以下是小编精心整理的李开复：“苹果”的海盗文化，本文共6篇，希望对大家有所帮助。
篇1：李开复：“苹果”的海盗文化
去苹果上班的第一天，阳光明媚，我上了车，拿出自己的报到书一看，吓了一跳，上班的地方居然是一家商业银行，我当时有点摸不着头脑，为什么不是在苹果的总部里上班？苹果难道搬家了，搬到银行去了？
来到银行，我小心翼翼地询问那里的保安，“请问苹果公司是从这里进去吗？”保安指了指后门。
看来没走错！转到银行的后门，发现还真是别有洞天，上到二楼，一个小门里，一些年轻人正专注地摆弄着计算机。原来，我们真的是在银行背后一个隐秘的小楼里上班。苹果的产品研发多是在秘密进行，希望上市的时候能让所有的人“惊讶”和“惊艳”，因此办公地点非常隐秘。
“这也许就是苹果海盗精神的反映吧。”我想。苹果所谓的“海盗”精神，我一直有所耳闻。在苹果，公司的信条是：进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。
公司创办初期，乔布斯曾在楼顶悬挂一面巨大的海盗旗，向世人宣称：我就是与众不同。乔布斯还在他的“海盗”房子里放了一架贝森朵夫（Bosendorfer）的钢琴以及一对一万美元的音箱，有的时候，他会为员工即兴弹奏一段激昂的钢琴曲，整个大厅里充满了激情。钢琴的旁边，乔布斯放了一辆宝马（BMW）的摩托车，一进门就看到它在那儿闪着银光，“另类”而“霸道”。
我所在的语音识别项目组里都是年轻人，我当年28岁，有一些人甚至比我还小，他们是全美软件业的精英，他们热爱并传承着苹果的海盗文化。浸泡在苹果宽松文化里的他们，是一群又酷又可爱的人。他们经常把宠物带到办公室来，你写程序的时候，不知道谁的小狗会凑过来嗅一嗅你的脚，有一次，一位同事养的兔子甚至跳到了我敲键盘的手上。那时，办公室里堆着各种宠物食品，谁有空谁就来喂一喂宠物。
在Mac III产品组里，我发现我遇到了一些真正的牛人：比如菲利普·米勒（Philip Miller），他后来成了著名软件Lotus 1-2-3的作者之一；菲尔·高德曼（Phil Goldman），他后来创办了Web TV（，这家公司以425亿美元的价格卖给了微软）；安迪·罗宾（Andy Rubin），他后来是谷歌手机Android计划的负责人，
由于在学校作了太久的研究，当时的我对如何做真正的产品感到无所适从，是他们，给了我热情的帮助，让我从学术界的故步自封里解脱出来。那是一个真正和谐的小圈子。
我们当时是最高端的科学家，我们的终极目标是让电脑真正成为人类的秘书，让Mac能够听懂人类的语言，执行人类的指令，我们希望将用户界面做成三维的，梦想着网络视频会议的三维实现。
那几乎是我在苹果最快乐的一段时光：从1990年7月到1991年2月，在苹果，没有任何人来管理我们，我们的激情和想象力都发挥到了极致，下了班我们都不愿意回家，而是沉浸在自己的研究里，希望尽快在各自的领域取得突破。期间，Mac的语音识别速度加快了40倍，而且实现了不错的识别率。
经过几个月的努力，Mac III 项目有了很多突破：视频会议、语音识别和语音合成、摄像头、3D用户界面、发烧级别的音响效果。这个产品将采用摩托罗拉最新的处理器88110，内核则选择了我的母校卡内基·梅隆开源的Mach操作系统。那个时候，对苹果公司的危机，我们还一无所知，我们以为苹果永远是最棒的，以为苹果将永远是那个“苹果乐园”。
注：本文摘录自我的新书《世界因你不同》，未来一段时间，我会摘录我新书中的小故事来跟大家分享。
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这是李开复唯一的一本自传，字里行间，是岁月流逝中沉淀下来的宝贵的人生智慧和职场经验。捣蛋的“小皇帝”，11岁的“留学生”， 的大学同学，26岁的副教授，33岁的苹果副总裁，谷歌中国的创始人，他有着太多传奇的经历，为了他，两家最大的IT公司对簿公堂。而他的每一次人生选择，都是一次成功的自我超越。
透过这本自传，李开复真诚讲述了他鲜为人知的成长史、风雨兼程的成功史和烛照人生的心灵史，也首次全面披露了他亲历的苹果、微软、谷歌等IT巨头风云变幻的内幕。意真情切，字字珠玑。
抓住一切去探寻生命的意义，总有一天，世界将因你不同。
篇2：李开复：白板文化
那段时间，凡是到微软研究院来参观的客人，都会忍不住感叹：“这里怎么有那么多写字的白板?”有的客人坐在我们的休息室里，会惊讶地发现，就连手边的茶几都能“写字”，
白板文化并不是我在研究院初创的。早在1983年，我在卡内基・梅隆读博士期间，瑞迪教授就已经在白板上和我讨论研究的方向了。很多美国公司都有白色的写字板，用特殊材料制成，可以用水墨笔在上面书写，之后可以轻松地擦掉。我认为这是工程师交流的最好方式。
可以说，白板文化代表着一种开放的精神。它意味着每个人都是平等的，每个人的想法都可以大胆地说出来、写出来，而且允许犯错误，因为白板上的字是很容易抹去的。它更意味着一种团队精神，每个人都不是封闭的，你的思想可以建立在别人的灵感上。
一个想法的好坏，一个研究方向能否成功，都靠研究员们的“灵光一现”。而在研究院创建之初，让这些聪明的中国人不分地点地交流、不分级别地辩论特别重要，因此，多装一些白板，成了我特别重视的一件事情。
这个想法与亚勤不谋而合。他在回国之前就发邮件给我说，“开复，我习惯有一个能和几个人在一起讨论的办公室，我需要一个大一些的白板。我注意到希格玛大厦第五层办公室的白板都很小，我们是否有机会把白板变得大一点?”
我马上给他回了邮件：“我们将打掉一面墙，为你建一个更大的办公室，大约20平方米标准的办公室大约是13平方米。明天就有家具公司的人来，给你的办公室配一个14米的白板!”
亚勤回邮件时大叫，“嘿!14米!你在开玩笑吧，开复，那么大的白板可以延伸到长安街上了!”
我这才发现，自己犯错了，赶紧回复：“不好意思，亚勤，白板不是14米，我搞错了，它大约3米宽、1.5米高，
别为此不高兴，而不到中国工作了噢!呵呵。”
多年以后，亚勤还经常调侃我，“办公室里的白板只有4米，开复，你还欠着10米呢!”
为了让白板文化的作用发挥到极致，我还设计了“白板茶几”，摆在研究院的各个角落。有了“白板茶几”，研究员们围坐在一起讨论的时候，可以随手把想到的要点写在桌上――桌上有嵌入的白板，那场面，就像“围炉夜话”一样。
在我们最大的会议室“指南厅”里，可以看到正方形、长方形，甚至圆形的白板桌。还有整整一面的“白板墙”。触手可及、无处不在的白板，成了研究院的一种标志。
有一次，微软研究院拍纪录片，请了几位摄影师来拍“工作情景”，公关经理尚笑莉建议我请几位研究员来做“临时演员”，演出一个讨论的场面。
几位研究员被拉去做戏时相当不情愿。到了“火药库”，导演开始导戏，“你们就像平常一样，该怎么讨论就怎么讨论，不要看我们。”这时，一位研究员在白板上写了个问题，其他研究员很快聚在白板周围争论不休，完全忘记了旁边的镜头。片子拍完，摄制组都扛着摄像机走出希格玛了，他们还在那里激烈地争论。导演感叹说，“这些演员，表演太逼真了!”
我总是觉得，细节能体现一家公司的企业文化。有些企业，布置得很奢华，老板的办公室比员工的要豪华得多，就可以猜到，它的等级观念可能很深。在我们的研究院，来访者看到那些白板，就可以感受到它鲜明的学术风格。
后来，美国顾问委员会的教授来微软中国研究院参观时，看到研究院的“白板茶几”，非常惊讶。他说：“开复，这个构思真的不错，要不然，你寄一个这样的桌子到美国来吧!”
篇3：苹果的海盗精神作文
苹果的海盗精神作文
去苹果上班的第一天，阳光明媚，我上了车，拿出自己的报到书一看，吓了一跳，上班的地方居然是一家商业银行。我当时有点摸不着头脑，为什么不是在苹果的总部里上班？苹果难道搬家了，搬到银行去了？
来到银行，我小心翼翼地询问那里的保安，“请问苹果公司是从这里进去吗？”保安指了指后门。
看来没走错！转到银行的后门，发现还真是别有洞天，上到二楼，一个小门里，一些年轻人正专注地摆弄着计算机。原来，我们真的是在银行背后一个隐秘的小楼里上班。苹果的产品研发多是在秘密进行，希望上市的时候能让所有的人“惊讶”和“惊艳”，因此办公地点非常隐秘。
“这也许就是苹果海盗精神的反映吧。”我想。苹果所谓的“海盗”精神，我一直有所耳闻。在苹果，公司的信条是：进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。
公司创办初期，乔布斯曾在楼顶悬挂一面巨大的海盗旗，向世人宣称：我就是与众不同。乔布斯还在他的“海盗”房子里放了一架贝森朵夫(Bosendorfer)的钢琴以及一对一万美元的音箱，有的时候，他会为员工即兴弹奏一段激昂的钢琴曲，整个大厅里充满了激情。钢琴的旁边，乔布斯放了一辆宝马(BMW)的摩托车，一进门就看到它在那儿闪着银光，“另类”而“霸道”。
我所在的语音识别项目组里都是年轻人，我当年28岁，有一些人甚至比我还小，他们是全美软件业的精英，他们热爱并传承着苹果的海盗文化。浸泡在苹果宽松文化里的他们，是一群又酷又可爱的人。他们经常把宠物带到办公室来，你写程序的时候，不知道谁的小狗会凑过来嗅一嗅你的脚，有一次，一位同事养的兔子甚至跳到了我敲键盘的'手上。那时，办公室里堆着各种宠物食品，谁有空谁就来喂一喂宠物。
在MacIII产品组里，我发现我遇到了一些真正的牛人：比如菲利普·米勒(PhilipMiller)，他后来成了著名软件Lotus1-2-3的作者之一；菲尔·高德曼(PhilGoldman)，他后来创办了WebTV(，这家公司以4?25亿美元的价格卖给了微软)；安迪·罗宾(AndyRubin)，他后来是谷歌手机Android计划的负责人。
由于在学校作了太久的研究，当时的我对如何做真正的产品感到无所适从，是他们，给了我热情的帮助，让我从学术界的故步自封里解脱出来。那是一个真正和谐的小圈子。
我们当时是最高端的科学家，我们的终极目标是让电脑真正成为人类的秘书，让Mac能够听懂人类的语言，执行人类的指令，我们希望将用户界面做成三维的，梦想着网络视频会议的三维实现。
那几乎是我在苹果最快乐的一段时光：从1990年7月到1991年2月，在苹果，没有任何人来管理我们，我们的激情和想象力都发挥到了极致，下了班我们都不愿意回家，而是沉浸在自己的研究里，希望尽快在各自的领域取得突破。期间，Mac的语音识别速度加快了40倍，而且实现了不错的识别率。
经过几个月的努力，MacIII项目有了很多突破：视频会议、语音识别和语音合成、摄像头、3D用户界面、发烧级别的音响效果。这个产品将采用摩托罗拉最新的处理器88110，内核则选择了我的母校卡内基·梅隆开源的Mach操作系统。那个时候，对苹果公司的危机，我们还一无所知，我们以为苹果永远是最棒的，以为苹果将永远是那个“苹果乐园”。
篇4：李开复访谈：谷歌创新遇到“官本位”文化
Google的一大革命是建立了一个自下而上的“创新工厂”，可是中国员工习惯性地希望老板发号施令……
文 | 本刊记者 金错刀
“20%创新做得不够，”一个美籍工程师推开李开复的办公室并质疑说。他要改变这种状况，第二天，在Google中国大楼，这个工程师召集了一个全体员工大会，会议之前，他进行了一个戏剧化的表演：把所有总监级别的工程师赶出了会场。然后，这个在Google内部以擅长20%创新著称的人说，“跟我一样，你们有同样的权利，20%的创新就是把他们赶走，然后你们多做点20%的创新吧。”
这是一个破坏性的时刻。像Google诸多破坏性的举动一样——有位工程师曾要求和CEO施密特分享一间办公室，这个举动对Google中国员工产生了不小的触动。平等，授权，自下而上，打破“特权阶级”，这是Google的创新秘诀。有人则把Google式创新称为德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。其核心是建立了一个自下而上的“创新工厂”，新的创意源源不断，它最近的革命性产品是“云计算”。
但当Google式“创新”遇到“中国”，似乎并不那么兴奋。Google中国不管在业绩、市场份额，还是创新的锋芒，都弱于中国对手百度；相对于美国，Google中国缺乏颠覆性创新，这些甚至成为Google中国总裁李开复广受质疑的聚焦点。Google中国有哪些创新的缺憾？面对《中国企业家》的疑问，Google全球CEO埃里克·施密特反对说：“我对你的观点持不同意见。”而李开复说他为了将Google式创新落地中国，采取的是循序渐进的策略。
创新的“中国鸿沟”
《中国企业家》：Google中国的表现比起它在美国，还是缺乏颠覆性的创新，你和两位创始人有没有内部讨论过？在中国有哪些缺憾、调整的地方？
施密特：首先我对于你提这样一个问题的观点持不同的立场。在这里我可以给你举些例子，我们中文搜索的方式、Google翻译等这些都属于颠覆性的创新。还有“Andriod平台”，它是属于我们在移动领域的创新，在这一点以后会有更多的东西出来。
《中国企业家》：你的大部分经历是在西方跨国公司：苹果、微软，自9月任Google中国总裁以来，在中国做创新，你遇到的最大冲突是什么？
李开复：本质上我认为创新本身不分国界，一个创新的模式可以在任何一个国界形成。但是可能会有一些水土不服，可能要做一些调整。苹果式的创新可能是靠大老板这种疯狂的、了不起的、激情的创新，然后激发员工汇集全部的力量把它做出来。微软式的创新可能是怎么样做一个很好的研究院，再有一个很好的产品部门，然后由总工程师来让这两个部门有个结合。Google式创新是有一个非常强的价值观和理念，用员工能够懂的方式把这些理念和战略描述出来，然后从下到上走，让每个人平等地、自由地、放权地去做他最有热情的创新，给他足够的空间和时间来做。
所以这三种创新模式，苹果式创新可能更快在中国生根。Google式的创新，在中国可能会碰到一些挑战，比如，员工可能习惯性地希望老板发号施令。
《中国企业家》：在中国，这种自下而上的创新更难？
李开复：放权给员工，在Google中国碰到一些问题。第一，员工不见得相信，怎么可能？老板有权利不要，放权给我。第二，就算你放权给我，我如果做得不好怎么办？你说不惩罚我，我不见得相信。第三，员工会觉得还是要靠大老板指出方向。
碰到这些种种的怀疑，可能就会让这样的一个系统跑不起来。一种做法是一进来就强制地去做。一种做法是去说服每一个人，然后以身作则证明这是真的，我觉得我做了一部分这个工作。还有一种做法是可以把期望值稍微修改一下，刚开始的时候可能80%-90%是自上而下的创新，过一阵也许有50%是自下而上的创新，再过一阵达到70%的自下而上的创新。
《中国企业家》：你曾经做出提醒，“管理者应当时刻保持自律，不能有‘特权阶级’的作风”，但在中国，创新很多时候是靠这种天才或特权阶级。“特权阶级”对创新有什么危害？
李开复：危害很多呀。第一个就是你作为特权阶级，就表示你的地位跟别人不一样，那么别人以后要做什么事情，一定要先来问你，你支持了才敢做。
其次，更严重的问题是，如果你离这个人很近，你可以直接去问他，但往往这个人可能高高在上，下面有上百、上千、上万个员工，每个人都在猜他会怎么想，但是大家还是会猜错，因为所有的沟通渠道不是畅通的。
另外，特权本身跟授权、放权就是一个矛盾，所以你要有特权，你就不能放权。这样的话，员工就不认为自己被授权，可能使一个创新模式垮掉。
《中国企业家》：在中国，哪些公司是靠这种“特权阶级”的创新而成功的？
李开复：乔布斯就是特权阶级的创新，他也很了不起。我并不是说一个模式就一定比另外一个好，而是说特权阶级的创新可能要有自己的前提：第一，特权者本身一定是一个非常有创意或者能发现创意的人；第二，特权者需要大家很服他，就是这个人就是比我牛嘛，我愿意跟从他；第三，他要能够激发大家的激情。这些其实不容易做到，就算做到了，可能还是会有一些风险，比如沟通不畅。
《中国企业家》：在中国语境下进行创新管理，如果能够让公司更有创新力，你有否自己的几个关键词？
李开复：第一点就是要理解什么叫创新？创新应该说是一个比较广义的创新，商业模式的创新、产品的创新、技术的创新，甚至把别人做过的概念重新汇集起来也是一种创新，
第二，要把自己创新的模式比较早地制定出来，根据你的创新模式选择不同的管理方法、不同的管理者、不同的培训、不同的人才。
第三，要脱离这种“官本位”的思维——要做管理者、驾驭一批人、控制一批人。管理者的工作是创造一种气氛、一种环境。道理很简单，任何公司——比如一个1万人的公司，不可能是1个人来创新，而让9999个人做配合的工作。创新就算做不到像Google这样完全从下到上的，也应该给每个人留有自己的空间创新。
第四，有用比创新更重要。创新固然重要，你做了一个很创新的东西，但是它没用，那就没有价值。
《中国企业家》：中国企业普遍有技术创新恐惧症，在创新上，不擅长做领先者，但擅长做跟随者，而且跟随得很好，如何看待？
李开复：其实我们不必过分地挑剔，Google也不是第一家做搜索的，而且我认为做创新的话，如果你把技术创新当作惟一的目标，实际上是非常危险的。
怎么管理“天才工程师”
《中国企业家》：你如此强调平等、授权、打破“特权阶级”，真正的原因是什么，跟你的个人经历有关吗？
李开复：当我是一个研究员的时候，我的博士导师说“我不同意你，但是我支持你”。就是说我觉得你做得是错的，但是我还是让你做，没有比这个更放权、更有胸怀的作风了，这对我有很深的感触。另外，时间的考验证明了这是正确的管理方式，不少数据向我证明了，你用不正确的方法管一个比较大的团队只会得到负面的效果，为了要得到正确的效果，所以我必须做正确的事情。
《中国企业家》：对公司创新来讲，你更依赖天才员工，还是一个大团队？
李开复：天才和团队似乎有矛盾：第一，一个天才工程师和一个普通工程师的生产力差别可能是百倍或千倍。第二，团队越大越不适合有太多天才，因为他们会有争执、摩擦，降低生产力。有些公司会建立一个“一个天才，多个普通工程师”的制度。但Google认为这样避免了第二个问题，但是第一个问题会严重出现。所以我们宁愿全部雇佣天才工程师，然后让团队不要太大，增加透明度，开诚布公地讨论和辩论、解决问题。而且小团队本身也会有较少的浪费和重复。
《中国企业家》：管理天才工程师一直是一个难缠的事情。
李开复：天才工程师需要管理者做的事情：1、提供资源，保护他们，并降低“无聊的事情”(过多的流程、会议，所以Google中国推出“星期四不许开会”)，给他们组织一种保护。2、多放权，少管理，千万不要Micro-manage(面面俱到的管理)。天才工程师不希望“被领导”，天才工程师不认为他们需要管理，也不会感谢领导者的管理。3、理解个人和团队的贡献(这样他们的“天才发明”才会被赏识，否则对牛弹琴是很郁闷的)，并且公平地奖励较大的贡献，所以我每次夸奖团队的时候都要解释为什么，而不去给一些空洞或过多的夸奖。4、天才工程师会期望随时有了天才想法可以随时提出，并且决策者会仔细来听。所以我的办公室门总是开着的，而且就算我排满会议的时候，我的秘书知道任何一个工程师都可以随时来和我安排一对一的会议。
雇佣天才工程师的过程也很重要。我们要“客观的”招聘委员会(Hiring committee)，不让“不可能客观”的招聘经理(Hiring manager)有太多的招聘权，因为每一个招聘经理都会有填补座位的想法，而我们要知道一流的人才雇一流的人才，二流的人才雇三流的人才，所以一旦组织里有第一个二流人才，你就要走下坡路了。
《中国企业家》：除了管理这些天才工程师，你花费最大精力的地方在哪？
李开复：建立一个创新文化。让大家真的理解我们是什么样的文化、什么样的环境，该做什么样的事，不该做什么事情。对一个领导者，当你管理一个小团队的时候，你的工作是做决定；当你做更大一个团队的时候，你只能造一个文化，然后其他的就是放权了，让其他的人做他们爱做、更适合做的事情。
《中国企业家》：还有一个创新的魔鬼是：如何持续性创新？
李开复：公司里面可能有很多种不同的坏习惯，其中有一个就是，老板老是做决定，老板要做所有的创新。另一个坏习惯是，我要雇很多像我的人、雇我信任的人、雇我认识的人，全部雇创新的人。一个公司发展到一定规模，它必须是多元化的，有不同的人才、不同的管理。
李开复激发“自下而上”创新的7个秘诀
打破“特权阶级”。要想让你的每一个工程师都成为创新先锋，就要脱离官本位的思维。
多放权，少管理，千万不要micro-manage。
20%的创新时间。20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作。
降低“无聊的事情”——过多的流程、会议；提供一种保护——别的部门找碴，大老板提出不合理官僚要求。
小团队才能做出大创新。团队越大越不适合有太多天才，因为他们会有争执、摩擦，降低生产力。
激情。宁愿让员工做一个有激情的次重要项目，而不要让他们去做一个没有激情的重要项目，因为前者可能激发他150%的才华，后者可能只激发50%。
也是最重要的一点：对创新的激励不能玩花招。要给创新者应有的奖赏，而不是空洞的赞美。
篇5：李开复反驳谷歌：微软苹果并非扼杀Android
苹果CEO乔布斯(左)和微软董事长盖茨(右)
站长之家(CHINAZ.com)8月4日消息：今日，谷歌首席法律顾问德拉蒙德在官方博客，指责微软、苹果之所以联手购买大批专利，是为了扼杀Android，他在文中称，微软和苹果一直不共戴天;因此，当他们一致对外时，你不得不思考其中缘由。
谷歌前大中华区总裁李开复对此反驳称，微软苹果并非扼杀Android。李开复透露，谷歌也曾在出高价收购同样的专利。微软苹果都有移动产品，收购专利自己肯定可以使用，不能认为仅仅是反竞争。
李开复也不认为微软和苹果一直不共戴天，称微软苹果一向愿意为了利益结盟(已经发生至少三次)，不能称为“不共戴天”，
微软与苹果一直保持着“亦敌亦友”的关系，两家公司竞争了二十多年时间。但另一方面，两家公司也有着长时间的合作记录。美国科技资讯网站 TechRepublic曾例举微软同苹果的10次重要合作，如苹果同意微软IE成为Mac机的默认浏览器、微软向苹果投资1.5亿美元，共同抵制蓝光格 式数字下载服务等等。
但目前微软与苹果已有了共同的对手：谷歌。
在竞购北电专利上，苹果、微软、RIM、索尼、BMC和爱立信等六家公司组成联盟公司，成功打败谷歌，出价45亿美元得到这批专利。此次交易对谷歌来说是一个巨大的打击。据称谷歌收购专利意为保护Android系统，减少自己因专利的使用被控告的机会。
然而，苹果和微软等一众科技公司虽成功购得北电网络专利，但也被指控合谋阻止谷歌收购，目前遭美司法部调查。谷歌借以顺势指责苹果微软等合伙打压Android平台。但李开复对此表示“看不懂”。(郭郭)
篇6：李开复：看中Google公司文化 短暂来华忙招聘
7月25日，前微软副总裁李开复，首次以Google中国总裁的身份抵达北京，会见部分媒体，并就加盟Google的前因后果以及新的Google中国团队的任务进行详细阐述，言谈中，不难看出Google的企业文化对这位学者产生着强大吸引力。
难抗Google文化诱惑
李开复一直有着难以割舍的中国情节，五年前调任微软总部任副总裁的他称自己在外工作期间“非常怀念中国。”
到2004年，李开复作出重返中国工作的决定，此时，差的仅仅是一个合适的机遇。
这个机遇一等就是大半年，直到2005年5月，李开复说自己在网上看到一则关于Google要成立中国公司的消息。于是，他给曾经有过简单交往的Google创始人Larry Page 发了邮件，内容大致为“听说Google将在中国有很大的发展计划，我们可以聊聊。”
以这份简短的邮件为引子，李开复随后结识了Google包括副总裁在内的另一些高层管理人员，这也让他对Google的企业文化产生深深认同。
“Google有着一种独特的激情魔力。”李开复告诉记者，自己的许多学者朋友、学生都去了Google工作，而他惊讶而羡慕地发觉他们“以前的憔悴消失了，充满了活力……像找到了一个梦幻之家，上班像在享受。”
李开复说，吸引自己最终决定加盟Google的主要因素之一，就是Google的文化。“Google没有那么多流程的东西，看起来不像是一个公司，更像是个学院。在这里，你能看见老科学家们像个孩子一样骑着自行车来上班。这里每个人都充满活力，这令我着迷。”
“再过20年，微软也还是一个伟大的公司，在那里，我学到了很多东西，
”选择Google的李开复在提及前东家微软时态度谨慎：“但现在的Google公司相对于微软来说，就像当年的微软相对于IBM公司。Google更符合互联网时代的特征，创造的是自由平等的平台，我期待在创业似的空间开拓事业。”
本地化从招聘开始
作为Google中国区的新官，李开复并不急于燃起上任来的第一把火。他现在最紧要的功课，是尽快熟悉新的工作环境，并组建起一支优秀的本地团队。
“最近半年时间，我大部分都会在Google总部，在那里认识和了解我需要打交道的人。理解Googe公司的文化，彻底融入公司。同时在中国开始招聘工作，并在中国选择一个合适的办公地点，创造出Google之家。”
“Google的文化就是雇最好的人，给他最大的权利。”李开复透露，关于招聘，Google总部的要求是：“不能降低标准，但可以无限制地招人。”因此，他希望能从中国高校应届毕业生中招聘到满意的员工，而入选中国搜索研发团队的标准是：“聪明、有创意、诚信。”按照他的预计，“要到明年四五月份时，招聘的人会基本到位。”
让更多用户知道Google
对于Google中国团队目前的具体任务，李开复说：“一是招聘和培养最优秀的人才，二是增加中国用户的满意度，让Google成为一个更普遍的平台，让更多的人知道Google。” 他称，未来的Google中国团队将以技术研发为主，“研发满足中国用户需求的产品，并使之实现全球共享。”
“总部希望我建立的是中国的Google，让员工不仅为在Google工作而自豪，更为是在Google中国工作自豪!”李开复强调，自己目前的主要任务是创立吸引人才的环境，“吸引各方面的专家，包括技术、市场等多方面的人才，让Googel的速度快起来、让中国用户使用上Google的产品。”
来源: eNet硅谷动力
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