下面是小编收集整理的一个分公司“政变”的管理启示，本文共5篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：一个分公司“政变”的管理启示
一个销售业绩良好的分公司，突然发生了员工集体哗变，对总部提出了撤换分公司总经理的要求，究竟这个分公司出现了什么问题导致如此严重的事件？究竟分公司总经理的管理方法存在什么问题激发了员工如此不满？公司总部如何处理该事件以保证企业利益？企业应如何避免此类事件的再次发生呢？
在事件得到良好处理的一年后，曾经的那一场**仍旧能给予我们一些思考，
向总部发出的
的一天，跃华公司董事长张跃华一到办公室，总裁就急冲冲闯进了办公室。总裁急促地、紧张地告诉了张跃华一个令他难以置信的消息，大连分公司员工向公司总部传真了一份抗议信，信中对分公司总经理岳晓梅提出了非常严重的抗议，强烈要求公司撤换总经理，并且申明从即日起开始集体休假，直到公司给予重视并同意为止。
总裁说明他已经和大连分公司人员进行了沟通，除了一名销售经理和客户服务代表上班了，其他人均没有上班，电话中的表态和传真信中的表述基本一致。而岳晓梅正非常焦急地等着总部的反馈和指导。
听到这个消息，张董事长日常惊讶。虽然日常对大连分公司内部管理情况有一定了解，总裁、副总裁和销售总监也曾经向他反映过大连分公司工作人员对岳晓梅的管理方式存在一定的不满情绪，但是绝对没有想到会发生如此严重的情况。
张董事长立刻给岳晓梅拨通了电话，电话中极力安慰着，让她安静平稳下来，力争能够和一部分销售人员保持良好沟通，等待公司总部进一步商讨处理方式。
然后，张董事长召集总裁、副总裁、销售总监、人力资源部经理一起开会。
总裁等人汇报了从各方面收集来的情报和日常工作了解到的问题。
原来，冰冻三尺非一日之寒，大连分公司的严重事件是长期积累的不满和矛盾集中爆发的结果。
岳晓梅是一位能力非常强、非常敬业、对自己和他人要求非常严格的经理，在她的管理下，大连分公司的业绩一直排名在全国分公司的前列，并且创造过连续几个月的单月销售第一的良好业绩，连续两年是全国的最佳业绩分公司。她本人也被公司给予了分公司总经理的最高待遇，公司为其购买了办公专用汽车。其销售经验和分公司管理经验也多次在全国销售会议上宣传和推广。
应该说，岳晓梅是一位不可多得的销售管理人才，她高强度的工作量、强悍的管理作风、严谨有序的工作状态、游刃有余的销售技巧、超强的客户签约能力为公司全体人员所钦佩。
但正是她管理作风上存在的一些不足使得大连分公司的销售人员产生了不满和抵抗情绪。
首先，为了不断提高销售业绩，保持全国销售业绩冠军，岳晓梅对于销售人员的工作量考核过大，使得销售人员天天疲惫不堪，每天不得不加班加点，时刻不敢放松。可岳晓梅对于下属工作中出现的一些小问题，比如没有当天完成工作量、某件工作没有顺利完成、某天家中有事而晚到公司等等，她都严苛地斥责，使下属感到很没有颜面和尊严。
其次，岳晓梅对于销售业绩一直提高不快、无法令其满意的销售人员经常开会批评，虽然给予一些销售方面的指导，但整体上销售人员认为她不关心他们的成长，只在乎业绩的获得和提高。
再有，岳晓梅和下属的沟通仅仅局限在工作任务的分配、工作过程的监控和工作业绩的考核上，销售人员感到她除了严厉、要求强度大外，没有工作之外的沟通，很难接近，使得销售人员产生了对工作的厌烦心理和对她的反抗心理。
最后，岳晓梅对于能力强的个别销售人员，尤其是一位王姓销售经理，给予了被大多数人员不公平的处理，而那位王姓销售经理由于善于和其他人员沟通、能够理解并安抚其他人员的不满情绪，其深得大多数销售人员的认同。
其实，在总裁等人向张董事长说明这些因素时，张董事长也思考了一些他自己了解和观察到的问题。
王姓销售经理确实能力也比较突出，她所管理的销售小组业绩在大连分公司排名在前，是公司总部考虑重点培养的未来分公司总经理之一，
而她和总裁、副总裁、销售总监等人原就在一家企业是同事，已经多次在内部管理会议上被推荐成为分公司总经理。而总裁等人的背后默许或支持，也许使得王姓销售经理策划了这次事件。
快速恰当处理，事件平息业绩升
从事件看来，岳晓梅的管理方式是为了提高销售业绩，总体上没有非常严重的重大失误或缺陷，一些管理 的形成原因在于她直接从基层销售人员提升到分公司总经理，没有经过管理知识和能力方面的培训和指导，对分公司的管理认识、理念上存在不足，缺乏有效的、及时的、亲切的沟通交流。
公司总部在这方面也存在指导不足和系统不完善的问题。由于企业发展一直保持告诉增长，很多中层经理没有经过适当的培养直接从基层提拔任命，总部也忙于事务工作而没有给予正确的指导和协助，人力资源体系不够健全，对分公司人员的思想状态、工作状态缺少关心和有效的信息收集，更难以及时处理存在的问题。
大连分公司的业绩在全国销售收入中比例很高，无论如何不能失去。而岳晓梅是公司尚紧缺的销售团队管理人才，失去了也十分可惜。
总裁等人的意见是辞退岳晓梅，任命王姓销售经理做分公司总经理，并且承诺销售人员能够马上重新工作，分公司销售业绩不会受到影响。
张董事长对于此事另有考虑。
他首先让副总裁和销售总监前往大连分公司临时主持管理工作，同时通知岳晓梅在完成工作交接后立刻到总部上班，暂时在销售管理部从事管理工作，无正式职务，工资数额不变。
几天后在见到岳晓梅时，张董事长和她进行了深入的交谈。岳晓梅显然还没有能够从事件中完全恢复平静，一边轻声哭泣着一边向张董事长汇报，语气和词语中充满着愧疚和懊悔。根据岳晓梅的述说，她在管理中确实存在过于苛刻、没有人情味、缺乏有效积极的沟通、施加压力过大等问题，但公司总部和王姓销售经理之间的特殊关系也使得一些销售人员对其被更换寄予了希望，这样有可能获得被提升的机会。最后，岳晓梅一再表示自己工作中存在的不足和过失，主动表示愿意接受任何处罚，同时希望能够继续留在企业工作。
张董事长清楚岳晓梅对公司依然满怀希望和激情，并没有被这次事件严重打击，并且她能够认识到自己的不足，证明有可能日后改进工作方法和管理作风。她优秀的基本素质和多年销售管理经验以及良好的职业心态说明以后还能够再担任重任。
副总裁和销售总监两人在大连时，张董事长去了大连，和全体分公司人员见了面。大连分公司的气氛显然还有些紧张，销售工作开展紧张有序，但从销售人员的表情能看出来，他们对张董事长有些敬畏、做事言谈小心谨慎。张董事长和员工们开会时，他展现出一付大度宽容的姿态，表示公司对大连分公司全体人员充分信任，事件的发生是由于公司总部和分公司存在一定不足，事件本身并不可怕，希望所有人员不要有心理包袱，要相信公司的事业和管理，公司也希望每个人能够享受工作和生活的乐趣，将会制订一些措施改善工作环境和企业氛围。
然后，张董事长和王姓销售经理进行了两人谈话。王姓销售经理也是一位富有销售能力和团队管理经验的人员，谈话中有章有法、有理有节地说明了事件的原因和过程，每名销售人员的详细情况，表示大多数销售人员认可公司的事业和工作，有信心创造更好的销售业绩。而她本人对没能够阻止事件的发生而表示一定的懊悔和自责。
通过谈话，张董事长清楚了王姓销售经理是个不错的分公司总经理人选，决定派其到青岛担任分公司总经理，而青岛分公司总经理调到大连担任总经理。
青岛分公司总经理能力很强，管理风格较为和善亲切、善于和下属沟通和处理问题下属。1个月后，大连销售业绩没有下降，在接下的几个月里，销售业绩不断上升，继续保持在全国前列。
王姓销售经理到了青岛后，也在原有的基础上提高了销售业绩，证明了自己的能力。
篇2：分公司管理系列
分公司管理系列（二）：分公司内部资源管理要领
分公司管理是公司工作的重点，分公司的销量和回款直接影响着公司总体销量的完成，因此，分公司经理的地位可以说是举足轻重，往往被称为“封疆大吏”，可是在这个诱人的头衔下却有着沉重的压力：有的分公司经理不知道自己的工作包括哪些内容，往往抓了这个丢了那个，疲于应付各种临时出现的事情；还有的对应该做好的工作没有合理性计划，毫无头绪，看起来每日工作很忙，可工作进展不明显，对自己的工作没有分类，抓不住主次，不知道应该做什么，不知道什么时间内该完成哪些工作，往往出现“临时抱佛脚”现象，结果可想而知……
多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变――虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、订单上面，其依然扮演着订单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使分公司业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于取得多少业绩，而在于培养出了多少能取得业绩的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队，进行有效的分公司管理。
那么，怎样确保分公司任务的完成呢？怎样才能“修炼”成一名优秀的分公司经理呢？笔者在此结合自己的一些工作经验，与大家分享一下心得体会。
首先，分公司经理要对自己的工作情况有个总体的概念。以某快速消费品公司为例，分公司经理主要要管理好销售与财务这两大块内容，其中销售根据地域和渠道来分类，还可以分为区域经理、餐饮业务主管、批发业务主管、零售业务主管以及其各自的下属。一般来说，分公司的常规化管理主要分为三大类：分公司的内部管理、业务的基本管理和外联的管理。下面笔者先就分公司内部资源管理提一些自己的观点。
想要做好销售，无疑要有一批优秀的销售人员，而要想拥有一支具有生命力、战斗力的团队，则首先应从分公司的内部管理抓起。分公司经理在管理时要牢记六个字：“诚生正，严生威”，既要以诚待人，又要严格律己律人，做到有权有威，恩威并重。根据笔者多年的分公司管理经验，发现以下两个方面的内容是分公司经理在内部资源管理中必须着重注意的：
一、软、硬资源浪费两手抓，流动资源浪费要控制
软资源上浪费往往导致失控的局面：
分公司在业务及出差费用、物流运输、与超市卖场相关的费用扣除等软资源管理上常常容易出现失控的局面，
出差费用上，分公司经理需要控制业务人员的工作线路以及拜访的效率，以减少工作的在途浪费时间，通过财务加强对业务发生费用标准及额度的管理和监控，及时作出横向和纵向比较，严格控制费用支出。
物流费用上，物流的部分费用往往是隐形的，尤其是在总部转仓到分公司再到客户时，由于没有很好的监控或预警管理，在运输中很容易产生商品损耗及其他费用，这时财务更需要使用预警管理，及早将费用失控的可能性进行有效地控制。
与超市卖场相关的费用上，分公司在与现代渠道的超市和卖场结算费用时，这些超市和卖场通常在合同上定出的费用（年节费、店庆、促销等）并给一份费用明细单，由于费用发生是往期，故而需要业务人员和财务人员及时统计过去的产生的费用，并有清楚的费用产生证明，以确保没有“糊涂账”的出现。
硬资源浪费往往出现武器“放假”浪费现象：
总部给予分公司的硬资源包括促销资源、分公司的固定资产的配置以及投入到市场上的广告（店招、车箱广告等）。
总部以及各销售大区会有渠道的促销费用以支持市场销售，但是促销品在进入到批发渠道时，业务人员通常放在经销商由经销商根据活动标准去配给下线进货的客户，其中很容易产生失控的局面。而零售超市在与分公司合作时，尽管在促销推广时会同意有促销货架或堆码，但是他们往往会提前撤下给其他厂家，又或在偏远的店面未及时达成促销要求；在做店招的时候，业务人员又很容易根据自己的喜好来决定。
为了防止硬资源的浪费，分公司经理需要加强在每一个审批执行的环节上的监控，并以抽查和财务核对的方式进行控制，既要保证业务人员的市场支持，又避免将不必要的资源浪费扩大。
流动资源的浪费常常带来工作费用高居不下：
人员工资是分公司费用较高的一部分，而且此项资源是一个双向资源：如果人力资源使用得当，则人员工资是激励工作开展和工作效率的重要保障；相反，不但各类的工作费用上升，而且人员怠工，整个工作的效率降低。
作为管理者，有时不一定看得到这些费用的产生。比如业务员在外开展业务工作，由于其有情绪时工作效率低下，对于具体的市场问题未及时处理，会产生额外费用的增加。因此对人员的管理如果不佳，不仅给分公司带来不了销量，反而无形的增加了一笔高额费用。
分公司经理应该在内部建立良好的沟通机制、建设分公司文化和培训机制以及运用考核制度来控制流动资源的浪费。
二、财务管理抓重点，控制是核心
分公司的财务管理和总部财务管理是有差别的，分公司的重点在经营费用、应收帐款和库房控制。
分公司的经营费用中，一般营销费用和变动分销费用占据比例较大，因此尤其要注意合理使用和控制。
由于零售的卖场、连锁超市和部分大型餐饮店是直销，故而应收账款随着零售和餐饮店的增加而增加，分公司不能很有效的控制应收账款，而且分公司历年遗留的坏帐所占的比例也逐年的增加，很容易影响分公司的资金周转。这些是需要分公司经理认真考虑来解决的问题。
分公司均有物流库房，产品的周转和存放以及退换货造成的损耗必须严格加以控制；分公司经理可以通过加强对市场活动的物资的有效管理来提高物资的重复使用率。
篇3：分公司管理规章制度
为规范公司管理，提高公司效益，特制定以下规章制度，请各部门遵照执行。
一、架构体系
二、各岗位职责：
1、分公司负责人，由总公司任命；全面主持公司工作;负责组织建立、健全公司管理制度及质量管理体系；具有公司重大决策及行政、人事制度、经济合同的决策权；代表公司处理重要的公共关系。保管法人私章、公司公章、合同章。
2、行政经理，由分公司负责人任命；具体负责公司日常行政事务管理；具体负责公司质量管理工作，对管理体系的运行负有重要责任，负责设计所与总工间的协调工作；并向总经理汇报工作。
3、办公室主任，由行政经理任命；负责组织、安排行政部员工做好行政管理工作；审核公司对内发文、对外发函；协助公司领导制订各项管理制度并贯彻执行；负责督导公司各项证件的年审、变更工作；负责公司各种会议的筹备、组织工作；负责公司文件档案管理工作；组织各部门的信息传递工作，保证各部门信息畅通；协调各部门的工作行为，使工作流程顺畅。保管方案章、出图章、报审章、技术章。
4、财务及后勤人员，由行政经理任命；负责营业执照、税务登记证、组织机构代码证等相关公司证件的年审等手续；负责员工社保、公积金购买、转移等手续，协助员工办理职称评定、户口转移、档案转移等事宜；负责公司物资（设施、设备、办公用品、图书等）采购、发放、借阅、管理，新员工入职前准备工作、计算机及其它设施的准备工作并建档管理；负责公司物资的维护及维修，做到定期巡检，发现问题及时维修；协助公司领导与政府部门及各级相关部门保持良好的关系；及时拨付各项资金（5个工作日内）；保管财务章及发票专用章。
5，设计所所长；负责督导本所员工彻底执行本公司的各项管理制度，提高本所员工工作效率；贯彻执行设计工作的有关方针、政策、规范、规程、指标和技术措施；充分了解本所员工业务水平，推举适合的人员进入各个项目组工作，并加以督导；安排好本所内各专业的校对工作；关心下属，了解他们工作和生活状况，提供必要帮助，对表现异常的下属应即时沟通；合理支配所内财物；对本所人事具有推举和决议权。
6，总工；对全公司技术质量工作全面负责；贯彻国家、地方的法规和技术政策；审查设计质量检查报告，提出改进和提高设计质量措施；接到各所报审的图纸后，及时组织各专业老总按时保量审查图纸并做好审查记录；做好图纸交接工作，控制审查时间（3个工作日内）；组织各专业相关人员参加设计交底。
三、管理要求：
1，每个项目统一交行政经理处登记后，各审图老总须在1―3天内审查完毕。简单的项目一天审查完毕，复杂的不超过三天；若有违反，每超期1天扣审图费的5%。
2，每个项目进账后须在5个工作日内按协议拨付到项目人所在所。若有违反，每违反一次，扣财务人员年终奖金的5%。
3，财务部每月收支情况表分发各股东邮箱，各股东审阅；如有异议，请于30日内提出更正；过期财务部有权拒绝。
4，所有股东承接的设计业务按设计费的6%收取作为公司利润（以下简称公司利润），按设计费的15%收取作为公司管理成本，剩余79%由项目人自由支配（税收、设计成本、办公成本等）
5，税收按票额的12%收取。在公司开发票须按开票金额的6%交清税收后，方可开票，剩余6%进账后收取。
6，管理成本构成：总公司管理费；管理部人员工资，奖金，福利（含保险、午餐、通信补助）；分公司对外接待费；管理部房租、水电、网络、日常办公花费。
7，所有股东承接的设计业务管理成本按项目施工图出图收取，施工图出图前经营部必须按设计费的5%交管理成本管理部才可盖章出图，剩余管理成本（设计费的10%）按项目进账收取。如管理成本不够支付管理部运行，优先由公司利润来补充，公司利润不够补充则由全体股东承担。如管理成本年底结算时有结余，划入公司利润。
四、印章管理制度：
1，填写用印申请单，明确申请部门、申请人、用印事由、拟用印章，总经理签字批准后，连同需盖章文件交印章管理者。
2，印章管理者必须仔细核实印章使用是否获批。用印完毕应将用印情况进行登记，申请人在登记表上签字核实。不符合规定或未经公司领导签批的`申请，印章管理者可拒印。
3，各类公文、各种文字材料、表格、凭证、支票的用印以公司领导签批为准。
4，员工因私事需公司出具证明等用印时，由本人提出申请，公司领导签批后使用。
5，常用印或需再次用印的文件可省去填写申请表的手续。印章管理者应作好用印登记，以备查考。
6，公司印章应盖在文件正面。
7，盖印文件必要时应盖骑缝印，印章一般盖于公司名称的中部，并能骑年盖月。
8，印章保管者变更时应履行交接手续，做好交接记录。
9，印章原则上不得在公司以外使用，特殊情况下，确需带出使用的，须由总经理签署审批意见后办理。
10，方案章需建筑老总签授后方可出印；出图章、报审章、技术章需有相关老总签授后方可出印。
五、财务管理制度：
1，费用报销应填写费用报销单并附合法单据，每张合法单据应背书注明事由。
2，报销人按要求自行粘贴票据并填制费用报销单或差旅费报销单。
3，费用发生后，应在当月凭合法单据到财务部门报销，如确因没有拿到发票单据等原因无法在当月报销的，应事先征得总经理同意，并在不超过3个月内予以报销，否则财务部门将不再借支，也不予以报销。当年发生的费用必须在当年12月末予以报销，除特殊原因经总经理批准外，跨年度的单据，财务部门不予以报销。
4，各项涉及业务运作的费用开支，应由经办人填写《请款单》，并注明项目名称、请款金额、支付方式、收款方名称等内容。
5，将填写完的请款单及附件送行政经理审签。
6，行政经理审签后交总经理审批。
六、资料管理制度：
1，甲方提供的原始设计条件图（原始地形图、红线图、市政管网资料、地质勘查报告书等）、设计任务书及相关要求(尽量要求甲方以书面形式)；统一交行政办公室管理。
2，公司最终的设计成果（电子版图纸、硫酸图、蓝图、节能计算模型及计算书、结构模型及计算书、消防计算表格、设计补充变更通知单以及各种审查表等）。由相关项目负责人统一移交给档案室。并在移交完成时，应有相应的移交记录。未履行此程序的项目，公司行政办公室不予盖印章。
3，公司各项审查记录，需经总工或总经理同意后方可借阅。
七、员工薪酬制度：
1，专业技术人员薪酬由所在所分配奖金、福利等。
2，实习生：本年度即将毕业且愿意到公司就职而参加实践学习的学生。由所在所分配奖金、福利等
3，刚毕业不满一年处于试用期的员工，由所在所分配奖金、福利等
4，后勤及行政人员薪酬待遇：公司按照员工的岗位、个人能力和工龄（100元/年）额定其月工资，年终奖金=月工资的2-5倍。
5，后勤及行政人员若有加班情况，按每人每小时100元发放加班工资。不足1小时的按1小时计。由项目人当场兑现。
八、其他：
各项目人应对自己管辖的项目需认真负责，同一个项目公司如果接到投诉达两次以上，公司有权将该项目收管，项目人自动退出对该项目的经营管理。
篇4：管理分公司细则
第一条分公司的设立
1、申办分公司要具备的以下条件:
(1)必须设立固定的工作办公场所。
(2)必须选好有工程师及以上技术职称，懂工程建设管理，具有良好从业素质的人员担当分公司负责人。
(3)必须设有专(兼)职财务人员。
(4)分公司必须配备能开展监理工作的监理队伍。最低配备标准为1个总监，2个专业监理工程师，2个专业监理员。分公司为监理人员办理养老保险与总公司签订劳动合同(包括注册监理工程师、专业监理工程师、专业监理员)。
2、分公司的审批
(1)分公司具备以上条件后，由总公司派员进行实地审核，上报总公司批准。
(2)分公司的设立，需经总公司总经理办公会议决定，股东大会讨论批准。
(3)凡设立分公司一律以市、县为分公司区域范围，其他地区一律以地级市为区域范围，一个区域内只设立一家分公司，且同一区域内的工程，结算口径也一律相同。并按公司规定交纳承包保证金和用印保证金。
(4)分公司自行负责分公司的注册备案等工作，总公司负责提供注册备案所需的相关资料。
篇5：物业分公司管理方案
一、组织加构的设定
（见附表一）
二、物业公司的工作职能
1、制度管理：制定物业公司日常工作的流程，工作秩序，制定相关的运营管理制度。
2、财务预算：参与物业公司的整体的运营成本费用，拟定写字楼对外出租收入及租金预算。
3、决策工作：分析各项工作任务及经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。
4、协调工作：协调各部门之间的关系，协调入驻业户公共关系。
5、业主管理：制定管理相关规定及程序，协助业主办理进场、撤场手续，督促业主服从各项管理制度。
6、监管工作：监管各业主运营情况，定期分类各类报告，了解员工工作表现、人员变动、掌握商户经营情况，改善工作流程。
7、业主服务：巡视物业公司员工提供之业主服务态度、服务技巧等，若有业主投诉，细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持写字楼之信誉及形象。
8、营销工作：配合制定全年营销租凭计划，执行各项营销活动，参与营销推广活动之推广计划及实施。
9、培训工作：对招商主要营销人员进行培训，如日常工作程序，商户沟通技巧等。
10、培养物业公司员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围。
三、本司的发展方向确定
物业管理企业正逐步走向市场化、规范化，一些依靠开发商“过生活”的襁褓之婴，也慢慢走出保护伞，逐渐走向市场化。但在我国，多数物业管理企业仍然存在专业水平匮乏的现象，也因此导致物业管理行业频频闹纠纷，所以，提高物业管理企业的专业化水平是我国物业管理企业的唯一发展方向。
简言之，现代物业管理中大部分的职能是通过对物和对行为的管理，最终转向以提供优质服务主经营方式转变。
物业管理涉及业主的方方面面，各项管理工作针对性、技术性又很强，要提高物业管理的整体水平，降低物业管理的成本费用，就必须对物业实行专业化管理，由物业管理企业来全面负责和承担管理责任。虽然国内物业管理市场正迅速发展，需求日益壮大，然而，综观国内现在的物业管理水平，均与专业的物业管理服务有一定的差距。故此，我们一方面可以大胆借鉴香港地区和国外一些发达国家的物业管理经验，探索建立符合国际惯例并适合中国国情的物业管理体系，同时自己也要勇于实践和尝试，构建新思路，实施新举措。
综上所述，物业公司应把管理物业转变成为经营物业，从而走规范化、专业化的发展之路，是本集团物业管理公司发展的方向，也是未来我物业公司发展的必然趋势，这需要物业公司的每一名物业管理人去思考、去创造、去实现。
四、物业的公司收支分析
物业公司的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入：
1、公共性服务费用的收入，就是通常所说的物业管理费；
2、公众代办性服务费的收入；
3、特约服务费的收入；
4、物业企业的综合经营的收入。
就上述的四种收入，是物业企业经过多年的实际操作经验和市场调查、研究、分析的。可以看出，第一种物业管理费在物业公司为扩大招商，促进市场可持续发展的情况下，在短期或中长期时间内作为市场发展吸引力的主营业务收入。作为实质性的物业经济收入。第二种公众代办服务费，就目前的市场环境来看，水、电及其他代办项目都是控制在国家能源相关部门，物业管理企业得不到任何的手续费，只能是物业管理企业免费为住户和业主提供服务。第三、第四种服务费收取靠的是物业管理企业有能力去充分发掘、开拓市场，如果忽视或者没有能力作到，则企业就根本没有发展的前途和空间。
再看物业公司的支出情况：
一是物业成本包含有服务人员的工资、社会保险；物业管理区域公用部位、公用设施设备的日常维护费；清洁费用；绿化养护费；公共秩序维护费；办公费；固定资产折旧等等，我在核算营业成本的时候包含了直接的人工费、材料费；
二是核算开展物业管理过程中发生的管理费用；
三是核算财务费用；
四是核算所得税。
在实际工作中我做了一些调查，并针对调查的资料进行统计、分析，得出了如下的结果：
物业公司的支出，是在规范化操作下，按照国家相关部门审定的指导价，占物业管理费的比例分别为：
人工费：40％（占物业管理费总额）；清洁：10％；工程维护、园林绿化：10%；管理成本：7％，其它及不可预计费3%，总计支出费用占到物业管理费的70％以上。那么，实际盈利值只有30%左右。
按照以上数据得出，物业公司经营是集团有发展的必要性。
1、物业市场需求需要物业从管理物业向经营物业过度
就目前的市场来看，物业公司出路是如何从管理物业到经营物业，如何选取其二者的最佳结合点着手，既不能全力搞其他经营，而相应降低物业服务的质量，也不能死死看守物业项目，只顾日常作业，不搞创新而将物业公司的大好资源白白浪费。因此，正确的做法应当是在一方面不断提高物业管理服务水平，不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。
2、经营物业的资源及管理运作
经营物业的资源管理就是策划、组织、领导及控制物业公司的资源，以求实现管理服务及经营的总目标。资源项目中主要分为两大部分：一是物质资源；二是人力资源。
在物业项目中的人力资源是最重要的资源。因为每个服务性项目的经营管理是一项复杂的、细致的工作，它涉及的面广、范围大，要求高于其它行业。
物质资源又可分为固定资产资源与资金资源。这是都具备的资源，只是能力的大小、资金的多少的区别。物业企业的品牌、良好的信誉及形象，物业项目与其他单位或企业的良好关系，一定的经营客源网络，有用的资料、时间等，都可视为物业项目的宝贵资源。
物业项目的经营管理者的目标就是要通过利用这些资源提供给客户一流的服务，同时获得企业的经济收益，实现盈利的.目标。经营物业大致有以下四个方面的基本管理运作：
（1）策划。策划即预先确定目标及方针，然后根据目标制定一整套详细的实施方案来达到目标。就根据物业公司的实际情况，物业经营的资源的优缺点，商家的心态，将来的市场的发展趋势和方向，制定可行性方案。
（2）组织。组织是指充分利用物业项目中一切可利用资源，以便最有效地达到经营管理的目标。组织就是充分地、有效地利用物业公司中各个职能单位，每项设备，每个员工在经营管理活动中，协调一致地发挥其功能和作用。
（3）领导。领导是促进和指挥属下员工履行岗位职责，对员工给予指导和监督，以确保得到最高和最佳的工作效率及经济收益。
（4）控制。控制即监督和检查计划的执行情况和目标的实现程度。如成本控制、财务控制、质量控制。所以，具备上述的运作能力后，我们的经营与服务在日常管理中不是矛盾的而是相辅相成的。
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