下面小编给大家带来考虑人格以提高员工薪酬满意度，本文共6篇，希望能帮助到大家!
篇1：考虑人格以提高员工薪酬满意度
员工对薪酬是否满意？
本书前面已经提到，在设计和实施人力资源战略规划时，应重视人格因素的影响，员工对人力资源政策的反应往往与人格因素相关，因此，员工对薪酬是否满意，除了与薪酬本身相关外，还要受到员工人格因素的影响。
无论薪酬激励规划设计得如何“完美”，不同员工的感受却是不同。当规划直接作用于员工时，我们不得不考虑员工的个人因素，也就是说，不同人的感受可能大不相同。
区分人的差异有很多方法，通过人格类型来划分员工，是较为科学和有效的一种划分方式，原因前文已有说明。仍采用约翰·霍兰德划分的人格类型，因其与职业紧密相关，利于运用到现实的管理中。霍兰德将人格划分成实际型、调研型、艺术型、社会型、企业型和常规型六大类。
薪酬分为直接经济薪酬、间接经济薪酬和非经济薪酬三大类，因而薪酬作为激励手段，可以运用多种方法，这些方法可从多角度满足员工需要。目前还没有普遍认可的激励方法分类和归纳，宋联可广泛参考文献资料、根据调查企业情况，将比较实用、比较新和出现频率高的激励方法归纳成37种。
根据马斯洛需要层次理论，人的需要有从低到高五个层次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。宋联可（2003）根据前人文献，对需要层次理论与激励方法做过深入研究，寻求二者之间的对应关系。但是，一种激励方法往往可以同时满足一种或几种需要，因此，这种对应关系也非严格的对应，仅是说明该激励方法主要满足哪种需要。
基于马斯洛需要层次理论，用A、B、C、D、E分别对应生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。将归纳出来的37种激励方法进行分类，结果如下：工休时间（A1）、工作环境（A2）、基本薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、饮食福利（A6）、医疗保健福利（A7）、劳动保护（B1）、失业保障（B2）、退休保障（B3）、人身保险（B4）、个人财产保险（B5）、福利薪酬（B6）、许诺激励（B7）、危机激励（B8）、竞争激励（B9）、团队激励（C1）、公平激励（C2）、舆论激励（C3）、沟通激励（C4）、宽容激励（C5）、关爱激励（C6）、尊重激励（D1）、信任激励（D2）、参与激励（D3）、绩效考评激励（D4）、赞扬激励（D5）、批评激励（D6）、榜样激励（D7）、荣誉激励（D8）、晋升激励（D9）、持股激励（D10）、股票期权激励（D11）、奖励激励（D12）、工作设计激励（E1）、培训开发激励（E2）、目标激励（E3），
如下表所示
表9-1需要层次与激励方法对应表
为了研究不同人格类型的员工对各种激励方法的反应，宋联可在进行实证研究，发放问卷150份，回收有效问卷134份。调查将人们对激励方法的态度分为五类，即强激励作用、一般激励作用、不可缺少、可有可无、消极作用五种态度。结果表明，没有人选“可有可无”和“消极作用”，说明调查选用的激励方法都具有较好的激励作用。各类人格对每种激励方法的偏好程度列于表9-2，激励方法按所得分值从高到低排列。
表9-2人格对激励方法偏好分类表
注：测量采取5分制，平均分从4.01到5.00的认为有强激励作用；平均分从3.01到4.00的认为有一般激励作用；平均分从2.01到3.00的认为有不可缺少；平均分从1.01到2.00的认为有可有可无；平均分从0.01到1.00的认为有消极作用。
资料来源：宋联可，考虑人格因素选用激励方法，江苏商论，第6期。
根据调查结果，提出相应建议：
艺术型人才性格冷淡疏远、有创造性和非传统性，不愿为金钱奔波，看重稳定的收入；喜欢独立创作，需要别人对他工作能力的信任；希望有宽松自由的工作空间，看重工作与休闲时间的自由性。所以对艺术型人才，最好采用基本薪酬、信任激励和工休时间激励。
篇2：员工薪酬满意度调查报告
摘要：本文通过对企业现行薪酬制度、结构、福利政策、公平性、激励性的满意程度和薪酬改革等11个方面问题的调查，做了适当的分析和建议，供有关部门参考。
关键词：薪酬制度 员工满意度 问卷调查
为了解公司员工的薪酬价值观、心理取向、对分配律的认识等问题，采用问卷调查法对单位300名员工的薪酬满意度进行了调查。涉及对公司现行薪酬制度、结构、福利政策、公平性、激励性的满意程度和薪酬改革等11个方面共40个问题的内容，问卷设计以单项选择题为主，辅以少量多项选择题和开放式问题。参与问卷调查的300名员工中，包括所属单位的中层管理人员39人，一般管理人员96人，生产人员165人。
1.对现行薪酬制度的总体感觉
从调查结果看，对现行薪酬制度的总体满意度较低，表示非常满意的只有4%，而较不满意及非常不满意的达到了35%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，非常不满意均接近或达到10%，各个纬度的满意度均较低，非常满意度不到8%。一般情况下，完善的薪酬制度应该获得60%以上员工的认同，满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。
2.对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度
员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为35%-41%，满意度较高的仅为14%-30%，反映出现行薪酬制度以职务等级作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。
3.对现行薪酬的结构满意程度
调查结果表明只有33%的员工对现行薪酬结构表示满意，可见现行薪酬结构以职务级别定薪的模式存在问题。对待级差的态度上，管理人员、生产人员和中层管理人员的满意度分别为27%、67%和56%，说明不同层级人员对薪酬等级差距的大小存在矛盾，这就说明要通过规范、合理的岗位评价，客观体现岗位价值的差异，以获得大多数员工认同。
4.对现行福利政策的态度
非常满意的占28%，较满意的占46%，可见员工对福利政策的满意程度较高，这与企业一直延续国有企业较高的福利水平的实际情况相一致。主要是因为企业为员工提供各种津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施以及节日慰问等。
5.对现行薪酬公平感的感受
从调查结果看有42%的员工认为自己的付出与回报不对称(可理解为付出多，回报少)，说明薪酬的内部公平性存在较多的问题。有39%的员工对薪酬的相对公平性不满意，根据公平理论，如果对这一现象不及时采取措施，员工一旦感觉到不公平，往往会自己采取行动纠正这种情景，这会对企业产生不利的影响。
员工对资历回报的满意度较高，这与现行薪酬结构中多个工资项目均能体现工龄因素有关。对个人技能与收入相比较的满意度较低，在年龄小、学历高的员工群体中表现更为突出，可见现行技能工资主要与工作年限挂钩，缺乏合理的技能评定体系，个人技能提升在薪酬中得不到体现。员工对岗位与收入配比不满意，还是说明没有客观的岗位评价。
6.对付薪因素的取向
根据各层次员工对付薪因素选择频次及总序数调查结果，岗位价值和个人绩效表现为最主要付薪因素，其次是技能和资历，这就意味着岗位管理和绩效管理将是薪酬改革中面临的难题，也是薪酬改革成败的关键。另外，员工对资历因素较为重视，也体现了国有企业认同积累贡献的文化，也应引起重视。
7.对待薪酬改革的态度
中层管理人员中赞同进行薪酬改革的占95%，一般管理人员和生产人员中赞同的分别占81%和68%，总体来讲员工是支持薪酬改革的，但员工由于管理层次不同，在态度上存在差异，说明基层员工对于改革的不确定性存在顾虑，存在改革可能影响既得利益的担心。这就要求薪酬改革中，一方面要把改革的目的、意义宣传到位，在全体员工中形成共同愿景;另一方面要考虑最基层员工以及在竞争中弱势员工的利益。
8.改革后薪酬结构、水平的想法
在收入的固定部分与浮动部分的比例上，多数员工认为固定部分不应小于浮动部分，这与公司大多数岗位多从事规范性工作的因素有关。在收入级差问题上，中层管理人员与一般管理人员和生产人员的观点发生分歧，职位高的员工对拉开收入差距的意愿要强，而一般员工则反之。这就要求建立起一套能体现不同层级员工岗位价值的指标体系，客观反映岗位相对价值，同时通过薪酬调查获取外部相关信息。
9.竞争淘汰机制
75%以上的员工赞同建立竞争淘汰机制，82%的`员工赞同异岗异薪，说明员工具有良好的工作动机，认为优胜劣汰是正常的，具有承受压力的心理准备。企业近年来推行的岗位竞聘制得到了员工的广泛认同。
10.岗位分析、岗位评价和竞聘上岗的态度
80%以上的员工赞同进行岗位分析和岗位评价，反映了员工通过岗位评价体现岗位价值，以岗定薪的愿望。同时认为在薪酬改革中进行竞聘上岗非常有必要的员工占87%，这就要求绝不能再延续过去工资调、整时套改的方式，而应该在薪酬改革中同时推行用人机制的改革，实施竞争上岗，给员工足够的选择空间。
11.对薪酬提高的态度
中层管理人员与一般管理人员和生产人员的态度存在一定差异，前者将岗位提升放在了第一位，而后者将个人绩效放在了第一位。但员工总体上认为岗位提升、绩效优良、技能提高、工龄增长应作为提升薪酬的主要因素，这也与员工对付薪因素的态度相一致。因此在薪酬制度设计中，不能忽略岗位晋升机制、绩效与薪酬挂钩机制、技能提高与回报机制等薪酬配套制度的建立。
根据以上调查分析结果，企业应立足多年的分配指导原则，按照岗位确定基础工资与岗位工资，按照工作年限确定年功工资及积累贡献工资，按照企业自身的承受能力，确定奖金水平。合理的、员工满意度较高的薪酬体系是企业稳定发展的根本。
参考文献：
[1]刘正利、杨倩，现代企业薪酬设计研究，经济师，.5
[2]孙萌、石斌，浅谈国有企业薪酬体系改革，时代金融，.9
[3]陈晓勤，企业员工薪酬满意度研究，现代商贸工业，2008.2
篇3：餐饮企业如何提高员工满意度调查报告
餐饮企业如何提高员工满意度调查报告
餐饮界是员工与顾客直接打交道的，如果员工没有得到满足，很难想象一个充满怨气的员工如何能够为顾客提供一流的产品和服务，员工满意度是企业发展的基础和动力，企业想要在市场竞争中杀出一条血路，就必须关注员工需求，有针对性的解决其提出的问题，防止员工流失，让员工感受到各方面的关心、尊重和理解，营造舒适的工作环境以及培训环境，提高员工对企业的忠诚度，才能让企业立于不败之地。
一、员工满意度现状
员工流动性较大，不够稳定，员工付出与得到形不成正比，导致员工怨言颇多，员工素质普遍较低，对工作没有热情。
二、提升员工满意度的策略
1、招聘合适的员工，餐饮业应制定科学的招聘条件，破除对年龄、性别的局限，应关注的是应聘者是否具有从事餐饮业所具有的知识和技能外，还应关注员工的性格特征，性格开朗积极的会更适合一些，其获得的满意度也相对较容易；
2、提高员工回报率，只有首先满足员工的生理、安全等基本要求，让员工有归属感、受到尊重以及自我实现，才能把企业经济效益带到最高。餐饮行业中一线员工是直接与顾客接触的，其对工作满意度的高低直接影响对顾客服务的质量，因此，必须提升一线员工的工资待遇，满足其基本的工作生活需求，更好的为企业服务；
3、提高员工对工作的热情，根据员工的特长、兴趣安排与之相符的岗位，当员工对于工作很熟悉之后难免会使工作积极性下降，那么可以给员工安排更复杂、有挑战性的'岗位，在一定程度上可以激发起工作积极性，从而提高其满意度；
4、 企业管理者要在管理活动中，以人为本，多点人情味，对员工提供人性化的关怀，人不止是物质上的需求，还有精神上的，而人性化管理最重要的就是这部分；
5、餐饮业员工的学历一般学历较低，对未来也有憧憬，企业想要留住人才，不但要定期进行技能培训和知识培训，培训已经成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要手段之一，还要对员工进行思维与管理能力的培训，提升职业发展能力，拓展发展空间；
6、为员工设计职业生涯规划，努力培养中长期员工，培养其职业热情，让其从中认识自身价值；
7、餐饮业员工长久从事着紧张、繁重的体力劳动，时刻为顾客提供优质的服务，容易产生疲劳和精神压力，因此餐饮环境应尽量宽松舒适；
8、企业文化是以人为本的现代管理理念，可以激发员工，体现尊重与信任，令员工之间相互和谐相处，最大限度地激发员工积极性和创造性。
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篇4：绩效评估中提高员工满意度
一、绩效评估中矛盾的剖析
绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，企业之所以要进行绩效评估，首先是希望对员工进行全面考核，判断他们是否称职。从而切实保证员工的报酬、调配、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性。其次，希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称作绩效评估的发展性。
通过绩效评估，企业能够获得丰富的评核性和发展性的信息。可是，由于受绩效评估本身的特点――评估双方的主动与被动关系及其他主客观因素的影响，而且企业整体目标和个人目标很多时候存在一定的差距，从而导致绩效评估一些不可调和的矛盾的存在。现将绩效评估的内在矛盾剖析如图1所示。
1．上司角色的矛盾
在绩效评估中，上司扮演着两个不同的角色：一方面对员工的工作表现作出评估，扮演着考核者的角色。在这个角色中，上司通常是具有批评性的。另一方面，企业又同时尝试帮助员工发展以适应企业的发展，即又扮演着帮助者的角色。但当上司同时扮演两个不同的角色时，他们常会感到无所适从，顾此失彼。
2．员工内在的矛盾
员工内在的矛盾体现如下：一方面希望尽量听取一些有利于自己的正面评语，以获得更多的奖赏，确定自己的个人形象。另一方面，若员工想要改进自己的弱点，必须听到反面评语，但反面的评语有可能不利于自己。
3．企业与员工间评核性矛盾
企业在审核员工工作表现时，是务求资料的全面和真实；而员工为了取得最大利益，会极力隐蔽自己的弱点和强调自己的优点。因此，在信息交流过程中，两者之间会因各自的利益关系，导致彼此间的不信任及摩擦。
4．企业发展性和员工的评核性的矛盾
当企业尝试帮助员工改善自我的时候，需要的是全面和真实的资料，但这些资料常因员工考虑到奖赏而被隐瞒和歪曲。
从组织行为学的角度看，以上四种矛盾可归纳为个人目标与企业整体目标无法达成一致所致。为此笔者认为，在进行绩效评估时应把工作重点从只注重评估的结果转变为既注重评估结果，更注重评估过程，同时在评估过程中注重提高员工满意度，从而使个人目标与企业的整体目标之间的差距缩小，最终提高绩效评估的效用。
二、提高员工满意度是缓解绩效评估矛盾的有效途径
员工满意度特指个体作为职业人的满意程度，它具有很强的个性特征，员工的满意度越高，其工作绩效也越高。心理学家赫布研究表明，情绪与工作效率有很大的关系，低水平的员工满意度会导致员工情绪的低靡或过分紧张，而这两种状态都不利于个人工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。由此可见，企业应对员工的满意度予以足够的重视，在进行绩效评估的工作时尤为如此。
现从绩效评估工作的量度、评核、反馈、诉怨这四个环节，找出影响员工满意度的因素，制定措施以提高绩效评估的效用。
1．量度与员工满意度
量度的内容是绩效评估的最基本的部分，它会直接影响员工对工作的看法，因为它代表着企业对员工在工作方面的期望。因而在确定量度内容时，必须注意如下问题：
(1)明确目标：如图2示。为让企业的目标与员工个人的目标较为接近，就应当在确定绩效评估的度量指标时多听取员工的建议，并在日常的工作中积极地对量度的内容进行宣传，让员工在日常的工作中就能了解企业对工作的要求及考核的要点，明白需要做什么、什么样的结果才是理想的，而不致．于到年终、季度考核时仍是一头雾水，切实提高员工对绩效评估的认可程度，
(2)注重合理：对于考核标准能量化的应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性，从而赢得员工对绩效评估的满意度，获得员工较高的工作配合度。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。
现以反应工作共有特点的典型特征评核表为例，来说明量度需具备合理性。虽然有些指标不具有可计量性，但仍需细分具体等级，以使量度标准尽可能明确。
2．评核与员工满意度
绝大多数企业在进行绩效评估时都以上司为唯一的评核根据，每个员工每隔一段时间(通常是一年、半年或一季度)他的上司会对他过去一段时间的工作表现作出评估。可是，员工的上司常常因工作时间和工作地点的关系，不一定对员工有足够的认识，员工也因自身的职位、工作时间和工作地点的关系，未能很好地把自己最佳的一面展现给上司，故上司只能根据仅有的资料，从某一角度对员工工作作出评核。评核的结果固然有时中肯和公平，但很多时候难免会有所片面和主观臆断。为了能获得较为公平、公正的评价，能全方位展开工作，希望评核者不只局限于上司一人，而是能够扩展、推广到自己的同事、下属甚至顾客。信息技术的迅猛发展以及互联网技术的日渐成熟，促使全方位的360度绩效评估模式应运而生。
由于360度绩效评估体系包括了员工的自我评价，员工的积极性和参与意识得到了很大提高。这样，员工就可以客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制订今后的个人发展计划。与此同时，员工也有机会参与对他人的评核。在评核的过程中，他们也能亲身体会到评核工作在实施中所遇到的困难和难处，从而提高其对评核工作的满意度和认可程度，促使其对评核工作的支持，缓解企业与员工间评核性矛盾，减少绩效评估的障碍，增强绩效评估的功效。
3．反馈与员工满意度
因为绩效评估的目的包括了改善员工的工作特征、行为和结果，评估的结果必须让员工知道，这就是绩效评估的反馈。如果企业做了绩效评估后，却不让员工知道评估的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那么这种做法就不能发挥绩效评估整个过程的满意度，从而使得绩效评估工作前功尽弃。
无可否认，反馈确实是整个评估过程中最困难的一环。很多时候，上司不知道如何将评核的结果有效地反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，以致不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，把两者之间长久以来的误会或情绪爆发出来。然而，俗话说“丑媳妇终归是要见公婆的”，绩效评估要达到其预期的作用，反馈在所难免。而主要的是反馈的双方要扮演好各自的角色，充分领悟反馈的目的。特别是上司应尽量让员工了解反馈的目的是解决问题，尽量以帮助者角色出现，以意见沟通代替监督命令，切实帮助员工解决问题，而不应以裁决者的角色出现，尽量创造评估结果的氛围。因为双向的沟通能解除障碍，使员工能够顺利有效地表达感受，在沟通的过程中提高员工的满意度，使其感觉到得到较大的自由和责任。可以说一次良好、成功的沟通为下一轮的绩效评估奠定了坚实的基础。
4．怨诉程序与员工满意度
企业在进行绩效评估时应尽力使绩效评估制度完善，令员工尽量满意。但是，员工对绩效评估或奖罚仍有可能产生不满，当员工的不满得不到舒解，就有可能引致不理想的工作态度和行为。
企业的管理者在绩效评估过程中应尽力地去了解、发现员工对评估的不满，进而寻找员工不满的原因，制定措施解决不满。因此，企业应设立正式的怨诉程序，若员工对部门考评结果不满可以上诉至企业的考评小组，为员工设置畅通的怨诉渠道；这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满，并知道能将自己的不满上达管理层；同时亦可使管理人员积极面对工作，不作回避，以积极的态度解决问题，从而使员工的不满逐渐降低，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业的整体目标得以进一步的协调统一。
篇5：员工怎样要求提高自己薪酬
加薪?谁不想?你内心静静掂量着本身是否拥有加薪的筹码，是否该主动和老板谈谈加薪的题目，可万一加薪不成反而让老板对本身有欠好的观点怎么办?该怎么启齿呢?
Maggie为想加薪的人支招：
事变时刻久了，启齿提加薪是不行停止的。欠盛意思启齿、不知道怎样启齿，这怎么行?既然已在江湖之中了，你要擅长维护本身的合法权益，不外在与老板过招之前照旧先做足作业：
●把事变做得像给脸化的妆一样大度
手段和业绩是谈加薪的砝码，在和老板讨价还价的时辰，必然要把本职事变做好。由于报酬题目而悲观怠工绝对是下下策，不单加薪的目标达不到，守候你的将是出局的伤害。没有人会为一个没有责任心的员工进步薪资程度。极力进步本身在公司中的职位，让率领认为你很难被更换。不然，长江后浪推前浪，想来的人多着呢。
●良知知彼，方能攻无不克
启齿之前，必然要相识公司的现实薪资环境，做到“有备而战”。假如公司的人为制度很是健全，每个级别都严酷按尺度发放，那么，除了在应该涨人为的时辰――好比升职、处事期到达尺度提示一下人事部分，没有须要再动此心思。假如公司没有成文的人为制度，你应该多费些心思想护本身的合法权益。相识一下人为发放的大抵环境，留意“隐性人为”(各类津贴、用度报销尺度、奖金系数等)的发放。这样，在公道评估本身身价的环境下，你的要求适当公道，虽然很难被拒绝。
●记着，加薪不是乞讨
你必然要启齿概要求，不然，在追求利润最大化的环境下，公司会节省统统开支。记着，这是你的合法权益，不是乞讨，要底气十足，虽然，凡事要考究方法要领，坦然而善谋。
●全国没有白吃的午餐
若老板不承诺你的加薪哀求，先别低头丧气、急着想调头就走，不妨就地请教上司“到底奈何才气到达加薪的要求?”若老板真凭实据地罗列你有待改造的部门，那就服膺在心，实时改造以作为下次会谈的筹码。否则，若老板只是打哈哈任意应付，或者你可以使出“去职”这个杀手锏来加以摸索。虽然，提出去职只是一种摸索，除非你早已留有后路。不然，一旦评估有所闪失，或者老板也会将错就错地核准你的要求。当时，可谓是赔了夫人又折兵。
●要有加薪的外表
假如你有加薪的内在，却没有加薪的外表，永久看起来像个没睡醒的人，或衣着看起来很不像可以升职的人，加薪升职就不会想到你了。要知道“外表给人的印象”远远高出你的想象。
老板喜好给什么样员工加薪?
――松下万宝的HR司理石明泉说“一样平常较量轻易加薪的员工要具备两种素质，第一是3V人才：有计谋目光、有代价、可以或许缔造乐成，正面促进企业业绩改进。第二是10心人才：爱心、热心、责任心、长进心、耐性、体谅、恒心、奉献心、海涵心和泛泛心。
――索尼公司的马思宇以为“起首你要充实相识你的老板，包罗他的本性特点，他看待事变业绩的评判尺度。从企业的角度来看，是否加薪可能升职，取决于老板对你手段的承认。手段包罗两个方面：一方面是业绩，也就是详细的后果以及你所把握的营业知道等;另一方面是手段倾向，简朴的可以领略成潜力，或者这才是老板之以是抉择你下年度比这一个年度更值钱的缘故起因。”
――上海某外企公司SimonYin指出“老板一样平常喜好醒目活、能表达，而且不喜夸耀的员工。加薪的机缘可以有以下几种：”第一种是与老板约时刻，第二是可以通过发电子邮件奉告题目，第三在邮件里表白祈望，只要不违背公司总体程度。
篇6：无薪激励法――提高员工满意度
说到激励，很多人就会想到“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平，更能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力，
定期团队内沟通。沟通的频率可以根据各个营销团队具体的情况而定，其目的是为了让员工知道团队这一时期的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件，能够在很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。
定期上下级沟通。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议;另一方面也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。此举不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐团队。
安排挑战性的工作。没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。因此，管理者要根据员工的要求，适当授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另一方面也提高了员工满意度。
制定“导师”制度。对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的程度，主要取决于老员工对新成员的接纳程度。采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工，这样不仅可以使新员工尽快熟悉岗位职责和技能要求，同时也是对老员工的一种激励，因为从心理学的角度来说，让老员工做“导师”，反映了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感，
给员工权利。传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将企业目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性。目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。
建立兴趣小组。可以由企业组建各种兴趣小组或俱乐部，比如书画小组、 小组、文艺小组等，并定期举行活动。这样的兴趣小组能很好地增加各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。企业可定期举行篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，可以在周末举办，也可以跟客户一同举办，不仅可以增进员工之间的交流与合作，还可以改善与客户的关系。由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，提高员工满意度，还可以培养团队精神，塑造团队文化。
提供便利设施和服务。为了方便员工的工作和生活，企业可以办一些福利性的机构和设施，比如洗衣房、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，有利于提高员工的工作满意度和对企业的归属感。便利设施需要一定的投入，并且需要运营和维护费用，建议企业可以与外部机构合作，尽量不要分散自己在主营业务上的资源和精力，原则上是量力而行，否则会适得其反。
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