下面是小编整理的个人与组织价值观匹配度对员工组织承诺的影响论文，本文共5篇，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家有所帮助。
篇1：个人与组织价值观匹配度对员工组织承诺的影响论文
0引言
在科学技术日新月异、市场环境瞬息万变的知识经济时代，成功的企业往往离不开主动工作、积极进取的员工，这是因为员工的努力程度和主动精神对组织的绩效具有重要作用。目前，学界已普遍认为组织的成功必须依赖员工个人主动地付出一些职责之外的正面行为。只有员工主动了，才说明员工个人与组织的价值观匹配度高，进而使得员工组织承诺也高，最终使得企业获得健康顺利的发展。
在现代人力资源管理与开发的过程中，企业员工与企业除了一张劳动合同或聘用合同以外，还有一个“无形的心理契约”，这种心理契约就是组织承诺。21世纪的管理是以人为中心的管理，如何处理组织与员工的关系已成为管理的核心内容。随着社会经济的发展，我国员工的主观需求和结构也日益多样化和复杂化。在激烈的竞争中，如何提高组织的绩效，留住企业的核心人才，增强员工对组织的承诺，成为人力资源管理的主要内容之一。组织承诺对于预测员工的离职意向、提高员工的工作满意度、改善组织与员工的.关系都具有良好的效果，因此，关于组织承诺的研究也越来越受到理论界和企业界重视。
1研究方法
1.1研究对象
采用随机抽样方法，在武汉市某公司抽取员工387名普工进行问卷调查。
1.2研究工具
本研究根据研究目的和检验研究假设的需要，主要采用文献研究法、问卷测量法和有关统计方法。根据研究的构思和目的，在总结以前研究结果和参阅国内外有关文献后，设计了员工基本资料调查表、员工与组织价值观匹配量表和组织承诺问卷。经过前期试测，问卷信效度较高，达到开展科学研究的要求。
2研究结果
本问卷采用匿名形式，通过到企业中发放问卷和发送e-mail的方式来发放问卷，共发问卷400份，回收300份，回收率为75%，其中包含有效问卷280份，占回收问卷的93.3%。
2.1不同性别状况员工个人与组织价值观匹配和组织承诺统计结果
通过对不同性别的被试的个人与组织价值观匹配量表得分进行独立样本T检验，结果表明，T值=-0.532，P值=0.595>0.05，表明不同性别的被试个人与组织价值观匹配差异不显着。另外，对不同性别的被试的组织承诺量表得分进行独立样本T检验，结果表明，T值=0.123，P值=0.902>0.05，表明不同性别的组织承诺差异不显着。总而言之，性别对于员工与个人价值观匹配和组织承诺没有显着的影响。
2.2不同年龄阶段员工个人与组织价值观匹配和组织承诺统计结果
对不同年龄阶段的调查对象的个人与组织价值观匹配量表得分进行单因素方差分析，结果表明F值=0.702，显着性等于0.045<0.05，差异显着。同样对不同年龄段的员工组织承诺得分进行方差分析，结果表明F值=0.779，显着性等于0.041<0.05，差异显着。总之，不同年龄阶段价值观匹配和组织承诺的显着性都较高。随着年龄的增长，组织承诺不断升高，个人与组织价值匹配有降低趋势。原因是随着年龄的增长，人的思考会变得越来越成熟，不会太任性，组织承诺相应也较高。而年纪越小思维就越活跃、越开放、就不会与组织的价值观太匹配。
2.3不同婚姻状况员工个人与组织价值观匹配和组织承诺统计结果
对不同婚姻状况员工的个人与组织价值观匹配量表得分进行独立样本T检验发现，T值=1.398，P值=0.235，差异不显着，表明不同婚姻状况员工的个人与组织价值观匹配性没有显着差异。进一步对对不同婚姻状况员工的组织承诺量表得分进行独立样本T检验发现，T值=1.364，P值=0.037<0.05，差异显着。分析可知，婚姻状况对于价值观匹配的影响不显着，而对组织承诺有着显着的影响。已婚员工的组织承诺明显高于未婚员工。这是因为已婚员工一方面来说年龄较大，另一方面由于建立了家庭，家庭赋予他们的责任和义务不断加强，所以，他们选择的时候考虑的问题比较多，其离职成本比较大，因而不会轻易的做出离开组织的决定，其组织承诺较高。
2.4不同学历水平员工个人与组织价值观匹配和组织承诺统计结果
对不同学历水平的调查对象的个人与组织价值观匹配量表得分进行单因素方差分析，结果表明F值=2.621，显着性等于0.015<0.05，差异显着。同样对不同学历水平的员工组织承诺量表得分进行方差分析，结果表明F值=4.123，显着性等于0.007<0.05，差异显着。分析可知，学历在个人与组织价值观匹配上和组织承诺上都有显着性的影响。学历较高的员工，拥有相对较丰富的知识，拥有较高的技术和专业特长，在单位较受重视，就业机会就多，他们不太担心离开现有企业会蒙受多大损失，因此其组织承诺较低。
2.5不同任职时间员工个人与组织价值观匹配和组织承诺统计结果
对不同任职时间的调查对象的个人与组织价值观匹配量表得分进行单因素方差分析，结果表明F值=0.948，显着性等于0.037<0.05，差异显着。同样对不同任职时间的员工组织承诺量表得分进行方差分析，结果表明F值=2.013，显着性等于0.033<0.05，差异显着。分析可知，任职时间对于个人与组织价值观匹配和组织承诺都有着显着的影响。组织的老员工因为工作氛围和工作环境的稳定性增加而产生更多的敬业行为。任职时间对组织承诺各维度有显着影响，工作5年以上的员工的组织承诺维度明显高于工作5年以下的员工。
综上所述，在年龄上，员工的价值观匹配与组织承诺在性别上没有显着性差异；在婚姻状况上，个人与组织价值观匹配不显着，而组织承诺的显着性较大；在学历上个人与组织及价值匹配都有较显着的差异。在任职时间上，对于价值观匹配和组织承诺都有显着性影响。
2.6个人与组织价值观匹配和组织承诺统相关统计分析
相关分析是描述了两个变量之间的相互关系的测度，相关关系是指两类现象的发展变化的方向与大小方面存在一定方面的关系，但不确定这两类现象之间那个是因、哪个是果。本研究使用皮尔逊（Pearson）相关分析，研究价值观匹配、组织承诺之间是否存在显着的相关关系，（相关系数r<0.4为弱相关；0.4―0.6为中度相关；0.6―0.7为较强相关；>0.7为强相关）。结果显示，员工的价值观匹配与组织承诺之间的相关系数为-0.624，为较强负相关。但由于价值观匹配是用减差表示的，也就是说减差越小，表明匹配程度越高。因此，可以得出价值观的匹配度越高（减差值越小），其组织承诺也越高，两者应该是一种较强的显着正相关关系。即员工的价值观匹配在整体水平上与组织承诺有着显着的正相关关系，这也验证了本研究之前的假设。
3研究结论
（1）通过差异性分析得出，员工的价值观匹配与组织承诺在性别上没有显着差异；在婚姻状况上，组织承诺差异显着；在年龄上，员工价值观匹配和组织承诺都存在显着差异；在学历上，二者也存在显着差异；在任职时间上，也存在显着差异。
（2）通过相关性分析得出，员工的价值观匹配和组织承诺之间存在着显着的正相关关系，当员工的价值观匹配水平较高时，其组织承诺也较好，反之，当价值观匹配水平较低时，组织承诺也相应的较差。
参考文献
[1] 刘勇阶.工作压力、工作满意度和组织承诺关系研究[A].浙江大学硕士学位论文，.
[2] 崔勋.员工个人特性对组织承诺与离职意愿的影响研究[J].南开管理评论，03（4）：4～11.
篇2：员工建言感知对组织承诺的影响
加剧的竞争和实现效率节省的需求意味着组织不断受到压力，因此，作为对于不断增加的压力的可能的应对措施，大规模的组织变革如兼并、裁员或新工作形式等经常被实施。然而，这些应对措施改变组织的运行方式，并且直接影响员工的工作环境。如果对达到组织长期目标来说组织变革是必要的，组织承诺是一个重要因素——因为组织和个人价值标准的一致，效忠的员工有可能更情愿接受改革。
组织承诺可以被定义为“对组织目标和价值标准的接受和坚定信仰，为了组织而付出极大努力的意愿，保持组织成员身份的强烈渴望”。效忠的员工更有准备认同和接受组织的新方针、目标或价值标准。相反，组织承诺的程度可能会随着员工所效力的组织开始变革而下降。
专家研究的起始点是员工对建言的感知通过影响组织承诺从而对改革进程起到至关重要的作用这一见解。
一、员工建言
员工建言也称为“进谏行为”、“合理化建议”，是“基于合作目的的，表达与工作有关的意见、信息和观点”。Freeman和Medoff认为员工建言涉及达成共识的建言形式——由此员工可以通过贡献主意来帮助组织提升绩效——和导致员工不满的冲突的建言形式。McCabe 和Lewin提出员工建言的两个潜在的部分：(1)不满过程;(2)参与组织决策的机会。本文关注的是第二个维度。
组织中的员工建言可以通过以下几个途径来检验：促进员工建言的机制的存在，鼓励员工提出他们的注意和意见的风气，以及影响与建言联系在一起的程度，也就是说，员工的想法和意见是否真的影响决策的结果。Wilkinson 等人认为：简单存在的员工建言系统和实践不一定会按照员工的信仰和对这些机制的信心来实现其建言的心理期望。因此，检验员工对建言的感知是重要的，而不是简单地检验建言机制是否存在。
本文是在为员工提供参与组织决策的机会的背景下进行分析的，特别是员工感知到的管理者能否很好地提供机会，让员工提出他们的意见;并且能否很好地回应他们的意见。员工如何理解组织的行为对于他们的组织支持感和他们的承诺中相应的回报是一个决定性因素。员工应该在工作场所的不同水平上有建言的机会，例如，在组织水平上(比如员工调查)，员工和他的直属经理之间，或者在工作组水平上。除了是在非常小的组织中，员工都有可能在不同层次上参与到社会组织中。本文所关注的是诸多层次中的两个：一个是与直属上司或者直属经理的关系的层次，一个是与通过高层管理人员作为一个整体呈现的组织间关系的层次。
总之，本文的研究中焦点是员工对建言的感知、与直属经理的关系以及对高层管理人员的信任与组织承诺有怎样的关联。迄今为止，很少有研究探讨这些调解关系，特别是在正经历重大变革的组织中。
二、员工建言与组织承诺的关系
员工对组织的积极态度受到员工潜在的对组织及其价值标准的心理依附，这意味着一种组织与其员工之间的积极关系。这个观念是通过组织承诺表示出来的。因此，组织承诺被定义为员工对组织目标和价值标准的相信和赞同，为了组织出力的意愿，以及保持该组织成员资格的希望。这种组织与其成员之间的积极关系凸显了 Blau的交换理论。这种交换理论认为，当双方中的一方向另一方提供利益，双方之间的交换关系会发展。从而引起一种通过提供一些有益的回报来回应的责任。这种情境下，另一方可能是一个真实的人，比如一个直属管理者;但是也有可能是代表员工所归属的作为一个有类似人类特性的整体的组织。交换过程因为个体喜欢均衡投入和产出以及在他们的处理中有一个积极的平衡而发展。
交换理论指出员工把组织的行为理解为组织对他们做出的人性化承诺的象征，并且因此而改变他们对于自己对组织做出的承诺的认知。确实，Eisenberger等人发现，员工的组织承诺受到员工感知到的组织对他或她负责任的程度的强烈影响。因此，在这种情况下，员工把组织行为理解为一些他们觉得必须用组织承诺做出回应的事情。
影响组织和其员工之间的交换关系的一个行为是通过一个员工建言机制提供给员工影响决策的机会。参与组织决策的机会可以采用很多形式提供，其中包括正式体制，
这种体制包含间接的、集体的表现(例如工会或代表团)或更直接的、个体的渠道。后者包括员工与经理之间一对一的讨论、双向反馈系统、咨询程序，以及关于如何组织工作的一些决策的工作安排授权给员工。
为员工参与决策创造机会——特别是在重要的组织变革时期——被公认为是员工组织承诺的重要驱动力。当员工可以影响组织中的高层做出的决策的时候，通过给予他们影响决策结果的可能性，这个组织提供给那些受影响的员工一些控制措施。在员工有能力影响决策的地方，他们可以把组织和个人的目标和价值标准进行匹配。这些目标和价值标准可以依次帮助他们接受、相信和认同这些组织的目标。最终，员工的能够影响决策的信念有可能导致组织承诺程度的增加。因此，员工对建言感知的水平越高，其组织承诺的程度就越高，从而对组织变革的支持程度就越高。
运用Blau的交换理论，员工建言对员工态度的影响可能分为两部分。首先，员工对一项决策的态度是受到建言的效果的影响的。因为他们觉得他们也许已经影响了决策的结果。其次，员工建言可能引起长期的积极态度。因为无论员工建言对决策结果的影响是是否实现，员工感知到了影响决策的可能性。员工建言给予员工表达见解的机会，并且使得员工相信他们的贡献是有价值的。无论决策结果是积极或消极的，建言还创造了一种对于组织作为权威的尊重水平。这些针对员工的行为为长久的、高质量的社会交换关系贡献了个体亲自全心投入其中并且信任的尊严和尊重的必要因素，因为回报和共同责任的确切性质是未知的。在这样的社会交换关系中，人们不仅仅是简单地基于个人兴趣而行动，还要基于维持高质量关系的支持和友谊。这就确立了一个双方之间的心理契约。如果期望被一方或另一方违反，这个契约就会受到损害。
重要的是，员工区分与其直属经理的交换、与作为整体的组织的交换和与组织中其他成员的交换，员工能够因此在形成多个水平上的社会交换关系。在此，本文关注两个水平上的关系：直属经理水平和高管所代表的组织水平。
1.员工与直属经理关系
员工可能把建言当作是对其身份的认可，因为他们觉得获得了给予他们建言机会的直属经理的认可。反过来，员工就会回报以更高的组织承诺。使员工能够参与组织决策的直属经理可以引起员工对组织的积极态度，因为员工感到被认可和关注，进而对其直属上司感到更满意。如成员交换理论所描述的那样，这些对直属经理的态度的改进提高了感知质量和增强了员工-直属经理关系。相反，如果员工感觉到他们提供的观点没什么影响，这就会使得员工的态度变得消极，感觉自己没有得到直属经理的认可。因此，员工对建言的感知水平越高，其与直属经理之间关系的质量就越高。
与LMX相符合，当直属经理给其下属员工提供对被提议的改革措施进行评论的机会时，员工很有可能义无反顾地以某些方式予以回报。其实，社会交换的文献已经发现，LMX与加强的员工态度和行为呈正相关关系，比如帮助他人、组织公民行为，以及对组织的情感承诺。进一步地，Gerstner和Day做的LMX文献的荟萃分析把高质量的员工-直属经理关系与情感结果(如组织承诺)之间积极的联系起来。员工所感知到的其与直属经理的关系的质量越高，组织承诺的程度就越高，就越能支持组织的变革。
2.对高层管理人员的信任
在组织中，高级管理人员需要员工对其信任以在战略决策的执行过程中保持方向。特别是在重大变革时期，组织的成员要有信心他们的观点会被听取，而且不介意把关于组织变动的决策留给组织领导决定。组织的高级管理人员创建为员工提供对被提出决策进行评价的机会，这些组织向其员工显示他们的贡献是有价值的。作为这种认可的回应，员工可能倾向于形成更高水平的组织信任，因为他们有信心高级管理人员能做出至少不会有损于他们兴趣的决策。所以，员工对建言的感知水平越高，就越信任高层管理人员。
员工建言通过对影响某项决策的可能性的感知直接与其对高层管理人员信任相关联。员工对组织官方的信任影响员工的工作态度和行为。事实上，一般来说，当信任程度相当高的时候，员工更加效忠于高级管理人员或者他们所代表的组织。特别是决策结果是不利的时候，人们都会积极确认对方是不是可靠的。因此，员工对高层管理人员的信任正向地影响到员工的组织承诺程度，这使得信任在组织的变革时期尤为重要。
本文经分析得出，员工对建言的感知水平与组织承诺之间存在直接的关系，并且存在一种通过员工在组织中感知到的交换关系来调节的间接关系。这种间接关系就是：员工对建言的感知与组织承诺之间的关系受到员工-直属经理关系的调节;员工对建言的感知与组织承诺之间的关系受到对高层管理人员的信任的调节。所以，员工建言可以通过组织承诺而对组织变革产生重要影响。
篇3：组织承诺对员工行为和工作绩效的影响研究
组织承诺对员工行为和工作绩效的影响研究
为探索组织承诺与离职意向、工作行为、工作绩效之间的影响关系,抽取294名被试进行问卷调查和建立结构方程模型进行分析.结果显示:组织承诺可以降低员工的离职意向和离职率,增加角色内行为,并对员工的工作绩效产生显著的'影响.其中三种组织承诺均对离职意向产生直接影响,感情承诺和持续承诺对角色内行为和周边绩效产生直接影响,而持续承诺和规范承诺则对任务绩效产生直接影响.
作 者：李金波 许百华 张延燕 LI Jin-bo XU Bai-hua ZHANG Yan-yang 作者单位：浙江大学,心理与行为科学系,杭州,310028 刊 名：人类工效学 ISTIC英文刊名：CHINESE JOURNAL OF ERGONOMICS 年，卷(期)： 12(3) 分类号：B849 C93 关键词：组织承诺 离职意向 工作绩效 工作行为 影响因子篇4：关注员工敬业度对组织业绩的影响因素
12月24日来源:21世纪商业评论作者:李平
韬睿咨询公司最近一项调查表明，当今企业对于员工的关注往往做得不够，员工有意愿为组织投入更多，但雇主不了解该为员工创造怎样的工作体验和文化来提高其敬业度(在理智、情感以及工作主动性这三方面对工作的投入程度称之为敬业度)，
韬睿咨询公司最近针对全球18个国家近90,000名员工，包括5000名来自中国大陆的员工，做了20全球人力资源管理调研，重点研究了来自组织的因素对员工敬业度形成的影响、员工敬业度对组织业绩的影响以及推动员工敬业最明确的因素是什么、造成员工敬业或者不敬业的差别因素有哪些等等。
调查发现，只有16%的中国员工认为自己很敬业，即愿意为企业的成功作出更多努力，而33%的员工认为自己不够敬业或者十分不敬业。在全球范围内，认为自己很敬业的人数比例为21%，同时有38%的人认为自己不够敬业或者十分不敬业。
员工敬业与否将直接影响公司业绩。韬睿对40家跨国公司进行了三年的持续调研，发现公司财务业绩与员工敬业度数据密切相关。敬业员工比例最高的企业，年运营利润率上涨3.74%，年净利润率则上升了2.06%。相反，敬业员工比例最低的企业，年运营利润率下跌了2.01%，年净利润率则下跌了 1.38%。
高敬业度的员工与不敬业相比，他们在哪些方面影响到企业运营，进而影响公司业绩呢？韬睿公司进一步的调查显示，91%的高敬业度员工认为，自己能够影响到公司产品或服务的质量，而在不敬业的员工中，仅有34%的人认为产品或服务的质量与自己相关；69%的高敬业度员工认为成本与自己相关，自己有义务为公司降低成本，相应的，不敬业的员工中仅有17%的人认为成本与自己相关，83%的人则认为公司成本与自己完全无关；90%的高敬业度员工认为自己能够影响客户满意度，而仅有32%的不敬业员工认同这一观点；83%的高敬业的员工认为能够影响产品与服务的变革创新，而对于不敬业的员工而言，仅有 19%的人会对产品与服务作变革创新方面的努力。总之，高敬业度的员工将在产品与服务的质量、成本、客户满意度、组织收益率、组织的收入增长、产品与服务的变革创新等方面给企业带来相应变化。当一个具有高敬业度的员工在提高服务质量、降低成本、变革创新等方面努力为组织付出时，这也就是中国人所夸奖的“以厂为家”，“爱厂如家”。
哪些因素能够影响到员工的敬业度呢？是来自员工个人的因素，需要找到那些“不待扬鞭自奋蹄”的千里马们？还是提供更有竞争力的薪酬福利待遇？在组织、工作经历以及员工个人素质等三组驱动因素中，哪些因素对员工敬业度影响最大？
韬睿的调查发现，对员工敬业度影响最大的是组织和领导层，
在影响员工敬业度的前十大驱动因素中，有七项与组织相关，它们分别是：组织是否鼓励创新思维，组织在财务方面有稳定的声誉，组织内各部门间通力合作，组织的社会责任声誉，组织快速解决客户关注的问题，公司高管层对员工福利关心与否，员工是否对组织高管重视员工持有信心；其余三项才与员工个人的工作经历和个人特质相关，它们分别是：喜欢有挑战性的工作岗位，良好的职业发展机会，所在部门能够参与公司决策等等。
调查显示：是组织，而不是固有的员工个人或者工作经验方面的因素，对员工的敬业程度产生最有力的作用。这一发现与“员工敬业度取决于员工自身，组织无法影响员工整体敬业水平”的观点相反，实际上，公司确实对员工敬业度有很大影响，并有可能提高员工的敬业程度，而员工则希望在能提高员工敬业度的组织中工作。这就产生了所谓的“敬业落差”：组织认为员工可以做到更敬业，而员工则认为如果组织能够做得更好，他们就能够在理智、情感以及行动中对组织和工作有更多投入。
如果说“组织”对员工敬业度的影响是无形的话，那么公司高管层对员工的作用力则更直接而有形，调查显示了中国企业高管层领导力的普通欠缺。在调查中，高管层对敬业度影响深远的一些行为(如真正关心员工福祉、公开和诚挚的沟通等)得分普遍低于50%，只有45%的员工认为他们的领导者的确对员工福利很关心，48%的员工认为“高管层的沟通公开而诚挚”，55%的员工认为他们的高管人员努力想变得易接近。这一结果再次提醒，如果领导人员和管理人员能够改善他们的行为与能力，付出更多努力与员工沟通，将有助于员工更敬业，使企业实现最佳绩效。
工作是为了金钱吗？有竞争力的薪酬待遇在吸引、保留以及提升员工敬业度三个方面到底能否起到作用？在分别调查吸引、留用和敬业三组驱动因素时， “有竞争力的薪酬”、“有竞争力的福利待遇”分别位于“最重要的十大吸引驱动因素”的第三位和第四位，而在“最重要的十大留用驱动因素”和“最重要的十大敬业驱动因素”中，根本找不到“薪酬福利”的身影。由此证明，“薪酬”是吸引一个员工来企业的重要因素之一，但一旦这个员工加入组织之后，他能否在组织中全身心地投入、能够在组织中投入多久，“薪酬”并不是最重要的驱动因素。相反，“有良好的职业发展机会”、“组织鼓励创新思维”才是他们最在乎的。51% 的员工对职业发展机会表示不满，40%的员工认为所在的组织不鼓励创新思维，这些因素影响了员工敬业度的提升。
调查最后提醒我们：企业需要更深地了解员工，如同了解客户一样，员工需要关注，希望与他们服务的企业建立情感上的纽带；员工愿意为工作付出更多 ――62%的员工表示愿意投入超出工作要求的时间与精力，86%的人喜欢有挑战性的工作，93%的人在寻找增长新知识或者新技能的机会――但也希望看到他们努力付出后的投资回报――仅有49%的人对职业晋升机会满意，68%的人正在考虑其他的工作机会，或者准备离开(在这个数字是59%)。
篇5：企业文化对员工组织认同及工作投入的影响论文
企业文化对员工组织认同及工作投入的影响论文
一、企业文化概述
1.企业文化的内涵
企业文化的内涵包括两个方面：一是物质载体———由活动过程和活动结果组成。企业文化通过相应的物质载体，体现自身的作用。二是精神内容———由精神现象和精神本质组成。
2.企业文化的结构
“企业文化睡莲图”、“企业文化冰山模型”展示了企业的具体行为是可以观察的，企业的价值观是潜在的、可以描述的。“企业文化同心圆说”则说明了企业文化的核心内容是关于人和人性的价值观念。
3.企业文化的系统性
企业文化是一个复杂的开放系统。企业的每个部门之间都有着密切的关系，内部资源与外部资源也在不断地作用于交流。
4.企业文化的独特性
每个企业因其所处的环境、业务、领导的风格和人员的结构等因素的不同，形成了具有自身特点的企业文化。
5.企业文化的可塑性
企业文化与管理者的价值观等有很大的关系。为了企业的利益，根据企业的发展和企业所处环境的变化，管理者的价值观不会是一成不变的，这也就使得企业文化处于不断的变化中。[1]企业文化使得员工的工作价值观变得相同，对工作有较统一的认识，这样会使企业的管理更加顺利有效，形成和谐的工作环境，员工和睦相处。
二、企业文化对员工组织认同的影响
1.企业文化增强员工的归属感
优秀的企业文化为企业员工营造了一种和谐的工作环境与氛围。在这种工作环境与氛围中，企业很注重与员工之间的良好交流。员工在这种环境与氛围中产生了对企业的归属感，融入企业这个大家庭。在以后的交流中慢慢地得到了其他员工的认可。员工在对企业的归属感中很快就会正确地找到自己在企业中的`位置和角色，并且对企业这个组织产生认同感，进而对企业的目标产生认同感。优秀的企业文化会为员工提供支持他们发展的平台。员工利用这个平台提升自己的能力、挖掘自身的潜力。企业借助员工的发展，实现自身的发展。
2.企业文化激发员工的使命感
每一个企业都会有自己的目标和使命，在企业的运行和发展都是为了实现自己的目标和完成自己的使命。优秀的企业文化将企业的追求与员工自身的事业追求结合在一起，使员工认为企业的发展就是自身的发展，企业的目标就是自身的目标。企业文化将企业的使命融合到每个员工的工作目标中，企业在工作过程中，完成自己的使命，每个员工的工作加起来就会完成企业的使命。[3]3.企业文化增强员工的责任感企业想要顺利地运行和发展，就必须依靠每个员工都付出努力。要想每一个员工都付出努力，就必须增强员工对工作、对企业的责任感。而优秀的企业文化会在一定程度上提升员工对责任感的重视度和理解水平。优秀的企业文化会让员工认识到，企业是每个员工共同拥有的组织，需要每一个员工对企业负责。在对企业的负责中，对企业的认可感也就慢慢地增强。[4]
4.企业文化给予员工的荣誉感
每个人都有被夸奖、被赞赏的欲望。被肯定也同样是企业员工所追求的。每个员工都想自己在工作岗位上做出一些成绩，这样就会被周围的同事和管理者肯定。在不断出色完成工作的同时，随着被别人的肯定，自己也会产生荣誉感。在对荣誉感的欲望中，不断地提高自己的能力。优秀的企业文化会增强员工的荣誉感，渴望被企业肯定，无形中也就增强了员工对企业组织的认可感。
5.企业文化实现员工的成就感
企业运行与发展的情况也关系着企业中每个员工自身的利益和发展。优秀的企业文化会让员工对企业的成就感到自豪，进一步使员工产生积极的进取心。这种进取心促使着员工听从企业组织的安排，认真完成工作，帮助企业取得更大的成就，进而对企业成就的自豪感变得更加强烈，最终形成良性循环。[5]
三、企业文化对员工工作投入的影响
1.企业文化对员工能力的发挥具有很大影响
在企业运行发展的过程中，企业中所有人员都有自己需要承担的责任。企业需要依靠员工的共同努力，使自身顺利地运行与发展。然而，企业的制度规定对员工来说是具有强迫性质的，员工不会积极自愿地按照管理者的决策工作。仅靠那些制度规定并不能让员工全力以赴，为企业付出自己最大的价值，企业就不能快速发展。要想员工为企业的发展尽可能地付出自己的价值，企业要把管理的重心从以明文规定的制度来约束员工转移到依靠无形的企业文化约束员工。[6]优秀的企业文化可让员工自觉地按照制度，规范自己的行为。员工在良好的企业文化的熏陶下，就会自觉地为企业的运行尽可能地付出自己最大的价值。优秀的企业文化使员工最大限度地付出自己的努力和在工作上体现自己的价值，并且尽可能出色地完成工作，这样企业就不会出现因为管理者对员工不重视而使得人才辞职的现象。反之，混乱的企业文化不会把企业的追求与员工的事业追求整合到一起，这样员工就不会尽心尽力地工作，不会为企业付出自己最大的努力。[7]
2.企业文化推动员工相互帮助
企业文化不单单可使员工为企业的发展尽可能付出自己的价值，还能够让员工体会到企业对自身的认同感和体会到自己对企业的归属感。在优秀的企业文化中，企业如同一个和睦的大家庭，员工如同大家庭中的一员。优秀的企业文化除了可让员工尽可能地发挥自己的能力，出色地完成工作，还可推动员工之间的互相帮助，这样就使得员工之间和睦相处，营造和谐的工作环境和氛围。团结和睦的工作环境和氛围能够推动企业的平稳发展，员工之间相互帮助、各展所长，提高了工作效率，做到了人尽其才、物尽其用。
3.企业文化对员工的凝聚力具有很大影响
员工是企业的最小单位，是一个个独立的个体。优秀的企业文化可推动员工之间的相互帮助，在员工之间形成良性竞争。员工在良性竞争中不断地提高自身的能力，培养优秀的素质，团结协作，为企业的发展贡献自己的力量。[8]
4.企业文化的感情和空间对员工的价值发挥具有很大影响
员工在选择企业工作时，不仅把企业提供的物质条件作为考虑因素，而且还把自己能不能在企业中产生“家”的感觉———对企业的归属感，作为重要的考虑因素。优秀的企业感情文化会给员工带来“家”的感觉，员工认为自己是企业这个大家庭的一员，认为推动企业发展就是自己的发展。感情文化的效果比那些冰冷的规章制度更好。员工在企业工作目的不单是为了物质条件，还为实现自己的价值。那些志向远大的员工最关心的不是企业的物质条件，而是在企业工作过程中能够实现自己的未来发展和利益。在优秀企业文化的熏陶下，员工在出色完成工作的同时，还会为自己的未来发展做出相应的计划。员工自身的发展也会带动企业相应发展。在企业文化建设中，企业应为员工提供自我发展的空间和机会。
参考文献：
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