小编在这里给大家带来如何招聘到具有正确态度的高敬业度员工，本文共8篇，希望大家喜欢!
篇1：如何招聘到具有正确态度的高敬业度员工
依据Leadership IQ最新的针对两万名新招聘人员的研究表明，46%的新招聘员工在18个月内以失败告终，除了让人惊叹的失败率之外，让人更加惊讶的是，有89%的情况都是因为新招聘员工的态度原因而导致，而仅有11%的情况是由于技能的缺乏。其中，态度方面的不足包括：
※缺乏可塑性
※情商水平、主动性以及性情管控水平低下
在我们对中国250名人力资源以及招聘经理人的一项调研中，我们得到了以下几个回答：
※有35.33%的新员工在一段合理的磨合时间内不能达到预期的表现
※仅有46.83%的受访者公司表示，当新招聘的员工在试用期期间离职的时候，公司能够系统化的找出他们应该如何提升未来的招聘流程；
※当新招聘的员工不能如预期那样表现的时候，有51.83%的情况是出于态度（而不是技能）的问题导致。
※72.17%的受访者会根据候选人的技能以及经历来做出最后的招聘决策，而不是候选人所具备的态度。
事实上，根据由伯乐咨询的调查研究，中国平均员工流失率于达到20%，介于11%以及最高的40%之间。中国的人力资源以及招聘经理人确实面对很到的空间来提升他们的招聘以及人才保留方面的绩效。
Herb Kelleher――前西南航空的首席执行官曾经这样说过，“我们能够通过培训来提升技能方面的水平，但是我们不能改变态度。”也就是说，甚至如果一个新员工缺乏合适的技能，但是如果他具备合适的态度并且具备很快的学习能力，他能够通过培训来获得所欠缺的知识和技能，
换而言之，如果你招聘到了一些技能水平颇高，但是态度糟糕的人员，那么你就是给你自己找了一个“噩梦人才”。
与噩梦人才一起打交道是非常困难的一件事。
那么什么样类型的人才是我需要的呢？
虽然态度对成就新招聘的成功与否至关重要，但是符合像谷歌这样的公司所需的人才态度与像苹果这样的公司所最期望的员工态度是非常不一样的。你需要识别出什么样的态度是最适合你公司的。可以通过发掘以下几个方面：
1. 哪些行为以及态度是你的那些高效人才所具备的，而不是你的中绩效表现者所展现出的？
2. 哪些行为以及态度是你的那些低绩效者所具备的，但不是你的高效人才或者中等绩效表现者所展现出的？
正如你所猜到的那样，你想要雇佣那些高效人才所具备的合适的态度以及行为，而避免雇佣那些与你现有的低效表现者所展现的态度和行为。
有的时候，你对新招聘人员所期望的态度以及行为可能会依据你公司部门的不同而不同。你可能需要对现有的高、中、低等表现者做一个内部的访谈，以发现在这三类人身上分别所展现的是哪些行为？
关于作者：
c.j.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。 在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。查看c.j.详细介绍 浏览c.j.所有文章 进入c.j.的博客
篇2：如何了解员工敬业度
第一个层次为满足感。满足的员工享有安全的工作环境和完成工作所需的工具、培训及资源;能够在不受官僚体制所困的情况下高效完成工作;
感到自己被公司重视且公正对待。就像马斯洛所说，在满足生理和安全需求前，我们无暇顾及其他更高的目标——在职场也是如此。
第二个层次即为敬业度。敬业的员工感到自己在一个很棒的团队里、在工作中有自主权、每一天都学习成长且为公司带来改变。
在此之上，研究认为敬业度最高的员工是那些受到鼓舞且能在公司实现自我价值的员工。他们被公司目标鼓舞，认为自己的个人目标和公司目标高度一致。
研究人员访谈了全球300多位公司高管。他们要求受访者根据自己对员工产出的印象来评价不同类型员工(对工作满意的、对工作不满意的、敬业的、受鼓舞的)的工作产出。
他们发现，若是以满足的员工的工作产出为基准(100分)，敬业的员工的工作产出为144分，而受鼓舞的员工的工作产出则高达225分。
也就是说，2.25名内心满足的员工，其工作产出才相当于一位受鼓舞员工的`工作产出。
那么，公司应该如何提升员工的满足感、敬业度甚至对公司的热诚呢?
企业培训机构Virtuali联合创始人兼首席执行官Sean Graber认为，要想提升员工敬业度，
就要先从了解员工着手：公司应该先从员工的认知、工作表现及对公司业绩的影响这3个方面考量员工，再决定如何提高员工的敬业度。
通过调查问卷与采访形式考察员工在这6个方面的认知：公司文化、工作职责、晋升、公司领导力、管理和整体工作回报。
与此同时，还分析员工自报的6个方面的行为表现：努力程度、个人发展、公司忠诚度、休闲娱乐、人际关系和性格特点。通过比对认知和行为，研究提出了9种员工敬业度原型。
如何参考这张员工敬业度原型表?我们以员工A和员工B来举例说明。
员工A对他的经理有积极的看法，但他的工作并没有尽到全力、拒绝帮助同事，也无意接受学习和职业发展机会。
这样我们就知道员工A可能是一个“顽劣者”，需要公司对他做正面引导。
而员工B是一个工作兢兢业业的员工。他总是花比别人更多的时间在维护客户关系上。
这是否说明他是一个“吃苦耐劳者”或是工作刻苦却敢怒不敢言的“任劳任怨者”?要确认他究竟属于哪一类型，我们就要考察他如何看待工作的意义、晋升机会以及薪酬回报。
篇3：管理员工的“敬业度”
从表面上看，对企业而言，由满足本职工作的员工组成的团队看似是理想的状态，甚至是最佳的状态，但显而易见，在当前的全球商业环境中，工作满意度已不足以将员工绩效与出色业绩联系在一起。
在过去的二十年中，雇主的需求和兴趣已经发生了变化，当初创造条件和项目是为了使员工满意薪酬、福利和工作环境，而今是为了使员工对企业保持高度忠诚，真正全心做好企业的工作和完成企业的使命。
在过去的几年中，美世在全球范围内开展了名为What's Working的研究，希望藉此来了解和跟踪员工对工作的理解及态度;找出不同国家/地区最能激发员工敬业度的因素。
国家因素决定员工的敬业度
通过这项研究，美世不仅了解到员工对工作的理解及其因国家或地区而存在的差异，更为重要的是还能够确定并量化激发员工敬业度的具体因素。
研究表明，员工对工作阅历的理解因国家/地区而异。国家/地区文化决定了员工的阅历，进而决定了员工的敬业度。对于那些希望扩展全球业务的雇主而言，随着他们的员工的文化背景更趋于多样化，究竟哪些因素激发员工敬业度这一问题也变得日益复杂和更为重要。
What's Working研究确定了激发员工敬业度的六大或七大因素因国家/地区而异，但经济发展状况和市场环境也会对员工敬业度造成巨大影响。如英国和美国的员工共同的敬业度主要激发因素只有一个，即自我成就感，这在英国排在首位，在美国排在第二位。不过，在英国排名靠前的敬业度主要激发因素当中，有六大因素与中国员工敬业度主要激发因素一致。
尽管员工敬业度主要激发因素会因国家/地区、行业和企业而有所不同，但美世的What's Working研究还是发现了四个相对一致的激发员工敬业度的全球因素。包括：工作本身，包括发展机会;对领导层的信心和信任;表彰和奖励;组织沟通。
在缺少其他额外信息的情况下，跨国企业可以通过将主要精力放在这四个激发因素上来显著提升员工敬业度水平。尽管如此，实行最佳实践的企业还是意识到了国家文化和地区文化对员工理解的影响，从而有效地将国家/地区因素与全球因素结合在一起，
分阶段管理不同敬业度的员工
通过研究和与各国企业的合作，美世确定了代表员工对企业敬业度水平提升和符合具体心态的四个阶段。一般而言，无论员工处于敬业度连续体的哪一个阶段，企业都必须通过管理工作来优化员工与雇主之间的工作关系，从而促使员工敬业度进入下一个阶段。
心满意足的员工。履行他们的工作职责，对雇用条款和条件感到满意。同时，他们并 不一定是全力以赴的团队成员，往往不会付出更大的努力。
自我激励的员工。干劲十足，注重个人对企业的贡献。不过，总的来说，相比团队目标或企业目标，他们更看重个人目标的实现。
全心投入的员工。彻底使以敬业度模式初期阶段为代表的价值和行为成为他们的主观意识，并且还形成了对企业的强烈认同。他们对企业恪尽职守，并对企业的未来持乐观态度。
拥护企业的员工。能够与企业荣辱与共。他们不遗余力地倾情奉献，竭尽所能达到最高标准，并将他们的创新精神充分融入到他们自己及所在团队的工作中。他们会主动想方设法帮助达成企业目标。他们对企业的产品和服务不吝溢美之词，并将其作为理想的就职企业向他人推荐。研究发现，正是在敬业度的这一阶段，员工绩效与企 业的业绩关系最大。
增强员工敬业度的重要见解
当跨国企业的领导者和管理人员以改善业绩为目的利用源自员工对工作理解的研究来增强员工敬业度时，企业应谨记以下的宝贵的经验教训：
企业必须结合国家/地区文化来看待全球人力资源决策。 业务主管不能想当然地认为全球经济意味着同类的劳动力资源。
对国家/地区的刻板印象不利于制定人力资源策略。企业必须利用正确的研究结果，而非不正式的印象或信条来制定针对具体国家/地区国民的人力资源策略。
员工敬业度与雇主品牌有关。正是产生员工敬业度的企业要素造就了雇主品牌，反之亦然。
文化在提高员工敬业度方面发挥着无可替代的作用。企业的经营方式是其文化的一种体现——对待员工的方式，以及员工对待同事及客户的方式，而且经营方式与员工的敬业度密不可分。
篇4：员工的责任心和敬业度
强烈的责任心和敬业度是每位职员工做人做事的最基本准则之一，是衡量每个打工者有否良好心态、主人翁意识的判断标准之一，是每个人人生观、价值观的直接体现，是每个人能否做好工作、获得上司认可和在公司存在价值的前提条件，更是一个人能力发展得到良好提升和未来职业规划最佳成长的综合素质之全面反映，
知名的沃尔玛商场要招考一名收银员，几经筛选，最后只剩三位小姐有幸参加复试。
复试由老板亲自主持，第一位小姐刚走进老板办公室，老板便丢了一张百元钞票给她，并命令她到楼下买包香烟。这位女孩心想，自己还未被正式录用，老板就颐指气使地命令她做事，因而感到相当不满，更认为老板故意伤害她的自尊心。因此，老板丢出来的钱，她连看都不看，便怒气冲冲地掉头离开。她一边走，一边还气呼呼地咒骂：“哼，他凭什么支使我，这份工作不要也罢！”
第二位女孩一进来，也遇到相同的情况，只见她笑眯眯地接了钱，但是她也没有用它去买烟，因为钞票是假的。由于她失业许久，急需一份工作，只好无奈地掏出自己的一百元真钞，为老板买了一包烟，还把找回来的钱，全交给了老板。不过，如此尽职卖力的第二位面试者，却没有被老板录用。因为，老板录用了第三位面试的小姐。原来，第三位女孩一接到钱时，就发现钱是假的，她微笑着把假钞还给老板，并请老板重新换一张。老板开心地接过假钞，并立即与她签定合约，放心地将收银工作交给她。
三位面试者有三种截然不同的应对方式。第一个面试者的心态，是多数老板最害怕的类型，毕竟，只会用情绪来处理事情的人，任谁也不敢将工作托付给他。第二位面试者的处理方式，则是最不专业的表现，虽然委曲求全的人比较有敬业精神，但万一真的遇到重大问题，老板需要的不是员工委屈与退缩，而是冷静与理性的处理能力，
于是，第三位面试者成功了，因为在这件小事上，她充分表现出责任心和专业能力。
员工的责任心和敬业度，就是企业的防火墙。其实许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心缺失有关；员工的责任心缺失，又与企业经营员工责任心的能力不强有关。
责任、敬业，首先是一个态度问题，记得在一篇文章中看到：大陆首富刘永好有一次在韩国考察，看见了一家面粉厂，不过300名员工却创造了在国内工厂3000人才能达到的产量。刘永好很感慨地说，为什么同样的系统工艺和设备，同样的时间，产量一样但是创造效益的人数却不一样？
国内企业要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。
何为培？就是培土、培养，在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护树苗不被风刮倒；二是保养，为树苗添加养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。
与一些专家的角度不同，国内一些领导的带头作用起主导原因――带头不遵循规则，工作效率自然就提不高，员工更是纷纷效仿行之。世界首富比尔 盖茨自己曾说，每天他都工作至深夜。正因为他对工作的狂热，才缔造了今天庞大的微软帝国。
建议企业通过培训教育，让员工自觉自愿地反复做正确的事情，对待工作的态度呢，从“要我做好”到“我要做好”――把演练和实战相结合，对业务流程熟悉、对业务标准形成条件反射，形成统一的行为模式和企业氛围，才能提高整个组织的责任心和敬业度，构建企业的防火墙。
篇5：怎样激发员工敬业度
如果企业以为金钱是激发员工敬业度的唯一关键，那么在经济低迷时期，是不是你就要因为财务紧张而停止去做这件事情呢?
事实上，这个问题是企业在任何时候都不可忽视的，有八种方法可以帮助企业激发员工敬业度。
一、倾听员工心声。要了解员工的需要与期待，最好的方式就是与之交谈。
二、清楚地向员工传达你对他的期望。当公司政策混乱，员工又不是特别清楚上司对他的期望到底是什么样时，你可想而知他的表现会怎样。
三、让员工知道自己的重要性。当员工知道自己对企业很重要时，他的整个精神面貌都会不一样。
四、给员工提供成长/升职的机会。这是刺激员工提高工作效率和敬业度的一个好办法。
五、与员工建立良好的关系，
这样你就可以经常以朋友的身份来督促他们努力工作。
六、定期提供反馈。你要记住，正面反馈与负面反馈的比例要控制在5：1。
七、给员工设定切合实际的工作目标，当他们实现目标时，要庆祝并奖励。不要等到整个项目都完成后才庆祝，阶段性的成功也值得庆祝。
八、建立集体荣誉感。让员工对公司有归属感，是让他们的敬业度大大增加的核心。
三步聚焦危机之“机”
一篇文章，告诉企业有七个步骤可以帮助他们聚焦于危机中的“机”。
第一步，重新思考你的行业战略。要想知道危机过后你所处的市场将会是什么样，你必须了解顾客的需求发生了什么变化。例如，他们可能从消费奢侈用品转为消费更为实用的东西。
第二步，果断放弃你不擅长的业务。经济危机时期是企业摆脱不擅长业务的最好时期。
第三步，制定相关战略，以“改造”业内现状为目的，使其朝着有利于你的方向发展。欲在新兴市场获得胜利，你需要高度聚焦的战略，以建立起唯你独有的强势。
篇6：如何招聘到核心员工
与如何应对核心员工离职永远相伴的就是，如何招聘到新的核心员工?企业应如何在关键岗位的招聘面试中提高效率呢?
为什么挑不出人才
任何一个用人单位都 希望找到优秀的人才，通过招聘、简历筛选、初试、复试，录用后，企业往往发现找到的人并不理想，这是什么原因呢?一般企业的面试就是问几个常识性的基础问 题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几次复试，把应聘者折腾几个来回，也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，对于骨干核心员工 的招聘，就很难奏效了。
现实中，审犯人式的面试随处可见。那些没有经验的或责任心一般的面试官，在面试过程中，简单问几个问题，应聘者再机 械地回答这些问题，回答完后，面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种面试，一般情况下根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么 自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。作为面试官，对应聘者除了外表外，几乎没有什么感觉，对面试者的内在思想和基本能力，则一概模糊。之 所以这样，问题不在应聘者，而是面试官用机械的面试程序，把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后面试官只能凭个好恶 挑选员工，面试也就失去了意义。
篇7：如何招聘到核心员工
一般的面试程序是，由人力资源部门进行初步面试，把应聘者的基本素质关，专业能力关则由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢?我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。
一聊：谁聊?聊什么?聊多久
答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。
领 导作为面试官，应把公司的大致情况以及公司的发展前景，用三言两语向应聘者做一简要描述，因为公司的发展变化需要新人加盟，这样顺理成章地把要招聘人的`原 因及重要意义叙述出来;进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等。总之，作为一名领导级的面试官， 应在最短的时间内，把企业现状、发展前景以及与招聘岗位相关的要素，非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。方使这些介绍使应聘者立即 产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间，
不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只 能根据自己的理解，漫无目的地讲，结果讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。
为什么面试官要采用聊的形式呢?聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话;聊是在小范围内，在轻松**的气氛中进行，非常自然，轻松愉快，让应聘者放松后，他易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会有反感。
二讲：谁讲?讲什么?讲多久
答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。
尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短介绍之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容，有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。
为 什么应聘者是讲，而不是用聊或者其他表述方式呢?这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的 才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般 是久经职场的高级别经理人才有的表现。
应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背 景，更重要的是，能了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等，这些在简 历、笔试和测试中是很难体现出来的。关于应聘者的经验、资历和背景，在前期翻阅简历时，面试官都看过了，但看他写的和听他说的是两个完全不同的测试角度。 有丰富经验的面试官听过应聘者的3分钟陈述演讲后，基本上就会产生一个大致正确的判断。
如果采用传统机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。一问一答、审犯人式的教条面试中，面试官和应聘者都会感觉 气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的 面试效果呢?所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调起来，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾状况。
当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易打断应聘者的陈述。这样一则对应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉;二则会延长面试时间，增加面试成本。
篇8：提升员工敬业度的良方
韬睿惠悦2011年整体奖酬调研显示：2012年，市场的预期涨薪幅度普遍接近10%，其中高科技和外资银行将成为领跑行业，涨薪幅度预期接近11%；在我们的客户中，60%的客户表示有增员计划；2011年，人才市场持续活跃，市场平均离职率是25.7%，而基层员工流失率达到33%，这一趋势在2012年还将持续，高用人需求、高涨薪幅度和高离职率给了企业一个不得不面对的难题――如何保持和提高员工敬业度？我们通过对全球两千多家企业，其中包括四五百家在华企业的调研，发现和总结了一些提高员工敬业度的策略和想法。
一是打造雇主品牌和员工价值主张（EVP）。通过打造优秀的雇主品牌，向员工和潜在员工传递企业的员工价值主张来招纳优秀的人才。比如马士基和飞利浦，都有自己明确的EVP概念，向内外传递一种信息，让员工愿意在企业中发展， 同时，员工也会对自己在外部人才市场中的竞争力充满信心，于是也乐于在企业中多做些贡献。
二是做好奖酬的概念。我们发现航空公司的人力成本也是不低的，但并没有就薪酬议题与员工进行有效的沟通，包括薪酬构成、薪酬结构、固定薪酬与浮动薪酬比例等，也忽略了员工对于企业所给予福利的感受度。所以，即使付出了那么多的人力成本，员工的敬业度依然难以得到显著提升。
三是领导风格或领导力。这对于国企来讲是尤其困难的，根据我们帮助国企变革的经验，领导更换对整个企业的方向和稳定性会造成很大的影响，所谓“一朝天子一朝臣”，所以领导上任的时候，特别需要思考怎样传递给员工一些正面的信息，这也是我们研究的方向之一。
策略如此之多，是否存在一个系统的方法来将这些都整合进去呢？答案是肯定的，我们的调研结果发现，员工职业生涯发展机制就是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法。
它的系统性和整合性体现在以下几个方面：
第一，整合了企业和员工的感受。作为以盈利为目的的企业，它当然希望以较低的成本吸引和保留所需要的人才，而员工，作为一个社会人，他所想的是我在这个企业中是否每天都充满希望？我的薪酬是否每年都有一些提升？我的价值是不是能被更多的人认同？这就形成了企业与员工的博弈。在职业生涯地图上，企业对于人才的结构、质量规划是明确的，从而可以实现对人力成本的有效控制，也可以建立人才库，便于应对人才缺口；对于员工而言，他们可以看到明确的任职要求和晋升通道，从而又发挥了鼓舞士气的作用。
第二，可以实现人力资源体系的对接和沟通。首先在绩效管理方面，我们知道与员工沟通绩效表现是比较困难的，但如果有一个职业生涯规划作为沟通的切入点，员工自己就会思考他要往上一级晋升需要具备什么样的条件，对于传统的国企，也就实现了从员工被动地接受组织安排到发挥主观能动性的转变。其次通过与薪酬体系的对接，员工的薪酬改变可以通过职位等级的改变来实现，企业也可以对薪酬成本进行管控。另外，对于各职级任职资格或晋升条件的明确规定，可以很好地将领导力、团队建设能力等融合进去。
第三，与EVP整合打造雇主品牌。员工职业生涯发展机制作为一个公开、公平、公正的工具，企业可以利用其与员工进行沟通，不管是薪酬、晋升机会还是培训发展，都可以开诚布公地讨论。有些企业虽然在薪酬、晋升、培训等方面做了很多的功课，但是由于没有一个整合的方法，EVP的概念就难以明确传达出来，也影响了对员工的激励程度，
那么职业生涯规划需要如何应用呢？
运用时下流行的iphone应用平台来比喻，员工职业生涯规划就是一个开放的IOS系统，企业开发好这个操作系统平台以后，可以再继续开发各种“应用软件”，实现各部门的共享，这些“应用软件”就是薪酬体系、绩效体系、任职资格体系、继任计划等。并且，这样的一个开放平台可以达到良好的用户体验，因为一个员工进来企业之后 ，发现原来企业中有这么多的跑道，管理通道、专业通道、支持通道等，不同的通道有不同的发展方式，就像打游戏一样，进到不同的领域完成一定的任务就可以升级，员工的敬业度伴随着良好的体验而提升。企业的人力资源管理者只需要管理好这个平台即可，做好平台的规划，告诉大家有什么通道，每个通道里面不同的层级人员配比，然后员工便可依靠企业提供的资源和机会，结合自己意愿，实现在职业生涯上的发展。
下面，通过分享两个案例来说明职业生涯规划在企业中的有效性。
第一个案例是多元化人才发展通道在大型零售企业中的成功应用。该企业经过数年的发展和多次兼并收购，已成为多业态、多品牌的国内排名前十名的零售连锁企业。企业中存在各种不同的业态，目标客户群差别很大，有高级燕窝专卖店、药店、针对高端客户的零售超市、也有针对中低收入的零售大卖场。大量的并购之后，发现各种业态下的员工很难统一管理，干的活不一样，薪酬不一样，人才也流动不起来。卖什么的应该拿更多钱？高端店和低端店员工谁该拿的多，谁该拿的少？没人知道，也没人说的清楚。
我们没有建议直接调整薪酬，而是通过职级体系的规划，实现不同业态间职级的对接，从而实现薪酬体系的对接，以及人才的跨业态流动。这样中药店的IT 人员也可以到燕窝店去做IT，解决了人才流动性的问题，也可以实现业务的协同效应。其实，大卖场业态中还有一个外人不清楚的关键岗位――生鲜技工。他们主要的工作就是分割肉、炒菜、膛鱼、作面包，技工的操作会直接影响到企业的收入和利润，分割猪肉时怎么砍怎么下刀，肥瘦怎么搭配非常有学问，分的肥肉太多没人买，分的瘦肉太多毛利低；面包怎么醒发做到色香味俱全，配料多少，摆在哪怎么摆能引起顾客购买欲望，这些都是技术活。这些生鲜技工都是跨行业竞争的，超市、西饼店、五星级酒店等等。在超市中他们工资低又缺少晋升空间，待了2-3年后就都跳槽到西饼店、五星级酒店了。所以，我们又为这批人群规划了一个专业发展的通道，初、中、高级技工，以及还可以怎样纵向晋升和横向流动，并配相应的薪酬水平。这样，不同专业的员工都能在企业中看到自己未来的上升空间，觉得有动力在企业中做下去，留下来。
第二个案例是借用职涯管理体系有效降低并购中的人员流失风险的成功实践。A、B两家公司都是大型的金融企业，本次并购实现了业务上的优势互补、强强联合，普遍被业界看好。但也同任何的并购案一样，整合后人员的稳定性已经成为在关注业绩是否提升外，认定并购是否成功的重要因素。A、B两家公司原来的组织架构和网点设置都是高度重叠的，整合后势必面临着管理职位变少，核心骨干员工可能会流失的风险。经过诊断分析，我们最终使用了职业生涯地图的理念设计整合后新公司的职级架构，推行人才分类，宽幅发展的理念。首先，我们建立了管理序列和专业序列两大职业发展通道，新体系下资深专业人员也可以享受和中高层管理干部同样的待遇，这样使受到组织架构合并影响的管理人员通过走专业通道，也可以实现自我价值的提升；此外，我们根据新公司的业务发展要求和文化导向，拓展了专业序列涵盖的人员范围和个人发展的层级，一方面识别出了对新公司核心竞争力提升最重要的专业类人员，如产品设计、风险管理等单独设置管理体系，重点发展，另一方面也为其他一般员工建立适度的发展通道，拓宽了全体员工的职业发展空间；最后，我们成功的将两家公司的全体员工归入新体系的各序列中，并通过管理层和员工层的宣导，最大程度地将职业生涯发展的核心理念灌输给员工，降低了合并对员工队伍稳定性带来的负面影响。
整体来看，提升员工敬业度是可以通过杠杆来实现的，职业生涯发展机制是一个整合了多种策略的系统性方法，它可以让企业的人才规划达到透明，且低成本，但是却有很好的应用效率和效果。
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