下面就是小编给大家带来的经理人的战略观，本文共5篇，希望大家喜欢阅读!
篇1：经理人的战略观
每一个新公司的诞生，都意味着一个新的人才引进的过程，引进经理人也是现代市场经济中公司管理的正常现象，对于公司引进的“一把手”来说，什么才是最重要的呢？仅仅是对于董事会意见的执行吗？还是按常理出牌运作？
首先，看一个案例――
G酒业公司是一家于下半年新成立的酒业公司，代理着国内某著名品牌白酒的一个定位中高端的新子品牌。G公司有着独特深厚的某行业关系资源、渠道资源及雄厚的融资渠道。
由于此前G公司不是做酒出身，因此，鉴于公司有着如此多的市场资源，为了使新产品一上市就能正常运作尽快产生现金流回报股东，G公司决定高薪纳贤来操盘。于是，通过猎头引见，一家国内某著名饮料公司某片区营销总监的W先生被挖来担此重任。
年青的W总监上任后即意气奋发开展工作，一面是广招商，一面是本地区域市场的开拓。限于篇幅，对于经销商的招商政策等细节是否合理这里我们不做详谈，我们重点谈谈W总监在本地市场的操作手法。不愧是做快消品出身的，W总监对于终端卖场可谓是关注颇深，进终端、上堆头、陈列、促销等步骤步步紧跟，对终端业务人员也是用压力换动力，在投入了大量的资金之后，加上公司的大力电视报纸等广告媒体支持等等。
就这样，在众望所盼中，到了的大年正月十五过完，在上市之初的六个月中，不仅没有建立一种营销模式、渠道模式，本地招商成果更是失败，仅在公司现有资源的行业渠道中略有有货，上市用的300万资金也近乎一空，而且本地的销售更是让人甚感凄凉，前途无望。
幸好董事会在年后及时调整，才得以改变不良现状。
一、关于经理人
现在越来越多的公司倾向于现代化的经理人的人事管理机制转变，企业的目的是通过有经验的能力的职业经理人才的引入为企业注入新鲜血液。一些中小企业的投资者甘于做幕后英雄，而退位让贤于引进的经理人才并委于重任，本案即是一例。
随着中国市场经济的进程不断深化，从上世纪九十年代末开始，中国的职业经理人现象被炒作的已是很普遍的了，包括各行各业在内都有。但是，经理人队伍依旧没有成熟，职业经理人市场评价还在探索，职业经理人规则还有待建立，
目前的经理人市场上体现为主要以快速消费品和民营企业、新技术产业居多，传统国企的相关产业则较少。
这其中，以我们的几千年国粹白酒为例，白酒市场所体现出来的经理人队伍较为成长迅速，可以说是中国经理人市场的一个缩影。也许是由于白酒业竞争激烈的原因吧，不乏英雄辈出。他们可能来自各种行业，有的并非在酒厂成长；其中，不管如何去评价中国白酒职业经理人的功与过、错与对、得与失，但是，至少从企业营销管理等方面确实给后人提供了不少可借鉴的正面及反面的实战经验。
在众说纷纭的白酒界，我们所说的职业经理人的主要体现为营销执行总经理、营销副总、营销总监、市场总监等等，可能体现的身份不同，但是身份却是一样的――企业用高薪从它处请过来的职业经理人。
这些通常被赋予传奇色彩的酒界职业经理人，因为他们的市场运作手法及营销策略等等，被人称作市场操盘手的“酒精”――做酒成精、酒中的妖精、酒精考验的战士等等。
通常我们评估一个职业经理人的能力的方法不外乎以下几个方面：
1、首先要具备出色的决策能力。职业经理人常常被大公司和新兴高技术公司所聘用，这些公司面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题，因此，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的决策，领导企业走向成功。而导致企业毁灭性的失误，不是某一项经营上的失误或管理上的不足，而是决策上的失误。
2、要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位，这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。
3、要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业发展的必备素质之一。中小企业通常在资本方面是较为紧张的，因为正确而严瑾的战略规划是减少资金浪费的第一步。
4、要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力。企业是一个组织，是由许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是共性的东西。共性的东西是企业成功的基础要素，而不是决定因素。仔细研究那些成功的企业，往往是个性的东西起决定作用，这个个性化因素就是企业文化，团队精神。个性化的或者说企业独有的企业文化和团队精神的形成，又与职业经理人的个人风格有关。
但是，决定上面几方面真正能否成功的根源则取决于职业经理人的营销战略观。
篇2：《经理人的六项战略修炼》－－读后感
《经理人的六项战略修炼》－－读后感
摘录：编者的话：忽视战略就会给企业带来灾难。然而，要制订出正确的战略，重要的是要有正确的战略理念、竞争理念。就像在战争中一样，即使是性能最先进的武器，也不能解决仗怎样打的问题。本书作者将经典战略名著――《孙此文来源于文秘写作网兵法》中的概念和思想进行了概括、提炼和整合，并结合IBM公司、美国电话电报公司、菲利普?莫里斯公司、沃尔玛公司、通用电器公司、西南航空公司、百事可乐公司等数十家世界知名跨国公司的战略的成败得失，提出了管理者应该把握的六项战略原则。
营销大师菲利普?科特勒博士对本书有极高评价，目前已经印行到16版，发行到40多个国家，为无数的CEO和管理者提供了战略洞见。……
第一次读这本书，是粗略的简单浏览，书中引用孙此文来源于文秘写作网兵法与企业的战略管理、经营管理巧妙的结合，阐述了一些不为人注意或者忽略的战略经营理念。让人读后感慨有余。决定如果有时间我一定要认真的研读此书并将自己读后感逐一记录下来，作为日后自己学习和工作中使用。
第1章 不战而全胜--占领但不毁坏市场
战略目标：不战而全胜
“西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。”作者在书中这样写到，虽然对于东西方的企业目标尚不能够全然了直，但是仅对于那些目前在国内的西方跨国企业的经营管理，尤其是对人性的管理可以明显的看出来，其实西方的企业在实际经营和发展过程中，更明白企业员工是企业未来永续的发展基石及原动力。而在亚洲国家的企业管理中，即便是企业经营最为发达的日本也同样是将企业的利益为至高无上，而员工在实际的企业经营管理中则是企业的附属品。也就是说在真正的企业经营战略目标下面实际上所支撑的企业管理思想及企业文化也是完全不同。比如：以摩托罗拉、沃尔玛等这些西方巨头公司，在企业文化中就注名了员工对于企业未来永续发展的重要性。
必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。
企业如果要想取得绝对的市场竞争优势，必须在行业内争做第一，相信现在的企业内人人皆知，如何取得第一，作者引用了日本企业在二战中后时期的迅速崛起为例，简单地讲述了日本企业运用战略战术与欧美等强大的国际企业巨头同台角逐。从我自己所了解的一些关于日本企业发展经营的资料中，发现正是如同作者所讲述的那样，日本企业就是以小型的`渗透式扩张为起始，将强大的竞争对手市场，一点点首尾分段分割，使其不能相顾，最后逐一蚕食围攻。日本战后企业的“必以全争于天下，故兵顿而利可全”就是利用这样的一个以小博大的战略战术，即没有伤害到企业自身的发展短期目标利益，又使企业在国际市场竞争中立于绝对的优势地位。
成为行业内的战略战术支配者，书中讲述了微软公司在行业市场内的决定性地位，如果竞争对手不考虑微软公司的反应，就无法制订任何行动方案。我通过对一些企业的肤浅分析发现，通常这样具有支配型地位的企业必须是存在于高技术产业内。对于企业来说，虽然支配型企业可以利用品牌、技术或成本为战略关键核心，但是相对技术含量较低的行业，毕竟其决定性的优势支配点，容易模仿通用跟随，这就严重限制了企业成为行业内的支配地位。所以往往在高科技行业内这样的支配型企业出现的几率越高。虽然企业在市场行业内具有支配性领导优势，将直接影响企业的永续发展，但是反之，如果低技术行业的企业出现盲目的模仿，则会自身全部暴露于竞争对手面前，对手很快掌握到企业自身的弱点及不足。如同当年马谡把军营扎与高处，最终全军被困丢失街亭。
另外，如果是一家小型企业，想要在行业内取得未来优势地位，必须通过寻找目前市场内两家最大竞争者之间的市场交错空间。利用这个战略位置插足进入，成为小企业在行业内的有利支点，再逐一分割其市场的不敏感边缘地带，进行软化蚕食；近而达到最终的市场优势战略支配地位。关于这样类似的例此文来源于文秘写作网，作者在本章中特别引用了二战期间瑞士做为中立国这一战略空间位置，不仅保存并持续了本国的经济繁荣发展，并且从此在全球军事及经济战争中，将瑞士定位在一个最具决定性优势的战略地位。
用兵之法，全国为上，破国次之。
全军为上，破军次之；
全旅为上，破旅次之；
全卒为上，破卒次之；
全伍为上，破伍次之。
通过对《孙此文来源于文秘写作网兵法》的基本战略分析，用非常浅显精练的语言，讲述企业在市场竞争中，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。集中公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。这样的案例如：日本的立邦漆在印度的市场竞争中，被印度一家规模及经营实力都很小的企业所击中。其中利用的就是在立邦漆完美的品种设计中，寻找其虚弱处，针对其销路最好的几个单一品种，进行全方位产品市场投入的竞争战略，使其最终首尾不能相顾，从而无法回击。
不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。作者在本章中例举了不止一个案例对此进行详细的讲解分析。例如：1992年万宝路香烟的市场竞争以及1993年美国航空业市场竞争，这些都是大企业以自身的强大用强硬的
篇3：战略的时间观
常常被问到一个问题：不同的企业，处在同样的起点上，能力与资源状态相差无几，对环境、格局、竞争、顾客等变量的认识也是一致的，为什么若干年之后，发展却有优劣之分？答曰：时间观的不同，决定了战略的高下，所谓“有远见者赢未来”，在关于战略的思考中，企业习惯于强调影响变量，而常常忽视时间维度，即：你想用多长时间来达到某种状态。时间维度的差异，导致了企业做事情的方式的差异，结果就自然不同了。当年，大学士朱升建议朱元璋“高筑墙、广积粮、缓称王”，使其与张士诚、陈友谅等人走了不同的道路，才超越同辈而建立数百年明朝基业。这是战略的时间观的不同，带来的结果的差异。
在计算机辅助设计（CAD）软件领域，Autodesk和Bentley是全球前两名的公司，都起源于美国，起步时也相差不大，但现在前者是后者的5倍以上。差距的不断拉大，起源于二者在战略思考中的时间观的差异。从他们进入中国市场的战略差异，我们能看到不同的战略时间观的影响，
当年，Bentley公司比Autodesk公司更早半年进入中国，但他们一上来就立足于短期内获得业绩的提升，把精力放在向各类设计院的工程师推荐软件上，派出营销人员利用各种机会与直接顾客接触，举办各种推广、促销、折扣、赠送、辅导等活动，投入很大，成效甚微。而Autodesk公司却选择了另一条道路，立足于在长期培育顾客的使用习惯，没有面对直接顾客做任何工作，而是走到大学去培育潜在顾客。Autodesk公司跟中国各个大学建立联系，免费赠送软件和培训教师，帮助学校建立针对大学二、三年级学生的计算机辅助制图课程，让学生在学校学会并习惯了他们的软件。两三年之后，这些学生走到了工作岗位，自然而然地使用Autodesk公司的软件，以至于Autodesk公司在中国的市场占有率是Bentley的10倍以上，占有绝对优势。
战略说到底是企业为未来要达到的状态而在现时采取的行为。所以，企业必须把长期的思考放在第一位：我在未来要成为什么样的企业，为此现在要做哪些与竞争对手不同的事情，或者以不同的方式做相同的事情。但在现实中，企业往往被眼前的麻烦和问题所困扰，或者满足于当下的经营业绩，而忽视长期的战略安排，结果若干年之后，陷入被动或者局势被逆转。饲料行业的正虹科技就是个鲜明的例子。
篇4：西部大开发战略的矛盾观特征
西部大开发战略的矛盾观特征
西部大开发战略的提出及部署,令世人瞩目,国人振奋.这是关系我国未来数十年改革、发展和稳定的重大决策,是党中央审时度势、深思熟虑的结果,有着充分的'哲学理论依据,鲜明地体现了矛盾的同一性和斗争性、普遍性和特殊性、两点论和重点论相统一的矛盾观特征.
作 者：范传鸿 作者单位：八一农垦大学,人文社会科学学院,黑龙江省,密山,158308 刊 名：哈尔滨学院学报 英文刊名：JOURNAL OF HARBIN UNIVERSITY 年，卷(期)： 23(2) 分类号：B024 B20.4 关键词：西部大开发战略 矛盾观篇5：淘宝B2C：基于产业和资源的战略观
淘宝网2007年的销售额达到433，1亿元人民币，两年的试运营已使淘宝B2C业务建立起了低价、优质、种类丰富的品牌形象。那么，如何看待淘宝的这种行为?
文/张祖安 姜文杰
008年4月10日，亚洲最大的网络零售商圈淘宝网(下简称淘宝)的B2C平台上线测试，此前，作为淘宝B2C业务的雏形平台，“淘宝商城”已经试运营了两年，积累了丰富的经验。淘宝称，“淘宝商城”将以全新的面貌服务好网购消费者，同时帮助发展中的中国品牌打造高性价比的全新销售渠道。
淘宝2007年的销售额达到433。1亿元人民币，分析机构认为，两年的试运营，已使淘宝B2C业务建立起了低价、优质、种类丰富的品牌形象。那么，如何看待淘宝的这种行为?这就需要从其战略入手。
战略来源：B2C产业和淘宝资源的现实考量
目前，主流的战略学家将企业战略分为三种：第一种是基于产业的战略观，主要研究产业空间，企业的外部机会和威胁;第二种是基于资源的战略观，重点考察企业内部的资源、企业成长能力、核心竞争力，以及各种资源所处的优势和劣势。第三种是基于制度的战略观。这种观点强调除了上述因素之外，还要考虑国际和社会等各种制度因素的影响。淘宝的B2C业务则综合了产业和资源的双重背景，是一种基于产业、资源的混合型战略选择，这是对战略家的重要启示。
淘宝的B2C业务代表着电子商务产业发展的重要方向，
目前，中国的电子商务产业呈现出生机勃勃的发展势头。一方面，电子商务网站规模爆发式增长，行业从业人员规模上升;另一方面，依靠电子商务迅速做强的新兴企业越来越多，交易量迅猛增加。
根据阿里巴巴集团发布的《2007中国网商发展报告》，中国网商已从2004年的400万增长为2007年的超过3000万。企业网商的网上交易额占比从2005年的9。85%迅速增长为2007年的16。62%。2008年4月，淘宝宣布了第一季度的营业数据：交易额突破188亿人民币，比2007年同期69。6亿增长了170%，远高于2007年第一季度123%的增速，也高于2007年全年156%的增速。值得关注的是，这个170%的增长，是在2008年持续半个月的暴风雪中取得的，而且受灾区域主要集中在网络购物活跃的南方省份。
阿里巴巴是作为目前国内最好的综合类B2B服务提供商，在国内主要竞争对手是慧聪，而慧聪表示专注于B2B领域，不会进军B2C领域。但业内人士分析，作为电子商务提供商，B2C产业也具有极大的发展潜力。“从战略角度来说，淘宝对阿里巴巴而言是一粒异常重要的棋子。可以毫不夸张地说，B2B代表的是阿里巴巴的过去和现在，而淘宝网则是阿里巴巴的未来。”而做好B2C业务，前提是必须对这个行业非常的了解，深入产业链。而这些，阿里巴巴已经在两年间做好了准备。除去经验和技术的支持之外，阿里巴巴还拥有相当雄厚的资金，也通过C2C业务积累了大量的顾客资源，这些资源优势配合产业优势，使得阿里巴巴决定大张旗鼓地展开B2C业务。
★战略协议
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