每学年凭教学实验成本管理结算单据,计算考核其有效出勤率，全面考核所分管实验室的管理效率，即资产利用率，如仪器设备利用率、房屋面积利用率、低值材料消耗的进出平衡状况，等等。
每学期的奖金（坐班费）按有效出勤率(日）成比例发放。在计算时将实验室日常管理工作、仪器设备维修、新的实验项目等等非实验教学工作一并按定额量化计算在内。
(2)学生参与的自主管理工作和激励机制
教学班学生各组的实验结束时，由课代表(或班长或学习委员）核实实验的总时间、面积、仪器设备名称与台f、消耗的材料名称和数量，然后代表本教学班签名。
为了使学生认真参与管理，特拟订了激励机制,可以用各班实验教学年度经费指标余额的一定比例来购买计算机的机时票和作自选实验项目费。
3.探索实践初见成效
(1)有利于发挥实验人员的积极性和主动性。管理改革后，奖金（坐班费）直接与教学实验的工作量挂钩，从根本上改变了出勤不一定出活的状况，较好地调动了实验人员的积极性和主动性。许多人主动地要求增加工作量，要求跨岗工作。例如，我系的'计算机房只有3名专职实验人员，改革前每周开放的有效时间不超过30小时，改革后的半年多中，每周开放七天，每天14小时，有效时间达到90多小时，增加了2倍。现在调整为每周七天80小时,显然有利于大学生的计算机用机能力提髙。
(2)有利于提高实验教学质量和效果。试行管理改革后，实验人员数、仪器设备数、实验面积均没有任何增加，据本系的焊接、化工机械、机械制造、塑性加工、机电工程、机械零件等专业和基础实验室的统计表明，实验人员的积极性和主动性明显提髙后，实验的分组数大幅度增加，上半年开设的36个实验的分组数，由原来的124个增加到208个，比改革前增加了68%。
(3)有利于实验室的科学管理。管理改革前,实验室的低值材料费分配带有很大的盲目性，只是参考上一年的分配数，这种分配办法在客观效果上是本来经费困难又鼓励多花钱。管理改革后，直接根据各实验室经过学生核实了的成本结算单据上材料消耗的实际费用的多少分配。这种分配办法科学合理,大幅度地提髙了材料有效利用率。例如，上半年，全系总的实验组(批）数增加了68%,实际材料消耗费总额却反而下降近20%。
管理改革前,想打破奖金（坐班费）分配的大锅饭，但是苦于没有便于操作、科学合理的管理办法。管理改革后，在成本结算单据签宇前,学生班的课代表核实工作是相当严格的,这样，实验人员的奖金(坐班费)分配的依据就比较公平合理,也比较客观。管理工作也比以前简便了，干多干少大不一样，学期末的奖金最多的有一千多元。少的只有两百多元，调动了积极性，过去即使几年来没有实验教学任务的人，要内部调配也相当困难，现在是主动要工作量,兼职兼岗跨岗工作的人员比例达到76%以上。
篇3：成本管理改革的模式论文
成本管理改革的模式论文
在企业竞争日益激烈的客观环境下，“低成本”己成为企业求生存，求发展的一个重要的基础和优势。因此，现代企业管理必须更加关注成本，成本管理的方法也必须更加科学和先进。但是，我氪统的成本管理方法存在着诸多缺陷，难以满足现代企业管理的需求.应加以改革和完善。本文拟在我氤杀竟芾硐肿捶治龅幕础上.提出成本管理改革的思路和方面。
―、我国成本管理现状简述
建50年来.我国的成本管理实践取得了丰硕的成果，在成本计划、成本分析、成本控制、成本计算等方面开创了许多新的方法?如50年代初期开展的厂部、车间、班组的三级核算；60年代开展的厂内计划价格，资金分级管理的包、保、核；90年代出现的"邯钢经验”以及编制成本计划的项目测算法、材料限制颔发放制度等等。这些经验和方法是在新中国的企业管理实践中为了适应降低成本的要求而逐渐摸索出来的，它们对我国的企业加强成本管理，提高经济效益起了巨大的推动作用。
值得说明的是，上述成本管理的经验和方法是为了提高企业经营绩效的需要应运而生的。蕴含于其中的管理思想可适用于不同的所有制企业，即使在当今社会主义市场经济体制下也有其巨大的价值。但是，随着经济体制改革的不断深入，随着信息技术革命和经济全球化带来的挑战，传统的成本管理方法在诸多方面显示出了一定的缺陷，主要表现在以下四个方面。
第一，根据现行会计制度计算出的`成本只是一个抽象化的会计数据，它主要服务于企业对外报送会计资料的需要<并不能满足企业内部成本管理的需求。这是因为，其一，随着生产技术的迸步，成本构成中的间接费用有逐渐增大的趋势，而传统的成本计算方法不能适应这一变化，往往导致成本数据是一个“精确的错误”；其二，成本计算侧重于对村料成本和人工成本核算，仅仅局限于物质领域，而无法反映知识、技术等无形资产因素。
第二，传统成本管理方法局限于生产领域之内的成本管理，没有全面扩展到其他经营领域，成本资料也仅仅反映生产领域内的成本构成。实际上，随着经营环境的变化，今天的企业不仅要了解单一的生产成本数字及其构瞍，更要发展到充分掌握整个企业价值链的成本构成，这样才能明白自身的优势和劣势'并有针对性地作出改进。
第三，传统的成本管理方法偏重于事后的管理，忽视了事前的预测和决策，难以发挥成本管理的预防性作用，并且造成了企业在管理实践中只重视成本目标的实现.而忽视对成本的动因的研究。因此，企业的成本目际往往只是可实现的，而不能达到满意或最优的标准。
第四，传统的成本管理方法只重视成本控制，忽视了成本效益。实际上，每一项瞍本的发生都具有其自身的效益，成本管理队本质上说就是要在二者的权衡中实现企业经济效益的最大化。
二、建立新形势下企业成本管理的基本模式
针对我国成本管理现状下暴露出来的问题，我们认为.有从企业价值流转的各个环节人手进行分析，才能有效地分清成本动因，掌握整个经营链的成本结构，并有针对性地开展成本管理，值得说明的是，我们所采用的成本概念并不同于f专统会计制度规定的成本概念，这是因为传统的成本概念过于狭隘，仅仅局限于生产领域的物质耗费和人力耗费，忽略了会计期间费用范畴中各成本动因的资源耗费，不适含于对企业成本的全面分析。我们认为.成本即因特定的价值活动而对企业资源的耗费=我们认为，具有现实意义的成本管理模型必须突破专统模式下过于挟隘的视界，它至少应具备以下三个特征：第一，核算出的成本下仅要反映分成本项目的信息，还要反映出经营链上各成本动因对产品成本形成的影响：第二，在构造经营疼程时即可考虑其对成本形成的影响，并且明确各业务程序的成本管理主体及其权力与责任，以达到事前控制的目标；第三，有效做到各业务流程之间的协调.避免片面追求部门利益而妨碍了整体成本目标的实现=籍此，我们将从采购、生产'销軎、技术开发及各个环节协调联系五个方面论述新的成本管理模式的内容.
三、实现各业务环节成本管理的基本途径
企业的成本管理工作必须融合于其自身的经营管理活动中，才能发挥出积极作用，在当代中国，如何实现二者的相互融含，并确保成本管理工作切实发挥作用.我们认为以下两点特别重要。
（一）环境保证――建设互助、理解、含怍的永久性企业文化
在新的经营形势下.企业的成本管理工作已不能仅仅局限于设立岗位责任并据以奖惩的模式，它应当建立在各业务活动的价值分析、允其是它们之间价值协调的基础上，因此.企业成本管理实效的取得有赖于塑造相应的企业文化，使企业整体的价值观念深入全体职员之心。为此.必顼建设互助、理解、合作的企业文化。西方管理科学将企业文化分为如下三类>正式文化，通过规章制度告诉人员正确与错误、是与否的标准；非正式文化，通过非成文的职员之间私人关系对职员进行潜移默化；技术文，来自于经营技术和方法.通过人们的解释和理性分析发挥导向作用。成本管理所依赖的文化来自于技术文化.它通过技术文化的作用逐步引导非正式文化，促使职工表现出符合企业整体目标的行为，从而促使经营绩效的提高。同时，成本管理工作的顺利开展也有助于企业互助文化氛围的提高，将企业经营的内在机制引入良性循环的轨道。
(二）制度保证――建立切实执行的全面预算控制系统
企业的管理需要一条主线，它力图将各职能部门的管理工怍串起来，并对企业价值流转各环节的工作进行有效的协调，实践证明.这条主线就是预算管理.预算作为市场经济条件下的计划管理的表现形式，不仅能够指导各部门、各业务环节自身的工作.还可以有效地将它们的工作在企业战略的层面上加以整合，从而达到企业经营成本在钽织整体的角度达到最小^同时，一套预算制度一旦建立起来，就必须得到认真的贯彻和执行，否则不仅预算控制将会流于形成式.成本管理工作也难以正常有效地开展，甚至会导致各部门之间的冲突。因此，建立一套切实执行的全面预算制度将是我国成本管理改革得以顺利进行的重要前提。
篇4：成本管理论文
在激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别哪些是盈利的，哪些对间接费用和最终盈利能力有贡献，是十分重要的。因为，基于这些成本信息的管理决策和行为将 影响 到 企业 的盈利能力和生存 如何获得一个有效的成本系统近年来，全球 经济 的一体化使企业面临着日益激烈的竞争。特别是 中国 加入WTO以后，随着国内市场的逐步开放，国外的技术、资金、先进的管理和服务理念大量进入，企业将可能面临着市场被瓜分和盈利空间逐步缩小的挑战。在如此激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别哪些是盈利的，或至少哪些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的，是十分重要的，因为基于这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利能力和生存。因此，国内企业如果要保持并增强竞争优势，必须拥有一个有效的成本系统，支持帮助管理者寻求途径改善企业经营效率，提高竞争力。 同时，由于竞争日益激烈和全球化，企业的生产经营环境也发生了巨大的变化。先进制造技术与信息技术的蓬勃 发展 ，使企业的成本结构和管理模式大为改变。一些企业的成本系统，特别是传统的以数量为基础的成本系统，已不能适应当今自动化程度越来越高的新环境。新的成本 计算 方法 和新的成本管理理念，如作业成本法 （ActivityBasedCosting，ABC），也正是在这种需求之下产生的。 目前 ，国内外许多先进的企业都已经或准备实施新的成本系统（如 ABC），以提高效率。 当然，实施新的成本系统是需要成本的，比如投入大量的计算机设备和培训费用等，但更重要的`是，如果依赖旧的成本系统，或许损失更大（例如，成品定价、产品选择、供应商与客户的确定等决策的失误、错过改善经营效率的机会等）。因此，成本系统是否需要更换是一个成本-收益的权衡 问题 。企业的管理者首先必须清楚：目前所依赖的成本系统是否有效？是否严重扭曲了成本信息而左右了企业的管理决策和行为？等等。然后考虑的问题才是如何改进或更新现有的成本系统。但并不是所有企业的管理者对上述问题都有明确的答案并意识到这些问题的重要性。
有效成本系统的重要性 一个有效的企业的成本系统，必须满足：
（1）成本系统的设计以“准确定义和计量成本”为出发点；
（2）正确反映企业的产品或服务和其成本之间的因果关系；
（3）成本系统得以恰当的运用。换句话说，一个有效的成本系统提供的信息应具有以下特点：首先，成本信息必须是相对准确的。成本信息应足够地接近并反映现实，而且不会导致管理人员做出错误的决策，当然，准确并不一定意味着成本精确到小数点后的五位。
第二，成本信息必须是相关的。即成本信息必须以与决策相关的方式予以识别和存储。比如，一些决策需要建立在 历史 成本的基础之上，而另外一些决策则需建立在面向未来的现金流量的基础之上。这需要成本系统具有弹性，能够提供决策相关的信息。
第三，成本信息必须支持各种类型的管理决策。 一个设计良好的、有效的成本系统（如作业成本制度）对企业（特别是处于竞争激烈的环境中的企业）的重要作用还有： 通过对成本动因的识别和对企业作业流程的透视，在成本控制、流程再造、全面质量管理、企业持续改善等方面，提供有价值的信息，从而使企业的作业与流程更加有效率。 既然成本系统对企业来说这么重要，如果现有的成本系统的设计不能反映企业的生产经营，或者已经过时，而它的管理者又不清楚它的限制，则可能在决策、规划、控制时过于依赖现有的成本系统，从而对企业产生非常不利的结果。 判断成本系统有效性的方法 一般，管理人员可通过两种方法了解企业现行成本系统的有效性。
篇5：成本管理论文
一、论题的由来：
崛起的成本企画模式对于现代成本管理和管理会计领域新近崛起的日本“成本企画”模式；
①人们在叹服其令世人瞩目的卓越管理成效时，往往试图更深一层地探索其方法体系的内在核心。日本一些学者从各种不同的角度对此作过阐述；
②这类论述内容过泛过宽，尽管其中不乏真知灼见，但很难被认同这是在真正研究方法核心问题。笔者认为成本企画方法的核心是“成本筑入”，围绕这一核心对成本企画的外在表现形式与内在实质进行多重侧面的研究才是更为紧迫的课题，它有助于我国这样成本管理水平相对落后的国家尽快地移植进而构建有效的成本管理模式。在全面展开论述之前，先对成本企画模式及其核心范畴“成本筑入”作一基本的探讨。首先，成本企画的方法立足点值得关注。较之于欧美模式，成本企画模式的方法立足点有了重大的转换。传统欧美式的成本管理是基于财务成本信息的管理，其管理方法在成本会计学科中有所体现，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本的数额与形态实施控制、分析和评价。成本企画则对成本有另一种理解，日本人认为，成本绝非单纯是帐簿的产物，既然它在制造过程中发生，就应该从工程学的、技术的层面去把握成本信息，从开发、设计阶段开始结合工程学的方法对成本进行预测、监控。其基本立足点可认为是全生命周期成本（Whole Life Cycle Cost，WLCC）思想（详见下文）。
一般而言，愈是处于WLCC的前阶段，能确定的成本额愈大，且功能、构件变更的容易程度也愈高，这两种因素的结合，使得前阶段降低成本的潜力大增。因此，有必要针对开发、设计、生产乃至销售阶段的目标成本，将成本计算与产品设计一体化分析，以达成根本性的成本降低。其次，必须对现有的成本企画定义加以分析。日本成本企画特别委员会将成本企画定性为企业确立中长期竟争优势的、与产品开发相关联的战略性管理方法，作出了较具发展观的定义：“成本企画是指在产品的策划、开发中，根据顾客需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动”。
③笔者认为该定义有三点值得注意：
（1）其目标是针对“顾客满意”（Customer Satisfaction，CS）的，与欧美的成本管理目标相吻合；
（2）它是以成本管理之形式达成终极的利润管理之目的；
（3）其手段是综合性的，即工程方法、组织措施和会计计量是融为一体贯彻实施的。显然，这三方面对传统的成本管理学科有了不同程度的突破，但手段上的'综合性突破尤为突出。 其三，有必要对“成本筑入”这一术语作一简略说明。成本筑入的“筑入”译自日语“つくりご△み”（此译是否达意，专家们不妨发表高见），大意为在生产、制造过程中同时“深深地嵌入”或“紧密地结合进”新的要素（因而笔者认为“筑入”也可权且英译为“building?n”）。上述成本企画的分析体现了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者说先导性的综合性手段（会计、工程与组织）针对WLCC的全面实施（特别是在源流阶段的实施），使得以WLCC为轴心的成本管理形式达成终极的利润管理目的。
二、成本筑入的检验标准：全生命周期条件下的目标成本成本企画方法基础之一是目标成本计算（Target Costing，TC），即通过对WLCC之计算（TC）与先导的综合性管理结果之估算（Cost Estimation）的比较，来决定是否真正实施下一步的批量投产。
探讨作为综合性管理形式的成本筑入不妨先从目标成本计算出发。目标成本所包含的内容是第一个要考虑的因素。所谓生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）有狭义与广义两种认识。狭义的 LCC是指在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本。成本企画中的目标成本较之LCC更广，即表现为上述的wLCC形式的广义的LCC，它不仅包括生产者发生的成本，而且要把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃成本等也包括在内。企业为了取得竞争优势，要满足顾客在质量、价格、交货期等方面的要求，需力求顾客的使用成本尽可能低，把包括消费者成本在内的WLCC视为必达目标来加以实现。成本企画中的目标成本范围是指这种全生命周期条件下的各项必达目标成本。其次应考察目标成本的典型计算方式。按照市场导向的要求，某一产品的目标成本计算一般表现为“期望售价-目标利润”或“期望售价×（l-目标利润率）”这样的形式。有些日本学者直观地将目标成本称之为“许容成本”；
④这种命名究竟是什么涵义呢？其实，所谓“许容成本”意味着一种预先制定好的框架，也就是允许可能的最高成本额。这个最高成本额是新产品开发设计过程中为实现目标利润必须达成的成本目标值，是WLCC下的最大许容值。这意味着，未来成本的实际发生额只能局限于基本市场导向所决定的目标成本框架内。一旦成本估算的结果超出这个框架，就意味着基于WLCC的成本管理综合性手段的失败，或者说，集工程、组织手段于一体的成本筑入并没有在其预想范围内得以贯彻，从根本上说，是成本筑入相对于要求的目标成本范围的无能为力。
反之，如果成本估算的结果在许容值之内，则是成本筑入的成功。换言之，“成本筑入”成败的检验标准是全生命周期条件下的目标成本的达成与否。三、成本筑入的外在表现形式：具象化的“中心实施循环”成本筑入的检验标准只是对其实施阶段性成果考核的一杆标尺，反映了由市场决定的成本筑入的客观数量要求。深入的研究则必须从成本企画实施本身的特征着手。尽管成本企画形态各异，但有一个特征是所有的成本企画方法流程共同具备的，即目标成本的“设定→分解→达成→（再设定）→（再分解）→达成→……”这一“中心实施循环”。“设定→分解→达成→……”这一过程看似简单，实际上其中包括了多重循环。产品开发设计过程一般可以区分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计这四个阶段，严格地说，每个阶段都需要实施“设定→分解→达成→……”这一循环，每一次循环都是对成本的一次挤压（挤压的成败必须以上述检验标准加以判定，如果失败，则必须实施“再分解→达成→”的过程，万不得已时还必须进行目标成本的“再设定”）。只有在最后工序设计阶段的成本降低额达成后，挤压暂告一段落，才能转向实施批量生产。
在整个挤压循环中各阶段的职能有所不同。“设定目标成本”是把成本目标数值化，表现为上文所述的目标成本计算方式。“分解目标成本”是对目标成本采用稳扎稳打、各个击破的方式，即对目标成本按照某种特
篇6：成本管理论文
论文摘要：浅论施工企业成本控制和成本分析
论文关键词：施工企业 成本控制 成本分析
工程项目成本控制是施工企业来说是一个永恒的话题，因为成本控制直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。施工企业要提高市场竞争力最终要在项目成本控制中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强施工成本控制。
1施工成本控制的依据
1.1工程施工承包合同
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。
1.2施工成本计划
施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。
1.3进度报告
进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。
1.4工程变更
在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、投资都必将发生相应地变化，从而使得工程成本控制工作变得更加复杂和困难。因此施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，判断变更以及变更可能带来的索赔量等。
除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，施工组织设计、分包合同等也都是成本控制的依据。
2施工成本控制的步骤
在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的`比较，当实际值偏离计划值时，分析产生念头的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下：
2.1比较
按照确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。
2.2分析
在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。
2.3预测
按照完成情况估计完成项目所需的项目。
2.4纠偏
当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的个体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。
对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，代写硕士论文从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防患于未然，力求减少该原因所产生的经济损失。在确定了纠偏对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。
2.5检查
是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
3施工成本控制的方法
施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段。它通过确定的成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：
3.1人工费的控制
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
3.2材料费的控制
材料费控制同样按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。
3.2.1材料用量的控制
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：
3.2.1.1定额控制
对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
3.2.1.2指标控制
对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。
3.2.1.3计量控制
准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。
3.2.1.4包干控制
在材料使用过程中，对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料用量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
3.22材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
3.2.3施工机械使用费的控制
施工机械使用费主要由台班数量和台班单位两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
3.2.3.1合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；
3.2.3.2加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
3.2.3.3加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；
3.2.3.4做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班数量。
3.2.4施工分包费用的控制
分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
3.2.5间接费、其它直接费的控制
行政管理方面，要精简机构，避免人浮于事，减少不必要的工资支出，控制业务招待费等非生产性开支的数量。加强现场管理，施工现场是项目建筑产品最终形成的场所，也是人流、物流的汇集地。搞好施工现场管理要从节约施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
4施工成本分析的依据和作用
施工成本分析的依据主要有会计核算、业务核算和统计核算。根据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析、可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
5施工成本分析的方法
5.1比较法
就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用。
5.2因素分析法
这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其它因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
5.3构成比率法
通过成本构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、价的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。
5.4分项工程成本分析
分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分项工程成本分析的对象为已完成分项工程。通过预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。为今后的分项工程成本寻求节约途径。
参考文献：
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篇7：成本管理论文
成本管理论文
成本管理是企业立足市场，提高效益和竞争力的基本手段。因此，现代企业必须对传统成本管理进行变革。战略成本管理理念的提出，为现代企业充分利用成本管理这个手段，合理配置资源段，提高经济效益，进而提升企业价值最大化找到了有效途径。
―、战略成本管理的基本理念
所谓战略成本管理，是指企业在成本管理中引人战略管理机制，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是企业管理者将产品的整个价值链作为管理的对象，运用专门的方法，从战略的视角来分析影响成本的各种因素，从而发现有效的成本降低途径，以达到企业价值最大化的一系列成本控制方法、体系。
战略成本管理是为适应竞争日益激烈的市场环境做出的一种适应性变革。它将成本管理置身于广泛的战略时空，不仅拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部环境，而且还延伸了成本管理的“时间”，即从日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。它具有全局性、长期性、外延性、抗争性的基本特点。
战略成本由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法等一系列体系构成，且各方法体系之间存在着高度的融合性、互补性。
二、战略成本管理要求企业树立全新的成本管理理念、转变成本管理模式
现代企业管理者应更新观念，创造性的提出结合自身实际的成本管理方法。
(一）改革传统的成本核算方式，为成本管理提供更加准确的控制信息
在高新技术环境下，产品或服务成本发生了重大变化，如以折旧和批量费用等为代表的间接费用比重越来越大，而与直接人工成本、机器小时、直接人工小时等的相关性却越来越小，如果仍然按照传统成本管理中的标准分配制造费用，所得到的成本核算结果必然出现成本信息不准、动因不明，#致成本决策的失误。因此，企业可以引人战略成本管理框架中作业成本法理论，通过运用作业消耗资源、成本对象消耗作业的基本原理归集并分配成本费用，为成本控制提供更加真实可靠的成本核算信息。
(二）从注重成本核算向成本控制的转变
传统的成本管理将注意力过分集中在成本核算、评价考核上，这样做，虽可为以后的成本管理提供基础，但这也造成了已有的支出被固化，显然是有缺陷的。战略成本管理要求企业在充分利用对成本核算信息的基础上，切实将工作的中心转到做好成本的预算、决策、计划、控制上来，特别要对成本计划执行中现的“例外”事项和典型问题，及时“纠错”“纠偏”。只有这样，才能及时采取措施，控制不必要的支出，达到提高企业经济效益和竞争优势的终极目的。
(三）从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
一些企业虽然注重了的成本的.事前预决策及事中的控制工作，但往往忽视产品设计阶段的成本研究，造成部分无效成本在产品设计阶段被“固化”，这样，当产品投人生产中时，即使采取各种有效措施，也不能把成本降下来。战略成本管理则要求企业要特别重视规划设计的规划性控制。企业可以通过运用战略成本管理中的目标成本管理法等方法，以市场价格为制约要素，优化产品的研发、设计、生产线布局，并进行持续的改进，从源头上消除或控制那些不能给企业带来利益或投人大于产出的无效成本、弱效成本。
(四）从产品的制造成本向产品总成本管理的转变
产品在不同作业环节、不同时点上所消耗的资源存在着此消彼长的关系。因此，战略成本管理不但将企业内部研发设计及供产销诸环节作为成本控制的对象，还把与企业有联系的外部供应商、顾客及外包商等上下游价值链都纳人了成本管理的范畴；不仅重视局部环节独立的成本控制，更重视产品链相关联部门的联动控制；不仅重视物力、人力成本控制，还十分重视资本、环境等非物质成本的管理。企业只有放宽视野，在作业价值链分析的基础上，广泛采用供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队合作等方法，对产品成本实行价值链全过程的纵向控制和各部门联动协作的横向控制，才能拓宽成本控制范围，寻找到更有效益的成本消减途径。
(五）从静态成本管理向动态成本管理的转变
产品在不同时空上消耗的资源也存在着此消彼长的关系，如当期机器的带病作业时，不仅造成后期设备维修费用的大幅增加，同时也会减少了机器的自然寿命。因此，那种只顾眼前的效益的成本控制是绝不可取的。战略成本者认为：企业绝不应计较一时一地的得失，而应将成本控制的目光放长放远，从成本结构的动态上，系统分析不同时空上各成本之间的内在联系，这样就可以有效消除不必要作业、控制无效作业、增加创造新产品价值的有效作业，把真正需要降的成本降下来。
篇8：成本管理论文
成本管理论文模板
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。下面为大家分享了成本管理论文，欢迎借鉴！
摘要：随着现代企业制度的建立与不断完善，人们对于“投入-产出”的研究愈加关注。成本在企业竞争中仍然占据重要位置，成本管理对于企业管理来说是一个长久不变的主题。如何在我国当前的供给侧改革这一政策背景下，提高我国钢铁行业的成本管理水平，使我国与发达国家在成本管理方面的差距得到有效的缩小是当前的首要任务。本文分析了我国钢铁行业的成本管理现状，并结合当前供给侧改革这一热点问题，对我国钢铁行业的成本管理问题进行进一步的探索，最后通过沙钢集团在供给侧背景下的成本管理的改进案例，分析我国供给侧改革下钢铁行业的成本管理问题。
关键词：供给侧改革；钢铁行业；成本管理
一、引言
11月10日,习**在中央财经领导小组第十一次会议上提出“着力加强供给侧结构性改革”,目的是调整当前我国的经济结构,优化供给侧各要素的配置,从质量和数量两个方面促进经济增长。我国经济发展在经历了量的增加和累积,当前供给侧改革则是要将过去量的积累转化为质的飞跃,要在整个经济发展中对钢铁行业产业结构优化改革,进而实现开源节流,增强国民经济发展动力,促进分配结构优化升级。供给侧改革对中国经济而言具有重要的历史意义，它将从根本上改变过去粗放式的经济发展模式，提升经济增长质量与效益。供给侧改革在以国外多年的实践作为基础的情况下，还具有较为完备的理论作为支撑。在成本管理方面，具有一定的创新性。在供给结构方面，我国粗钢产能虽然过剩，但高端特殊钢却供给严重不足。目前我国钢铁行业生产中低端优特钢的企业居多，低端输送过快，然而高端钢却停滞不前，严重缺少高铁、汽车等行业用钢，中高端特钢也存在供给不足，大多数高端产品只能依靠进口来使国内的需求得到满足。因此，钢铁行业的供给侧改革十分必要。
二、我国钢铁行业成本管理现状
就目前钢铁行业现状来看，我国钢铁行业在成本管理方面主要存在如下问题：
（一）成本管理理念落后
我国钢铁行业现代企业制度所建立的历史并不长久，从管理层面到实践方面仍存在着照抄照搬国外管理理念的问题，其发展受到我国传统管理模式的长期制约。我国传统的管理模式是以成本节约为主导的，片面的强调节约成本来规避可能发生的各项费用。然而，这样过分的强调节约成本，既无法将成本管理的理念落于实处，又无法与所在企业的战略发展方向结合起来，因此企业的长期战略优势难以发挥。从现代成本管理制度角度看，成本的降低对成本管理来说存在一定的条件和界限。在某些情况下，成本费用管制将在一定程度上使得产品的质量有所降低，以至于对于企业的长期效益造成不好的影响，可谓是得不偿失。然而，现代市场经济对于优化资源的配置和高效管理的资本产出十分重视。由此可见，企业在注重产品生产成本降低的同时，更要关注产品在现代市场上效益创造。现代市场经济所说的降成本不是绝对的，而是相对的。所谓的相对成本的降低指的是通过提高生产技术来改善企业经济技术水平，以产生更大收益。要不断加强企业中全体员工的成本管理意识，把降低成本的工作在各个部门当中进行合理分配，对产品的整个过程进行成本管理，使企业中每个员工都具有长期发展的战略性成本管理的观念。
（二）成本统计数据不全面
我国钢铁行业生产产品的过程十分复杂，生产产品的流程相对较长，在产品的生产过程中会出现许多副产品，其物流关系也比较复杂。要做好成本管理，就必须对生产中各个环节和每道程序进行及时的记录。其中，钢铁行业的主要成本管理在以下环节的统计数据不全面：
1.原料成本
我国采用的原材料——铁矿石大多是进口铁矿石。随着整个国际市场上的铁矿石价格不断上涨，我国钢铁行业的原材料成本难以降低。铁矿石价格的持续上涨，使得我国不少钢铁企业开始进行原料储备，这种情况在一定程度上导致钢铁行业原材料储备金占用率的提高，加之很多因改进工艺而淘汰的原料开始积压，并长期占用库存，使得企业的运行成本高居不下。这些附加的储存成本和运行成本难以精确地统计，因此原料成本的统计数据并不全面。
2.物流成本
钢铁行业的生产流程很长，且各个生产阶段之间的各项物流非常频繁。运输过程不合理，出现车辆空载、搬运重复、流动路径不合理等情况将会使运输效率变低，并且增加许多不必要的物流成本。同时，由于车辆是否空载或载物不满难以确认、搬运重复数难以计量、流动路径不同，造成物流成本数据统计不全面。
3.炼钢成本
钢铁行业属于联合生产企业，钢铁行业在生产产品的过程中，往往只关注生产工序的成本，而忽略了生产过程以及各生产环节的实际成本。钢铁行业属于多段生产的大型生产和管理模式，有着工序多、形式不一的特点。繁琐的过程造成企业无法全面进行统计的后果，企业根本无法得到每一道工序、每一个工厂甚至每一个锅炉的全面信息和数据。不能准确地记录各生产环节的实际成本，就使得炼钢成本核算不全面，造成成本管理失真的等况。
4.能源成本
钢铁企业的运作将消耗大量的能源和资源，钢铁的生产需要每天24小时不间断的供水供电。因此，能源成本也是成本管理中不可忽略的重要组成部分。另外，钢铁行业属于一种高污染的行业，对于环境污染严重，因此，环境成本也应列入成本核算的范围内。不间断的供水供电量和无法估计的环境成本，使得钢铁行业的能源成本无法全面而清晰地统计。
（三）成本核算方法陈旧
许多规模较大、部门较多的钢铁企业，各部门逐步形成了一套自身的核算和奖励机制，使得各部门只是片面追求自身利益。由于各部门间的利益和企业的整体利益不同，造成企业整体的优势弱化，造成企业的成本管理缺乏系统性、连贯性。同时，我国一些小型的钢铁企业的成本管理意识不够，并且其成本管理仍处于手工核算的状态。现阶段我国钢铁行业成本管理的核算方法相对落后，只注重财务成本的核算而忽略管理成本核算，只注重生产成本核算而无视供应成本核算，该情况难以适应现代经济市场下的成本管理要求。
三、供给侧改革背景下我国钢铁行业成本管理的改革思路
(一)树立成本管理理念,提高成本控制能力
现如今的国内市场中，钢铁行业中供大于求的现象十分显著。目前，在我国整个钢铁行业中存在着一种全面亏损的情况,企业生存压力巨大,国内外的经济市场环境复杂多变,因此，钢铁企业亟需转变现有的传统思维,提高成本管理的意识。其次，企业应制定好一个总的成本管理目标,并将这一整体目标逐级下分，分配给每个部门、每一个人,并将成本管理这一重要工作深入到每个员工的日常工作中,形成一项企业独有的文化,让员工从根本上意识到成本管理的重要性,并积极参与对企业成本的管理,使成本支出得到有效的控制管理。企业还应定期培训公司的财务人员,让他们具有更加专业的成本控制能力以及更加先进的成本管理方法,并能够结合企业的实际情况对企业成本管理流程和方法进行改进,进一步提高企业的成本管理效率和效果。
(二)完善成本管理制度,加强内部控制监督
实施成本控制的首要前提是要完善企业的会计管理制度,因此,企业要想有效地提高成本管理的效果,就应该把成本管理的理论与企业的实际情况联系起来,建立起一种完备的管理制度和程序,健全成本管理体系。企业应结合产品制造等环节,从产业价值链的方向规范企业的成本核算管理,找出增值小甚至不增值的产品,去除成本与价值不匹配的产品,从而使成本有效的降低。企业必须要对目标责任制进行整合和完善,将目标成本自上而下一级一级的进行分解,把成本指标与绩效考核体系以及科学的奖惩制度三者融合起来,并将目标成本与实际成本之间的不同进行科学的比较,才能使目标成本有效执行。
(三)创新成本管理方法,优化企业作业流程
企业应建立起“降本增效,向成本要效益”的管理观念,确定成本管理的目标,将成本管理的理论逐步扩展到全面的多层次的管理中去,并且有效地对企业运行的全过程进行有效的成本管理。企业的财务人员和成本管理人员应明确公司的业务流程和价值链,进而保证全面的成本核算,与此同时要充分分析额外成本出现的动因,找出成本管理应注意的关键点,对成本核算的模式进行规范,对成本管理的方法在符合企业实际情况的基础上进行创新,进一步实现财务会计向管理会计的转变过程。
四、沙钢集团成本管理案例分析
（一）供给侧改革前沙钢集团成本管理存在的问题
一直以来钢铁行业都是运用粗放式的管理模式，沙钢也是一样，并不注重管理。在企业的长期运作过程中，沙钢集团堆积了不少已经淘汰的、难以再利用的废弃原材料，如此便使得企业库管员的管理复杂，使得仓库保管费用高居不下，造成了资金和空间的占用，使得额外成本增加。沙钢集团对于物流成本的'管理一直很松散，在沙钢工作的调度人员一直无法实时掌握码头和料场的全部情况，只能凭借以往的经验来调度运输，出现轮船闲置或者空运的情况，如此便在无形中增加不许多额外的成本。废钢废料的利用率严重不足，废水废气的排放量也十分不合理，如此一来，造成利用率低下、原材料浪费以及对环境的污染，都使得沙钢集团的额外成本不断增加。随着我国经济市场变化越来越频繁，铁矿石的采购价格以及钢材产品的销售价格也随即波动，沙钢集团采用以前的“计划价”成本管理制度，造成企业无法看到真实的市场情况，仍然生产有些已经亏损的产品。
（二）供给侧改革下沙钢集团成本管理的突破
在成本控制方面，沙钢集团努力减少不必要的成本支出，其中录入的全厂管理人员的人数只占职工总人数的5%左右，并且董事局的副总都是五六人在一间办公室工作。在成本管理的目标上，沙钢自上而下逐级进行目标的制定，有效的把一个目标具体化到各个部门，甚至各个员工中去，并建立起有效的考核机制，在完成目标的前提下进行奖励，使目标责任制得到有效的体现。沙钢集团机修总厂的负责人提议：采用检修派工，取消外包团队，使所有费用支出都由本企业掌控，如此一来每年将有万的用工成本得到节约。同时，沙钢集团董事长沈文荣看到了企业成本管理数据不全面的问题，开始严格控制库存，并在公司内部提出严抓成本管理的要求。因为中国其他钢厂的生产线都很长，使得成本管理的数据无法全面估计，数据漏洞百出，但是沙钢率先运用短流程，在能够避免难以控制的额外数据的同时又能赚很多钱，建造同等规模的工厂，沙钢的投入的资金仅是同行的三分之一。目前沙钢正在努力做大做优现代化物流行业，物流行业的加强为钢铁原材料、半成品、产成品等产品的运输提供了方便，也降低了产品运输成本。为了解决成本统计数据不全面的问题，计算机应用中心上线了一套“快速成本核算系统”，最后将成本考量的指标与计划成本、库存成本和当前的市场成本这三个价格成本与销售价格结合起来，从而准确地判断出企业赢利还是亏损。另外，沙钢对原油落后的生产线进行了快速改造，也大大降低了成本。车间的考核制度必须进一步改善：考核周期由原来的一个月一次，缩短为一周一次。这样一来，每周沙钢在召开成本分析大会的时候，就可以对各个车间的各项指标进行严格的控制，并督促各车间使其不能连续两周超出考核指标。通过这个考核制度的管理，沙钢半年内从车间有盈有亏的情况，变成全面盈利的状态。通过这一举措，沙钢的企业内部制造成本得到严格控制，为实现沙钢的最大利润做出重要贡献。由此可见，优化企业作业流程对于钢铁企业这种流程长的企业来说至关重要。
参考文献：
[1]刘玉梅.企业成本管理与决策[J].中外企业家，（18）.
[2]董丽.美国未来钢铁业发展趋势[M].现代材料动态,.
篇9：成本管理论文参考
成本管理论文参考模板
成本管理作为重要的企业管理活动之一,无论在理论研究还是在实践创新方面,均取得了非常显著的成绩,但缺乏完整、系统的梳理总结,不利于成本管理的健康发展，为大家分享了成本管理论文，一起来看看吧！
摘要：建筑经济成本管理是建筑工程项目管理的主要内容之一，其管理效果的好坏，不仅影响着建筑工程质量，也决定着企业经济效益。对于企业而言，加强建筑经济成本管理是非常重要的。本文从建筑经济成本管理入手，对成本管理原则与管理要点进行了简要分析，以期为广大同行提供参考借鉴。
关键词：成本管理；原理原则；管理要点；建筑工程
建筑行业本身的经济效益是很强的，近年来不少企业投入建筑行业，以谋求更大的经济利润。一般情况下，在保证建筑工程质量基础上，企业都可以获得最大化的经济利润，千万不能为了节约经济成本而偷工减料。那么，如何进行建筑工程经济成本管理呢？从以往的工程实践经验看，只有树立正确的成本管理理念，遵守成本管理原则，采用合理的成本管理办法才能实现建筑工程项目目标。对此，下面对建筑工程经济成本管理原则、管理办法、管理措施等要点进行了分析。
一、建筑经济成本管理简述
明确与了解建筑经济成本管理的概念，对于建筑经济成本管理工作规划与执行有着重大的意义。作为市场经济主体，企业为了降低建筑产品价格，实现经济利润最大化，就要在保证建筑产品质量基础山做好成本管理工作。从整体上看，建筑经济成本管理是一个系统、庞杂的工作，涉及多个方面，如成本管理制度、成本控制措施、成本分析与计划等，对与成本相关的材料费、人工费、机械费等也要给以全面的综合考虑。可见，建筑经济成本管理难度是大，需要全员参与、全面管理[1]。为此，企业要从建筑工程实际情况和自身发展需求入手，建立合理的管理体制、管理制度和管理流程，做好成本分析与管理工作，实现建筑经济成本管理目标。
二、建筑经济成本管理原则
（一）全面性
在建筑工程实施过程中，建筑经济成本管理贯穿于整个过程，渗透于工程实施的每一个环节，从工程投资决策到最后的工程竣工验收，其中的任何一个环节都采用严格而有效的成本管理措施，将全面性的成本管理原则坚持到底。
（二）可控性
建筑经济成本涉及的方面，涉及的部门自然也多，参与的每一个部门、每一位员工都要认真做好本职工作，特别是监管部门。在建筑工程实施过程中，监管部门对各项工作进行跟踪监督，使每一个环节的成本支出都能受到严格控制，确保建筑经济成本处于一个可控范围内。
（三）权利、责任、利益三个方面相结合
在建筑经济成本管理过程中，各个部门行使自身权利的同时也要承担因工作不到位而造成的责任，做到权利、责任、利益三者结合，将具体的成本管理工作落实到位，真正发挥成本管理作用[2]。
（四）开源节流
对建筑经济成本进行严格管控的同时，还要强调开源，注重废弃物回收再利用，将节流与开源有机结合在一起，利于达到最佳的成本管理效果。
三、建筑经济成本管理要点
（一）合理进行建筑经济成本分析，预测建筑项目主要费用
成本分析与主要费用预测是建筑经济成本管理的前提条件，做好了这一方面的工作，才能奠定成本管理坚实基础。在建筑工程经济成本中，主要费用有人工费、机械费、材料费等，这些成本分析与预测工作的重点。
第一，人工费。进行人工费预测时，注意以下要点：结合当前经济发展水平和同类工程经验，对人工费进行合理分析预测，比较精准的确定施工人员总数目，避免劳动力剩余。
第二，机械费。根据建筑工程建设标准分析其所需要的技术、设备装备，确定工程施工需要的机械设备种类和台班，以及购买的设备有什么，租赁的设备有什么，确定设备采购费和租赁费。
第三，材料费。材料费占建筑经济成本占一半以上，其费用预测要充分结合建筑工程量和材料市场价格，按照定额套用计算。材料的质量、性能等要符合建筑工程建设标准，采购是货比三家，选择质量达标、价格又低的供货商，同时还要保持材料供应的持续性，避免中途供应链断裂而增加材料采购费[3]。
（二）树立动态管理理念，实行全过程成本管理
建筑工程实施的每一个阶段都会发生费用，由于成本费用产生是一个动态过程，成本管理应当树立动态管理理念，将成本控制落实于建筑工程实施的每一个阶段，实行全过程的成本管理。
第一，制定目标成本，对每一阶段的经济成本进行有效控制，尽量减少费用支出，将成本支出控制在目标成本范围内。
第二，针对建筑工程实施每一个阶段的质量隐患、安全隐患等制定成本控制措施，控制每一个阶段的成本投入。如建筑工程投资决策阶段采用全面预算方法进行成本管理，设计阶段采用限额设计方法等，每一个阶段都采油针对性的、有效的方法进行成本控制。
第三，在经济成本发生的.每一个阶段都认真的执行成本监督，加强事前预控、事中控制与事后分析，优化和改进成本控制措施，提升成本管理成效。
第四，将实际成本和计划成本进行对比分析，对其中存在的可能导致成本支出增加的因素加以调整，防治成本支出超预算。
（三）采用全员成本管理方法，制定完善的责任制
全员管理是加强建筑经济成本管理提出的必然要求，也是提高建筑经济成本管理成效的有效方法。所以，企业要想方设法的提高全员的成本管理意识，激发他们参与成本控制工作的积极性，构建全员进行成本管理与控制的工作局面，进而从整体上提高建筑工程经济成本管理效果[4]。
为了建设这样的工作局面，企业必须制定完善的责任制，明确权、责、利，分清责任、分工明确，使各方面的工作都有人负责，每一个人都有事情做，将成本管理工作与员工绩效结合起来，给予表现突出者一定的经济奖励，激发员工参与成本管理的积极性，确保成本控制工作落实到位。
（四）建立健全的成本管理体系
健全的成本管理体系是建筑经济成本管理工作实施的基础和依据。为此，企业要结合自身实力和建筑工程项目情况建立成本管理体系。该体系主要包括组织措施、技术措施和经济措施，用于保障建筑经济成本管理工作顺利实施。
第一，组织措施。利用协调、各职能部门关系与成本计划实施、全面落实，可在建筑工程经济管理中全面、有效实行成本计划。同时，建立成本管理工作的奖惩制度，明确成本管控和监督两个方面的双向目标，使成本管理与控制工作通过完善的组织措施得以实施，实现成本目标。
第二，技术措施。从实际情况入手，对建筑工程实际情况进行全面分析，如工程规范、工期、人员配置等，然后以此为依据选择适合的施工技术方案和措施，明确各个方面的施工工艺，避免浪费等问题。
第三，经济措施。对建筑工程经济成本目标进行分解，细化成若干个子目标，然后层层落实，落到具体的工作岗位上，使建筑工程成本管理工作具体化，方便落实。同时，结合目标建立工作绩效考核制度，制定相应的激励措施，如物质激励、精神激励等，激发他们的工作积极性。
四、结论
综上所述，建筑工程经济成本管理工作在建筑企业工作中占据着重要地位，要给予高度重视，不断提高成本管理水平。在当前市场环境下，企业要引进先进的成本管理理念，通过有效的方法进行成本管理，将每一个阶段和环节的成本控制工作落实到实处，减少资金浪费，开源节流，将成本支出控制在一个合理范围内，实现建筑工程效益目标。
参考文献：
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篇10：酒店成本管理创新改革思考论文
酒店成本管理创新改革思考论文
摘要：现阶段，在我国的国民经济当中，酒店行业发挥着重要的作用，并且一定程度上拉动了消费与旅游行业的发展。在酒店行业快速发展的基础上，竞争变得更加激烈。酒店在新时期的发展中应加强管理，对成本管控进行合理地创新。文章对酒店的管理现状进行了全面地分析，并提出了新时期酒店成本管理创新的途径，旨在更好地完善酒店的成本管理工作，不断提高其市场竞争力，彰显自身优势。
关键词：新时期；酒店成本；成本管理；创新；改革
在我国的服务行业中，酒店始终占据着重要的地位。随着市场竞争的加剧，酒店经营管理工作也即将面临巨大挑战。因此，酒店要想持续健康发展，就必须对当前的管理方式以及服务质量进行改革与完善，加强成本管理进而有效地提高自身经济效益，促进自身的可持续发展。
一、新时期酒店管理工作中的问题
（一）服务质量低
新时期，酒店对自身的服务质量予以了一定的重视，并且致力于提高服务质量。然而，酒店仅仅注重的是短期的服务质量，一旦接触的时间较长，就会使顾客产生不满意，进而流失顾客。与此同时，酒店内部服务人员会因为长期从事某种形式服务，导致其服务比较僵硬，并且形式化十分严重，使顾客缺少温暖，进而流失顾客。除此之外，酒店内部的规章制度很难体现人性化，而酒店的工作人员也仅仅将工作当成谋生的方式，并不会处处为顾客着想，给顾客留下了不好的印象，最终导致顾客的大量流失。
（二）酒店特色不明显
大部分酒店的风格与定位相似，没有明显的酒店特色，所以，自身的竞争优势低下。在此背景下，酒店只有具有明显的优势与特色，并为顾客提供个性化服务，才能够吸引顾客消费。
（三）人力资源的管理工作不合理
酒店在管理工作中未体现出以人为本的思想，使得酒店内部工作人员感受不到温暖，同样很难把自身的利益同酒店的未来发展相互连接起来，导致工作人员的积极性大幅度下降。具体的表现就是酒店的奖惩方式比较单一，并且十分片面，无法提高工作人员的工作热情，最终导致酒店管理工作停滞不前。
（四）结构冗杂，管理效率不高
新时期背景下，酒店不断增设服务项目，其中包括休闲娱乐以及餐饮等部门。然而，在实际的工作过程中，各部门都重视自身业绩，进而严重忽视了部门协作的重要性。所以，很难实现酒店的创新与进步。除此之外，酒店管理层工作不到位，使得酒店工作部门的层次逐渐增加，无法实现扁平化的管理，最终降低了工作人员工作的积极性。
（五）人力资本投入不足
酒店为了减少投入的成本，在对工作人员进行岗前培训的时候草草了事，并且未对其进行后期教育，所以，在工作人员的潜意识中并不存在酒店管理理论。酒店的经营重视的只有经济利益，所以，对于工作人员的素质并不会投入过多的精力，同样会使工作人员的流失率不断增加。
二、新时期酒店成本管理创新的途径
（一）扩大成本管理的范围
基于战略管理理论，酒店的成本管理工作应注重其内部价值链的管理，同时还应该注重酒店外部价值链的管理，并将其延伸到供应商与顾客层面上，确保酒店的零库存管理工作顺利开展，进而减少材料的采购与存储成本，使得物资能够及时供应。与此同时，酒店应对顾客进行全面地调查，进而全面了解顾客对酒店服务以及产品方面的满意程度，对市场潜在的需求进行分析，这在酒店战略成本规划的工作中也发挥着重要的作用。酒店在内部价值链的成本管理工作中，应重视产品服务过程，同时把产品的研发设计与物资采购以及销售的环节当作成本管理工作的核心，进而不断减少非增值的作业，有效地提高酒店自身的成本管理水平。
（二）人力成本管理的创新
1.鼓励全体工作人员参与酒店管理工作
酒店的成本管理工作需要积极地调动工作人员的参与激情，进而实现成本全过程的有效控制。例如，酒店在制定目标成本的时候，应保证销售与财务工作人员的有效协作与合作，对成本信息进行详细地分析，并科学合理地预测未来市场竞争中酒店具有绝对优势的销售价格，同时有机结合酒店的经济效益，最终制定出目标成本。与此同时，酒店需要积极建设自身文化，形成勤俭节约的`酒店文化，进而不断强化工作人员的成本控制意识，实现管理决策层与一线工作人员共同进行成本管理的目的，使工作人员产生强烈的归属感。而且，酒店应积极引导工作人员将其自身利益同酒店利益相互联系，最终实现酒店与工作人员的同步发展。
2.岗位设置应保证合理
酒店需要对粗放式的管理方式进行摒弃，并根据自身实际的经营规模与业务的性质，科学合理地设置相关的工作岗位，同时对岗位职责予以明确，实现工作人员的优化配置，进而有效地预防用工成本的严重浪费。除此之外，酒店需要针对自身经营的淡季与旺季来对用工计划进行适当地调整，并保证所编制的用工成本预算具有一定的可行性，把握好正式员工与临时员工间的比重，积极贯彻并落实弹性工作制度，不断提升工作人员的工作效率。
3.人性化的管理
在进行人力成本的管理工作的时候，酒店应进行人性化的管理，进而避免由于工作人员的流失导致增加人力成本。同时，酒店的管理人员应对员工尊重并且关心，保证薪酬制度的科学合理，按照实际工作岗位的性质来设置工资与提成。酒店的人力资源管理工作需要积极引进激励机制与公平竞争机制，针对工作业绩良好并且态度好的工作人员予以奖励，同时严格处理工作态度不好并给酒店带来负面影响的工作人员。除此之外，酒店需要制定出工作人员的培训规划，严格控制培训的费用，并保证培训的内容与实际的工作需要相吻合。
（三）提升成本管理的信息化水平
酒店在进行成本管理工作的时候可以引进信息技术，并有效提高其实效性。第一，酒店可以通过办公自动化系统来增进工作人员间的交流与沟通，并且为经营活动信息传递提供了一定的便利，使得部门的协作效率得到提高。第二，酒店可以通过网络平台来实现物资的采购工作，降低采购环节中的费用支出。第三，酒店可以开展网络订餐与订房以及网络的营销业务，这样有利于节约产品销售人工成本，并且可以有效地提升营销的效果。第四，酒店需要构建信息化的管理体系，体系中应涵盖酒店多种业务模块，并保证财务工作人员能够通过计算机软件对成本信息的相关数据进行全面地分析，节约成本核算的时间，保证对制定的成本控制措施更全面更有效。
三、结束语
综上所述，随着经济全球化的深入，酒店经营管理的理念逐渐体现出自身的重要性。但是，在酒店的经营竞争中，其自身原有的经营模式与手段在推动其发展方面十分落后。因此，酒店需要在此背景下科学合理地完善管理模式，并进行全面地规划，通过人性化的方式来提高自身服务的质量，进而吸引更多顾客光顾，推动酒店健康可持续的发展。文章对新时期酒店的经营问题进行了分析，并在成本管理方面提出了解决措施，旨在推动酒店行业的发展。
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篇11：银行成本管理的改革思路论文
银行成本管理的改革思路论文
目前银行成本管理的现状与我国金融体制对成本管理的要求极不适应，必须加以改革和完善，我认为改革的思路可从以下几点着眼。
1、转变成本管理观念。
首先从经验型成本管理转变为科学型成本管理。银行成本目前还主要处于经验型管理的阶段，而这些经验大多是旧的金融体制下的产物，很难适应新的金融体制的要求，我们必须学习在市场经济体制下的成本管理方法。使银行成本管理逐步走向科学型的管理轨道，其次从算帐型成本管理转变为经营型成本管理。算帐型成本管理把算帐作为成本管理的主要任务，这是由旧的金融体制所决定的，随着金融体制的改革，银行要成为经营货币的特殊企业。成本管理也应从算帐型转变为经营型，经营型成本管理就是把成本决策与成本目标放在成本管理的首位，成本管理的目的是促进经营的发屣，保证成本目标实现，提{经济效益。
2、提高银行全体人员的成本管理意识和成本管理素质。
首先。应让全体人员认识到加强成本管理是新的金融体制的要求。是银行管理的主要内容，是提高银行经济效益的有效途径。不仅成本管理人员要提高成本管理意识，面且要提高全员的成本意识。其次。要提高全员的成本管理素质，仅有成本管理意识是不够的，成本管理人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉银行作为特殊企业的经营特点，其他职工也应学习和了解现代化成本管理的基本知识和基本方法。使全体职工的成本管理素质有较大的提高。
3、强化成本管理指标考核体系，建立一套内在的、主动的自我约束型的成本管理制度。
首先，将收入成本率的“软约束”向“硬约束”转化，使之符合宏观调控的需要，这里有两层念义：一是将收入费用率改为弹性指标；二是。促使各行重视利息成本的管理。其次，设置成本（费用）降低率考核指标。其计算公式为：成本（费用）降低率=基期成本（费用）率―报告期成本（费用）率。通过这一指标，可以有效地抑制各行在经营活动中不注重成本最大化的冲动。再次，设置资金利润率指标。它是指一定时期内某一行实现的利润占资金来源的比率，这一指标的目的是资金来源一定的情况下，资金创利能力的高低。它可以促进各行从优化存款结均。提高资金的创利能力入手，提高本行的盈利水平。
4、从内涵和外延上进一步充实和扩展银行成本概念。
如前所述。由于银行成本在内涵和外延上过于狭窄，导致实际操作上考虑不到诸如由于风险，以及资金的时间价值造成的银行成本上井，而这部分成本也需要在价值和使用价值上，得到外偿。因此，银行成本管理过程中必须充分认识到风险、时间价值等因素对银行成本变动的影响。进一步充实成本管理的内容。应建立一套完备的规范的科学的.风险管理体制。其内容包括：建立评审机制。加强对货款对象的信用度、风险度的评估审耍对贷款项目的可行性、效益性的评估分析，对经营规模及抗风险能力的测定；建立有效的贷款审、放、收一条龙管理机制，审贷部门和审贷人员应相应承担审贷责任，对贷款项目实行跟踪管理：对贷款总量实行质量管理，以确保项目审贷管理的连续性；建立贷款风险监测机制，对贷款风险状态进行经常性的定量定性分析，发现风险增大，立即采取相应措施促其转化；确立新的放贷原则，按市场经济要求，以市场为取向，实行以效益定贷的贷款原则，加重抵押贷款分量，对新企业贷款一律实行抵押贷款，对老贷款逐步转为抵押贷款，对抵押手续不完备的，应立即补办。
5、全面推行资产负债比例管理，加强财务核算工作。
建立以负债制约资产的新机制，依据负债规模和结构、期限，确定合理的资产运用的比例和结构。首先要调整现有资产结构，在发展信贷业务的同时。增加证券投资、房地产投资的分量，大力发展中间业务，建立和发展一批招标、投标公司。信息咨询公司等服务性机构，增加中间业务收入，形成一业为主、多种经营的商业银行经营模式，优化结构，把用好增量与盘活存量结合起来：在贷款投向上、要向支柱行业、重点企业倾斜，向流动性强、效益好的项目A斜。其次，要调整负债结构。要适当增补自有资本金比例，增加存款种类，调整存款结构，降低存款成本；加大市场融资比重，开展证券融资，努力从负债的数量、期限上适应资产结构：第三，加强财务核算，建立起一套财务事前预测、事中控制、事后检嘶制，以效益为中心，对资金组织、资金运用及本息回收进行系统管理：以效益为核心，对各部门经营目标与责任进行经常性的调控、考核，降低成本开支及管理费用支出，控制负债成本率，在优化资产负债结构的前提下，降低成本资金比例，降低存款成本。
6、逐步实现成本管理手段的现代化。
随着银行经营活动和经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性越来越高。传统的手工操作处理是不能满足这一要求的，必须运用现代化的成本管理手段，电子计算机为现代化成本管理提供了条件，它贮存信息量大，运算速度快，加快了信息处理和反馈速度，使成本管理人员增强了业务处理能力。因此，必须加快成本管理电算化步伐，增加电算化投资，培养电算化人才，实现成本管理的现代化。
篇12：浅谈工程项目成本管理论文
浅谈工程项目成本管理论文
摘 要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。
关键词：工程项目 成本管理 施工前、施工中、竣工前后
一、施工前的成本管理
1、目标成本的预测
目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。
2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同
首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。
其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。
3、认真做好图纸会审工作
在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。
二、施工中的成本管理
1、优化施工方案
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5KM，经测算单位成本为28元/O，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/O。
2、及时办理签证、抓好进度结算
由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。
3、加强材料成本管理
在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。
三、竣工前后的成本管理
加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。
总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。
篇13：于成本管理论文
有关于成本管理论文
摘要：
对于高速铁路施工企业来说，加强铁路项目施工成本管理具有重要的现实意义，有利于提高施工企业的经济效益，促使施工企业获得更好的发展。基于此，本文笔者将结合自己的经验谈一谈高速铁路项目施工成本管理的有关问题，首先简单的阐述项目成本管理的有关内容，其次分析了高速铁路项目施工成本管理存在的主要问题，最后针对管理中存在的主要问题提出几点解决措施，希望可以为高速铁路施工企业加强成本管理提供一些借鉴和帮助。
关键词：
高速铁路项目；施工成本；管理；问题；对策
铁路运输是我国主要的运输方式，随着社会主义市场经济的快速发展和现代化建设水平的不断提高，我国的高速铁路建设发展迅速，取得了辉煌的成绩，带动了铁路施工企业的发展，与此同时，施工企业之间的竞争也日益激烈，在这种情况下，如何提高施工企业的竞争力，已经成为每一个施工企业需要重点考虑的问题。成本管理作为铁路项目施工管理的重要内容，直接关系到施工企业的经济效益，有效的成本管理可以使施工企业实现经济效益最大化，从而获得竞争优势。但是目前，在实际的成本管理工作中仍然存在很多问题，制约了成本管理积极效果的发挥。因此，加强高速铁路项目施工成本管理措施的研究具有十分重要的现实意义。
1、高速铁路项目施工成本管理综述
施工成本主要是指在施工的各个环节所需要消耗的费用，而施工成本管理主要是指通过有效的管理措施对施工中各个环节需要消耗的费用进行管理，以期将费用的消耗降到最低，实现施工企业经济效益最大化的目的。与一般的工程项目相比，高速铁路对施工的质量、技术等各个方面提出的要求更高，投入的成本也非常大，从而整个工程造价受成本管理的影响也较大，这对于施工企业来说，提出了更加严峻的挑战，如何选择有效的成本管理方法成为一个重要的问题。通过长期的工作经验可以发现，对于高速铁路施工成本进行管理效果最明显的主要是指材料成本控制、技术成本控制、工期成本控制等。在高速铁路施工当中，加强施工成本管理具有重要的现实意义，主要体现在以下几个方面：
（1）对于施工企业来说，加强施工成本管理有利于对工程造价进行有效的控制，在保证质量的基础上将成本降到最低，从而提高施工企业的经济效益，实现经济效益最大化。
（2）对于项目管理来说，加强施工成本管理有利于带动其它各个方面的管理，提高铁路项目管理的总体管理水平，从而提高综合竞争力，产生更大的.经济效益。
（3）对于社会来说，加强高速铁路项目施工成本管理有利于节约资源，避免不必要的资源浪费情况的发生，提高资源的利用效率，从而实现社会效益、经济效益和生态效益的统一。
目前，高速铁路项目施工成本管理中还存在很多问题，主要包括以下几点：
（1）施工企业的成本管理意识不强，并且管理队伍的整体水平偏低。
（2）施工的技术水平较低，很多技术和设备都是从外国引进来的，施工技术的成本较大。
（3）施工企业成本管理的水平较低，制约了成本管理效果的发挥。
2、针对高速铁路项目施工成本管理存在问题的措施建议
（1）提高成本管理的意识，组建高素质的施工成本管理团队。
意识是行动的指南针，因此要想进一步提高施工成本管理的水平，一定要提高成本管理的意识，加强对成本管理的宣传力度，使企业的所有员工真正认识到成本管理的重要价值，从而在实际的工作中进行全面的贯彻。同时，施工企业一定要牢固树立“效益第一”的发展理念，积极学习和借鉴先进的成本管理经验，树立起成本竞争的意识，提高施工成本管理的水平，进而提高企业的经济效益。另外，施工企业还应该主要加强成本管理队伍的建设工作，组建一支高素质的成本管理团队。成本管理人员是成本管理活动的直接实施者，其综合素质直接影响到成本管理的质量，因此一定要注意加强对管理人员的教育和培训，提高成本管理人员的综合素质，保证成本管理工作的质量。同时，还需要实行严格的绩效考核制度以及激励奖惩制度，将成本管理的质量和福利待遇相挂钩，从而提高管理人员工作的积极性和主动性，保证各项成本管理工作全部落实到位。
（2）加强技术研发的力度，提高技术水平，树立经济管理的意识。
由于高速铁路施工对技术的要求较高，所以在高速铁路施工的过程中技术的投入较大，加强对施工技术的管理，可以取得显著的成本管理效果。因此，一定要加强技术研发的力度，提高施工技术水平和施工的效率。首先，施工企业一定要从自身出发，适当增加资金投入，加强对施工技术的研究，尽量减少对施工技术和高精密设备的引进，这样一来，施工的成本就会大大降低。另外，要想提高施工技术水平单靠某一个企业是无法实现的，国家和政府经过提高对高铁施工技术科研工作的重视程度，加大扶持的力度，集合社会各方面的力量来提高我国高铁施工的技术水平。其次，施工企业还应该树立起经济管理的意识，加强对整个行业的经济标准的认识，全面掌握成本管理的影响因素、内容等相关知识，以便在工作中更好的实施成本管理。另外，施工企业还应该加强对质量的管理，利用先进的施工技术来提高施工的质量，并在此基础上提高施工的效率，加快施工的进度，尽快交工，从而节约工程施工的成本。
（3）施工企业应该提高成本管理的科学化水平，并注重其内在的关联性。
一方面，建立健全成本管理的规章制度，保证成本管理工作有序进行。首先，根据工程项目成本管理工作的实际情况，制定可行的成本管理规章制度，保证各项管理工作有序进行。同时还要建立完善的成本核算制度和成本管理责任制度，对于每一笔花费都要精确记录，从而提高资金的利用效率，使施工企业实现经济效益最大化。其次，还要加强对全过程的成本管理，保证各个环节、各个项目的成本最低化，并注意成本管理各项活动之间的关联性，总结经验和教学，从而全面提高施工成本管理的质量。另一方面，不断对设计图纸进行优化，防止在工程建设的过程中出现变更的情况。在工程项目施工之前，一定要对整个设计图纸进行优化评估，查看线路选择、其中涉及到的施工技术、材料等各个方面是否合理，对于不合理的地方一定要及时采取有效的措施进行解决，以便在工程建设的过程中出现变更的情况，造成不必要的经济损失。再一方面，加强对原材料的成本管理，在保证材料质量符合要求的基础上选择价格较低的原材料。首先，可以采用招投标的方式选择最佳的材料供应商，从而得到性价比较高的原材料，节省大量的材料成本。其次，在购买原材料之前，一定要对工程原材料实际需求量进行计算，并制定材料购买的清单，防止出现大量的原材料的剩余情况。最后，由于高铁上的原材料成本较高，因此一定要加强管理，防止出现盗窃和浪费的情况。
3、结语
综上所述，加强高速铁路项目施工成本管理，提高成本管理的水平具有重要的现实意义，有利于提高铁路施工建设企业的经济效益，增强竞争力，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。因此，施工企业一定要进一步提高对成本管理的重视程度，采用一切行之有效的措施来提高成本管理的质量，只有这样才能将工程建设的成本控制在合理的范围之内，从而促使施工企业获得更好的发展。
篇14：汽车成本管理论文
汽车成本管理论文
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。下文是关于汽车成本管理论文，一起来看看吧！
摘 要随着我国市场经济体制的逐步完善，国内汽车市场竞争越来越激烈，成本增长已经成为影响我国汽车制造行业发展的重要因素之一。本文阐述了汽车制造行业进行成本管理的必要性，指出了目前企业在成本管理上容易出现的问题，并提出了解决方法及建议，以期能提高汽车业产品的竞争力，促进中国汽车工业的发展。
关键词 汽车制造行业 适时生产系统 成本企划制度
汽车工业是综合性的制造和组装工业，在国民经济中起着重要支柱作用，其产值在工业总产值中占有较大比重，是技术密集型行业。由于其在生产过程涉及使用较多领域的新材料、新设备、新工艺和新技术，汽车工业的发展必然推动其他相关行业的发展，因此，应对其予以积极推进，并坚定不移的加强成本管理和控制。
成本管理是汽车企业经营管理的重要方面。其目的就是要为企业决策者提供各种可靠的成本信息和成本方案 ，使成本意识渗透到产品的设计、工艺 、生产 、供应 、销售各个环节；把经济与技术充分结合起来，搞好成本的日常控制，正确计算产品成本，最终达到降低成本、全面提高经济效益的目的 。
一、目前企业在成本管理上容易出现的问题
（一）成本控制缺乏完善的控制机制
目前，财务部门往往根据历史数据比较来制定相关成本指标，通过考核指标来强调成本控制。这种控制只是一种事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的过程控制，会造成新产品量产后的投资回报达不到预期效果，失去成本控制的意义。此外，由于成本管理人员不了解技术流程，工程师不理解成本管理的重要性，成本控制责任没有在企业内部进行细化，也没有与绩效考核挂钩，因此各个环节控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。
（二） 成本控制缺乏对目标的针对性
成本控制应以产品设计为重点，突出流程设计，运用流程优化的方法，剔除流程中不增值的作业。因为产品量产后如果企图对其成本费用项目全面控制，其结果往往难以达到最初的设想，或者不符合成本效益原则，节约的成本比控制成本所投入的资源少得多。整车及发动机的重要零配件是按前期设计来定制模具进行生产，一旦定型，后期零件成本控制难度较大，也很难达到降低成本的效果。汽车制造业的成本控制应以产品设计为重点，而不是后期全面强调控制。
（三）成本控制缺乏对效率的提升
部分企业一旦出现业务量下滑，出现资金紧张的情况，其最直接办法是首先强调降低成本费用，减员增效；其次是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的`目的。员工稳定是企业产品质量的根本保证。企业成本如果简单地从核心企业转移到材料供应商，不能保证供应商应有的利润，供应商考虑自身效益，提供产品质量也会降低，最终会降低产品附加值，且从供应商手里搜刮利润，带来供应商对公司不信任，会使企业失去好的合作伙伴。虽然这些成本费用节省措施是在一定时间内有显著效果，但对企业后期的持续发展及新产品中的技术创新造成很大影响，损害企业持续发展目标的实现。
二、解决方法及建议
（一）采用适时生产系统
适时生产制度最明显的特征是存货少，甚至可实现“零存货”。其要求企业生产原材料、外购零件的供应能“适时”地达到生产现场 ，直接交付使用，而无需建立原材料，外购零件库存储备。 适时生产系统是从存货管理和制造过程两方面来达到降低成本的目的。企业控制成本应采取更小和更频繁的订货方式，并保持与供应商的良好亲密关系，实现恰好在需要和使用物品或材料之前及时交货的采购方式 。企业应完善计划管理，按订单安排生产，给予供应商厂家足够生产备件时间。原材料、半成品的检查时间应力求降低至零。质量中心工作除日常零部件质量抽检外，需要不定期到供应商家指导质量管理，培养供应商的质量意识，共同提高质量水平。
（二）引进新产品成本企划制度
全新车型的开发需要几亿甚至十几亿大量资金投资，投资风险非常大，如果不经过充分周密调查与论证，会造成产品先天不足，产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。方案策划过程应重视成本企划。所谓成本企划就是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段为降低成本及确保利润而实行的进行的各种管理活动，是生产阶段前的各阶段降低成本、进行利润管理的综合性经营管理制度。应设计新产品立项申请书，由销售公司及产品研究院先行对产品配置进行确认，由内外销公司提供预测销售单价，材料采购中心参照现有车型提供预测单台估计成本，算出估计成本。应成立专门的成本解析部，对零部件采购定价价格跟踪，与设计、技术、采购、生产、财务等人员一起，共同进行成本的过程控制，并让供应商在产品设计前期介入，共同合作达成目标，争取与供应商达到双赢。
（三）加强供应链管理
企业应通过实现策略联盟大幅度降低成本。首先应制定严格的降价目标，但具体到产品还考虑如何变革质量，成本和交货期等问题，并派专业人员到供应商的生产现场去进行指导，推进改善，使其所提供产品的价格逐步合理，最终实现从低价格购买到低价格供应的转变。企业要实现采购成本的降低，供应商的相互合作至关重要，为实现供应链共赢发展，应由关注企业内部经营管理向关注整个价值链管理转变，通过整合供应商体系的资源，提升供应商体系的整体实力，减少供应商数量，实现供应链资源集中化、规模化，通过提高供应商供货量，与企业生产经营形成利益联盟。
（四）建立质量索赔制度
质量成本管理旨在不断提高公司的质量保证能力，有效降低质量成本，追求顾客满意，评价公司质量管理体系的有效性和效果、改进公司的质量管理。企业在质量成本管理上应建立针对外部质量损失和内部质量损失制定的质量索赔制度，并应明确在产品任务方面各部门所承担的经济责任，实现质量、成本和利润的统一，提高配套供应商的质量意识，降低产品的质量成本。
（五）完善成本考核制度
企业管理者应将成本指标分解到各管理部门和车间并进行考核，使指标的完成情况与效益直接挂钩，并将其标准化，通过一系列的流程管理，让每个员工参与成本降低。一是将制造费用中的主辅料、维修费、燃料动力，人工等各项指标等参照历史数据及定额下到单台指标，年初下发至各车间，同时确定成本控制主要责任人为车间主任及主管领导为公司常务副总经理。 二是制定月度成本计划，实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产部下达生产计划制定出当月材料成本计划及各项物料消耗定额，实行成本的月控制 ，使预算置于强有力的过程控制下。做到物资领用以月度生产计划为基础，以产品的物料清单为依据领料（专用领料单）。三是新产品项目成本控制则根据立项预算，按产品进度与项目组挂钩进行考核。
（六）健全成本分析制度
除考核检查成本计划完成情况和评价经济效益外，成本降低更重要的方法还在于挖掘企业内部潜力，寻找提高生产效率、节约费用开支的途径，为企业的经营决策提供信息。财务部门应建立成本分析例会，对于比预算上升的项目进行分析，每月由财务汇总后上报管理者，并使相关部门对超支部分做出解释。
面对激烈的市场竞争，汽车制造企业成本管理工作水平的高低是其增强核心竞争力的关键。因此汽车制造企业应充分认识到加强成本的重要性，高度重视成本管理工作，并根据自身具体情况，采用先进的成本管理方法，在确保产品质量的前提下，控制和压缩劳动成本，不断提高成本管理水平，增强盈利能力和参与市场竞争能力，以在激烈市场竞争中实现健康、持续发展。
参考文献：
[1]周锡冰.丰田式成本管理.北京：中国铁道出版社.2007：80-82.
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[3]陈雯.制造业成本管理存在的问题及改进措施的探讨――国外制造业先进经验的启示.中国乡镇企业会计.2012（6）：142-143.
[4]曹晓红，张坤宁.汽车制造业企业成本管理的几种方法.现代审计与会计.2006（3）：49.
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