以下是小编精心整理的杰出经理人的成功秘密，本文共6篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：杰出经理人的成功秘密
传统的黄金规则说：待人以你希望别人待你的方式，但杰出经理人不这样，他们认为：待人以他希望被对待的方式，
杰出经理人知道每个员工最应扮演的角色，并且愿意花最多时间在最有生产力的人身上。
杰出经理人知道每个人都不相同，每个人都有特长及自己的特殊行为和风格，因此每个人都必须特别对待，而不是一视同仁，而且，传统的黄金规则说：“待人以你希望别人待你的方式”，但杰出经理人不一样，他们认为：“待人以他希望被对待的方式”，因此他们不是以自己的期望，而是以员工的期望来对待员工。
杰出经理人有一个共同特点，他们对员工的专长了若指掌，知道每个员工应该扮演什么角色，他会把他们放在最适合的角色，而且帮助他们把那个角色发挥得淋漓尽致。
杰出经理人和一般经理人还有一点大不相同，一般经理人花很多时间在最没有生产力的员工身上。杰出经理人刚好相反，他们花最多时间在最有生产力的人员身上，他们投资在最好的人身上，为什么？原因有三：
一、这是最公平的：杰出经理人认为对员工公平并不是对每个人花同样时间，而是谁最有价值，谁就应该得到最多的重视。谁都希望被重视，如果经理人花最多时间在表现最差的人身上就会传递一种错误的讯息：“表现越差，得到的注意越多”，因此表现好的人反而会气馁，
二、这是最好的学习方式：从失败的案例学不到卓越，因此你只有从最好的人身上学到最佳典范，杰出经理人花很多时间和最好人员相处，观察他们，向他们学习。
三、这是保持卓越的唯一方式：杰出经理人追求的是卓越，而不是达到平均水准，最好人员代表水准已经在平均之上，他们才有能力向更高的目标挑战，激励他们，会产生令人惊奇的效果。杰出经理人并非忽视绩效不佳的员工。员工绩效不佳，通常有2个理由，第1个是技术上的问题，譬如公司没有提供足够的资讯给他，第2个是私人问题，譬如他的家人生病、心情不好等，这2个问题都很容易解决。针对第1个问题可以提供他所需要的资源，针对第2个问题你必须关心他，有耐心地帮助他。除了这2个理由之外，其他的理由就比较棘手，杰出的经理人会先问两个问题：
一、不好的绩效可否透过训练来改善，如果员工是因为缺乏某些知识或技能，通常可以透过训练来提升绩效。
二、不好的绩效是因为经理的激励方式不对，找出不对的地方加以改进。
如果上述的两个问题答案都不是，那就是人员的特长没有发挥或不适合，杰出经理人会采取以下三种方式：
1.帮他设计一套支援系统：譬如他记不住人名，帮他买一本名片簿，他不擅长记账，找人帮他记账。
2.帮他找一个互补的伙伴：每一个人不是万能，找一个能够互补短长的人很重要。
3.把他换掉：让他换一个不同的角色或辞掉他。
篇2：经理人如何成功演讲
1、讲的内容要有针对性
演讲不能无的放矢，而要有针对性，要对本单位的核心任务，或者对急需解决的问题，或者公司上下最关心的问题，或者对广大员工关心的热点问题等进行阐述，只有有的放矢的演讲才能受到关注;而那些漫无边际，不痛不痒，东拉西扯，离题万里的演讲，听众是不会感兴趣的，如果你的演讲是无的放矢，那么，听众会认为你是在说废话，他们是没有耐心听下去的，所以，演讲的第四个要点是要有针对性。
2、讲得有趣味
想清楚，讲清楚，讲得合理，这几点只是演讲的基本要求，如果你的演讲要让人兴趣，让人喜欢听，那么，你就必须讲得有趣，这是演讲的第四个要点，所以，演讲缺不了幽默、生动、风趣，缺不了以情动人的表述，必须懂得渲染、鼓动、招唤，懂得以你的情感旋律让听众感动，让听众跟着你的情感节奏投入关注，只有趣味的演讲才能感动听众，吸引听众，让听众聚精会神地听你讲。
4、讲出你的个性风采
出色的演讲者不仅仅满足于讲得有趣味，而且还要力求讲出风格，展示个性风采，这是演讲的第五个要点，风格是成熟的标志，演讲者如果达到一定的层次，就能在自己的演讲中表现出鲜明的个性。成熟的演讲者能通过自己独特的语调、语速、节奏、用词等组成有明显特点的表达方式，能通过有特色的动作姿态、表述方式、讲述顺序、情感旋律等，在演讲中形成独特风格，让听众觉得你就是不可替代的“那一个”杰出演讲者，到你那种演讲境界，你的独特风格的演讲就会有很大的感染力，就会有无形的号召力，就会让听众成为你的粉丝，这样的演讲，才是真正的成功!
5、想清楚要讲的内容
经理人成功演讲的第一要点是要想清楚要讲的内容，演讲时间有限，你不能漫无边际地瞎扯，必须选择重要内容来讲，这就需要思考，选择有用的、重要的、现在最需要解决的问题来讲，向领导报告业绩，为下属执行任务鼓劲，强调执行的任务方法和意义，解释计划，分解任务，强调团队精神等等，只有先想好了要讲什么，才能演讲的好内容，也才能讲得好，也就是说，演讲要事先打好“腹稿”，俗语说“先思而后行”“谋定而后断”，想好了再讲，这成功演讲所必需的。
6、讲清楚想讲的内容
当然，想好了不一定就能讲好，在心里想着和用口头表达出来这是两回事，想清楚了自己明白，但口头讲出来是要让别人明白的，人们经常犯一个错误，即按自己的思路讲而不顾听者的反应，讲的时候话题跳跃太快，表述的转折太突然，时而断章取义，时而天马行空，演讲者自己心里是明白了，但听众听起来稀里糊涂，不知讲者之所云，所以，经理人演讲的第二要点是要讲清楚想讲的内容。演讲者不能不顾听众，自个儿在瞎讲，演讲是要让别人明白的，演讲者如果对眼前的听众视而不见，那么，听众就一定不会重视你。
7、讲得有道理
经理人把要讲的内容讲明白了，这还不够，如果使你的观点让听众信服，让别人赞同你的说法，那么，你就必须使你阐述的观点持之有据，也就是说，演讲的第三个要点是要讲得有道理，俗话说：“有理走遍天下，无理寸步难行”，你讲的内容必须是有道理的，别人才会相信你，才会听你的，也才会赞同和欣赏你演讲的观点，有道理的演讲能使领导器重你，让下属佩服你，因为通过“合理”的演讲，你是在以理服人，大家就跟容易接受你的看法。大家知道化学元素周期表，它精妙的结构排列为什么令人叹服呢?因为它有惊人的合理性，演讲就是要讲出合理性。
篇3：经理人如何成功演讲
对于首席执行官或者有着类似头衔的经理人来说，成为成功的首席演讲官至关重要。和所有的演讲者一样，高级经理人的演讲技能也有所不同，糟糕的、优秀的都有。但与普通演讲者笨拙的演讲不同的是，高级经理人要是讲得不好，就会产生长期的影响。上百万美元的交易、职业的荣誉等，都有可能因为他们演讲技能的优劣赢得或失去。
大多数高级经理人认为，工作压力是随着办公室的扩大和专门停车位的待遇而增加的。但是，许多渴望升到高层的人低估了演讲技能的重要性，也低估了演讲技能对职业生涯的重要性。事实上，这会影响他们一生的成就。
“如果说沟通一直都很重要的话，那么现在它的重要性更为明显。良好的沟通不可能是率性而为，不能有丝毫疏忽。”Executive Communications Group的主席和创始人彼得?吉乌利亚诺(Peter Giuliano)如是说。部分的原因是，当今世界，媒体的力量无处不在，演讲者的几乎每一个词和每一个手势都有被夸大的可能。“一些经理人依然错误地认为他们对内部员工说的话是不被公开的，但是如今沟通的方式已经发生了变化。”现在，任何即兴的评论，或者表面上看起来无关紧要的闲聊，都会通过企业的内部网络传到互联网上，最终传到股东和媒体那里。而这一切只需要几分钟。
要言之有物也要把握听众需要
目前，很多高级经理人依然忙于日常繁琐的工作，而没有对演讲技能给予足够的重视。对高级经理人来说，演讲技能提高最大的障碍是：演讲者对演说技能对自己被提升到高层是否有影响缺乏清醒的认识。
Exec/Comm的合伙人和顾问默纳?斯金纳(Merna Skinner)认为，许多经理人说：'我了解自己的工作，也了解自己的水平，只要把事情说清楚就行了。'事实上，很少有人能演讲得很好而又能言之有物的。“
大多数专家指出，许多经理人把演讲失败归于缺乏准备时间。当演讲与工作任务有冲突时，他们通常把几天或几个星期后的演讲暂时搁置一边。这是不对的。斯金纳认为，经理人应该改变做计划的习惯和工作安排的优先次序。最好的办法是，提醒他们注意演讲失败的代价：”如果你的工作报告很糟糕，就会损害你的名誉和信誉。同时也会损害公司的信誉和名誉，而且你得不到第二次机会。“
当然，问题并不总是没有时间准备。经理人可能多次演练过、反复修改过，而且很自信，但是在演讲中还是不能吸引听众的注意力，还是不能与听众产生互动。演讲专家托尼?杰瑞(Tony Jeary)认为发生这样的情况不是因为演讲者缺乏练习，而是因为他们犯了演讲中的第二大致命的错误---不清楚听众是谁。
高级经理人需要的助手是，不仅能设计幻灯片和保证电子提词器(TelePrompTer)正常工作的人，而且是研究听众需要的人。听众”可能是外面来的人、企业内部员工、股东、媒体记者，也可能有分析评论家、兄弟公司的雇员等“。
演讲是很难同时满足五六个不同的听众群体的需要，但找不到听众听的演讲也很少见的。因此，应该努力去调查听众的构成以及他们想听些什么。”有必要认真分析不同的听众类型，然后努力创作出能满足不同听众需要的演讲稿。“如果演讲前忽视了这一工作，你的演讲就有可能失败，更糟的是，你发现听众都走光了。
吉乌利亚诺回忆，曾有一群经理人花费了数星期准备一次演讲，所有人对讲稿都精益求精，他们也很好地表达了自己的观点。但是吉乌利亚诺还是发现许多听众离开了。员工们的反应令经理们很纳闷。吉乌利亚诺说：”他们很困惑，甚至生气和惊讶。他们努力准备，但是却忘了最重要的一点---忽视了听众的需要。“要有的放矢就要事先了解听众演讲没有让听众感觉舒适，就是说没有说到听众的心坎上去。因此，针对听众的需要来构思演讲稿很重要。
为了找到这个难以捉摸的”舒适度“，吉乌利亚诺建议由不同人员构成一个班子，他们的任务是捕捉听众的想法，寻找各种线索。”他们可以告诉我们，不同的人有些什么不同的想法，这样，演讲者就可以有的放矢了，听众和演讲者也能互动起来。“在一个公司内部，这样的班子很容易搭建起来，只要同不同层次的员工保持联系就可以;在公司外部，就还需要演讲者积极主动同与会者进行事先沟通。
演讲者不仅要重视听众的需求，同时也应该多多寻求别人的帮助，这样做并不丢脸。 辅助团队应如何保持合作，保证经理人能获得他所需要的每一样东西：从精心准备的演讲稿到对多媒体文件的专业制作和编排。杰瑞解释道：”大多数领导人都没有很好地利用企业内部的资源和人才。“团队的质量取决于领导的水平。在准备过程中，充分地与团队成员交流和沟通是至关重要的。那些”临时抱佛脚“和期望一切都会完美的经理人只是在自欺欺人。
反复排练是对付紧张的妙方
经理人可以做到精通某一领域的技术，运用自如地使用最新的术语，也可以领导一个一流的团队制作出完美无瑕的演讲稿，但是他依然会面临着演讲中最古老的敌人---紧张。
吉乌利亚诺说：”自从踏上通往讲台的阶梯开始，紧张就开始了。你能想象惠普公司首席执行官卡莉?菲奥里纳(Carly Fiorina)在演讲时每分钟心跳是多少次吗?“不管怎样，由于怕在众目睽睽之下说错话带来的严重后果，高级经理人在演讲时也很紧张，甚至比普通人更紧张。
对付紧张的第一条防线是反复排练。但许多经理人强烈反对这样做。”许多人认为不需要排练，他们错误地认为不排练才可以保持新鲜感。但结果，在演讲时他们才发现有许多事先没有料到的问题和情况出现，令他们措手不及。”
练习可以帮助演讲者习惯那些视频机器和其他一些零碎的东西。进行三种练习。第一步，让演讲者熟练运用将要使用的设备来朗读，不管是念讲话稿，还是用电子提词器或投影屏幕。这使得演讲者可以感觉自己的发音是否自然。第二步，重点练习停顿、语速和重音词组。第三步，到实地演练，以便熟悉周围情况，确定自己的位置，熟悉多媒体和AV设备的工作情况。
总之，经理人演讲时面对的困难和其他演讲者面对的困难是相似的。最主要的区别是作为大人物在更高的期望下，有更大的压力和风险。
多数高级经理人都有一个优势，那就是能获得资源来帮助他们提高演讲技能。比如雇用一名演讲专家，比如让一班人马专门为他们服务，比如有更多的时间准备，比如可以让别人来完成一些准备工作。
总之，当提到演讲技能时，高级经理人和普通人的最大的区别在于，他们没有理由不能成为一个优秀的演讲家。每一个企业都有杰出的高级经理人，他们的演讲不应该令人讨厌。只要谦虚一点，在别人的帮助下，每个领导人的演讲都会非常成功。
篇4：杰出公司经理人经营企业秘诀
杰出公司经理人经营企业秘诀
杰出公司经理人经营企业秘诀 全球公司经理人干得不轻松。在这一年里，人们看到的是全球股市下跌、需求萎缩、增长放慢。然而，困境中闯出的杰出公司经理人更令人佩服。美国《商业周刊》对纽约的180多名撰稿人和编辑以及遍布全球的24个记者站发出了问卷调查，评选出了25名杰出公司经理人―――尽管这些人中的大多数对我们中国人来说还是陌生的，我们也许连他们经营的公司也从未听说过，但相信很多人会好奇：为什么评出的是这些人？他们凭什么被选中？
那就让我们去了解这些经过种种磨难而赢得竞争胜利的管理精英们，以他们的实践经验丰富我们的管理知识和经营阅历。
经验一
选好接班人
激流中勇退
当美国一些知名公司因接班人计划的失败而动荡不安时，美国运通公司却顺利完成了从一个CEO到另一个CEO的更替。
现年62岁的原CEO哈维・戈卢布是1993年当上运通公司CEO的。由于那次交接不顺利，具有刚强性格的戈卢布在彻底重组公司的过程中，做出了一个精明之举，他开始启用市场营销专家肯尼思・谢诺。谢诺1981年进入运通公司，并为重塑公司品牌形象做出了重大贡献。
戈卢布说：“这次CEO更替比较顺利的原因之一是，谢诺和我有共事的经历，这种共事以相互信任和尊重彼此的业务空间为基础。”他将在今年4月举行的年会上，将职位交给49岁的谢诺。幸运的谢诺接手的是一个处于极佳状态的公司。美国运通公司20前9个月净利润为21亿美元，收入为164亿美元，全年的业绩比的历史最好业绩还要高15％左右。
入选原因：对一名企业的CEO而言，没有比培养接班人更重要的工作，这已经成为管理实践中的一条真理。戈卢布激流勇退，给公司未来的继续发展铺平了道路，赢得了人们的尊重。
经验二
抓住好时机
大胆去扩张
62岁的李・雷蒙德领导的埃克森美孚公司年财运亨通，第二季度的收益达41.5亿美元，创全美公司最高的季度利润记录。第三季度的收益攀升至42.9亿美元，不但再次刷新记录，而且使公司当年截止到三季度末的利润增至117.9亿美元，超过了其他公司全年的收益。
此外，雷蒙德还在19大胆向外扩张，以创记录的850亿美元天价收购了美孚公司，由此每年节约成本46亿美元。手中握着美孚这张王牌，雷蒙德雄心勃勃，计划大幅提高埃克森公司石油和天然气的产量。如果该公司能成功地实现每年3％的增长率，并将这一势头保持到，那么，雷蒙德想不成为焦点人物都办不到。
入选原因：尽管雷蒙德的成功很大一部分应归于石油和天然气价格的飙升，但他的功劳在于，他靠的不是魔法，而是审时度势，比其他石油业的巨头们更好地抓住了有利时机并从中赚了一笔。
经验三
打破旧传统
削减老岗位
被业界人士称为“破冰船”的卡罗斯・高森是一位解决难题的老手。这位现年46岁的巴西中年男子出生在巴西，曾效力于处在扭亏时期的法国雷诺汽车公司和米其林美国分公司。年加盟日产汽车公司，肩负起重振日产汽车雄风的使命。那时他立下誓言：如果公司到3月还不盈利，他就辞职。
高森无疑是打破旧传统的斗士，他大量削减公司的老岗位，关闭了日产公司国内5家工厂中最早建立的一家，拍卖了日产珍爱的家当。通过降低成本，使日产公司的债务从130亿美元减少到100亿美元。公司的股票价格2000年提升了38％，每股约达11美元。
入选原因：也许是外来的和尚好念经，高森大刀阔斧对日产汽车公司实行改革，一举扭转了该公司持续7年的亏损局面，在本年3月31日结束的财政年度，公司利润可望达到23亿美元。
经验四
捕捉好机会
理智避风险
72岁的李嘉诚是亚洲少有的业界巨头之一。他谈吐轻缓，举止温和，率领的是一家融合了东西方文化的传统企业集团。这位在50年代从卖塑料花起家的东方人虽然餐桌上摆放的是英国银器，但菜单上列出的则是中餐。他所拥有的联合大企业和记黄埔公司是世界上最大的`独立港口经营商，其设备和机构遍及从中国到巴拿马乃至英国在内的各个地方。在过去的25年里，他的公司给股东的年均回报率达27.3％。
李嘉诚是一个理智的资产交易商。由于油价上涨，他掌管的加拿大HUSKY能源公司为他大赚了一笔。1999年冬，他决定卖掉在英国的ORANGE电信公司的股份，此举掀起了欧洲电信公司的并购浪潮。2000年2月，当交易达成时，他和公司其他几位股东净得利润220亿美元。他曾经费劲赢得了德国电信经营许可证，但又在去年8月份宣布放弃，原因是成本太高了。从那以后，世界范围内电信股票价格暴跌。
入选原因：善于捕捉好生意、避开坏生意的能力使和记公司成为香港最大的公司，但李嘉诚的实践已经证明，在更广阔的世界里，他同样可以做得很好。
经验五
改造老产品/打造热销品
不要以为只有大公司的老板才能被选中，当蔡吉诺在有70年历史的一个玩具上加了雅致的铝框和五彩轮子时，他不经意地制造了2000年最时髦的交通工具：RAZOR牌滑板车。这位44岁的台湾小老板最初想做的是，在他杂乱的自行车厂房里迅速通行的一种工具。“我的腿太短，走路的速度总显得特别慢。”但作为一名工程师，他很快看到了该产品的潜力。
夏，蔡吉诺带着他的RAZOR牌滑板车来到美国芝加哥展销会，一家公司一下就订货4000辆。到了当年8月，该产品已经供不应求。2000年11月，RAZOR滑板车的产量已达到100万辆。去年，该公司的收入达到8000万美元以上。
入选原因：善于动脑筋，在老产品上发现新机会。勇闯国际市场，小企业照样能够争得一席之地。
总结其余20位入选者，他们虽然来自不同的行业，经营之道也不尽一致，但他们有一个共同的特点：勇于创新、胆识过人，他们不仅能够把握市场走势，促使企业成长，而且具备引领企业航船避开浅滩和旋涡，驶往光明彼岸的决心和能力。
作者：不详
篇5：杰出公司经理人经营企业秘诀
杰出公司经理人经营企业秘诀
2000年全球公司经理人干得不轻松。在这一年里，人们看到的是全球股市下跌、需求萎缩、增长放慢。然而，困境中闯出的杰出公司经理人更令人佩服。美国《商业周刊》对纽约的180多名撰稿人和编辑以及遍布全球的24个记者站发出了问卷调查，评选出了25名杰出公司经理人―――尽管这些人中的大多数对我们中国人来说还是陌生的，我们也许连他们经营的公司也从未听说过，但相信很多人会好奇：为什么评出的是这些人？他们凭什么被选中？
那就让我们去了解这些经过种种磨难而赢得竞争胜利的管理精英们，以他们的实践经验丰富我们的管理知识和经营阅历。
经验一
选好接班人
激流中勇退
当美国一些知名公司因接班人计划的失败而动荡不安时，美国运通公司却顺利完成了从一个CEO到另一个CEO的更替。
现年62岁的原CEO哈维・戈卢布是1993年当上运通公司CEO的。由于那次交接不顺利，具有刚强性格的戈卢布在彻底重组公司的过程中，做出了一个精明之举，他开始启用市场营销专家肯尼思・谢诺。谢诺1981年进入运通公司，并为重塑公司品牌形象做出了重大贡献。
戈卢布说：“这次CEO更替比较顺利的原因之一是，谢诺和我有共事的经历，这种共事以相互信任和尊重彼此的业务空间为基础。”他将在今年4月举行的年会上，将职位交给49岁的谢诺。幸运的谢诺接手的是一个处于极佳状态的公司。美国运通公司2000年前9个月净利润为21亿美元，收入为164亿美元，全年的业绩比1999年的历史最好业绩还要高15％左右。
入选原因：对一名企业的CEO而言，没有比培养接班人更重要的工作，这已经成为管理实践中的一条真理。戈卢布激流勇退，给公司未来的继续发展铺平了道路，赢得了人们的尊重。
经验二
抓住好时机
大胆去扩张
62岁的李・雷蒙德领导的埃克森美孚公司2000年财运亨通，第二季度的收益达41.5亿美元，创全美公司最高的季度利润记录。第三季度的收益攀升至42.9亿美元，不但再次刷新记录，而且使公司当年截止到三季度末的利润增至117.9亿美元，超过了其他公司全年的收益。
此外，雷蒙德还在1999年大胆向外扩张，以创记录的850亿美元天价收购了美孚公司，由此每年节约成本46亿美元。手中握着美孚这张王牌，雷蒙德雄心勃勃，计划大幅提高埃克森公司石油和天然气的产量。如果该公司能成功地实现每年3％的增长率，并将这一势头保持到20，那么，雷蒙德想不成为焦点人物都办不到。
入选原因：尽管雷蒙德的成功很大一部分应归于石油和天然气价格的飙升，但他的功劳在于，他靠的不是魔法，而是审时度势，比其他石油业的巨头们更好地抓住了有利时机并从中赚了一笔。
经验三
打破旧传统
削减老岗位
被业界人士称为“破冰船”的卡罗斯・高森是一位解决难题的老手。这位现年46岁的巴西中年男子出生在巴西，曾效力于处在扭亏时期的法国雷诺汽车公司和米其林美国分公司。1999年加盟日产汽车公司，肩负起重振日产汽车雄风的使命。那时他立下誓言：如果公司到203月还不盈利，他就辞职。
高森无疑是打破旧传统的斗士，他大量削减公司的老岗位，关闭了日产公司国内5家工厂中最早建立的一家，拍卖了日产珍爱的家当。通过降低成本，使日产公司的债务从130亿美元减少到100亿美元。公司的股票价格2000年提升了38％，每股约达11美元。
入选原因：也许是外来的`和尚好念经，高森大刀阔斧对日产汽车公司实行改革，一举扭转了该公司持续7年的亏损局面，在本年3月31日结束的财政年度，公司利润可望达到23亿美元。
经验四
捕捉好机会
理智避风险
72岁的李嘉诚是亚洲少有的业界巨头之一。他谈吐轻缓，举止温和，率领的是一家融合了东西方文化的传统企业集团。这位在50年代从卖塑料花起家的东方人虽然餐桌上摆放的是英国银器，但菜单上列出的则是中餐。他所拥有的联合大企业和记黄埔公司是世界上最大的独立港口经营商，其设备和机构遍及从中国到巴拿马乃至英国在内的各个地方。在过去的25年里，他的公司给股东的年均回报率达27.3％。
李嘉诚是一个理智的资产交易商。由于油价上涨，他掌管的加拿大HUSKY能源公司为他大赚了一笔。1999年冬，他决定卖掉在英国的ORANGE电信公司的股份，此举掀起了欧洲电信公司的并购浪潮。2000年2月，当交易达成时，他和公司其他几位股东净得利润220亿美元。他曾经费劲赢得了德国电信经营许可证，但又在去年8月份宣布放弃，原因是成本太高了。从那以后，世界范围内电信股票价格暴跌。
入选原因：善于捕捉好生意、避开坏生意的能力使和记公司成为香港最大的公司，但李嘉诚的实践已经证明，在更广阔的世界里，他同样可以做得很好。
经验五
改造老产品/打造热销品
不要以为只有大公司的老板才能被选中，当蔡吉诺在有70年历史的一个玩具上加了雅致的铝框和五彩轮子时，他不经意地制造了2000年最时髦的交通工具：RAZOR牌滑板车。这位44岁的台湾小老板最初想做的是，在他杂乱的自行车厂房里迅速通行的一种工具。“我的腿太短，走路的速度总显得特别慢。”但作为一名工程师，他很快看到了该产品的潜力。
19夏，蔡吉诺带着他的RAZOR牌滑板车来到美国芝加哥展销会，一家公司一下就订货4000辆。到了当年8月，该产品已经供不应求。2000年11月，RAZOR滑板车的产量已达到100万辆。去年，该公司的收入达到8000万美元以上。
入选原因：善于动脑筋，在老产品上发现新机会。勇闯国际市场，小企业照样能够争得一席之地。
总结其余20位入选者，他们虽然来自不同的行业，经营之道也不尽一致，但他们有一个共同的特点：勇于创新、胆识过人，他们不仅能够把握市场走势，促使企业成长，而且具备引领企业航船避开浅滩和旋涡，驶往光明彼岸的决心和能力。
篇6：成功的职业经理人
一位成功的职业经理人：
一位成功的职业经理人，在其职业生涯中，会依次扮演四个角色：专业精英、管理者、领导者和绩效教练。成功的职业经理人在其职业生涯中会经历三次转型：从专业精英到管理者，从管理者到领导者，从领导者到绩效教练。在任何组织里，一位职业经理人的职位晋升有天花板，但其价值追求永无止境。本文将分别阐述这三次转型如何实现，以及每次转型的注意事项。
从专业精英到管理者成为专业精英“学而优则仕”，是古代读书人的出路。在组织里，能力出色,专业精通的员工就会受到重用。精湛的专业技能、良好的人际技能和高效的执行能力，是培育专业精英的三个要素。在专业技能上，只要一位员工能够用心体会，仔细观察，然后分析比对，形成自己的工作思路，就一定能练就出色的专业技能。在人际技能上，专业精英不但要善于做事，也要会处理人际关系、解决冲突矛盾。在执行能力方面，专业精英注重提升职业化水平，养成良好的工作习惯。
成为管理者从专业精英成为管理者，职业经理人要意识到自身角色的变化、处事原则的变化和能力要求的变化：
首先要扮演好部门首脑、人力资源经理、辅导者、职业导师、救火队员、保姆和牧师等七个角色。
其次，职业经理人要掌握七项管理原则：请示工作说方案、汇报工作说结果、总结工作说流程、布置工作说标准、关心下级问过程、交接工作讲道德、回忆工作说感受。
最后，职业经理人要掌握目标管理、绩效管理和流程管理是三项最关键的能力。目标管理到部门，绩效管理到个人，流程管理保障结果，就是这三项能力的内在逻辑：
①目标管理是指根据公司战略规划，确定年度目标，之后将目标分解到目标领域(财务，客户，内部流程，学习与成长)，通过组织架构将目标从目标领域分解到各部门，各部门将确定后的目标分解到岗位。
②绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、主管及员工都融入到绩效管理系统中来。
③流程管理的意义在于“无序变有序，复杂变简单，人走流程在”。要牢固树立“岗位职责、工作流程、管理制度”三位一体的观念，提倡员工成为流程所有者和制度所有者。
第一次转型的注意事项在职业经理人的三次转型中，第一次转型是最困难的。从专业走向管理，需要特别强调的是，我们的立场和心态发生了变化——从被管理者转变成管理者;从以前只代表自己，转变成代表劳资双方，承上启下。管理者要把握关键，洞察规律;管理者要梳理执行路径，形成系统方法。计划、实施、检查、改善，是对PDCA的常规解读。管理者必须将其理解为任务、目标、计划、标准、安排、检查、改善和总结等八个环节才更具操作性。
从管理者到领导者成为领导者管理者往往以底线(制度、标准)来做事，而领导者常常靠上线(愿景、目标)来牵引。
从管理者成为领导者：
首先是角色的变化。
其次是能力的变化。探路者(探索航向)、组合者(整合体系)、授能者(授能自主)和榜样(树立榜样)是领导者的四个关键角色。能力方面，注重创新和变革。领导者要善于发现机会，及时做出决策，引领变革，将机会和创意变成现实。我们将创新归为两大类：经营创新(盈利模式、公司定位、市场营销、科技研发、客户服务等)和管理创新(制度设计、标准建立、流程管控、管理方法、领导方式等)。创新往往要通过变革来实现。在变革过程中，“创新”贯穿了整个变革过程的始终。
第二次转型的注意事项管理者的根本任务是秩序和平衡。领导者的根本任务是创新和变革。管理能力是领导能力的基础，也就是说，目标管理能力、绩效管理能力和流程管理能力是创新和变革的基本保障。脱离现实和企业实际的创新是没有任何意义的。管理者往往通过过程施加影响，而领导者主要靠角色的力量推动别人。领导者善于和下级在目标上结盟，分享愿景。领导者通过发起变革，使团队朝更高的目标发展。
从领导者到绩效教练成为绩效教练。通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，最伟大的领导人，一流的，是教练!
①教练是镜子，反映真相，反映被教练者的心态、行为和实况;教练是指南针，协助被教练者清晰他们的方向，排除干扰，更有效和更快捷地达成目标;教练是催化剂，促使被教练者立即采取行动，迎接挑战，做到更好。
②教练技能包括聆听、区分、发问和回应。聆听：聆听被教练者说话背后的动机、事实、真相、感受和情绪。区分：理清事实与演绎，使之了解自己的心态、信念和处事方式。发问：通过发问发掘被教练者的心态，让对方找到方法解决问题。回应：及时指出被教练者存在的问题，让对方看到更多的可能性。
③教练流程包含目标设定、现状检查、方案选择和行动计划四个步骤。教练流程在教练过程中发挥着枢纽的作用，而教练技能只是基本功，在教练过程的每个步骤中都需要综合地运用四个教练基本技能来实现。
第三次转型的注意事项领导者要想成为绩效教练，必须要深刻理解教练思维：信念—行为—成果，教练能够帮助被教练者找到思维的盲点，还原事实真相，并且能说服对方接受。在此基础上，运用教练技能，遵循教练流程，达到教练对方的目的。教练从来不是提供答案的人，教练的核心价值在于帮助被教练者做加法催化能量、做减法排除干扰。
三次转型的启示不同角色，价值依次增强在专业精英阶段，职业经理人往往突出的是他们的专业才干。晋升为管理者之后，职业经理人发挥作用的方式发生了深刻变化——价值体现不再是其专业才干，而是通过借力和合力实现团队目标。领导者靠愿景牵引团队，提高了团队的行为标准和绩效标准。在领导者的感召下，团队成员的工作境界得到了提升，他们能自动调适自己的工作行为。领导者成为绩效教练之后，其价值体现在结果导向的教练实践上。通过教练实践，绩效教练能促进团队成员成长为专业精英，进而推动他们从专业走向管理。职位晋升有天花板，价值追求无止境在任何组织里，管理职位总是有限的，尤其是高层管理者的职位，数量更少。职业经理人在完成了从专业精英到管理者的转变之后，在某一职位上可能会停留较长时间，这时候，他们感觉晋升无望，所以，有的就离职跳槽了，没有离开组织的，也不如以往那样动力十足，更有甚者，在思想上“提前退休”了。如果一位职业经理人只关注职位高低，必然会出现这种结果。作为职业经理人，应该认识到，虽然职位不再晋升，但随着角色的转变—从管理者到领导者、从领导者到绩效教练，其价值越来越大，因此，其职业生涯更加丰富多彩.
三次转型，是企业人才发展的风向标三次转型，其实也意味着四次转变：从普通员工到专业精英、从专业精英到管理者、从管理者到领导者、从领导者到绩效教练。每一次转型，职业经理人的角色、思维和能力构成都会发生相应的变化。三次转型不但为员工指明了职业生涯的发展道路，也为企业培训工作提供了指引，更为企业树立了人才发展的风向标。
成为一个成功的职业经理人要具备的能力：
具备能力
“四能”、“三素”、“双赢”、“一心”。严格来说，这四点缺其一就不能称为真正意义上的职业经理人。
四能
决策能力 职业经理人一定是权限内的出色决策者，另外还能准确诠释董事会各项决策的内涵，并具备对高层决策可行性与科学性的判断能力。一个没有决策远见的经理人，很可能只追求企业的短期效益而忽略了企业长远发展，诸如并购、长期投资、技术开发等重大战略问题。
执行能力 经理人必定是实干家或实力派，执行是经理人的“重头戏”，决策出台后，经理人要集中精力进行实施，对所需人、财、物、技术等资源进行合理配置与优化组合，根据市场变化不断调整战术和策略，还要在管理执行中具备相当强的抗风险意识和能力。
组织能力 组织能力是指为完成某项任务而编制、管理、指挥、调整、教育有关人员的能力，是职业经理人必备的重要能力之一。在丰富多样的业务活动中，工作量最大的就是组织工作。不仅各项工作和各项活动需要组织，而且为组织创造良好的人事环境，培养组织成员的“凝聚力”和“向心力”，提高组织成员的素质，也离不开组织工作。作为职业经理人，需要统筹全局，安排得当，人尽其用，各显其能。
协调能力 管理中的最高境界是实现和谐，协调就是实现这种和谐美。职业经理人要与董事会进行协调，要与其他领导成员协调，要与下级沟通协调好，还要与企业外部的有关单位、人员搞好关系，如果没有这诸多协调，经理人就无法取得方方面面的支持，而致使工作难以开展下去。
三素
道德素质 这是作为职业经理人最基础、最必要的素质。经理人因为具备高尚的品质，会衍生许多有利于企业发展的举措或影响力。
文化素质 这是经理人通过长期艰辛的学习和反复实践的结晶。是经理人能顺利执行决策，具备开拓进取精神的根本。有相当的文化涵养是具备合格职业经理人的重要硬件。
个性化因素 经理人还要具备个性化的素质。因为企业文化、团队精神的形成都与经理人的个人风格密切相关。经理人的有个性并不是固执，而是区别于他人的办事作风，比如要强、特质、魄力、独具匠心、逆向思维等等。所谓“强将手下无弱兵”，经理人的个性化因素，会影响到团队，从而为企业发展带来无穷的动力。
双赢
双赢强调的是在处理商务、公务、事务中，应结盟取胜。如追求己方的利益最大化，不考虑给对方造成的损害，就只能走向僵局，不可能实现双赢结果。即职业经理人在处理各种事务时，不能只考虑自身的利益，还要充分衡量企业、团体、组织、竞争对手等多方利益，运用智慧，通过团结、协作，达到双赢。
一心
强调职业经理人要一门心思放在企业经营上。只有一心扑在工作上，对事业精益求精，才能使企业优者更优，强者更强。
其他能力
1.战略管理能力、2.经营决策能力、3.人力资源管理能力、4.协作与沟通能力、5.公共关系协调能力、6.应变与危机管理能力、7.创新能力、8.驾驭市场能力
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