下面小编为大家带来探研组织员工发展，本文共10篇，希望大家喜欢!
篇1：探研组织员工发展
为了满足管理变革和组织沟通驱动的要求以增加公司组织的价值和资源能力从而赢得竞争的优势，本文作者基于投资员工的理念，在相关文献理论研究和多纬度调查结果总结分析的基础上提出了一套公司组织员工发展方案。
此方案在系统化和一体化的原则基础上，以公司组织和员工双方合作的方式共同分担职责，并且尽可能覆盖每个员工让他们参与其中。
当前经济和组织结构机制中发生的变化已经摧毁了旧有的职业发展途径，尽管有来自全球竞争的压力、组织精简等内外部环境的急剧变化，仍然有一些方法可以被雇主们采纳来培育雇员们的职业生涯。员工职业生涯管理是一个不断发展的概念并且是一种极具潜能的管理模式。通过执行组织职业生涯发展方案，许多公司组织不仅克服了公司和员工的困境，并且获得了竞争优势和市场份额。
笔者基于投资员工的理念，在相关文献理论研究和多纬度调查结果总结分析的基础上设计出了一套公司组织员工发展方案，该系统包含三个层面、一个核心主题、一些相关助推措施和一个整体文化氛围的整体框架。实践模式如下：三个层面的框架
考虑到员工处于职业生涯发展的不同阶段，此设计的框架允许员工确认适合他们的发展选择，并且每个发展层面都被涵括，这是力图保持员工选择和公司组织操作的灵活性和适应性。
层面一： 对于初期职业生涯建立者和职业生涯开拓者的学徒制和岗位培训
值得注意的是，德国把它的成功归结于它的学徒制政策。德国体系的学徒制方案长期把提供卓越的培训放在高度重视的位置。哈里森主张，公司组织一定能够获得员工的忠诚，特别是通过在设计和操作学徒制方案中让他们表达自己的声音。在此提议，在员工职业生涯在公司组织中发展的第一步，每个人都必须经历学徒阶段。年轻的员工，尤其是那些刚刚走出大学的，总是强烈地渴望从工作中有所学。如果他们不能从公司或积极的组织文化得到支持，那么不仅他们对公司组织最初的印象和信任将得到破坏，而且减少潜在的员工保留率。因而对于那些初期职业生涯建立者，公司不仅需要对采取入职培训、而且需要对学徒制政策加强重视，诸如给新员工指定导师来支持和执行学徒计划。在另一方面，鉴于岗位培训（OJT）代表着提高生产率的人力资本的投资，并且岗位培训不仅它本身是工作满意度的一个丰富来源，而且它还为员工开拓了新的、更有趣的工作。此外，在岗学习是发展的主要来源。考虑到此，提议对于那些初期职业生涯建立者和职业生涯开拓者，岗位培训可做为又一主要的发展方式。
层面二：对于职业生涯维持期员工的通过岗位轮换和双阶梯职业生涯途径的人才库管理
公司组织里大部分员工处于职业生涯维持阶段。因此这个层面应该是一个被强调的层面。从调研中发现，多数被调查公司组织中岗位轮换的执行是非常不足的，而且个别组织实施的岗位轮换也显示出随意性。
岗位轮换作用的关键是帮助员工以一种积极的方式在横向职业发展上进步。实行岗位轮换后，员工就可以变动到另一个团队中，并能够通过不同工作的轮换增加一些技能。除此之外，岗位轮换的好处还包括发展通才、避免过度从属或依赖于某一个管理人员、挑战新的工作任务、避免职业生涯通途走到尽头、在另一特定工作环境中获取跨领域的丰富理念、增加部门之间的合作并建立人际网络。通过岗位间的轮换，员工被给予了多样的视角，每个人都有发挥他全部潜能的空间。从战略的观点来说，一个主要的优势是这种程序能开发一个管理人才储备库，这些人才曾被置于企业的不同领域，他们因此能在种种不可预料或突然增长的商业水平情境中锻炼管理才能。因此，岗位轮换被管理专家视为管理发展规划的一个组成。在所提议框架的此层面中，主张公司的员工职业生涯发展政策必须保证执行岗位轮换，特别是要集中于那些五年来仍旧保持在同一工作岗位但渴望岗位变化和发展的员工。此外，需要把岗位轮换与转岗过渡期的指导或学徒阶段联系起来，并且应该防止随意性。
在另一方面，建议采用双重职业生涯途径和项目工作来拓宽员工职业生涯发展机会并且帮助员工长期的职业生涯发展，这不仅让员工的发展保持在传统的职务晋升途径中，而且延伸到技术领域或专业平台。这有助于保留专业技术人才。同时，保持和鼓励这些专业人才去增进他们的能力，避免导致他们丢失专有技能的不熟悉或不适合的管理领域。通过对这些职业生涯维持期员工的岗位轮换、双阶梯职业生涯途径和项目工作的主要方式，此方案力图建立一个灵活的、多技能的人才库，在公司组织内设立畅通无阻的人才输送管道。有效的人才库管理能逐步提升企业核心能力框架及竞争优势。
层面三：对于职业生涯下降期员工的导师和教练体系
职业生涯下降期员工大多处于退休前。一般而言，这些员工工作经验丰富并且对公司组织有较强的忠诚度。从调查中发现，不论提供给这些员工什么样的工作，他们渴望参与担负责任并且贡献他们的力量，而且他们表现出强烈的管理职业生涯的愿望。所提议框架的此层面旨在不仅支持他们对组织效能的愿望，而且保持他们职业生涯的维持潜能。使这些员工参与责任的导师和教练体系可以引导年轻员工的发展。在此的策略是置于这些员工这样的情境，他们发现自己被给予、并被当作老师，他们丰富的、有价值的经验被更多的人分享，此外这种指导帮助年轻人学习并且使年轻人的学习有效，因此在帮助年轻员工对他们长期职业生涯发展愿望进行思考方面发挥有益的作用，由此对他们职业生涯发展提供帮助，
核心主题：培训活动是永久的话题
培训是短期内有效解决技能不足的方法。它帮助员工进行自我发展和能力构建。健全的培训体系应当遵循科学的步骤和流程。在所提议方案中，培训的主要方面有两个。一个是学习，另一个是教学。学习是组织生命的必然特征，并且学习是满意度的一个主要来源；它也是成功应对快速变革的一个基本技能。培训仅仅是学习的开始，而且培训最有益的不是学到了不知道的东西，而是促进更好地完成工作。在另外一方面，教学是帮助员工更有效管理职业生涯的一个方式，教学也是为了提高绩效去帮助员工学习的一个有效的激励方法。由此，对于公司来说，最有效的方式是激励和保留资历较深的员工确认他们的专长，并让他们教导新员工。在此意义上，每个企业应当不仅是一个学习型组织，还是教学型组织，并且培训和发展必须在组织的每个层面执行，应当永不停止。由此认识到，所提议框架的每个层面都是通过培训干预的方式达成的，它贯穿整个框架并构成一个环形流。助推措施
除了该整体框架的三个层面，一些推进员工和组织双方发展的助推措施也是包括和提供在此提议的模式内。
首先，团队工作和项目管理帮助群组学习和发展，这促使产生更有效和更有创造性的学习和发展活动，同时有助于员工从工作组到工作组、从项目到项目的横向发展活动。而且，它使得同事帮助和广泛的沟通产生。因此，团队工作和项目管理做为一个现实的发展方法在此方案内囊括。
第二，工作再设计、工作职责扩大化和工作内容丰富化的建议也需要考虑在内。阿尔伯特。 卡谬曾说过，没有工作整个生活将变得腐朽，但当工作是呆板的，生活也将是沉闷和死亡的。公司和业务内外部环境经历着不断的变革，然而相关工作从内容到形式却没有相应变化，因此有必要用科学方法重新明确相关工作的内容和形式以应对变化的情形，这将为员工职业生涯发展引导更清楚的方向。
第三，为高级经理们提供E-MBA培训项目和领导力研讨班，使他们保持较新的管理理念。此外，同时把它与高级经理后备人选的动态管理程序联系起来，通过继任计划使可能的继任者发展到他们的高级职位。原美国通用电气公司的CEO杰克。韦尔奇主张并实践着这样的程序。通用电气照明公司树立了这种继任计划好的范例，高级管理人员每年聚会两次集中讨论公司未来的需要，然后确定经理人员升迁的发展需求。
第四，实施职业资格的行业标准，比如注册会计师和注册项目管理工程师等，以此促进专业人员在公司里的职业生涯发展。
第五，定制的计划可以更有针对性并更有效地帮助个体员工。基于公司组织未来发展领域，把关键员工个体的专长与公司未来发展联系起来量身定做个人的职业生涯计划，这是基于体系广度相对于员工个体的考虑的一种做法。
第六，咨询中心和职业生涯发展研讨会或论坛能够推动和促进员工职业生涯发展，它可以做为此三层面整体框架的一部分。这种方法帮助员工为未来的职业生涯发展进行SWOT或 SMART分析。除此之外，人力资源专业人士、退休高管人员和公司组织外部专家都是有价值的支持。而且，这种讨论方法能够结合到设计个性化个体发展计划的程序中，它有助于公司组织内广泛的沟通。
第七，考虑运用各种工具。在设计员工个体的发展计划时，电脑软件有助于个性分析。这帮助员工确认适合他们的发展选择，并为员工持续的职业生涯发展提供了进行自我评估的方法。其它的一些工具，比如计算机化的发展选择向导，在培训课程选择和其它开发能力的方法方面提供了操作工具。
最后，利用内部招聘启事或内部空缺职位通告来支持员工自我发展的主动行为，并促进内部沟通。
总之，公司组织应以现实的态度来采取这些相关的措施，并且它需要基于特定环境或者可分配资源。根据不同的公司组织的背景变化去设计制定不同的操作方法是很重要的。整体的文化氛围：一个促进发展的激励文化
激励的本质特征，尤其是工作激励，在工作世界中具有重要意义。激励影响职业生涯的类型及人们工作的选择，它形成了员工个体为成功发展职业生涯的部分责任能力。然而，仅仅依靠员工对公司组织的良好愿望和信任是不太可能引导共享知识以及发展活动。要达成这个目的，需要给员工们提供合适的文化环境和基础组织结构。由于管理的类型与激励有很大关系，在一定程度上它与时间和文化有密切联系，经理们需要带头发展有益于学习和知识创造的组织文化。在企业里培训机会和职业生涯发展的可能性是一种激励的外部来源，它影响员工的行为（凯斯勒，）。因此，公司有必要培育和鼓励一种发展和参与的精神，一种崇尚学习的、开放的、合作的文化。这种类型的文化将在变革的环境中显示出与众不同，它将灵活、自信地应对公司组织的未来。这种文化支持智力资本的管理，它激励员工对公司组织的成长做出贡献，而且它应当与绩效管理的考核联系起来以使经理们保持促进者的角色，并且必须杜绝阻碍者。通过这个实践程序，该提议模式目的在于创造和传递理想的文化，这种文化为引导员工和组织的发展提供方向并且调控发展活动。
总而言之，员工职业生涯发展方案的每个部分都是相互联系的，它是个一体化的方法，并且与人力资源发展战略相一致。该方案考虑到员工的工作满意度、及与满意度相关的外在和内在的要素，它是被看成并且做为组织内灵活的、附助的，和可选择的员工激励方法。其目的是协助员工构建多种技能、可就业能力、适应能力、及胜任能力，培育一种开放性和合作性的学习和教学文化，促进内部沟通和员工参与，激发员工的成长愿望和达成他们在公司组织内部的个人发展，提高个人和组织双方的绩效，聚合员工个体的发展（ED）成为整个组织（OD）的发展，由此对准公司战略保持一致以提升战略人力资源管理，逐步增强组织的竞争优势，并达成公司组织长期的可持续性成功。
篇2：科学探研工作汇报
吴会长您好:
我把我近年的科学探研工作向您汇报如下.我原任天峨县建筑工程公司,第一副经理,并谦公司技术负責人和公司工会主席之职.xxxx年,我停薪留职,推广使用我的专利节能炉具产品,同时也在研究和开发新的专利技术和产品.,我发现许多科学家都在寻找反物质,并得知,反物质是一种原子核能,它与物质相遇就湮灭,并放出巨大能量.
考虑人类能源紧张,因此,也就加入了寻找宇宙反物质的行列.当时,心想,宇宙中,按教材和教科书的物质分类态,也只有五种形态.要从五种形态物质中找出反物质,并不是什么太难的事,于是心想,用不了几天,最多几个月就能找到反物质.想不到,我一找就找了好此年,然而,连点反物质的.影子也没有我到.于是,我开始怀疑反物质是否存在.曾经有过放异寻找念头.是我母亲在我很小时就提醒过我,不管做什么事,一定要有恒心,不要急燥.经过冷静思考和反复推论:有好人必有坏人,有男人必女人,有作用力必有反作用力,有物质必有反物质.什么物质是宇宙的反物质呢?这要从宇宙形成物质开始讲起.知道什么是宇宙物质,找出宇宙反物质也就不难了.宇宙是谁提出的?宇宙物质包函那些内容?宇宙还沒有物质之前,是个什么样子的?经过多年的努力寻找,和推论终于认定:宇宙中 共有三大类物质.即:物质丶反物质丶中性物质.五种形态.
即:中子态丶固态丶液态丶气离子态丶光微粒子态.科学家们寻找不到反物质的原因有两个.一个是沒有进行物质分类,另一个是反物质的理论观点发生错误.宇宙中没有科学家讲的那种反物质.实际反物质与物质是可以相遇的,相遇也并非就会湮灭,就会放出能量,只有高速掽撞才能产生光和热.其能量大小与掽撞速度成正比.反物质与物质发生掽撞可以产生能量,反物质与反物质发生掽撞,同样也可以产生能量.相遇就会湮灭,就会放出能量是没有科学道的.阴阳两种物质,也就是正反两种物质发生掽撞,就会产生光和热,并释放能量.这是物质的特点和特性.反物质并不是找不到,而是没有划分.就象人一样,不分类,都叫人,又怎能分得清什么是男人,什么是女人,什么是大人,什么是小孩呢?
反物质与物质发生掽撞可以产生能量,反物质与反物质发生掽撞,也同样可以产生能量,这是一种原子核撞变能.它是人类取之不尽,用之不竭的清洁核能.我正在研究和开发利用这一核能,由于该核能有辐射,加上资金问题,进展非常慢.然而,我决不放异.为了早日实践人类核撞变,我找了一些伙伴,我们正准备成立一个研究所,开发其它项目,得钱后,支持核撞变研究,使核撞变能早日服务于人类社会,发杨北京相对论联谊会志杰义工精神.以上是我近年工作汇报,有不到之处,还望吴会长和会员们给予批评和帮助.
此致汇报人:北京相对论会员 伍绍忠
201x年3月9日
篇3：詹姆士主义真理观研探
詹姆士实用主义真理观研探
真理观是詹姆士实用主义哲学的核心内容.传统哲学在谈论真理问题时,通常把价值问题撇在一边,否认真理有价值内容.詹姆士实用主义真理观的独特之处在于它强调真理的价值性.本文从“真理的发生过程,真理的.人本主义基础,利真善美的统一”三个方面详述了詹姆士实用主义的真理观,并做出了恰当的评价.
作 者：王利红 Wang Lihong 作者单位：安徽医科大学社科部,安徽,合肥,230032 刊 名：安徽警官职业学院学报 英文刊名：JOURNAL OF ANHUI VOCATIONAL COLLEGE OF POLICE OFFICERS 年，卷(期)： 2(3) 分类号：B712.44 关键词：詹姆士 实用主义 真理 价值 人本主义篇4：中小企业融资难问题探研
中小企业融资难问题探研
在国外严重的金融危机与国内从紧的金融政策的影响下,国内外经济形势变得持续恶化,在这种情况下,我国的`中小企业日子变得越来越不好过了.自从开始以来,在中国经济最发达的珠三角、长三角、环渤海经济带等民营经济活跃的地区先后出现大量的中小企业开始倒闭或濒临财务危机.
作 者：张铁军 杨宏伟 刘捍中 作者单位：张铁军,刘捍中(中国人民建设银行开发区支行)杨宏伟(中国人民建设银行黑龙江分行)
刊 名：活力 英文刊名：HUOLI 年，卷(期)： “”(1) 分类号：F8 关键词：篇5：朱熹《论语集注》探研
朱熹《论语集注》探研
<论语集注>是<四书章句集注>的一部分,是朱熹经过40多年的用心“理会”,并“逐字称等”后,才最终写定的经典之作.其注释特点有三:第一,以程氏之学为主,兼采时人之说;第二,承袭、增损改易汉唐古注;第三,通经以求理.<论语集注>既注重探求经文之本义,又注重义理阐发,从而将训诂学与义理学熔为一炉,避免了对经文的穿凿附会,使其阐发之义理建立在对经义的'解释之上,因此成为<论语>学史上最有影响的一部著作.
作 者：唐明贵 作者单位：山东聊城大学哲学所 刊 名：中华文化论坛 PKU英文刊名：FORUM ON CHINESE CULTURE 年，卷(期)： “”(3) 分类号：B2 关键词：朱熹 <论语集注>的知识脉络' > 探研篇6：人存在方式问题探研
人存在方式问题探研
实践是人的存在方式,它是人的本质特性所展开的模式.创造与消费的矛盾是人存在方式中的根本矛盾.正确把握人的创造性存在和消费性存在本身发展的.最佳度和它们之间的辩证统一关系,建构实施人的存在可持续发展模式,是实现人生真善美的价值取向和人类文明可持续发展的关键.
作 者：于新春 作者单位：吉林师范大学历史系,吉林,四平,136000 刊 名：松辽学刊(人文社会科学版) 英文刊名：SONGLIAO JOURNAL(HUMANITIES AND SOCIAL SCIENCE EDITION) 年，卷(期)： “”(6) 分类号：B262 关键词：存在方式 实践性 创造性 消费性 可持续发展篇7：如何建设和发展组织智商
如何建设和发展组织智商
在信息技术上一掷千金并非成功的灵丹妙药。应该致力提升“组织智商”，使企业能有效处理信息并快速决策。
全世界各行各业的经理人都感到时钟越走越快。太多的信息令人无暇顾及。这种忙乱反应在每个人的行程表上。会议接二连三，日常活动也都是为工作时限所迫。年度计划几周之后就推倒重来，五年计划更是形同天方夜谭。
在这种多变的环境下，决策速度是关键。但同时，也不能以牺牲决策的质量为代价。要知道，一招不慎便可能为竞争对手洞开大门，致使前功尽弃。
迅速有效地处理大量信息的能力，已成为信息时代企业的关键能力。在此，“组织智商”这个概念变得至关重要。企业的组织智商描述的是组织在五个方面的表现：外部信息觉察力、有效的决策架构、内部知识传播机制、专注经营和商业网络。
在许多方面，高组织智商与高心理智商的益处相类似。在两种情形中，智商都是描述组织或个人快速处理信息、有效决策和实施决策的能力。智商高的人并非总能成功，但他们在需要迅速作出复杂决策的情形中更有可能胜出。
然而，组织智商和心理智商有一个根本差别。人很难提高自己的智商，而组织却能在实际中提高自身的智商，并由此改善业绩。
如果企业不适应信息时代带来的变化，而是因循守旧，企业前途如何？回答再简单不过：江河日下。
在组织智商低下的企业中，决策都由高层经理作出，尽管他们并不是最了解当前问题的人。组织结构和文化的壁垒将各职能部门分隔开来。接触外界信息也受限制。跟顾客和供应商对话是专家的任务。其他人则与世隔绝。交货延期，顾客投诉，工作负担加重而效率下降。很快，经营业绩频频告急：成长放慢，利润也随之滑坡。
此类企业的经理人对此的反应往往是开出旧时的药方：加强控制，高层集权。而这样做启动了一个恶性循环：药方本身变成问题的一部分，结果只能是每况愈下。
高组织智商企业
外部信息觉察力。 高组织智商企业的经理人会不断注意周围情况，搜索环境中可能产生影响的新信息。他们对顾客、供应商和竞争对手有深切的了解。他们很少被竞争对手的各种举措，如低价促销方案或新技术打得措手不及。简而言之，高组织智商企业知道自己周围的世界正在发生哪些事情。外部信息觉察力是组织智商的第一个组成部分。
网景（Netscape）公司早就认识到，对于他们而言，信息觉察力的中心任务就是警惕微软（Microsoft）公司。当微软在1995年12月7日向网景“宣战”时，网景的员工知道前途叵测。网景公司特地聘请了一位分析师编缉名叫《微软观察》的内部刊物，在网景的内部网上发行。该杂志的信息来源于顾客、销售人员和业界传闻，但首要来源是互联网。诚如该分析师所言：“如果没有能力在互联网上开展研究，并将信息发布到内部网上，就不可能了解最新发展动态并迅速作出竞争力分析。”
虽然分析师是该活动的领头羊，发现相关信息则是每个员工的份内之事：“公司每个人都是竞争力分析师。只是我专门从事这项工作。”网景公司的分析师如是说道。在网景开办《微软观察》后不到三个月，微软公司也创立了自己针对网景公司的周刊，名字就叫《网景观察》。
有效的决策架构。高组织智商企业将决策权下放给拥有信息的人员。信息和决策权是一致的。要知道有效的决策架构如何令企业脱颖而出，请看VeriFone公司，一家占据市场领先地位的交易自动化方案供应商的例子。
Verifone公司推行将行动权下放给一线员工的企业文化。1994年，当Verifone公司的行政总监Hatim Tyabji（贾比）听到人们谈论互联网对商业交易的潜在影响时，他知道必须找人充分评估互联网对VeriFone公司的冲击，并且他知道必须尽快完成这项工作。
1995年5月，负责营销的一线主管Roger Bertman（伯曼）提出了产品的业务规划，该产品支持互联网上的电子商务。Verifone公司单独成立了互联网商务部，伯曼担任该部门的'副总裁兼总经理。从那以后，VeriFone公司成了互联网交易的业界领袖和标准制定者，销售各种网上支付系统。在互联网支付软件领域，该公司甚至击败了势力非凡的微软公司。
内部知识传播机制。高组织智商企业还认识到内部知识传播的重要性，它们致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。
惠普（Hewlett-Packard）公司就是这样一个企业。它意识到，鼓励企业员工不拘泥于正式关系相互交谈十分重要。惠普公司从来不把成功看作某个人单打独斗的结果，而总将其视为团队协作的产物。惠普在招收员工时，总是设法寻找能和团队融为一体的人。独行侠和以自我为中心的创业家不适合于这种环境。
专注经营。高组织智商企业共有的第四个特点是专注经营。它们集中精力经营自己擅长的业务，并在这些业务中开发拳头产品。它们的组织结构使人们能够全力关注产品生命周期的特定阶段。此外，它们还专注于自己拥有核心能力的业务活动。
芬兰的诺基亚(Nokia)公司是专注经营扭转局面的典范。诺基亚公司长期以来经营缺乏主导方向。现在的诺基亚公司是1966年三家芬兰企业合并的产物。它们是：一家纸业公司、一家橡胶靴子和轮胎制造商和一家电线电缆厂。在70和80年代，该公司扩张进入电信、数据处理和消费电子品行业。虽然这些都是未来很有潜力的业务，但这种扩张遵循的是“越大越好”的无重点经营战略。 [FS:PAGE]
1992年，Jorma Ollila（奥里拉）接任行政总监，确信诺基亚可以在数字移动电话技术领域成为领袖。随后，奥里拉卖掉了数十条产品线，集中诺基亚公司的研发资源为新兴数字移动电话产业开发程控交换机和话机。
商务网络。专注经营为创建信息时代的商务网络提供了动力。高组织智商企业着力建立健全的商务网络，以使自己集中力量发挥核心能力，其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。
供应商是最大的外部合作伙伴群体。因此，高组织智商企业首先集中力量减少供应商的数目。例如，克莱斯勒（ Chrysler）公司与其供应商的密切关系，使其可以减少供应商的数目，同时区分各家供应商的优先次序。克莱斯勒公司将一级供应商的数目从1985年的3000家减到的约950家，并计划在前减至600家。克莱斯勒公司集中关注与一级供应商的关系，经常让它们充当承包商。授权一级供应商处理与下级供应商的业务关系，使克莱斯勒公司能降低经营的复杂性，集中资源发挥自身独特的核心能力。
提高企业的组织智商不是一蹴而就的事，在这里，需要从长计议的耐心和脚踏实地的行动。在风云变幻的信息时代，企业最大的错误莫过于无所作为。
篇8：组织未来发展展望
组织未来发展展望
未来是不确定的`.组织未来的目标将会增多,重点是满足其中若干项目目标达到最佳成果.未来组织活动范围将不限于地域而是面对整个世界,将要看得更远,想得更多,未雨绸缪.这就对组织中的每一个成员提出了挑战,要终身学习,全面学习,全过程学习,团体学习,不断充电,不断发展新知识和新技能.
作 者：张立艳 作者单位：天津财经学院,商经系,天津,300222 刊 名：商业研究 PKU CSSCI英文刊名：COMMERCIAL RESEARCH 年，卷(期)： “”(10) 分类号：F279.21 关键词：篇9：员工组织户外活动方案
时值初夏，适宜户外郊游，经集团领导研究决定，在5月24日（本周六）组织集团及下属分公司员工一起到昌平区游玩，活动旨在增进团队情谊，丰富业余生活，让大家以更饱满的精神状态迎接工作挑战。现将活动安排通知如下：
一、活动日期：20xx年5月24日8：15至17：00
二、活动地点：昌平十三陵宝山镇、洼里乡居楼等
三、活动口号：“多彩XX，乐活畅游”（填入公司简称）
四、参加人员：集团及下属分公司部分员工
五、行程安排：
8：15 主楼门前广场集合，清点人数（以部门为单位，报组长统计）
8：30 出 发
9：30 -12:00 到达十三陵宝山镇 /下车全体合影按组更换CS作战制服/CS作战游戏/ 教练点评及颁奖仪式
12：10 集 合（以部门为单位清点人数，按所乘班车分别报组长统计）
12：40 午 餐
xx：30 自由活动
16：45 集 合（以部门为单位清点人数,按所乘班车分别报组长统计）
六、分组及组员信息（略）
------- 七、着装要求：
当天须穿本次活动统一制作的文化衫（男士果绿色T恤，女士粉紫色T恤于周五下班前发放）；另外为保证轻松游玩，请大家穿运动裤和运动鞋。
八、温馨提示：
1、24日气温为19度—25度，有轻微阵雨，请大家注意防晒等事项
2、请务必保持手机畅通。
3、请勿冒险，按秩序游览；如若发生突发情况，请及时联系本部门经理。
4、敬请特别留意所带小孩的安全，活动当日带小孩的同事对小孩的'安全负全责。
5、服从统一安排，准时到达指定集合点，并及时清点人数。
九、会务组名单
总协调：
组 长：
副组长：
后勤组：
车辆组：
摄影组：
账务组：
十、户外扩展趣味游戏精选：
（一）报纸对折+脑筋急转弯
首先准备问题若干,纸一张；规则:一男一女同站一张报纸上,开始回答问题；答错问题,报纸折半继续；答对问题,问下一道；男女在回答问题时,身体不能接触报纸以外的事物；总共20道问题,问完时,男女还能符合上一条规则时,游戏结束发奖品。
（二）猜职业
事先准备一些纸片，上面写好各种职业。然后让每个人分别抽一个，不要让别人知道。然后分别表演，不能说话，让别人猜猜看是什么职业。
（三）铁人三项
连续吃汉堡+喝啤酒+吹爆气球；最后还要闭眼旋转15圈；速度最快者有奖。
（四）三人抱成团
每次参与活动为10人，在乐曲中听主持人的口令“三人抱成团”，参与者在最短的时间内找到两人抱好，这样就剩一人被淘汰！主持人可按实际情况喊口令！
（五）动作接龙
由两人上场比试，由一方先做一个动作，对手跟着做，再加上自己的一个新动作，以次类推！接不上，忘记者出局！
（六）一反常态
上场的队员听主持人的号令，作出与号令相反的动作！输的队员即兴表演。
（七）天气预报
小雨拍肩，中雨拍腿，大雨鼓掌，暴风雨跺脚，天晴伸懒腰，先自己拍打，再两三人一组互相拍打，不同效果比较，30秒钟协调工作，分组比赛。
（八）、我爱你VS不要脸
众人坐成一圈规定只能对自己左边的人的说“我爱你”，对右边的人说“不要脸”，两人之间只能连续对话三次，一旦有人说错，即要受罚，本游戏的亮点在于游戏，反应跟不上会出现“我···不爱你”，“我····不要脸”之类的笑话。
（以上游戏创意为道具简单，便于互动，需完善细节规则后依据空闲时间组织）
篇10：企业家精神 员工精神 组织精神
2008/1/31/06:57来源：价值中国网
在关于企业的理论探讨中，大家认同企业的经营管理在很大程度上就是对资源进行合理有效的配置，一般情况下，经济学认为资源包括资本、土地、劳动力和企业家，而企业家并非像前三者那样简单，它又包括企业家素质、企业家才能、企业家精神等多种要素。现代企业的发展中，企业家精神日益受到重视，甚至被称为是一种最稀缺的资源。国际管理学院在分析国家竞争力时有一个专项指标就是“企业家精神”――我国的企业家精神仅排在第47位，说明我国的企业家数量虽多但还未能充分的发挥企业家精神资源的最大能量。所以，在当代企业的迅速发展中，应该重视企业家精神的培养和宣扬。
企业家精神的内涵
从意识层面上来讲，“精神”所包含的要义不在于“怎么做、做什么”，而在于 “为什么去做”，也就是说，精神主要解决的是原动力的问题。在这种原动力的引领之下，企业家带领企业团队去进行战略规划、业务开拓、市场发展等等。所以，企业家精神中最重要的要素是：开创精神、冒险精神、拼搏精神和牺牲精神。因为有开创精神，企业家才会领导大家开拓新的市场、拓展新的业务领域、迈向新的发展层面；因为有冒险精神，企业家才敢在大家犹豫不决的时候拍板决定，挑战新的困难、迎接新的机遇；因为有拼搏精神，企业家才愿和大家一起不屈不挠、废寝忘食的进行调查研究、讨论分析寻找企业发展的新机遇；因为有牺牲精神，企业家才能在得当管理、有效领导的基础之上给人才以铺垫，为企业的未来思索良方……当然这些本应是职责所在，但是我们却经常发现企业的领导层不思进取、墨守成规、平庸工作，让企业错失良好的发展机遇，在很大程度是这样的企业家不具备上述的精神，它忽视了作为企业家应该在精神的指导下形成更好的业绩。
然而，问题似乎也接踵而来。同样是许多优秀的企业家，包括职业经理人在自我精神意愿良好的情况下，却无法启动企业良性运转，无法带动员工积极工作。这样的矛盾并不鲜见，其中的原因除了对行业的认同和熟悉程度、企业的机制和产权、市场的变化和扭曲之外，一个更重要的原因是没有发掘和培养“员工精神”。
员工精神体系的构成
在我国经济发展的过程中，对员工的重视一直差强人意。伴随计划经济的深入解体、市场经济的迅速形成，企业中的广大力量――普通员工似乎一直不知道自己究竟为何而工作？生活的压力、下岗的威胁、儿女的未来、自己的养老等诸多问题的纠缠，使得员工在工作中有压力但是缺乏动力。虽然物质层面的享受越来越多，但是精神的主导却日益薄弱。也就是说，大部分企业的员工没有对“信仰”――对在企业的工作没有认同感。某报纸的一项调查也许可以印证这一点：100%的中国人都想不干活白拿钱，
所以，企业中不但要重视企业家精神，更要重视员工精神。
员工精神的培养是要员工明白为什么要孜孜不倦、兢兢业业地去工作。对于员工精神的整合，应该重视的是以下几个侧面：
一是勤奋。其实企业本身就是一部勤奋的历史。无论是创业的领导者还是追随者，在创业史中都扮演的是勤奋努力、不屈不挠的角色。在相对稳定的企业发展中，更是要用勤奋的精神激励自己和同仁。因为拥有勤奋精神，在工作中才会时刻努力、任劳任怨、用心思、想办法不断的提高工作水平，从工作中获得享受，并把勤奋是做自己的品质。
二是忠诚。很多人在歌颂忠诚，同样有很多的人又反感忠诚。但是，作为企业内的一员，忠诚是一种品质更是一种精神。这种精神会让企业的员工是企业为自己的企业，视工作为自己的本分，不会因为工作的困难而放弃企业，不会因为暂时的障碍而背离企业。
三是互助。这是一种朴素的精神，也是我们中华民族的传统美德。但是有些企业的员工由于物质利益的原因而渐渐的放弃互助的精神。企业领导者要有意识的区培养大家的互助精神，让团结的气氛、共进的场面成为企业的平常景象。
四是追求。当代人迫于生活的压力往往忘记了或者放弃了追求。没有追求就没有思想、没有思想就没有思路、没有思路就没有效率。所以，在实际的工作中要不断的传输不可放弃追求的信念，把追求作为一种精神，一直延续下去。
什么是组织精神
上述这四个侧面可以看作员工精神的支柱，但是却无法构成组织精神的内涵。
什么是组织精神？这是更高层次的原动力。因为一家鲜活企业的魅力取决于组织的精神，就像看待一个人也会重视个人精神一样。组织精神是企业家精神和员工精神的融合体，是企业的创新精神、学习精神、拼搏精神、勤奋精神、服务精神、追求精神的融合体。对于企业的组织精神，不能简单的理解为“组织文化”，文化是惯常性的东西，主要在于理解和培养做事的风格和方法，而精神却在于――正如我要强调的――做事的原动力和做事时表现出来的始终如一的思想和行为状态。
从整体的角度看来，组织的精神也需要不断的去培养和锻造。在市场的经营的过程中，值得关注的组织精神培养可以着手去做一些惯例性的的工作。
第一是关于共同的战略目标的树立和强化。企业家、员工、企业都是战略组织中的一员，必须在统一的目标指引之下，才能有共同的认识和向心力。目标的合理性和挑战性有助于这三者的相互配合，战略目标必须依赖于实际的市场状况，又不能拘泥于现存的市场数据分析，而是把一个合理、准确、清晰而又激动人心的目标呈现在众人面前。
第二，所有的成员主动不断地追求先进的科学技术和工作方法。这是比较鲜明、可爱的组织精神，值得推广。对新技术、新方法的追去和使用代表着未来的工作效率，证明所有成员的时代性特征，更是体现了组织科学化的理念和工具化的运营模式。
第三主要指鼓励。在现代的管理中人们通常强调的是激励而不是鼓励。事实上在我看来，鼓励的作用比激励尤甚――原因在于鼓励的自发性而不是被迫性。激励是以目标、期望、满足等因素来刺激人们的工作激情，而鼓励上以温情、人性、关怀等方式来感动人们。
最后一点我认为值得强调的自然而然形成的内在、外在形象。指出这一点正是要向所有的企业说明，精神的塑造离不开外在的形象。外在的形象主要体现在环境、服装、制度等，而内在的形象则体现于人们的言语态度、行为模式、对危机的处理方法等因素上。这些同样需要由外而内的渐次培养和塑造。
我们的企业经营中，无法因为企业家的成功证明企业的成功，也无法通过员工的成功掩盖组织的成功，要将这些息息相关的个人、团队、整体联合起来，发挥企业家的精神和员工的共同精神，共同打造精致的组织精神。
文档为doc格式
