这里小编给大家分享一些管理实践：罗技公司的生意经，本文共5篇，方便大家学习。
篇1：管理实践：罗技公司的生意经
企业案例：在大的科技公司之中，微软公司是市场的领导者，在巨人微软面前，再强的竞争对手也甘拜下风。但是，当涉及到特定的市场时，整体规模并不总是最重要的决定因素。例如，在高科技丛林中，罗技国际公司有自己的一席之地，飞速发展的小鼠标市场。在其利基市场，小而强大的罗技公司是无可争议的市场领导者。
罗技侧重于所谓的“个人电脑导航、网络通信、家庭娱乐系统、个人外围设备，以及游戏和无线设备市场”。罗技迅速扩大产品组合，现在包括从无线鼠标和键盘到游戏控制器的一切，以及摄像头、电脑音箱、耳机、笔记本电脑随时遥控器和冷却垫。但是，这一切开始于电脑鼠标。
罗技鼠标，使一切想象成为可能。多年来，它提供了近百万种的鼠标，无线鼠标、旅行鼠标、小鼠标、三维鼠标，孩子真正的喜欢老鼠形状一样的鼠标，甚至是“空中鼠标”，使用其动作感应器可以让你浏览你的计算机，也可以让你远程操作计算机。
在个人电脑市场上，罗技正面与微软竞争。这乍一看起来是一个不公正的竞赛。微软销售额超过600亿美元，是罗技的25倍，其销售额只有24亿美元。但是，当涉及鼠标和其他外设时，罗技有自己的优势与知识深度，这是世界上其他公司包括微软都无法相比的。鼠标和其他接口设备对于软件制造商微软公司而言几乎为副业，几乎就是分心的事情，而他们则是罗技的主要着眼点。因此，罗技的每个新设备是真正的艺术与科学的工作。例如，罗技的鼠标受到了专家评审以及用户的一致好评，其设计师也很受观众喜爱，
一位商业分析师为我们提供了一个在罗技的深层设计和开发实力幕后的外观：一位工程师，绰号为“特富龙”，花了3个月驶入远东寻求真正的不粘涂料和消声泡沫。另一个花了几个小时拆开风力玩具，其他密切关注着豪华宝马摩托车的轮廓，或寻找婴儿床以观察其设计。他们是一个最不寻常的团队，在过去两年里花了几千个小时为一个单一的目标；设计出一个更好的鼠标。其结果是：罗技的MX革命，新一代鼠标冲击两年前的消费电子架。它代表了公司最雄心勃勃的尝试，塑造成以一种电脑鼠标为控制中心的个人电脑主机的应用程序。各种程序被神奇地塞进一个手掌大小的设备，通常拥有约420个元件，包括一个微型马达，其汇聚了来自世界各地的近40名工程师、设计师和营销人员。
罗技公司产品发展战略的一部分是防御性战略。在过去的五年里，一旦PC厂商使用自己的名字设计鼠标和其他外围设备，罗技便将品牌的附加设备直接销售给消费者。罗技现在年度销售收入的近90%来自于零售。罗技还定期提供改进设备和新设备以吸引新顾客的购买。
“我们知道鼠标非常简单，”一个行业分析师说，“但一个漂亮精湛的技术战，便证明了什么是鼠标可以做的。”罗技最新的尖端魔力壮举之一是它的MX Air，这将改变计算机的鼠标定义，与传统的鼠标相比，它更像是空中遥控器，你可以上网、玩游戏，甚至在30英尺外控制你的家庭影院、个人电脑。还有一个重要的起作用的因素，即挥舞的MX Air像极了艺术品。
篇2：管理实践：3M公司新产品
企业案例：开发新产品的一种方法是采用现有的一种产品，改进其某方面的性能，另一个方法是确定已开发产品如何引入市场或推广到一部分特殊消费者中。
3M公司以产品众多而闻名于世，其中包括黏合剂和研磨机。几年前，有一位3M公司的经理，他是教堂唱诗班成员，想在他的赞美诗某几上做标记以便快速找到它们。书签起不了作用，因为纸张很容易掉出来。该经理需要能将书签黏在纸上但不用撕掉的东西。回到公司以后，他询问研发部的一位成员是否存在这样一种黏合剂可以完成这项工作。公司以前确实开发过这样的产品，但是因为公司后来发现这种黏合剂强度达不到工业使用的要求，并未投入市场。依照该经理的要求，研发部准备了一批胶水，并将其用于可取代书签的小纸片。
当要求制作该产品的经理开始考虑新产品时，他总结该产品不仅可作为书签使用，秘书还可以用它在文件上附上便条。为了激起人们对这个产品的兴趣，该经理生产了一大批这种“可附着”便条（现在叫做记事贴），并将其分成给全公司的秘书。不久以后，越来越多的人开始索要该产品。于是，该经理下令切断产品供应，并告诉所有人如果需要该产品就必须与市场部联系。当索要记事贴的电话开始“轰炸”市场部的时候，该部门推断整个行业对这种便条纸都有很高的需求，于是开始大规模生产，
现在记事贴是3M公司最大也是最成功的生产线之一。
管理点评：企业要想在竞争中脱颖而出，创新是其不可或缺的武器。创新已成为企业形成核心竞争能力与竞争优势的重要源泉。创新有四种类型。一种是发明型创新，主要是开发出全新的产品与服务。二种是外延型创新，主要是开发现有产品、服务或流程的新用途或不用应用。三种是复制型创新，主要对现有概念进行创造性的复制。这种复制不是简单的照搬照抄，可以加了新的“佐料”在里面。第四种类型是合成型创新，主要是将现有概念和因素融入新系统或用途。创新既可以走渐进性的道路，例如不断推出升级版本或者改良与改进型。还可以走突破性的道路，例如开发出全新的产品与服务。创新还要考虑环境的复杂性，要不在产品与服务现有框架下创新，要不就跳出现有框架，在新的框架下创新。创新过程模型分为四个阶段。第一个阶段是搜索阶段，在这个阶段企业要解决如何找到创新的机会的问题。第二个阶段是选择阶段，在这个阶段企业要解决企业要什么，为什么这些问题。第三个阶段是实施阶段，在这个阶段企业要解决如何实现创新的问题。第四个阶级是获取阶段，在这个阶段企业要解决企业如何获得利益的问题。创新有可能失败，但不创新肯定失败。将创新进行到底，企业就会焕发勃勃生机。
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篇3：公司精细化管理的实践与思考
公司在二届四次职代会工作报告中提出了推进精细化管理的目标，要求公司各单位、各部门在推进精细化管理过程中，要从眼前出发、从小事做起、从细微之处入手，按效益最大化和效率最高的要求，对各项基础工作不断地实施改革、规范和提高。今年以来，我们按照公司的总体要求，并通过精细化管理方法的学习和实践，初步了解到精细化管理就是一种认真的态度。老子云:“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。在管理中实施精细化管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持负责的态度，不断培养个人扎实、严谨的工作风格，做到事事有人管，事事有结果，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点。经过一段时间对精细化理念的学习，感受颇深。借鉴和运用精细化管理方法，联系自身的工作实际，在以下几方面进行了一些尝试，促进对旅客投诉处理能力的提升。
1、坚持疏通原则，广泛听取不同意见。对旅客的投诉或意见，是疏而不是堵，要畅通投诉和建言渠道。大禹的父亲鲧，在治水中因修坝堵水徒劳无功被舜处死，而大禹治水一改他父亲修坝堵水的做法，用疏通的办法，把洪水引向大海。
2、学会倾听，耐心受理对方诉求。旅客只有在利益受到损害时才会投诉，作为旅客诉求受理人员要专心倾听，并对旅客表示查字典范文网理解，必要时做记录。待旅客叙述完后，复述其主要内容并征询旅客意见，对于较小的.投诉，自己能解决的应马上答复旅客。对于当时无法解答的，要做出时间承诺。在处理过本文来源：查字典范文网
fanwen.chazidian.com程中无论进展如何，到承诺的时间一定要给旅客答复，直至问题解决。
3、要设身处地为旅客着想。当接到旅客投诉时，首先要有换位思考的意识，勇于承担自己的责任。在处理投诉和纠纷的时候，一定要将长期合作作为一个前提，从而达到在解决投诉的同时抓住下一次商机。俗话说，有钱难买回头客。据调查资料显示，投诉得到解决的会有54%的客户会回来，继续在这里消费，有46%的人不会再回来，而投诉被迅速得到解决的，有82%的客户愿意继续在这里消费，有18%的人不会再回来。这个调查统计说明，企业需要客户投诉和听取客户意见、建议。客户投诉的意义就在于有效地处理客户的投诉，把投诉所带来的不良影响降到最低点，从而维护企业自身的形象。
4、态度要积极，处理要及时。发生投诉后要用积极的态度去处理，不应回避。对旅客的不满或抱怨，一定要在第一时间做出反应，反应的时间越及时越有利于问题的解决。对旅客投诉的第一反应不是分析对错，也不是明确责任，目的只有一个――使旅客满意，防止旅客越级投诉。不同的处理方式会产生不同的效果，处理时间拖的越长处理的难度就越大，失败的处理会造成旅客对服务质量与投诉期望的双倍背离。因此，发生投诉后，我们必须采取强有力的处理措施，迅速果断地解决问题。
5、善于运用本行业的专业知识。要学会准确应用本行业的专业知识和公司政策，引导旅客对公司的认同，努力提升公司在旅客心目中的地位及信任度，最终达到旅客与公司都满意的效果。
在今后的管理工作中，我们将本着效益最大化的要求，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实，树立精打细算、细分责任、关注细节的观念，在管理中争取更大的效益。
篇4：管理实践：Electra-Quik公司的授权烦恼
企业案例：Electra-Quik是一家创建80多年的公众持股公司，曾经是电子产品的领先制造商和零售商，Barbara Russell是这家公司负责制造业务的副总裁。她轻轻地走进每月召开一次的公司会议室，脸上充满着很长一段时间未曾有过的“希望之光”。该公司新任的、富有活力的首席执行官即将宣布该公司授权时代的到来。近年来，该公司经历了许多问题：市场份额面临国外与国内竞争的不断加剧而趋于缩小，很少产生新产品概念，制造部门与销售部门等部门的员工缺乏交谈，员工士气处于较低的状态，许多员工努力寻找其他的工作。可以说，公司的所有员工都需要看到某种“希望”。
Martin Griffin受聘于该公司，并担负着重振企业的重任。他精力充沛地召开了“挑战会议”，他说：“当我们面临激烈的竞争时，我们需要新思想、新能量、新精神，以把公司转变成成功的大公司。”然后，他继续解释道，在新的授权环境下，员工可以获得更多的有关公司经营状况的信息，可以以新的方式和富有创造力的方法与同事一起工作。Martin Griffin宣布了Electra-Quik新的信任与合作时代的到来。Barbara Russell觉得Martin Griffin决策激起了自己内心深处的兴奋，但当他回顾整个会议室时，他发现，包括他的朋友Harry在内的许多其他员工都转动着自己的眼睛。Harry后来说，“又是一次废话，一会儿尝试缩小工程，一会儿尝试再造工程，然后又可能涉足重组。现在，Martin Griffin想要实施授权，但授权这类没用的措施并不能替代辛勤的工作和Electra-Quik员工心目中多年来存在的一点点信心。我们曾经把自己的公司经营得如日中天，我们仍可以这样做。改变以前的方法吧。” Harry已经在Electra-Quik担任制造工程师20多年了。Barbara Russell知道他对公司极其忠诚，但他和许多其他员工一样，都将成为这次授权努力的障碍。
高层管理者挑选了几位经理人员，由他们负责组建几个问题解决团队，制定实施授权活动的方案。Barbara Russell喜欢自己做制造团队的领导工作，努力构思改进方法，力争使零售商在需要的时侯得到公司的产品。她领导的团队取得了巨大的成功，团队成员之间的信任感逐渐高涨起来。他们甚至利用晚上或周未时间撰写报告，为自己所构思的想法而感到自豪，认为这些想法不仅具有创新性，而且也很容易付诸实施。具体做法是，让每个管理者全面负责一种产品的全过程，从产品设计到销售、再到顾客手中，允许销售人员当场退回价值不超过500美元的商品，使销售人员能够获得有关未来产品的信息，对销售人员和制造人员实施短期的岗位轮换，以便使他们了解彼此的工作。
当团队向部门主管提交报告的时候，Martin Griffin非常兴奋。但不久Martin Griffin就不得不因为对一家主要的五金器具店延迟交货而召开“致歉会议”。在Martin Griffin不在的情况下，部门主管很快就形成了一股抵抗力量。人力资源主管抱怨说：“人事变动的思想可能会破坏认真设计的，业已完成的工作类型。”财务部门主管抱怨说：“允许销售人员有权当场退回不超过500美元的商品，可能会为没道德的顾客和销售员提供更大的活动空间。”法律部门警告说：“向销售人员提供未来产品的信息可能会造就商业间谍。”
团队成员造到了挫折。当Barbara Russell仔细分析最近一次发生的事件时，她觉得有必要认真思考自己的选择：要么保持沉默、抓住机会向Martin Griffin表明自己在推动授权活动中的忠诚态度、缓慢推进这一过程，并设法得到其他团队的支持；要么寻找其他的工作并离开自己真正关心的公司，
Martin Griffin认为，做此类决策太困难了。
管理评论：授权是把完成某项工作的必须权力授予下属，以利于开展工作。企业在招聘新的高管进入决策层时，这些新进高管往往踌躇满志想要有一番作为。由于新高管的思想与行动很积极，却忽视了对企业实际情况的了解与掌握。由于急于把新的管理思想与模式落实与推广开来，却和企业原来的文化与管理体制发生严重冲突。会出现三种情况：一种情况是新进高管改变企业，变革成功；二种情况是被企业旧的文化与体制所改变，以适应生存。三种情况是新进高管安身立命失败，变革受阻，被阻碍改革势力者排挤而扫地出门。第一种情况的现象与第三种情况的现象出现较少。出现最多的情况是第二种情况，新进高管适应企业原先的文化与管理制度。因此，Martin Griffin这位高管，在进入Electra-Quik公司决策层时，应该做的是多调查了解公司的实际情况，多听取一下像Harry工程师与Barbara Russell副总裁这些人的意见。对于人力资源主管、财务部门主管、法律部门的人意见也要尊重。不能以权压人，搞“顺我者昌，逆我者亡”，致使一些优秀的人才受到无形的压力与困扰。任何变革都要取得大多数人的支持，才能进行。在酝酿变革或者推行自己的主张时，先不要急着干，而应该摸清情况，倾听与综合大家的意见，然后，不断反复地解释为什么要变革的原因，变革后大家能获得什么样的好处，公司会有什么样的发展前景与会增加多少利润。还要开动舆论工具，进行宣传造势，取得企业内大多数的支持，最后，才下定决心变革。这样做变革的成功系数大些，失败系数小些。
授权活动并不是万能的。并不是每个人都可以被授予权力的。因为当一个没有能力完成工作任务被授权者行使权力时，要不就滥用权力造成企业损失，要不就不能承担责任后果。还有的人，被授予权力，一样不能很好地完成工作任务。授权活动，授予无能力的员工，不但会让企业受损，而且高管的形象与威信也会受损。意原与能力：能力－完成任务的条件叫能力。意愿－投入工作的态度叫做意愿。我们把员工按工作能力与工作态度分为四类；1类是有能力有意愿。这类员工可以授权。2类员工是无意愿有能力。这类员工可以激励。3类有意愿无能力。这类员工可以培训。4类无能力无意愿。这类员工可以放弃。也就是Martin Griffin这位高管应该看人授权，把权力授予1类有意愿有能力的员工。让这些员工们发挥主观能动性来创新。同时，要积极沟通与协调其它各部门，做好配合与协作被授予权力的员工们工作。同时，要对副总裁Barbara Russell表示信任与支持，以打消她的顾虑与疑惑。对于Harry工程师的不满，可以单独沟通，看看他有些什么高明的方法与合理化建议。总之，在变革当中，要尽一切办法，团结一切可以团结的人。变革当中，会有三种势力：一种是坚定支持者；一种是中间派；还有一种是反对派。不管怎么样，要把支持者与中间派都招揽旗下，对于反对派，能说服的就尽力说服。不能说服的，他们也只是少数派。少数派虽说会成为阻碍，但是因为人数太少，阻碍变革的力量就会相比薄弱。变革的目的，是让企业恢复生机与活力。变革能成功，是因为得到了大多数的认同与支持。所以，Martin Griffin高管想要改善Electra-Quik，取得成功，必须要赢得企业各种势力的认同与支持。
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篇5：管理实践报告
一、工程管理资料的依据
在工程建设管理过程中工程资料之重要性可以借用“以事实为依据，以法律为准绳”予以概括。如何真正理解这句话，我认为工程资料是以现场的实际发生为记录依据的真实记载，而现场的实际发生必须要执行国家的法律、法规、强制性条文等，如《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程监理规范》及各施工规范、验收规范、设计图纸、设计文件等，还包括各地方性标准等等。而在实际执行中却发现在各参建方管理者口中都很认同资料的重要性，可在实际操作中却并非如此。根据我多年的现场工作经验，认为可以采取对各参建方新入职人员制定一定时段的资料亲身涉足，以从资料管理工作中对工程建设框架、程序及对资料工作的重要性有足够的了解和重视。
二、工程资料管理的实施及主要内容
（一）工程资料的收集、形成、整理工作的实施
工程项目负责人对工程建设全过程管理工作负责，并需要建设单位、监理单位、施工单位等各责任主体来共同完成建设工作。从而资料的收集、形成、整理工作需要在项目负责人的领导下实施，且设专人分级管理，亦要求资料管理人员必须具备高度的责任感、认真的工作态度和相应的专业知识，以确保资料的真实、有效、完整、齐全，便于日后的追溯和利用。
（二）工程资料包括的主要内容
工程资料主要包括：立项的前期资料、招投标资料、合同文本、政府文件、设计文件、施工文件、监理文件、施工图纸、施工准备资料、施工阶段资料、监理资料、竣工资料、竣工图纸等，复杂且系统、全面，是法制化、规范化、科学化管理的标志。
篇首注释：
作者茅静怡，咨询管理公司工作，职称工程师，职务为工程部部长，从事多年监理工作。现管辖的工程监理项目有二十余项，遍布市区、四郊五县及经济开发区。本文主要表述多年从事施工现场监理工作及监理公司内部管理工作的体会----目前存在的主要问题之一是：各参建方都认同工程资料非常重要，必不可少，必须重视，可实际却又不是很重视。
工程从立项到竣工验收归档，各项检查离不开资料，过程验收离不开资料，竣工验收离不开资料，移交备案更需要资料，存档被查还是需要工程资料。因此对资料的重视不能仅停留在思想上，必须要付诸于实施。
三、工程资料的重要性
（一）工程资料与建筑实体的关系
工程建设离不开管理，工程管理离不开实体和资料，工程资料是实体的图文记载和真实写照，贯穿于工程建设和管理的全过程，其作用尤为突出和重要。因此在工程建设和管理平台上工程资料和实体是两个不可或缺、不可分割的重要组成部分，是紧密相连的。
（二）工程资料特点
工程资料是信息资源的重要组成，是工程建设全过程中形成并收集汇编的文件或资料的统称，是项目施工前期、施工过程及施工成果的真实反映，是从工程可行性研究和立项开始到竣工验收、交付使用全过程的各种阶段的信息记录，是一项系统、全面的工作。具有真实性、多专业性、时效性、分散性、复杂性、综合性等特点。
（三）工程资料的控制作用
工程管理涉及成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等方面，这些方面的工作都需要工程资料和文件来控制、指导、约束和反应，是工程建设、结算的依据，是工程质量评定的记载，特别是对工程质量起到至关重要的控制作用。尤其在工程发生分包的情况下，在项目结算方面更能见工程资料的功效。因此工程管理离不开工程资料。
（四）工程资料的监督作用
工程资料对现场施工有反馈监督的作用，是该工程项目规范性、合法性的证明，是实体追溯的依据，不容忽视。有了资料的跟踪，项目负责人不用再凭着零星的材料和自己的记忆来对整个工程的节点进行控制。工程的各工序相关细节都存于工程资料中，一旦发生如数量不符、质量差异等，便可凭借资料记录追查到其中原因，也方便了项目负责人对工程的管理。每一个施工工序都能从资料上反映出它的时间、数量、人员、规格等特性。
（五）工程资料对建筑的修建、改建提供帮助。
（六）工程资料的借鉴、促进作用
工程资料可以作为今后施工及管理工作的一种借鉴，有重要的利用价值。有的项目负责人对这些文件往往不大在意，其实在这些文件中除了有关的工程数据外，对施工过程、管理过程的总结占了相当大的部分，优、缺点尽在其中，学习和借鉴这些文件对今后的工程管理将会有很大的促进作用。
四、工程资料在施工准备阶段的审查内容
施工准备阶段安全方面应落实的资料包括：审查或审核企业资质、人员资格、特种作业人员操作资格、施工组织设计及各安全专项施工方案、现场制度、应急预案、施工设施备案等内容。上述工作的落实是工程顺利开工的前提，是工程质量、进度和安全管理的保证，需要项目管理人员在项目负责人领导下来共同完成的。
（一）资质和安全生产许可证的审查
1.资质要求：承包单位必须具有与承揽工程类别、规模相符的资质等级证书，且证书合法有效（按时年检盖章生效），不得过期，不可冒用。
2.安全生产许可证要求：证书合法有效，不可冒用、不得过期（有效期3年）。
3.工程管理中常发生的现象：工程正式开工前的准备阶段，各承建单位提交的资质及安全生产许可证证书一般均符合要求，且经年检（仅个别分包单位报审的资质年检不及时，经指出后能予以完善）。但由于施工工期较长（1-3年，甚至更长时间），证书的有效期和资质年检的更新问题极易被淡忘，因为此时各责任主体已将关注点逐步转移到紧张的现场施工中，转移到施工的质量和进度上。所以在此提示项目管理人员应定期复查现场留存件，要随时发现，随时更新，随时完善。
（二）安全生产管理人员岗位资格的审查
项目经理和专职安全生产管理人员需要申报资格证书和安全培训证书。特别是项目经理要求具有国家注册建造师资格，同时必须接受安全岗位培训，且具有安全培训证书。主要表现为：工程开工前、人员到岗后施工方项目经理及安全生产管理人员岗位资格证均合格有效，但在施工过程中对证书进行复查时出现的现象往往与审查资质时发现的问题雷同，即主要由于跨年后证书未及时年检或现场留存件更新不及时所致，应予以同等重视。
（三）特种作业人员的特种操作资格证审核
特种作业人员必须按照国家有关规定经过专门的安全作业培训，并取得特种操作资格证书后方可上岗，证书必须合法有效，不得过期，要确保人、证相符，人员配置人数要符合规定，做到与投标文件一致。如：电工、起重信号司索工、起重机械司机、电气焊接(切割)工、架子工等。在检查中我们会发现，人员到岗，可岗位证书不能及时上报现象，亦会有岗位证书上报时在有效期内，可此工种未进入操作期。如：特殊工种岗位证书在上报时未进行作业，待真正作业时，证件处于换证或年检阶段；有的是相关工种还处在施工过程中但岗位证书已到有效期和年检期。因此，工程中要重视岗位证书的有效期和年检期的跟进工作，应避免只在进场时核查证件而后就不再过问的现象。
（四）建立安全生产制度
现场制定行之有效的安全生产责任制和规章制度和安全生产监管制度。检查施工单位制度的建立和运行情况，并且要求总包单位检查各分包的安全生产规章制度。
（五）施工组织设计中安全技术措施及危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案的审查
在工程开工及各关键工序开展前，要求施工单位做好施工组织设计和各安全专项措施（方案）的编制工作，且施工组织设计和各专项方案必须符合强制性标准要求，以此来指导施工。其主要内容包括：现场临时用电施工组织设计和地下管线保护措施方案，土方开挖、基础施工、地下工程、脚手架、模板、高处施工作业、起重吊装等安全专项施工方案。对于应有专家论证要求的专项安全施工技术措施（方案）必须经5人以上的专家组论证，且提交专家签字的书面论证审查报告作为附件。如，30m以上高空作业施工方案、3m及3m以上的深基坑施工方案等。
（六）检查现场制定的应急救援预案和安全防护措施费用使用计划
（七）施工设施备案的审查
审核现场施工设施(机具、措施用材料)的备案情况，需经施工单位自检符合安全使用要求后报项目管理部备案。
五、工程资料现存问题的表现
现今的建筑市场有个别建设工程的竣工档案，从形成、整理、编制到管理尚存在一些问题，如档案资料欠缺真实性和规范性，且责任主体在不太规范的管理模式下运转。其主要表现在：
（一）工程资料失去追溯意义
工程资料不能真实反应工程实体，失去追溯依据的意义。如：在工程建设过程中承建单位重视现场施工远远超过重视资料，即掌握实体的现场专业技术人员不为资料提供真实、有效的数据和依据，施工资料由资料员一人“全程负责”，造成实体与资料的严重脱节。
（二）工程资料与实体不同步
工程资料与实体进度不同步，忽视资料对实体质量控制的重要作用。a.材料问题：部分特殊材料(如钢筋等)要求进场检查后见证取样复试合格后方可用于工程，但有的个别施工方因赶工期，在材料进场后还未及时复试或复试报告尚未出来便将材料用于工程。b.安装问题：对于一些工序要求在实测实量的外观检查的前提下还要提供合格的检测报告。有的会出现下道工序已施工但前工序的相关检测、验收尚未进行，导致施工质量无法得到保证；c.资料问题：有个别工程使得工程资料编制工作成为完工后的“回忆录”，从而缺乏了资料的及时性和真实性。
（三）资料员的工作范围界定不清
在工程管理中，资料人员是各种衔接的枢纽，重要性无可厚非。但对于建设工程这个庞大的管理体系而言，资料员应以收集、整理、归档、移交、贮存为主。而一些项目的负责人将各类文件的编写及总结、评价、汇报等统统交于资料员来完成，此做法对确保资料、文件的准确性带来质疑，为日后的借鉴、追溯带来阻碍，实为不妥之举，望项目负责人应予以避免。
六、资料档案是一项利在当今，功在千秋，为人民安居负责的工作
资料档案需要在日常工作中时刻积累，为工程的竣工验收、建档、利用、追溯提供基础和便利，对新项目、类似项目的有益参考、对比、借鉴而体现价值。就需要工程管理人员不断学习、不断提高业务知识，确保承担的工程其资料都能完整、准确、系统。因此，对于一个建设项目和良性的管理模式而言离不开工程资料、工程文件，工程资料的形成和管理，需要各项目负责人、施工管理人员、监理专业人员、施工资料员和监理资料管理人员共同重视、共同承担、共同完成。参建方的新入职人员需要有时段性的资料亲身涉足体会，方可真正认识到资料工作的重要性，只有对工程建设框架、程序及对资料工作的重要性的足够了解，方能付诸于实施。
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