【导语】下面是小编帮大家整理的丰田成功的秘密（共6篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
篇1：丰田成功的秘密是什么
依靠自身的体系完成管理者培训
丰田的现场拥有什么样的指挥体制呢。 丰田的现场有很多级别的管理者，而且在丰田，带领部下的人叫作管理者。管理者包括：班长(类似经理)、组长(类似高级经理)、工长(类似总监)、课长(类似副总裁)。在丰田，最重要的管理者不是总监和副总裁，而是经理和高级经理。他们往往工龄(本企业)都在以上，他们有很大的权力，当然也有很大的责任，而我们现在很多企业同等级别的员工有5年以上的工龄就很不错了。总监和副总裁大都一线业务出身，这样也保证了他们具有指导下属的能力和经验。就像我们前面文章中所探讨的服务，如果没有一位精通服务的管理者去传授并演示好的服务的话，那么也不要指望这家企业能将服务真正地做好。
成为管理者之前一定要接受培训。 丰田的员工们会一步一步地升职：经理、高级经理、总监等。但在升职前一是会被列为候补，二是要接受培训。这样做的好处是：让候补管理者们可以相互竞争，有利于优中选优。又可以提前培训建立管理意识和能力，而不是通过事后培训，后来发现不适合或来不及。我们现在的一些企业也有储备干部制度，也是一个意思，但对我们大多数的企业而言，都是没有的，于是一些具有管理目标的员工由于看不到希望而离职出走。
“比听课者高两个级别的管理者”作为顾问。 丰田阶段性培训的最大特点，是以“比听课者(未来管理者的候选人)高两个级别的管理者”为顾问进行管理者培训。如：总监培训经理，副总裁培训高级经理。而不是雇佣外部的培训公司。当然，顾问在培训前肯定要充分准备培训的内容。这样做的好处是：一来可以让培训更加地务实，二来可以让高层管理者有机会了解到平时不大接触的非直接下属(直接下属平时就有机会了解)，三来也可以让听课者有机会向平时不大接触的非直接上级近距离学习(直接上级平时就有机会学习)。而我们现在的若干企业大都用简单、直接的方式雇佣外部的培训公司给员工“走流程”，有些培训师的级别甚至比听课者还要低，而且高层管理者也从来不与“一线”接触。有人可能会辩解说：“高层管理者多忙啊，他们哪有时间来做培训?”但我想说的是：培训，其实是高层管理者最重要的职能之一。如果现在他们没有时间来做培训，那未来他们一定有时间来处理这些员工处理不了的事情。人，永远是高层管理者最应重视的东西，因为只有他们，才是竞争对手学不会，偷不走的(培养人的机制)。
两个知识和三个技能
在丰田有一种管理者需要具备的，相当于阶段性培训的支柱性的能力，那就是“ 两个知识和三个技能”：
两个知识指的是“工作知识”和“职责知识”。
三个技能指的是“指导”、“用人”、“改善”。
工作知识：精通你所负责的工作流程。 要精通前后工序的工作内容。调动之后，要在一周之内记住新的工作。 意思是你要快速精通上下、前后的工作。如果你不快速，你不能很好地融入新的工作(在丰田，轮岗和换岗是常有的事，这也是培养管理者的基础之一)。如果你不能精通上下的工作，那你凭什么去指导下属呢(反观我们现在的一些企业，部分高级经理不知道如何培养下属的管理、创新、以及解决问题的能力，部分销售、售后经理不知道如何提高下属服务的能力。而解决之道无他，只有高级经理自己首先要成为管理、创新、以及解决问题的专家，销售、售后经理自己首先要成为服务客户的能手)?而如果你不能精通前后工作的话，那你也不会很好地理解其他同事、部门和你的兄弟单位，不能站在一个更高的角度看问题(反观我们现在的一些企业，部分同事、部门、单位之间各自为政，相互竞争，有时甚至相互拆台。竞争可以有，但合作应该远大于竞争，因为这不是零和博弈)。
职责知识：知道公司的规章制度。 规章制度包括安全、员工手册等上的一些基本内容，具备之后可以让你有机会做到60分，因此这不是最重要的，最重要的是工作知识，那才让你有机会做到100分。这两类知识加在一起，就构成了管理者必须掌握的知识。
指导技能：拥有一个标准化的“指导工具”。照着标准资料做了还不行怎么办。 意思是既要有工具，又要懂得变通。首先，在丰田拥有的是“指导工具”，不是“执行工具”。“指导工具”放在那里，管理者可以用，也可以不用。而且，“指导工具”的重点在于其内容，而不是其流程。这些内容都是经过了若干年由前人归纳和总结的精华，这些优秀内容的存在使得不会由于人的离开而对公司造成影响。因此他们靠的是人和内容， 而不是制度和流程。而我们现在的许多企业强调的却是“执行工具”，这样一来就把员工变成了执行的工具，而且强制使用，对员工也没有任何的指导意义。所以，“指导工具”也是具有灵活性的，它不需要完全参照标准资料执行，而是可以根据员工的实际情况和发展潜力进行调整，以保证整体效益的最大化。
用人技能：在非正式活动中学习。 三个技能中第二个技能是“用人技能”。如果人已经“选”和“用”了，那剩下的就是“育”和“留”了。那么如何实现“育”和“留”呢?我觉得除了利用正式活动以外，员工还可以利用非正式的活动去跟其他部门的人员学习，而管理者则可以去跟本部门的员工“促膝相谈”。而不是为了“拓展”而“拓展”，或吃吃喝喝就完了。当然也不是在活动中，管理层们在一起“玩”，底层员工们在一块“闹”。否则，非正式活动的效果就难以达到。
改善技能： 最后一个技能是“改善技能”，这是为了实现理想状态而进行各种努力的能力。 这样的技能一定不是在单向的课堂培训上获得的，而是通过各种不同的项目在双向甚至多向的沟通和实践中逐步锻炼出来的。因此，管理者和潜在的管理者们除了参与本职工作以外，更应用不同的项目来加强自身的改善技能。就像在国外名校读书的学生们都知道，课外阅读和课外活动才是让自己成长，与他人不同的法宝。
篇2：丰田成功的秘密是什么
让他发展，产生自信，向前进步
什么是丰田的“QC小组活动”、“创意功夫制度”。 20世纪60年代初，丰田就开始了以小团体为单位开展改善活动的“QC小组活动”。从1951年开始实行，“创意功夫制度”内容是全公司的员工提出现场的改善方案。总结下来，“QC小组活动”是靠做，“创意功夫制度”是靠说。但无论是做还是说，这两种方式都是长期的，都是有效的，都是跨部门的，都是能够得到公司奖励的。反观我们现在的一些企业，类似的活动都是作为餐后甜点，点到为止。而且如果员工的提议实施后为公司节省或额外赚到了100万以上，往往其只能得到类似一张奖状或一个印有公司logo的纪念品，为什么不能奖励10万、50万给他，甚至为其升职呢?如果能的话，就能极大地促进他本人以及更多员工的热情。而与此同时，考验管理者人性与魄力的时刻就已经来临。
“QC小组活动”和“创意功夫制度”还具有培养管理者的功能。 “QC小组活动”和“创意功夫制度”是为了提高品质和对现场进行改善而成立的体系，但同时它们还有培养未来管理者的功能。为了培养未来的管理者，现在的管理者们将其看好的员工挑选出来，让他们尽量多地去参加各种项目。这样做的话，一来可以让这些员工们开始培养其管理意识以及领导力，二来也可以在他们进展不顺利的时候去引导和辅助他们解决问题，可谓一箭双雕。
丰田的管理者们为了下属升职而相互竞争。 此外，QC小组活动和创意功夫制度也为员工们崭露头角、晋级升职提供了机会，因此，管理者们也会非常关注这一点。自己的下属得到升迁对他们而言是一件非常荣耀的事情，而且下属的升迁也是他们的业绩，他们为了帮助自己的下属，都会使出浑身解数去帮助其获得机会，快速成长。而反观我们现在的一些企业，部分管理者担心自己的位置未来被部下所顶替或其他原因，往往倾向于招聘比自己能力弱的人，而且在工作当中也会时时倾轧，怕其出头，或使他的下属之间相互争斗来“维持平衡”。而往往如此的管理者，都是“跪舔”过度而能力不足之流，早应被淘汰了。记得有一句形容优秀管理者的话可以与此形成鲜明的对比：一名优秀的管理者不应招聘一群仰望自己的人，陪自己一同玩耍。而应找到一群比自己强的人，陪同他们一起前进。
全能的人很少，所以要大家一起做
“坏心眼”改变了心态。 很多人在年轻的时候或刚进公司的时候都有过“坏心眼”。当时，他们并没有认真工作。这也很正常，因为人无完人，人也都有动物性的一面。但当他们遇到了一些好的领导，在领导的激励与帮助下，开始做一些好的项目，在项目的挑战与锻炼下，原来的“坏心眼”就会慢慢开始改变，然后与大家一起学习和进步。
成为管理者之后，利用QC小组活动培养部下。 在丰田，一些人成为管理者之后，也通过QC小组活动培养了部下的领导能力。在这样的项目中，组员们会轮流地成为组长。由于全能的人很少，所以大家要一起做。当在某些方面有短板的人成为组长后，大家就会一起来辅助或帮忙，使其能够快速提升短板或有时间来提升短板。所有成员齐心协力弥补各自的弱点，踏踏实实地累积经验，最终将克服自己的弱点。
管理者通过下属取得成果
作为管理者要管理好小团队活动。 很多前丰田人说“做QC小组活动的时候自己成长了很多”“学到了作为管理者必须掌握的知识”。因此作为领导者要充分重视类似项目这样的小团队活动，不应将它们当作“附加题”或“课外作业”，而要将其作为优秀领导者上的必经之路。
指导QC方法的热血管理者。 许多管理者对QC小组活动积极地提出建议，并且认真做好活动后的跟进工作。因为他们知道自己是通过下属取得成果的，所以要好好照顾自己的下属。反观我们现在的一些企业，部分领导者们要么大包大揽，亲力亲为，要么只行使权力，不承担义务。记得在一次雷军的演讲结束后有人提问说为什么小米的联合创始人们会选你当老大呢，雷军的回答与那些领导者们形成了鲜明的对比：很简单啊，我在做工作的时候多做一些，我在分利益的时候少分一些，他们当然愿意让我当老大了。我让他们当他们都不当，觉得当老大太亏了。
篇3：丰田成功的秘密是什么
丰田管理者的“下属培养法”
设定一个超越现状的“不得了的目标”。 记得以前我们谈管理的文章中曾今谈到过如何定目标以及如何改善。当然不是在过去的过程指标上作一个相应的增长那么简单，而是根据最新的目标来分析目前的各项能力和资源能否达到。如不能，则应着重提高这些能力，获取这些资源。也许，这些能力和资源是与过去的指标完全不同的。除此之外，设定一个超越现状的“不得了的目标”也是必要的。有人可能会说这不符合smart原则啊，但我想说的是这不应作为一个硬性的考核指标，而应更像一个愿景或梦想。比如一项指标过去的得分是60，那么现在的目标不应设定为70，而是90。因为从60到70，只要通过努力和表面上的改善就可以了，而且一般竞争对手也这么做。而从60到90，则要通过创新和根本上的改善才可以。只有这样，竞争对手才难以模仿。另外，让下属彻底改变目前的做法，他才会进一步成长。
首先动用优秀的人才。 在丰田，经常会进行叫作“应受援(支援和接受支援)”的活动。由于经济周期、生产周期、甚至不同部门之间人员的波动等因素的影响，不同部门之间会出现“忙的忙死，闲的闲死”的状况，这时候就需要“应受援”制度来调节人员在不同部门之间的流动了。但很多部门都会想：“我们已经忙死了，派谁去支援呢?”一般公司的部门管理者大都会派出自己部门能力最弱的人去。这样做的后果是：一来被派去的人会认为自己是部门里能力最差的人而大受打击，二来接收此人的部门也会对派出部门没有好感，而且未来需要自己给对方部门派人时也会派最弱的人去。这样，恶性循环就开始了。在丰田则不一样，他们往往会派出本部门最强的员工去往其他部门，这样做有几个好处：一、被派出者知道是因为自己能力强而被派遣，当然信心百倍。二、接收部门看到了派出部门的重视和诚意而倍加感激，当然也会投桃报李。三、能力强者才能从其他部门学回其他部门的优秀方法与经验，来供本部门借鉴和使用。另外，“能干者”在部门之间经常来往的话，公司全体都会因此而变强。
把“甜头”告诉下属。 如果问“什么是管理者的理想状态?”也许有人会回答说：“作为管理者要成为牵引大家的牵引车。凝聚大家，牵引大家，指导大家达成目标，达成目标之后跟大家一起庆祝。”也许你觉得这已经回答得很好了，但我想告诉你：“在丰田，管理者并不仅仅是一个劲儿地拉着大家走，而逝必须把“甜头”告诉下属。”如果说拉着大家走强调的是“做什么”和“怎么做”的话，那么把“甜头”告诉下属强调的就是“怎么做”和“为什么”。因为首先，把“甜头”告诉下属的管理者不是对下属发号司令，而是在过程中循循善诱，会给下属建议说“这样做效果会更好吗?”并让下属自己去实践并逐步尝到“甜头”。此外，他们还会告诉下属为什么要这样做，这样做的好处是什么(小的好处、大的好处、物质上的好处、精神上的好处、对个人的好处、对公司的好处......)。记得有位经销商总经理告诉我说：“曾今我的销售经理对我的指令有时候会有点抗拒，有时候甚至认为我的指令还不如他以前的做法呢。当然，执行起来也会有点问题。后来我了解到他是不知道我为何要这么做。当我注意到这一点以后，我都会尽量地去给他解释为什么，或者把甜头告诉他，效果也就好多了”。但这样的沟通要因人而异。比如：一个家里很有钱的员工，你跟他说这样做会多拿多少奖金?一个家庭困难的员工，你跟他说这样做会对社会有多大的贡献?如果是这样的话，这样的沟通就要大打折扣了。
丰田管理者的“思考方法”
如何缩小灰色地带。 这个世界由黑、白、灰三个部分组成。对于管理者而言，黑和白的部分很容易应对，但当下属问道灰的部分的时候，则往往以“我先了解一下吧”将问题推向未来，又或者以“你自己看着办吧”将责任推给下属。因此，作为一位管理者而言，应当尽量扩大黑和白的部分，同时尽量减少灰的部分。而最重要的，就是要有判断标准。其实大到法律法规，小到公司制度，我们已经有了很多的标准。但是这些标准其实还远远不够，而且标准也应当是变化的。就像一对夫妻在家争论说“应当听谁的?”这个问题，往往一方就会说“谁对听谁的”。但问题是谁来判断对错?对错的标准是什么?其实标准是有的，那就是法律法规、伦理道德......而不是以自身的标准来判定是非对错。因此，作为一名管理者，首先需要有标准。因为没有标准的话，就看不见问题。其次标准需要因时而变。因为不变化的标准，就是教条。这个世界由黑、白、灰三个部分组成，缩小灰色地带的话就能及时做出正确的判断。
把“想法”可视化。 丰田和其他公司最大的区别是什么呢?我认为是：“丰田首先是从‘理想状态’开始切入的。自己的‘理想状态’是什么，为了接近这个‘理想状态’要怎么做等，对这些问题进行思考并付出行动。”但是，大多数公司并不是这样的。其实这个问题前面我们也讨论过，要根据“理想状态”来制定新的目标以及行动方案，而不是依据过去的标准或表现。在这个过程中，需要将大家的想法可视化，然后来制订“理想状态”。就如同马丁.路德.金的《我有一个梦想》，可视化的威力是巨大的，它可以引导人们的热情以及行为。当“理想状态”被拿出来自由讨论的同时，就可以把它可视化了。“理想状态”与“可视化”，是制订目标和实现目标的两大法宝。
不要以为是理所当然的。 举个例子，若干年前，手机都一个样，长得都差不多。而手机厂商每年要做的就是在去年的基础上制造出更快，容量更大，按键更多，功能更多......的手机(记得当时有款手机叫诺基亚n95)，直到一个品牌手机的出现——苹果。读过《乔布斯传》的人应该都有有印象，乔布斯对完美的产品(无论是手机硬件的设计，还是软件的使用)有着近乎苛刻的执着。他首先对硬件软件设定了一个完美的“理想状态”，然后再对这个“理想状态”去寻找解决方案。虽然这几乎与传统的手机开发流程背道而驰，但却引发了一场手机行业的革命。在丰田也是一样，管理者经常教导下属：不要墨守成规，循规蹈矩。在工作中要对现状持有问题意识，不要以为任何事情都是理所当然的。
丰田管理者的“理想状态”
向心力型管理者、离心力型管理者。 管理者有两种类型。一种是向心力型管理者，另一种是离心力型管理者。向心力型管理者把所有的事情都拿过来自己做，并且以这种方式管理现场。而离心力型管理者是从高层到现场管理者，现场管理者到一般员工这样的方式推进、管理工作。向心力型管理者更适于小型非制造类企业，而离心力型管理者则更适于大型制造类企业。现在的大型制造类企业使用向心力型管理者的情况比比皆是，这样会产生两个问题：一、员工们会过度依赖向心力型管理者的指示而缺乏思考以及主动性。但在这样的时代和企业中，员工的独立思考、深度思考和主动思考才能成为企业成长的动力和创新的源泉。二、一旦向心力型管理者离职，将对企业的稳定与发展造成较大影响。下面没有锻炼出能力的员工不能及时顶上，“空降兵”也不能快速熟悉企业以及对企业有深刻的理解。因此，如果是一家大型的制造类企业，向心力型管理者无法让现场强大起来，我们更需要的是离心力型管理者。
管理者并不是对所有事情都轻易许诺。 作为管理者不要把所有事情都包揽在自己身上，也就是上文所说的，要做一位离心力型的管理者。如果凡是下属暂时搞不定的事情都交给管理者来解决，管理者要有说“不”的勇气。说“不”不丢面子，说“不”是给下属更多的锻炼和机会。而管理者在接受上级下达的一些指示时，如果在时间、资源等一些方面暂时达不到要求时，也要有说“不”的勇气。而不是战战兢兢，全盘接收，最后完不成。一个好的管理者应当明确“哪些事能做，哪些事不能做”，“到什么时候能做完”，最后就是实现许诺了。记得以前看过一个对好的管理者的定义：一个好的管理者，应当有不偏不倚的自我认知、空杯心态、和知行合一。
在各种场合上说自己的想法。 作为一名管理者，只管理好自己还远远不够的，还要“管理”好自己的上下级、甚至其他部门的员工。而要达到这一点，靠的就是无私的心态以及沟通的方式。首先，很多人可能会觉得广泛分享自己好的经验或“成功的秘密”会让他人学到更多而减弱自己的竞争力。但我想说的是：在这样一个信息化的时代里，也许你舍不得分享的东西，在网上早已存在，甚至更好。而你分享出来的好处是，大家可以一起来讨论其优劣或如何能做得更好。同时极端的情况可能是，你小心翼翼保存了多年的“成功秘笈”，其实压根儿就是错误的，是个笑话。所以我在这里强烈地建议大家能够具有“敬天爱人，利他之心”，尽量多地去分享自己的想法。其实这种分享本身，就会得到大家的认可与尊重。这也是长期以来，我一直对大家知无不言，言无不尽的理由：)知道了为什么要分享，那么应该如何分享呢?我建议能够尽量明确地，一对一地分享。因为只有明确的分享，才能让别人理解背后的“为什么”，理解事情的本质。也只有一对一地分享，才能做好双向沟通并让具有不同理解能力的人理解你。因此，请大家能够在各种场合将自己所知道的，理解的东西明确地、一对一地传达给别人吧。
丰田不只是制造汽车，同时也是在塑造杰出人才。
丰田会这么强大，是因为“一直尽全力去培养超强管理者”。
丰田的秘密不在员工，而在企业管理者。掌握公司命运的是公司的管理者。公司能否成长强大，能否度过各种危机和困难，跟管理者的能力、判断力、行动力息息相关。更为重要的是，人人都能成为管理者。
丰田的秘密不在精益生产，而在精益管理(本章)和精益领导力(下章)。这就是为什么参观丰田不能仅仅参观他们的车间，更要参观他们的办公室的原因。这就是为什么“丰田，你永远学不会”的原因。
篇4：丰田成功的秘密
日本人从德川幕府开始，就开始安排所有的人，上边是天王，底下是幕府，再底下大明，然后安排农工商武士，维持了4，一直到明治维新革命。
他用管理的方式，来安排每一个人的生活，每个阶层和阶级的生活。武士是不能与农民和商人通婚的，他们有规则在里边。所以他们形成了一荣俱荣，一损俱损的格局。这是他们的文化基因。
我们是“非刘毋王”。刘邦说我一定要姓刘的人封王，其他非刘姓的最多是诸侯。王都是有领地的。要是像韩信，想要封齐王，最后是死无葬生之地的。中国是同姓氏，血脉的关系，日本不是。
日本是只有贵族有姓氏，但他把打工的、干活的编成一个家，异姓家。一直到明治维新，很多人都是没有姓的。他们把这些没有姓名的人，全部编成庄园当中的一个家族，形成共同体，所以在血缘上是不排斥的。
中国不一样，比如你给儿子买东西，没有感觉，但给邻居家儿子买东西，怎么都要算一算，这是血缘当中的事情。所以德鲁克说了，日本的文化是企业、家族;中国的文化是家族、企业。所以丰田才能发展出一套共同体的概念，他在共同体中建立产业关系。
所以你看，神谷正太郎是怎么建立网络的。他到附近去看，这些人不错，然后交一朋友。他干这事，然后问你有没有兴趣做我经销商。干不来怎么办?没关系，我教你。一开始就是共荣圈。说我们俩要是不认识，没关系，咱先交朋友，朋友交透了，再一起谈这事。而不会说现在有渠道了，挑一经销商，他不干这事。所以到后来，雷克萨斯起来的时候，他都是在经销商里找对他理念认同的经销商。他绝不会说从现在渠道上，研究渠道长度、宽度、扁平度。他和西方人不一样，西方人是利润导向，日本人不是，是企业价值导向，生存法则。欧美人是移民国家，他全世界什么事情都可以合作，而日本人是下围棋的。
所以，中国人是打麻将的，看住对家，管住下家，还看住上家，我要胡不了谁都别想胡。所以中国文化和日本文化是不一样的。所以他在构建网络的时候，往往先找的是那些绅士，德高望重合得来的，然后把他们变成经销商。他一开始就是建社区的。就算干不成大事，在一起也是朋友。
所以丰田才会有今天，他不会去算小账的。他算的是一个相当长的历史时期，能够一直活下去，他是生存法则。他跟美国多民族、移民国家不一样，他是单一民族，他很容易去构建这种共生共荣关系。我接触日本企业生存之道，就知道社区的重要性。
篇5：丰田成功案例
丰田汽车公司成功案例解析1：
日本经济低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理
中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。
仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是“质量第一”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精确生产方式”。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。
不拘一格用人才
在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。
丰田成功案例2：
日本邮政事业作为日本国营事业，如今已走过了130 多年风雨历程，众所周知根据日本 年10 月公布的邮政私有化法规中，日本在 年10 月被重组实现了民营化。其组织构架和各支店作为民营企业，为了在竞争中取胜，分别展开了各式各样的经营改革。
此次本刊关注的是丰田生产模式(TPS)的引进与挑战。在迥然不同的行业中开展丰田模式，最初有困惑，也有排斥，如今、在学习TPS 后创建了JPS(日本/ 邮政/ 系统，以下以JPS 记述)目前，JPS正处于消化吸收阶段，并向全日本渗透、落实的阶段。
为了确认其发展现状，编辑部得到了担任日本邮政的JPS 引进指导负责人，在丰田汽车工作的林郁雄先生的大力支持，并现场访问了在JPS 引进中，效果卓越的该公司三乡支店(埼玉县三乡市)。 (菊田一郎)
从越谷店开始在琦玉县三乡以及全国13个分店推进
迄今为止，日本邮政集团是由日本邮政株式会社旗下，负责邮政事业的『邮政事业株式会社』，负责门店窗口业务的『邮政局株式会社』，以及作为金融部门『邮政储蓄株式会社』和保险业务的『KANBO 生命株式会社』的四个公司组成。
自10月1日成立后，在秋天迎来民营化1 周年的邮政事业株式会社(俗称日本邮政，以下延用)，投身到民营化潮流，从数年前开始，为了确立企业竞争力，而大力开展高效经营活动。
据日本邮政/JPS 推广本部JPS企划部的菊池三雄部长介绍，邮政事业厅在 年左右，已经开始了如何提高生产效率的研究，其研讨结果终于在1月，在当时闻名的一号越谷支店(大规模的地域性分店)率先引进JPS。
来自全国的改善负责人汇集在越谷支店，直接接受林先生等丰田顾问的指导。经过大约半年左右的研修之后回到各地，进行大范围推广。
但是，截止到月1日，日本全国仍有1,091 家分店，不能一下子全部推广。关东分公司/JPS推广部的岩本孝一部长介绍说：“无法全部顺利推广，因此从日本全国13家分公司各选出一处示范分店，引进在越谷支店学习的经验技术，然后在分公司内扩大展开。
关东分公司已经在越谷支店(统括分店)推广及以全国平均规模的分店为出发点，选择了三乡支店”。关东分公司有161 家分店，除了9家区域性分支店以外，基本都与三乡的业务内容类似，容易推进应用。做为JPS推广最早的越谷支店，之后由于功能分离，一部分转移到新越谷支店，因此现在已经从示范店被分离出来。
205月被指定为示范店的三乡分店在年8月实质性开始引进JPS。“对于其他12家示范分店是全国区域性分支店，日本邮政全国1091家分店中有类似三乡分店规模的共1021家分店，是以投递为主要业务的一般分店的代表”三乡分店的渡边浩支店主如是说(图表- 1)。
从此以后，三乡的JPS 引进不仅仅包括历任店长和现场负责人、员工直至非正式的员工也要参与到活动中来，顺利开展，做为一般分店的示范事例名扬全国。据说听到这些到三乡来访问的国内外参观者已累计超过5000人次，大家都给予了很高评价。
可是这一部分已经过去，从正面报导的日本邮政的成功事例，我们很少看到。相反，对于不是制造业却引进TPS 而苦恼的有关人员和现场进行揶揄辛苦的论调，却时有发生。
据说当时，曾出现过种种担心，比如说，作为制造业的丰田生产模式，是否能在邮政事业中，得到应用的质疑声音，以及对变革的抵触，成本意识匮乏的公务员制度，和民间的竞争危机意识的欠缺等等。真实的情况如何呢?
本报导将原汁原味的，再现了邮政事业现场，大力改善的活动和成果。
三乡分店的基本业务流程
这里我们首先确认，做为一般分店的三乡分店，1天的基本业务流程。每天计7趟，从全国各地寄到三乡分店业务，覆盖区域的邮件/包裹，从统括分店用卡车送达。第一次是在6点-6点半，必须在投递外勤人员出勤时间8点前，用1-2小时的准备时间，按照收件人地区分开来。
因此早晨是一天工作的高峰，在负责处理的邮政科，除了5名公司职员外，以2小时为单位，集中投入非正式公司职员有12人(员工数是除去加班，按照工序的平均实际投入数，总计与图表-1的全公司职员数不一致。以下相同)
在一般的物品流通中心，入货准确数量，在配送到达之前并不清楚，每日每月都会发生变动。三乡分店平均每天小型邮件50,000 封/日，大型邮件6,000封/日左右。这需要物流笼车26台左右，换算成料箱需350个左右。
用手工作业和自动分类机，根据各个法人与个人地址为区域进行分选，并且按照投递道路顺序进行投递。
投递从8 点开始，收递科员工出勤，进行按户组织好顺序等的事前工作，从10 点前后开始乘摩托车投递，区内通常投递25 区和28个住宅区，用6 小时左右结束。
相当于一天投递和如下所示的收集，收递科的员工人数，公司职员为26 人，非正式员工41 人。
业务地域范围内的邮筒有90个，便利店的委托处，用小型卡车进行集中收取/暂存的邮件/包裹平均每天20,000封左右。
拥有员工5人，非正式员工11人的邮政科职员将这些邮送物品、包裹按照全国各处派送地区进行分选。用自动分选机，规格之外的邮件和包裹用手工作业分选，届时将利用傍晚在很紧凑的2-3小时里来完成。分选好的邮件/包裹，在本区内的平均投递为4,000封/天，向全国各地分选店派送7 次平均16,000封/天。
根据“作业原单位”引进的标准化
那么以上述的分店内业务为对象，具体介绍在这个5年时间里三乡分店的JPS引进/改善的成果。
做为第一年的2003年，首先挑战引进JPS基本的“作业原单位”。所谓“原单位”是从TPS基本作业改善着眼点的“标准化”理念出发，确定一定时间内标准工作内容/工作量，并记作“一个单位”的计数管理，实现工作“可视化”的基本理念。
照片-1 是引进原单位之前的分选工
作状态。投入邮递物箱数量和细节顺序无确定，动用多人工作，1个人的工作量和整体结束时间无法预测。
渡边分店长介绍说“开始时只是模仿，接下来按照以前经验的工作内容全部数值化，1个人在15分钟内能做的工作内容作为一个工作单位。”“根据这些，计算今天的工作量需要几个人，什么时间结束，转化为工作可视化。”
以15分钟的工作内容为1 个周期，并且往循环圈下去。其前提即为原单位。地区分支店配送到的邮递物从换装料箱时，以前没有规定装入量，所以直到装满为止，现在确定装入1 箱大概的封数，小件500封，大件400封等，(根据确认的统计数字，设定箱子的八分满为基准)，将此作为15分钟内应该处理的工作的原单位。(照片-2)每箱原单位数量按尺寸来规定，在工作现场用照片进行揭示(照片-3，4)。根据这个情况替换箱子时，可以把握从现在开始应该做的工作总量，如果业务量增加也可以提前要求提供支持。
工作人员将准备好的原单位箱子移动到分选场所，取出邮递物，进行分选，分选口满之后装入箱子，箱子装满后装载到手推车上。搁置空箱。在此期间，配合进行进度管理板也开始移动。这就是1个循环周期的工作。
现在每个人的工作进展状况在进度管理板上一目了然。根据工程的不同，详细过程也不尽相同，请关注实际的工作样子，一人工作/式作业(全部以原单位做为基准)
根据原单位推行的标准化工作优点如下：
①明确一个人的工作量，可以进行适当的配置。
②正确制定业务运行计划和实施。
③能排除徒劳的工作浪费。
④因为决定了动作，有异常情况马上能够知道，进行解决。
⑤提高工作质量和稳定工作状态。
单人完成工作，引进立式作业
同样在2003 年，三乡分店引进“单人完成作业”工作台。照片- 5、6 是导入之前小型邮递物作业工作的状态。
将邮递物品排列在大桌子上接受和收集，几个人围在一起进行工作，整体的工作量和单人的工作内容/ 顺序都不明确。
如照片-7、8 那样的引进做成“单人完成工作台”，作业台，料箱台都是树脂管组合而成的手工制作品，装有脚轮能够移动。
按原单位箱子为单位准备好的邮递物品，采用标准化单人工作专用台，以前需要4个人的收集工作，现在2个人就可以搞定，从而节省2个人力。同时能立刻知道进展状况和异常情况。
在收递科，以前在邮政科进行分选的下一工序的详细分选工作，如照片-9 那样将用台车装载箱子进入通道，工作人员是坐着进行投送区域的分选，按户排序投递。
因此和上面一样，对单人工作理念，如照片-10 那样引进了“单人完成工作台”，实现了高效化和可视化的双重效果。因为习惯了以前的坐着工作，如今改变成在制造现场才有的站着工作，虽然也有排斥，但是因为其高效、活动灵敏的特点，不久就得到了认可。
通过过S管理引进分拣机，改善作业空间
以前，除了接收邮递物品，送到其他分店的派送分拣也一直依赖于手工作业(照片-11)。以前总公司也认为三乡分店没有引进自动分拣机的空间，看起来也是不可能实现的。但是机器的瞬间派发能力高，业务集中时省人和工作迅速的效果明显。在现场虽然也努力想做些什么，仍然不能保证有空间。
但是在引进JPS第二年的，切实落实被定位为丰田式改善“基础工程”的现场4S 管理=整理、整顿、清扫、清洁。
其结果，狭小的分照片区域产生了空间，实现了自动分拣机的引进(照片-12)。采访当天分拣正面的拥有350分拣口的分拣机正以眼花缭乱飞快的速度(3万封/小时)分拣着邮件。
接下来的一个话题是“MLOGI”的开发和导入。M是三乡的头一个字母，彻底改善了超过800 种的格式书类(在营业窗口顾客使用的发票，小包标签等除外)的购买，管理，保管方式(物资管理)。
以前各分店对于这些格式纸的处理都是相同的，每个邮局都习惯购入一年左右的量，再保管起来使用。
“没有这个月/这一周需要多少张的概念，每年购入相同的量。因此格式纸类的仓库是哪里都占有相当大的空间。”渡边分店长透露。
因此在三乡分店那里，物品仓库也彻底实行4S 管理，通过管理板将格式纸的库存状况进行可视化管理。在卡片上显示一周左右的库存量，在剩余只有1周量左右时订货彻底打破原来的规则，这是把TPS作为参考的JIT化构思。
“然而当出现有完全不变动的卡片时有异常需要调查时，在每个科室都有能放库存的仓库和橱柜，明白了双重管理这件事。”
移动式分选架，存款保险科的动作
JPS逐渐扎根，在实际开展工作的 年，开发并引进了“移动式分选架”，注意一天只工作1.8个小时这一点，固定式的金属分选箱换成了移动式的，自然也废除了收递科员工的搬取邮件的流程，节省了空间。基于此，收递科员工每天的工作量，减少了1.3 小时，节约出34.7㎡的空间
在，值得一提的是设置在其他房间的存款保险科也开始了改善活动。
负责存款，对保险的员工有严格要求(遵纪守法)，管理人员有义务每个季度检查员工的桌子抽屉。不仅仅是个人物品，带入过期的宣传手册也是违反规则，最坏的情况是停止外勤人员工作。
在此科室基于JPS“从最初开始断掉浪费和恶劣的根源”的理念，“如果那样废除桌子和抽屉”于是就废除了自己的桌子，做成和引进了用最小的桌面和透明抽屉组成的立式工作台(照片-17～19)。
日本国内外都评价这是一个突破。前来视察的欧洲银行有关人士说“这样的改善真是望尘莫及啊”还有某CEO说“我们银行也要引进”。
工作进度管理板的进化
在20继续推动引进包裹交付管理板，住宅区投递工作管理板，并且向其他分店的横向推广也正式开始。其中年“工作管理板”的进化成为三乡分店的一大亮点。
工作管理板自开始依次引进，与其他局相同，通常情况下以工作原单位粘贴写有一目了然工作量的卡片，根据进展状态，仅仅限于动态“进展管理”水平的灵活运用阶段。
但是在三乡更加灵活运用此工具，考虑次日/ 当日的“工作计划制作”和“消减浪费”相关的“可视化管理”。
采访当天，结束工作之前2个递科的员工在管理板前商量着什么(照片-20)。询问了一下，说的是正在制作的明天业务运行预定方案。
“基于次日的投递预测数量，谁负责哪个地区，以怎样的顺序投递，在计划配置板上用卡片做出来，在这个方案基础上次日早上，以班长为核心举行会议，根据到达的实际数量调整决定今天的配置(照片-21，22)。员工一天在管理板前驻足2-3 次，真正做到灵活运用”(同)。
据此，不必再当天早上手忙脚乱地决定顺序，消除浪费、用最小的人员配置发挥最大的效果。
年度前后，积累了改善实际成果的20，三乡局的职员自发提案举办各科成果改善事例发布会，来自公司全科多数的职员参加了“局内改善发布会”。互相理解本科、他科的成果，在公司内部横向展开，发挥了很大作用。
今后的课题 /平均化，强化，维持营业
但是，还是有遗留的课题。TPS 重视“业务的平均化”，顾客根据需要寄出邮递物，当天的到达量是变量且不可控制。
在三乡分店根据原单位化和管理板的“直观可视化”，完善了尽可能采取高效，消减浪费的体制。
“以前全面活用3～4 个月的资料被认为是没用的，后来调查1料箱放什么放多少封进去，并且进行平均化，编制从料箱数大致计算出封数的一览表。按照一个原单位放置一张提示卡片，如此能迅速确定工作量以及大致目标时间。”
采用的这些措施并取得了很大成果，这是三乡分店引以为荣的地方，同时研讨向其他分店的横向开展。可是“平均化”该怎么做呢?不能是工作人员从过去的实际成果，而是趋势预先配置一定数目，今天多了就增加人手。
所以在三乡分店，在价钱上打一定的折扣，对投递日期不太着急的企业DM，根据当天的到达数量调整投递量，努力做到平均化。
另一方面，考虑到民间企业的物流中心，出货订购数根据顾客情况同样在事前不能知晓，“事前出货信息(ASN)”以前一天的数据为准的系统为例，在某企业，依据这个资料调整着次日的人员安排和现场的准备情况上。
在邮政事业上，地域区分支店的分选终止时能迅速知道从全国各地到各分店的派送邮递物的数据这样能在在全国的到达分店和网络上共享，理论上是可行的吧?
“是的，实际上现在正在向总公司申请，稍微需要一些时间”渡边分店长解释说。
现在与日本通运等大规模物流经营者的结盟已经开始，与民间经营者的经验技术共有也在推进之中，也能期待新的进一步的发展。
三乡支店提出“强化营业活动”和“提高质量”作为2008 年度大的主题。营业是贺年明信片、中元节和年末的小包邮件商品等，由收递科负责的对外销售活动。
“三乡的生产性已经达到一定水平，没有营业就没有工作。以前在用提示卡片做工作管理中，提早完成工作提前回家，没有作为工作的营业活动时间”相同分店长说。
营业作为收递科员工的重要工作，在消减浪费产生的时间同时，粘贴大约花费15 分钟的营业内容提示，进行可视化管理的同时，盲目加班，在工作时间内不加班，谋求营业的充实。
还有一点，将质量作为焦点，在不发生错误投递和事故等方面多下功夫。
像三乡分店那样改善活动已经扎根发芽的现场，继续和保持成为两大要点。为了推进改善业务，日本邮政在各分店安排“改善人员”。现在在三乡有员工和非正式员工各2人总计4人。在提高生产率，优化人员的行动中，总人数180人的规模下，投入4 人来持续改善并不容易。
改善人员是接受了丰田顾问指导的人才，专职担任每天改善推进业务。改善人员是比较孤立的，所以管理者不时要一边给予支持，一边在实际的改善业务中持续培养新的人才。
“在这个扎根，发展的过程中，领导要坚持到底，不断呼吁大家改善。”渡边分店长说。
三乡分店五年时间里的改善成果
如上所述，通过5年的改善，三乡支店取得了怎样的成果呢?编辑部此次特别获得了，刊载实际成果资料的许可。
表示的是5年时间里三乡分店的处理物数，生产性，人工费的推移。但是在读取时稍稍需要注意。处理件数在关东/近畿圏正像图中显示那样不断增加，所以需要考虑到人工费。有的地方有减少趋势，根据地区环境的不同也应该进行比较。
中间的生产率显示的是累计了各工程改善成果的数字。从第一年到第三年，连续完成了10%的改善，在那之后也持续5%，3%以上的改善。针对2008年3%的改善目标，已经于上一个9 月末达成了3.2%。
但是虽然这个工程的生产力被提高了5%，产生的剩余产能多分配给其他业务，并不能直接体现消减了人事费5%，这是所谓的难点。
另外反映降低成本的实际状态的是人工费的消减状况。首先作为大背景下，这几年首都圈的邮政局人工费单价的整体上浮，加之邮购目录等册子小包处理的大幅度增加，而其他局持续着一年3～7%的上升幅度。
在三乡从第一年的2003年8月开始引进JPS，那个趋势并没有改变。引进原单位和专用工具，人工费持续上升。
改进的效果在2005年开始体现出来，在2006，2007年达到了小幅度的消减。从2006年开始，处理量以5%以上的速度增长，并且在其他局的处理量也以百分之几的上升之中，达成了降低人工费的结果，可以说实际改善的成果要高于体现的数字。
包括从国营到民营的大转换，改善前后的数值评价确有难点，加上4S 管理，专用工具和管理板之外的可视化管理的三乡分店现场，让时隔数年访问邮政事业的笔者倍感吃惊。
尽管每月持续采访各家公司的物流现场，也是第一次见到这样彻底消化吸收TPS，改善完善的现场。
而且公司高层和现场人员的「内心」，正在渗入已经作为日本邮政固有的JPS，已经确立起来。
丰田汽车的公司理念：
·遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。
·遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。
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1992年1月，丰田基于“正因企业处在外部环境发生很大变化的非常时期，更应意识到坚守理念认准前进目标的重要性”这一认识，制定了“丰田基本理念”。(4月修订)
篇6：广汽丰田精益生产成功的秘密
在丰田系统的管理理念中，最为人称道的就是做事“细”。广州丰田总装生产线每个工位上，都有一个拉绳，被称为“安东”。工位上的作业者遇到无法解决的异常情况马上伸手拉动“安东”，线上班组长就前来处理，如果该异常不能在限定的时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产线就会自动停止，直到问题解决为止(这种情况随着员工技能的提高和技术支持人员的指导会越来越少)。这样就不会把不良品流到下一个工位，起到在本工序内确保品质的作用。
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