【导语】以下是小编收集整理的销售队伍谁的队伍谁的兵（共6篇），希望对大家有所帮助。
篇1：销售队伍谁的队伍谁的兵
招商队伍兼职是医药行业内部心照不宣的普遍现象，对待这一现实问题历来存有很多争鸣和争议，有些企业看似纪律严明，不顾自身实际情况和发展阶段一律杀无赦，结果队伍看起来是净化了，但由于销售队伍基础薄弱或者产品和人员政策有局限性，业绩反倒止步不前难有提升。有些企业则恰恰相反，稀里糊涂地销售，稀里糊涂地发工资混日子，不以业绩为考核，甚至根本没有考核，更谈不上管理。如何理性地看待和处理销售人员的兼职问题？兼职是否就绝对代表着对企业毫无忠诚，对市场百害而无一利？相对于虽未兼职但却没有对公司尽到应尽职责、做出应有贡献的一些销售人员来说，总能超额完成指标、靠业绩说话和计取酬劳的兼职人员是否反倒更为尽职和敬业？
出现兼职有以下几种可能性：1）原有正职已做得很好很平稳，不需要投入太多的精力即可维持良性运作，有时间和精力或者碍于人情、友情客串多做一份副业的。这种兼职属于能者多劳型，有较好的网络和实力，注重声誉和口碑，主、辅业分得很清楚，两边都会打好招呼，打理清楚，不会只为金钱而滥兼，是属于有职业精神、受欢迎的兼职合作。2）业绩一般或者企业政策一般，思想比较朴素，希望多找几家企业分摊销售费用的。3）缺乏基本职业精神和敬业态度，多挂几家企业混底薪的。4）一些企业为节省自建队伍费用，全部招收兼职人员以降低成本。5）一些成长型企业或转型企业寻找有经验、高素质的兼职队伍进行合作或互补，既有效控制费用又绩效斐然。6）一些实力企业要求办事处全部为当地的实力商业客户，以包容和开放的心态进行合作，接纳其自带的多样性。7）医药市场和外部环境的变化，如的医药市场整顿、反商业贿赂活动；全民炒股、炒基金对医药销售的冲击等。
兼职其实可控并不可怕，只要是坦荡、坦诚、尽心尽力的，无需回避也并不可耻。企业不应倡导但也不宜简单处理，全都一棍子打死。分清不同情况分类处置效果更佳――-达不到业绩要求、有损公司形象和业绩的，坚决杀无赦；符合公司各阶段发展目标和绩效考核、能与公司同步发展的可以兼收并蓄。
企业发展的不同阶段对兼职问题的看法是有差异的。是否存在兼职、是否考虑使用兼职也是企业综合实力和竞争力的直观比较结果，
如果企业尚处发展初期，需要有效借助外部资源快速开发市场时，应以更开放、包容的心态有效接纳和发展好的兼职队伍，以求更快更好地发展，奠定自己的实力基础。这一阶段更多以结果为导向，如果企业一味要求专职又拿不出有足够市场竞争力的人员政策，只会适得其反。这时兼职是一种快速有效的队伍补充方式，很多区域经理可能会是其他一些大公司的省区经理、大区经理或者自己拥有公司。只要能对企业和企业的产品尽心尽责，就是对企业最大的忠诚和负责。因为事前已坦诚沟通，兼职与否并不是最大的问题，更不代表诚信，销售队伍的经验和业绩才是需要考虑的最大问题。
如果企业自身发展壮大了，可以拿出更好的条件来自建一支强有力的队伍，就可以理直气壮地提高门槛，要求专职，但也还是要看实际绩效，不要为净化而净化，有些办事处本身就是由客户转变而来的，完全要求专职也强人所难。其实这个阶段应该提升的是对市场的细化管理和开发要求。很多好的销售人员出来兼职是因为原有企业已过于稳定，如果每个阶段企业都能提出更高更新但又切合实际的要求，大家也会兢兢业业去做，不会因为失去奋斗目标而倦怠和停歇。如果企业能够有丰富立体的系统市场开发计划或者制订更为科学和富有挑战性和激励性的政策，强兵强将们也会兴味盎然继续奋战。
此外，企业和销售队伍之间如果只是简单的利益合作或者只是简单的原始销售，缺乏有效支持和管理指导、缺乏系统操作、销售队伍找不到归属感、荣誉感、信任感，自然不会有泾渭分明的责任感，无论政策好坏，兼职无间道。
无论你的队伍是否在用兼职、是否存在兼职，销售管理者和企业经营者随时检省企业自身是否存在不足其收效远远甚于一味贬低兼职者的品行和诚意。业内也有不少全部用兼职队伍快速做起来的公司，当然可以预见，在一定规模内（比如一两个亿）可以很成功，很迅速，但如果企业不提高管理要求和市场开发要求，提供更多更系统的市场支持，也很快会遭遇发展瓶颈。其实兼职现象折射的是企业在发展过程中起其心态、策略、管理、政策、实力等多方面的体现，企业自身发展得好，对市场控制得当，对销售人员支持、保障、激励和管理到位，兼职现象就可杜绝。反过来，企业就需要现实地看待这一问题，开放性合作，不断提升自身实力和管理水平。打个不恰当的比喻，偷偷摸摸的、水平低下的兼职就好比见不得光的地下情人，里里外外一片喊杀。确保质量、坦诚沟通的兼职会象红粉知己，贴心但不暧昧，也不以损害其他公司利益为自己发展的基石。其实销售队伍是谁的队伍谁的兵并不重要，关键要看其心之所系和所属，身在心移或者实在不耐看不中用可能更让人心情败坏。
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篇2：保险销售队伍口号
（1）东方两场高端产说会、五重好礼、意向千万树信心、首战告捷
（2）高管湄洲祈福求愿望、祈求平安、一区部特色文化、心诚则灵
（3）龙虎对抗夺金元宝塔、抢夺财气、龙虎职场齐对抗、宝塔镇财
（4）创新型晨会精英标杆、齐带红花、评金龙王金虎王、龙虎争王
（5）委员接宝处经理表态、温馨祝福、你追我赶不相让、互相促进
（6）小干部小组长发短信、频发喜报、争当精英最荣耀、短信轰炸
（7）创新晨会井喷开门红、预发红包、贴喜知意向保费、大喜小喜
（8）紧扣开门红双喜临门、抽红双喜、双喜糖职场摆设、切入主题
篇3：保险销售队伍口号
（1）目标清晰、行动快速：小组长百万目标、只为百万不放弃
（2）高管动员、调整方向：委员会调整思路、只为目标不言败
（3）组训内勤、积极投入：融入职场学促成、只为伙伴搭平台
（4）职场促成、氛围造势：人山人海氛围浓、只为职场留印象
（5）短暂四天、收获颇丰：忙碌身影串职场、只为自己提技能
（6）察言观色、迅速反应：促成现场当配角、只为促成学配合
（7）条款解说、水到渠成：三分钟条款解说、只为产品谈利益
（8）时间安排、轻重缓急：十分钟保单填写、只为保单写正字
（9）首卖目标、完成七十：尽力而为登目标、只为队伍缓压力
篇4：保险销售队伍口号
（1）生命要么是一次勇敢的冒险，要么什么也不是。只要我们正视各种变化，以无畏的精神面对命运的挑战，我们就是不可战胜的。
（2）成功的花儿，人们只惊羡它现实的鲜艳，而当初它的芽儿，却浸透了奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的雪雨……。（冰心）
（3）成功不是战胜别人，而是超越自我。
（4）谁升起，谁就是太阳！
（5）山阻石拦，大江毕竟东流去，雪辱霜袭，梅花依旧向阳开。
（6）真正的光明决非是永没有黑暗的时间，只是永不被黑暗所掩蔽罢了。
（7）抱着怀疑的态度去努力，那么结果也是令人怀疑的。所以你要全身心地投入到你的努力中，用出色的行动来培养你的人格，为你认为值得的目标付出代价。你面对的每一次挑战，都会成为你力量的源泉。坚定不移，总有一天你会成就一番事业，因为你发觉了你的潜能。
（8）改变总是好的，敢于改变，你将走在别人前头；改变虽然痛苦，但却必需，改变需要勇气
（9）在这个世界里，我们站在哪儿并不重要，重要的是我们正朝哪个方向前进。
（10）如果我们不站起来的话，我们永远不知道自己有多高，如果我们努力去做每一件事，我们就能到达颠峰。
（11）勇敢的.人最清楚他们面临的是什么，无论是荣耀还是危机，都要义无返顾的去迎接。
（12）人总是要有一些追求的，因为我们必须成长，必须不断设定目标，远大的坚定的目标，必须亲自种下我们的未来，积极地去规划。
（13）生活对于每个人都不容易，但这又有什么关系呢？我们必须要有毅力，更重要的是要有自信。我们必须相信自己是为某些事情而生的，而且这些事情—无论多大的代价，一定能够完成。
（14）对于成功而言，没有什么品质比坚毅更加重要。坚持就会有意想不到的回报。
（15）山上青松山下花，花笑青松不如它；有朝一日寒霜降，只见青松不见花。
（16）不在于你目前是怎样的人，而在于你将成为怎样的人。
（17）过日子，靠时钟；经营人生，靠梦想。
（18）如果你没有自己的主见，别人就会为你做主；如果你对自己的未来没有计划，你就会成为别人计划中的棋子。
（19）相信的程度+改变的速度=成功
（20）成功三条件：找到教练听话照做比别人更努力。
（21）今天的成就是昨天的努力今天的努力会变成明天更好的成就。
（22）我们在这个世界上所得的东西都是自己给出去的东西，我们所失去的都是不愿付出的东西。
（23）如果士兵只能做到他们可能做到的事情，要将军干吗？将军就是要让士兵做到不太可能做到的事情！——巴顿将军
（24）没有梦想，就不会有理想；没有理想，就不会有不变的信念；没有信念，就不会有所计划；没有计划，就不会去行动；没有行动，就不会有成果；没有成果，就没有任何喜悦；没有喜悦，就不会有生存和发展；
（25）我们是人生的主角，无论遇到多大的困难，只要我们用心去做，就可以改变，并获得最终的胜利。
（26）生命不是用来寻找答案，也不是用来解决问题的，它是用来愉快地过生活。
（27）没有快乐的工作，只有快乐地去做。
（28）如果你不知道自己的远景你就永远到不了那里。
（29）我们是人生的主角，无论遇到多大的困难，只要我们用心去做，就可以改变，并获得最终的胜利。
（30）把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡
（31）管理是严肃的爱。
（32）伟大的成就，往往是全力以赴的结果。
（33）坚持是激励自己最大的良药。
（34）重复的练习，使你成功上路。
（35）成功有方法，失败无理由。
（36）没有做不到，就怕想不到。
（37）方向对，就不怕路远。
（38）智者不会陪你钓鱼，但他会教你方法。
（39）心中有什么样的想法，就会有什么样的行动。
（40）治疗失败最好的方法就是──再试一下。
（41）有意义的人生，不在于你拥有什么，而是你做了什么。
（42）别人在意的是你的行动，而不是你的想法。
（43）经验是知识加上行动的成果。
（44）顺境是训练；逆境是磨练。
（45）要为成功找方法，莫为失败找理由。
（46）爱心在于传递，机会在于把握。
（47）收入是最大的奖励，教育是最大的保障。
（48）骄傲之后是毁灭，狂妄之后是堕落，懂得低头才不会碰头。
（49）树的方向由风决定，人的方向，由自己决定。
（50）乐观的人从失败中发现希望，悲观的人在成功里寻找挫折。
（51）没有目标的前进，就如大海行舟而无罗盘，只能靠侥幸到岸。
（52）增员靠风气；环境靠人气；业绩靠士气；成功靠志气。
（53）业务员是一群不顾一切追求成功的人。
（54）成功的行销人员，时时警惕自己不可自我满足。
（55）信念是迈向成功的力理。
（56）弱者向后看，强者往前看。
（57）公司的支援，平时的训练是两帖猛药。
（58）如果你觉得弹性疲乏，休息一下，调整下一步伐再出发吧！
（59）任何一种改变都是一项挑战，同时也是一个契机。
（60）困境创造奇迹，奇迹不会发生在不敢面对困境的人身上。
（61）没有永远的机会，但有持续不断出现的机会。
（62）永远的繁华在于不断的创新，创新即新契机。
（63）成功的人永远有梦，每一个梦就是一个理想。
（64）目标与执着可使懦弱的自己坚强起来。
（65）信心是成功的开始，恒心是成功的方法。
（66）以质量求生存，以信誉求发展，不怕客户来揭短，就怕自己砸饭碗。
（67）推动你的事业，不要让你的事业推动你。
（68）成功是我的志向，卓越是我的追求。
（69）心中有梦要行动，全力以赴向前冲。
（70）积极拜访不怕难，激发潜能多签单，期交业绩再翻番，吃定经理荣誉餐。
（71）拼命冲到底，再努一把力，努力再努力，人人创佳绩。
篇5：合并之后留住销售队伍
管理窍门
在80%的合并声明里，首席执行官作为企业管理者都会把提高公司收入作为一项主要的目标，但是，在大部分情况下，这个目标都被忽略了。在合并交易完成之后，进行合并的公司往往把注意力放在合并企业间的整合和降低成本方面，而忽略了日常的业务，因此导致敏感的客户开始流失。例如，在最近造纸行业的一次合并中，收购方把太多关注都集中在整合的细节方面，以致在与一个供应商进行例行的业务评估时反应迟缓，因此丢掉了它最大的一个客户。
事实上，在企业合并之后的3年当中，仅有12%的公司比合并前提高了发展速度。
大部分发展缓慢的企业依旧发展缓慢，而很多原先表现不错的企业发展速度也放慢了。
许多的合并未能为股东创造价值的原因之一就是失去了销售收入增长的动力。
我们的经验表明，合并之后达不到销售收入的目标对于财务表现的负面影响远比达不到原计划的成本降低要严重得多。
在某个合并案例中，我们发现，如果收入增长减低少仅仅1%，就需要把降低成本的目标提高25%才能使为收购所支付的款项变得合理。由于几乎半数的合并企业无法到达他们计划中预定降低成本的目标，那么保持收入的增长就必不可少了。
企业的首席执行官如何才能避免发生曾经拖垮这么多合并企业的销售收入缩减呢?他们需要像对待股票分析家和投资者那样，投入足够的时间与精力来赢得客户的感情和理解。公司会以较低成本为理由来证明合并的必要性，但是一旦合并已经完成，在合并引起的混乱开始发生之前，优秀的公司就会把重点转移到维护他们的客户基础上来，以避免产生动荡和混乱。毕竟，公司总是有机会回过头去削减成本，但是销售收入却是很脆弱的，一旦客户流失到了其他地方，那么要再重新赢回他们就非常困难了。
销售队伍是连结客户的黄金桥梁
销售队伍是企业与客户之间的桥梁，作为和客户之间最强的纽带，销售队伍成为向客户沟通解释合并益处的关键使者。
一个公司必须迅速抓住它的客户并保持销售的增长。通常，大部分高级管理层会把宣布合并之后关键的几天用于确定有关法律和操作的细节。尽管这些工作显然不应该被忽视，但CEO们也必须找机会及时抽出时间来为第一线的员工制造一些关于合并的兴奋点并保证其对合并的认同。
成功的收购者会极力设法稳定销售人员的军心，向他们提供可观的经济回报，设立“作战指挥部”来帮助他们赢得客户。这类公司从宣布合并的那一天起就已有一套全面的内部沟通计划。合并的细节首先向销售队伍解释清楚，然后才是公司的其他人员。
当第一线的人员被完全争取过来之后，公司就能够有效地与客户沟通合并的问题。
合并工作容不得任何闪失。因合并而产生的不确定性为竞争对手展开进攻提供了可乘之机。你最好的员工在几天之内就会接到邀请参加面试的电话，竞争对手还会积极地向你的客户大献殷勤。
CommerceBancorp公司的“沉船”行动就是一例。每当进行合并的竞争对手的本地分公司关门的时候，Commerce Bancorp公司就会奖励自己的当地分公司员工一笔奖金。除非你已经制定了一个留住销售队伍的计划，否则，从宣布合并的那天起你就可能会失去最重要最得力的销售人员。而且，他们很可能还会带走很多自己联系的客户。这样的一个优秀的销售队伍挽留计划必须包括一系列组织得很周密的沟通活动，一套很清晰的整合方案，以及合适的经济刺激。沟通不及时后果严重在合并宣布后兴奋混乱的日子里，首席执行官们通常只是在口头上关注与员工的沟通，而很少做任何实事。这是一个错误。当合并宣布后，你的员工会非常急切地想要知道合并是否有意义，公司将会发生什么变化。坏消息和流言传播很快，特别是在销售队伍中间，甚至能够使得一个组织瘫痪，
然而在很多时候，一个普通的电子邮件或者公司内部网上的一条消息就是绝大部分员工从高级管理层那里听到的有关合并的全部消息。
当合并的消息传出后，第一线的员工和经理肯定会接到担心的客户的电话，以及竞争对手劝说跳槽的电话。因此，除非是CEO立即与员工进行直接的沟通，否则后果不堪设想。
这是一个CEO最近收购一家半导体公司后刚刚学到的第一课。他的确去拜访了第一线的办公室，但是不够迅速：当合并宣布2周之后来到一个第一线办公室时，他发现12个销售人员中的9个已经投入了竞争对手麾下。
为了避免这样的结果，当合并计划一经宣布，合并双方公司的CEO就应该立即上路，去向面对客户的员工解释合并的细节。通过每天会见两到三个城市的销售代表和他们的经理，特别是不确定性最大的被收购公司的销售人员，大部分CEO可以在宣布合并之后的3到7天内安抚公司的大部分重要分部。这样做的目的是：激发员工的热情，确保销售队伍与客户的沟通保持一致，以及减少员工由于合并而产生的担心。
在这些会议中，CEO们还应该抽出起码一个小时或者更多时间来直接回答员工提问。在合并宣布之后总是会产生大量的、而且往往是错误的传言。例如，在一起两个工业公司的合并案中，收购方的CEO惊讶地发现被收购方的销售人员曾听说他们原公司的总部(这些销售人员是这个总部的一部分)将被拆散。在一个与员工的沟通提问中，CEO击碎了这个传言，此举无疑有效防止了很多重要销售人员开始向外递送简历。
通过花时间亲自和员工沟通，赢得第一线的支持，成功的收购方可以让销售队伍明白他们是公司的关键部门。此外，这样的沟通保证了包括收购方和被收购方的公司的每个人在内，从CEO到每个销售代表，都能够传递给客户一致积极的信息，同时也明确地令竞争对手清楚休要企图借此合并来攫取公司的客户和员工。
一个清楚明确的整合计划
一旦销售代表了解了合并的战略意义，他们就会希望知道合并会给他们个人带来什么样的影响。合并双方的销售队伍会合二为一还是保持独立?会裁减人员吗?如果会，裁多少?客户会怎样分配?薪金报酬是否保持不变?在合并宣布之后，公司的高层需要能够立即很清楚地告诉员工，公司将如何以及和在何时作出这些决定。
无论合并双方的销售队伍是否要合二为一，第一步是尽快地任命一个新的销售经理。在2/3的合并案中，在合并宣布之前新的CEO就已经产生，任命新的销售经理也同样急迫，因为销售经理的任务就是负责公司的销售收入。隐瞒信息只会助长不确定心态和延续混乱状态，以致影响销售的动力。一旦合并双方可以共享客户业务信息，就应该重新分配每个客户的业务。同时，应该迅速制定新的销售人员的报酬政策，以及制定销售人员如何与客户交流互动的原则。目标是通过传达简单的信息统一口径，尽快地以一致的形象面对客户。
如果合并销售队伍看起来是一个正确的战略行动，不要一味让削减成本的诱惑使你错过更有价值的增加销售收入的新机会。要懂得利用包括交叉销售、扩展产品服务范围、共同开发新产品、增加接触客户的渠道等多种手段。
裁减似乎是看上去多余的经理可能也会对公司造成不利，因为这些被裁减的人中很可能包括一些最有才能的销售人员。当已经清楚地决定需要明确裁减销售人员的必要性时，就要迅速执行，这样留下的人员在明确了他们在新组织中的位置之后，就能更集中精力去留住客户。
在某些情况下，如果对于公司合并本身能否获得批准尚不确定，困难就更大了：由于明确的法规限制，如果无法进行合并，或者由于两个公司若合并不成今后还可能是竞争对手，这样一来，想要合并的两家公司可能无法分享彼此的客户信息。这种情况下，利用一个“干净中立的小组”来使用分析共有数据可以打破信息的僵局，使得整合的计划可以顺利推进。这个小组的成员尽管可以接触到所有的信息，但他们必须从原先的机构中分离出来，并且签订法律合同保证若合并不成功他们将不会使用或者泄漏另一个公司的信息。利用这个办法常常可以在合并最终被批准之后节省数月的制定整合计划的时间，大大降低员工的焦虑不安情绪。
留职奖金和在合并过渡期间保持和增加销售业绩的物质奖励应该是作为在现有的报酬之上的额外奖赏，而不是代替现有的报酬。设定的目标应该是容易被理解而且明确能够达到的。在一起高科技公司的合并案中，管理层把合并宣布后3个月内完成销售目标的奖金提高了10%，并且规定如果在完成合并的6个月内超过销售目标，还可以获得额外的15%的奖金。结果，尽管有合并的干扰，公司的销售收入依然获得了增长。这个办法不但有利于刺激利润的增长，而且激发了很多积极的活力，同时有效地令竞争对手知道，在合并的过程中，公司一直没有松懈。
向销售人员发放临时奖金的计划尽管可能会增加开支，然而与下滑的销售收入造成的影响相比却很值得。在最近的一次合并交易中，收购方预计临时奖金计划可能需要600百万美元。但是，预计两个公司加起来有总销售收入的2%-5%—也就是计每年～5000万美元，正面临流失的危险。很显然，在这两个公司合并的过程中，宁可多付给销售代表一些奖金，尽管看起来似乎不那么正确，却是非常必要的。
篇6：带好销售队伍的九点建议
联想集团董事长柳总把一个公司的运营分为三个核心部分，“建班子、定战略和带队伍”，作为每个公司的销售管理者，在工作中，除了我们所面临不断增长的销量压力和激烈的市场竞争之外，常常面临的就是人员管理的问题，如何带好自己的销售队伍?如何发挥销售团队的最大战斗力?如何选拔和培养各重要岗位的接班人?避免带出来的是团队，而不是团伙;“管理的中心在于人”，只有把人管理好了，团队中开展起工作来才有激情和动力，让团队中的每一个人都能够按照你的思路去开展工作，你的工作才轻松和可控，最终能达到期望的目标。
如何带出一支强而有力的销售队伍，我相信每个优秀的管理者都有很多的方法，总结个人的浅见，与大家一起分享和探讨：
一、以身作则
“其身正，不令其行，其身不正，虽令而不能行”，往往很多时候，团队中的风格是团队主管的个性和行事风格逐步影响而成，一个正能量的主管带出来的必是一支正能量的团队;如，一个性格外向、行事干练的老大，往往带出来的团队激情而办事迅速;一个性格内向、行事稳重的老大，往往带出来的团队激情不足，但做事稳重而有条理。因此，作为一个团队的领头羊，你需要随时保持对工作充满激情、勇于担当、言出必行、行事迅速的风格，关注自己的一言一行，有意识地去培养团队的良好的工作氛围，通过自己的言行去影响自己的下属。
二、公平公正公开
三公的原则，虽然看起来是一个口号，但在带队伍的过程中，这项原则非常重要，是一个优秀管理者的行事准绳!往往很多时候，一个团队的人员流失其实是跟团队直接主管有很大的关系，不少的团队人员是因为觉得团队主管的行事不公、过于偏袒而伤心离开。因此，在团队内部营造公平、公正和公开的文化氛围显得很重要，团队的主管在处理工作问题时，只要把握好这个原则，不偏袒每一个人，以事论事，对事不对人，不要因私办理，只有这样，才能让队伍中的每个人心服口服，从而增加团队人员对你这个老大的正能量看法，同时愿意用心追随。
三、能力评估
在做好第三点，首先的一个前提就是你必须要对团队中的每一个人员都熟悉且深入了解，如果是新接手一个团队，那么你首要做的工作，就是尽快从上一届的主管经理、人事部门沟通、团队人员中进行了解，通过一对一沟通、会议表现、聚餐活动等方式去了解你的每一个下属的能力与性格，注意不要光是工作上的能力判断，还包括其家庭、子女、爱好等了解;只有熟悉了人员的情况后，才有助于你对下属团队人员进行归类和整理。
整体的队伍评估分为两方面：
1、每个团队当前的基本状况，最大的优势和问题在哪里，整个团队的人员能力情况如何，作战力强弱等，可以通过哪些方法去培养和提升人员。
2、对团队的每个人员进行态度与技能的四象限矩阵分析，分为四个类型：A、技能好态度好，重点使用，可根据情况进行岗位调整;B、技能好态度差，重点做好沟通工作，挽回人员的心态，加强对此类人员的结果管理和日常沟通;C、技能差态度好，一般是缺乏指导的新员工居多，则需要给予配备资深业务人员进行常规指导、并定期由直接主管进行跟线指导和培训;D、技能差态度差，优化掉，重新招聘新人。
四、制度与标准
随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉，也通过观察和实践，不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来，因此，需要重新梳理公司以往的制度和标准，如果公司已经有的，需要立即整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过程中还没有设定的，则需要重新进行设定，设定的过程中，可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议，并积极让一线人员参与制度的建议，这样后期在推广起来会更加实用和方便，执行阻力也会更小。“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。
五、目标设定
任何一个团队，如果没有可衡量的月度、季度、年度考核目标，团队人员工作起来就像无头的苍蝇，没有方向感，只有核定了目标，大家才能朝这个方向努力!众所周知，在目标设定上需要遵循SMART原则：具体的、可衡量、可达成、相关性、有时间限制，这是一个目标设定的基本原则，但往往在管理的过程中，目标的设定者有时并没有遵守这个原则，不少时候是存有私心的目标设定，如把目标设定再低些，可以让自己的人多拿奖金，长久以往，下面的人员养成了理所当然，一旦公司的目标设定开始逗硬，这些人员会最先抗拒，导致团队的不稳定，甚至增加人员流失的风险;还有一种设定的问题，给到人员的目标很高，人员再努力也达不成，只会造成人员工作激情减弱，干脆在最后就不管目标，随遇而安的心态。所以，在给人员设定目标的过程中，需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时也增加人员自我认同感和成就感。
另外，经理需要给不同下属主管按其能力状况，设定能力发展和岗位晋升的目标，主管需要给下属业务人员按其能力，设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求，有要求才会有努力，有努力才可能达到好的结果!
六、人才培养
人才，是每个团队产生高绩效业绩的核心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养，建议可以从三个方面来看：
1、人员能力梯度评估，通过可以把团队中的销售人员分为三类：精英型，这类销售人员工作能力很强，有很好的行业和实战经验，一般在团队中属于非正式组织领导，可以在主管不在的时候承担一定的团队管理和工作监督工作，在团队中有一定的号召力。第二类为：高绩效型，这类销售人员在本职工作上敬业，且每月的绩效都能很好地完成，可以作为精英型的储备人选，也可以成为新员工跟线和学习的对象。第三类：一般型员工，这类销售人员业绩一般，工作绩效达成也在团队中处于中等或以下水平，需要更多的能力培养和提升计划。团队主管可根据评估出来的三类人员，成为年度调薪和月度奖金或额外奖励的参考标准。
2、高潜质人员培养，根据每个团队的人员结构，经理应该注重培养自己的接班人，而团队主管也应该注重培养自己的接班人和各重要岗位的人员，通过不断地培养精英型和高绩效人员，组建销售人才岗位梯队，同时也增加团队的上进心和作战能力，一旦有职务空缺，那么很快就有合适的人选去替补上，减轻因人员更替所带来的销量损失。
3、重视培训，根据不同的团队人员能力结构，制定年度的人员培训计划，让不同岗位的人员都能通过各项培训提升自己，千万不要等到公司的培训，毕竟公司给到一线人员的培训机会有限;很多时候，需要组织内部的培训，可以请一些优秀的总监、经理、一线主管和销售人员，让他们来培训和分享相关工作内容，既可以提升团队人员的总结、演讲能力，也可以做到真正的实战性培训。
七、良性竞争
每个销售团队，都需要良性的竞争，没有竞争的团队就是死水一潭，更没有凝聚力和团队激情，因此，团队主管可根据不同的淡旺季时间阶段，制定不同的奖励项目，通过人员相互竞争的机制，让所有团队都动起来，如通过新同事的良好业绩达成，以刺激和激发老员工的工作斗志;或鼓励各个优秀的团队角逐第一名的竞争。竞争的基本原则就是公平公正和公开，不过需要注重一个关键点，承诺的奖励一定要及时兑现，不能拖欠，这样团队的人员才能相信你，愿意跟你一起参与各种奖励项目，以达到超过预期的目标!
八、跟进与指导
随着销售队伍人员不断增加，主管个人的管理精力有限，则需要做好两项工作：
1、跟进，你发布的各项工作目标，都需要定期评估跟进，因为不可能所有的业务人员都能按照你的要求去达到期望的结果，每个人对工作目标的理解不一样，因此，需要你定期地做好工作过程中的监督，定期听取下属的工作汇报并及时跟进下属的工作进度，纠正工作进度中的问题，以达到好的结果，一个好的跟进过程一般会带来好一个的结果。
2、指导，人员的指导方式分了很多种，工作技能的指导和心态调整的指导，绝大多数主管都着重对下属工作技能的指导，提升人员的工作能力，以达到好的业绩结果。但千万不要忽略对人员心态的指导，在工作指导的同时，辅以心与心的沟通，加深你与下属之间的关系和认同度，给予激励和表扬，让人员更有激情地去开展工作，事半攻倍。
九、团队活动
带一支销售团队，就是要让兄弟们愿意跟着你一起去干!共同为目标而努力!因此，除了正常的工作沟通之外，也希望主管能时常展现出人性的一面，定期可以组织一些团队聚会、旅游、拓展项目等团队活动，以加强团队人员之间的交流，也可通过团队活动，了解到每个团队人员的另一面，增加更多的共识和默契度!
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