关于打造高效能组织

时间：2022-12-09 09:34:30 其他范文收藏本文下载本文

下面是小编整理的关于打造高效能组织，本文共9篇，欢迎您能喜欢，也请多多分享。

关于打造高效能组织

篇1：关于打造高效能组织

“剥洋葱法”是目标管理的一种重要方法。根据组织需要，利用剥洋葱法对企业目标进行分析，由长期目标到短期目标层层分解，更有利于组织顺利地达到目标。

你可能会在年底为自己订下这样一个目标：“我要在下一年中争取成为行业中最出色的业务员。”随后，你可能付出比以前更多的努力来实现自己的目标，然而，正如我们在前文中所说的，“罗马不是一天造成的”，你的目标是逐步实现的。如果你在设定“宏图大计”时，能够运用剥洋葱法将你的“宏图大计”分成一个个小目标，那么在你实现每个小目标时，你就能备受鼓励，而且你会很清楚你现在该去干些什么。

方法大意

实现目标的过程是由现在到将来，由短期目标到最终目标，一步步前进的;但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由长期目标到短期目标层层分解。

巨标树

目标树是现代管理学中的一个重要方面。“剥洋葱法”告诉了我们进行目标分解的方向，而目标树则为我们进行目标分析提供了具体的路径。

(1)目标多杈树示意图：

树干代表目标;

每一'根树权代表由最终目的分解生成的大目标;

叶子代表实现大目标需要关注的因素或者子目标。

在目标树中，大目标与子目标的关系：

子目标是实现大目标的策略;

大目标是子目标的结果;

子目标实现之“和”一定是大目标的实现。大目标实现之“和”则是最终目的的实现。

如何描绘你的目标树：

首先，写下你的大目标和最终目的;然后思考实现最终目的有哪些策略，列出可能的策略并添加到目标树上的各级目标框内。其实，这些子目标是实现大目标和最终目的的步骤，在达到最终目的之前，首先是大目标和子目标的达到。接下来，再考虑完成每个大目标的因素，这些因素就是多杈树的叶子。这样，你的目标很快就被描绘成一棵“枝繁叶茂”的大树了。同时，你的目的分析任务也就顺利完成了。

例如：你的最终目的是在今年的9月30日为公司赢得销售额10万元。

那么你的目标树如下图：

篇2：如何打造高效能团队？

一位创业的老友找我聊起他新近启动的移动互联网项目，他对现有团队不能很好理解和执行想法很是不满，最后干脆请我帮他介绍运营负责人。说实话，他的很多思路都不错，但1个多小时旁听下来，他说了很多，就是不知道接下来要做什么。

我问他：“你是不是觉得你的团队执行力不够?”

他说：“是啊，讲了半天，要么没明白我说什么，要么做的不是我想要的。”

我问：“那你自己能说明白你想要的是什么吗?不要说多，你能用一张纸把你接下来一段时间最想要做的三五件事情写下来吗?”

“”

我的朋友没说话，估计心里已经开始盘算那三五件事情了。

我接着问：“你确保团队每个核心骨干也和你一样清楚接下来一段时间最想要做的那三五件事情吗?你又和他们说清楚这三五件事情干成什么样才算干好吗?”

“”

这下他彻底陷入了沉思。

我们在日常管理工作中会遇到很多此类情况，当执行力出问题的时候，往往是团队不知道干什么，或者不知道怎么干的时候。在实际工作中，不管是推进一个项目，还是做活动、领导业务团队等等，都会遇到很多问题。发现问题不是能力的体现，能够迅速地从一堆问题中找到当务之急需要解决的重点工作，在时间节点内，把重点工作做出亮点，才是优秀的管理者应该具备的能力。简而言之，即“抓重点、做亮点、定节点”的“三点式”管理法。

抓重点

“抓重点”就是制定阶段性目标，从所罗列的一堆问题中遴选出这一阶段最需要解决的问题，集中资源和人力去攻克它们。问题最好不要超过35个。

重点工作要和更高层级的组织目标相关联，如果是分公司目标，制定的时候就要考虑集团的总目标;同样，如果是部门目标，制定的时候就要考虑公司的整体目标。目标的设定以达成共识为终点，团队中的每个人都要了解整体目标，同样也要制定自己岗位的目标，任何员工都可以看到每个人在一个阶段内最重要的目标是什么，团队在这个阶段的目标具体是什么。

做亮点

做亮点，就是把重点工作具化成指标，然后进行分解与实施。而这些要做的事情必须是能直接实现目标的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，一般每个目标具化的指标和动作也不超过35个。

为了实现工作亮点，确定下指标后就要围绕这个具体的指标来分解任务了，所以每项指标都会派生出一系列任务，管理者可以交给不同的同事负责，关键指标负责人组织项目组来完成。而老板此时的任务就是支持和服务好负责人。

定节点

定节点包括3个层面。如图：

“三点式”管理法就是通过明确团队的阶段性工作重点，将其分解为具体的实现指标和实施路径，由专人负责，按时完成、定期总结完善以提升团队整体能力的管理方法。它会让团队成员知道要做什么，怎么做，同时通过节点完成情况实施奖惩，使团队每位成员都有目标感，集中精力和资源，减少内耗，提升效率。

篇3：打造高效能团队培训心得

打造高效能团队培训心得

上午8：30，所有学员准时集合到达鸿山镇，展开一天的学习体验培训。为了更好地融入此次培训，所有学员都被要求穿运动装、运动鞋等方便活动的服装。欧派人一改往日严肃的职业装，顿时各种工作时难以看到的活泼面孔得以展现。

此次培训在郭明老师幽默、诙谐的自我介绍中拉开序幕。郭明老师生动、活泼的授课方式，很快将大家带入全盘执行力的思考中，欧派人都认真地思考着、记录着。欧派电动车的学员很快了解了执行力的概念和团队精神的重要性，也同时深深地感受到打造一个高效的执行力团队需要每一个队员的参与。课上，郭明老师还带领大家做了许多小游戏，使得大家在快乐中学习、在思考中成长。

下午，培训人员分为“雄鹰队”和“热火队”，展开了野外拓展培训。第一项“坦克纽带”比赛中，充分考验了团队人员的协作性。由于履带的空间有限，没有足够的空间容纳每个人，所有队员必须在队长的指挥下统一前行，同时迈左腿或者迈右腿；如果有人没有协调好，队内将造成混乱，从而导致空间不足，严重则导致有队员将被挤出履轮。在比赛中，由于动作不熟练，队长在经过几次叫停之后才得以完成任务。第二项是“电网逃生”，一项聚合群智群力的团队游戏，模拟被俘后，面对电网如何集体逃生。此游戏没有人可以只靠自己就可以顺利穿过电网，因此游戏前必须经过严格的策划、讨论及实践，最后通过群体力量共同涉险过关。最后一项是七巧板模拟训练，模拟的是一个公司，公司内有七个部门，每个部门都有自己的任务，然后共同组成公司任务。各部门可以相互交流，但只有一个部门中的一个人可以走动，在资源有限的情况下，考验的是协调与配合。

下午的游戏进行得精彩纷呈，然而每个游戏都在测试着欧派电动车员工的团队执行力，在测试面前，隐藏在团队内部的许多弊病被暴露出来，例如策划不到位、突发事件处理不当、沟通协调不到位、任务执行中的急躁情绪、团队凝聚力不强等。游戏结束后，郭明老师与在座的学员一起分享培训感受。在分享当中，结合上午《全盘执行力》的讲课，我们深深体会到执行力的重要性，以及了解掌握了提升执行力的方法。打造高效能团队培训心得团队精神就是新时期的一种集体主义的升华和内容的扩展，我们在工作的分工与合作离不开团队精神的支撑，没有团队精神的支撑就很难有我们各项工作的顺利开展，总之，团队精神就是新时期团结力和凝聚力的所在。

罗老师讲到，巅峰团队必然拥有五大“力”：自我主控力、执行力、思考与创造力、未来吸引力和团队合力。在构筑巅峰团队的过程中，信念的力量是不可估量的，巅峰团队的执行信念就是“追求完美、没有借口、马上行动”。

如何才能打造这样一个团队呢？首先就需要团队内部的信任，大家对团队的信任，团队中每一个人之间的相互信任，只有这样大家的力才能向着一个方向，才能形成最大的合力。这就需要大家对团队有归属感，有荣誉感，从而才能以团队的荣誉为自己的荣誉，以团队的发展为自己的发展；其次巅峰团队更要有对于未来的集体危机感，有危机感才能让大家清醒地意识到不足，看到进步的空间，不然躺在功劳簿上，发展必将停止。华为公司的例子就很好的见证了这一点。

下面，结合我自己的学习和理解，谈谈我的观点和学习体会：

一、关于团队自我控制力

要打造优秀的团队，必须从自我做起，在工作、生活、学习中都要学会先做人，后做事，工作要有自觉性。时刻提醒、反醒、问自己：做到了吗？做到了，继续保持、发扬；没做到，一切从零开始。把握好公司组织每一次管理学习的机会，每一次学习都是自我完善和提升。

二、关于团队执行力

对于团队个体而言，真正的执行并不只限于听话照做，重要的是协助团队找到在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，并能自主自愿自发的去解决。我们每个人都置身于团队，也离不开团队，所以我们应该在团队中真正实现自己的人生价值，颠峰团队的打造，需要团队的领导以及每一位成员共同的努力。

三、关于企业目标

对于个人，一个明确的目标，不仅给人指明了方向，在前进的步伐中不至于迷茫，更主要的会给人与无穷的动力，可以更快的实现自己的理想，避免走许多弯路。对于企业而言也是同样的道理，企业有了明确的战略目标，就会使员工在工作中有一种取之不尽用之不竭的原动力。

四、关于沟通

打造巅峰团队最核心的因素就是团队内部的沟通，沟通不是盲目的，更不是所有的沟通都是有益的。沟通更要讲究方法，上下级之间，普通员工与普通员工之间，沟通都是有其奥妙的地方的。掌握了其中的规律，这样的沟通才对团队有益，反之还会带来问题。在沟通之前先要进行细致的思考，找到关键，抛出问题的同时自己也要积极思考答案，对别人的建议要悉心的听取，不要急于打断和发表自己的评论，这是团队沟通的基本原则。再有就是要重视沟通的时间、地点和方式以及每次沟通的重点。有疑问不怕，因为可以通过沟通解决，最后形成一致的方案，从而坚决按照集体达成的方案去执行。

打造一支完美的、巅峰的团队我认为有五大关键，这也是我在今后的工作中要努力去做的：

关键一，打造团队的核心领导

在一个团队中，一定要尊重领导的权威，维护领导的尊严，尊重领导是下属的本分。在沟通过程中，一定要注意领导的情绪、意愿和立场。

关键二，提高团队的'执行力

执行力是考验一个团队是否高效的唯一标准，巅峰团队必须始终保持极高的执行力，工作、任务执行、落实到位。

关键三，建立团队的合作意识

团队是一个集体，团队的每一个成员，不管你是领导者还是被领导者，都必须和其他人保持一种默契的合作关系。

关键四，培养团队的核心竞争力

一个团队区别于另一个团的标准之一就是核心竞争力，这就是这个团队很高效而那个团队很低能的根本原因所在。作为团队的成员，每一个人都应该充分发挥自己的所知、所能，充分激发自己的潜能，从而培养团队的核心竞争力，这样，才能使我们这个团队立于不败之地。

关键五，加强团队向心力、凝聚力建设

团队之所以能成为团队，是因为团队的成员都有共同的目标和价值观体系，价值观靠什么来维系呢？就靠向心力和凝聚力。

总之，在今后的工作中我将把我所学的只是用到工作中，就像罗老师将的学习后要时间，并不断的改进，才能真正的学到、悟到、做到、得到！打造高效能团队培训心得我们一直处在这个大家庭中，我们也曾无数次提到团队这个词，也曾讨论过什么是团队，也知道团队的力量是11大于2；但是没曾想过团队真正的内涵，也没有真正领会出做好一个高绩效团队应从哪几方面突破，只是在发现问题时会想到该怎样去做的更好。虽然我们每天做的事情都是与团队应该做的事是一样的，但是我们没有把它罗列、归纳总结出来，只知道要做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。其实大家心理也知道现在我们这个团队还没有达到我们想要的境况，可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，就是没有理出一个明确的方向和标准，到底要怎么做才能让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我。

在今天我们学习了什么是团队的含义以后才真正明白了它的真正含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何疑义的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。但是当我们看到四个演示图时，我们发现其实我们离最终目标还有一段比较长的距离。问题在于我们没有找到真正要做好一个优秀的团队标准。

谈到这里，我想起了《输赢》这本书，作者把团队已经诠释的再清晰不过了，当我看到这个没有人要的群体，从散慢、彼此间的不信任，大家各忙各的只求能保住饭碗就行，更别提共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通这一说；团结和谐、执行、互助、高效能了更是离他们遥远的想都没想过。但是就是这样的一个群体，最后成为了整个企业最好的团队，令大家不得不佩服。不管故事中怎么表达，单就团队这个定义来说他们确实做到了一个成功团队应该做到的一切。从利益分析、沟通来恢复团队的士气，形成共同奋斗的目标、在技能上主动与大家共享、主动帮助同事分析客户传授经验寻找解决方案，最终建立了彼此间的信任，随着深入的沟通大家形成了共同的责任，共同的承诺；不仅如此领导的授权及分工，不但让每个人都发挥了潜质，而且在工作中再一次的形成了才能互补、相互协作，在工作与利益上实现双赢。每个人的工作，及客户情况，领导不会直接干预，提供建议，通过沟通后让每个人自己拿主意，自己决定，让每个人看到自己能行。这就是一个成功的高绩效的团队，也是我们现在要共同学习的团队。

其实无论怎样，我们从上述都能看得出来，要想成为成功的、高绩效的团队不光是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须的。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。

篇4：修齐健康：打造健康组织，构建健康领导力

从工业社会到知识经济飞速发展的今天，企业管理经历了粗放式管理到精细化管理，再到现在的人性化管理，如何打造健康组织，构建健康领导力？

在近日举办的“HRoot中国人力资源服务展”上，上海修齐健康管理咨询有限公司资深顾问、著名EAP专家李旭博士与企业管理者和HR人士分享了“如何构建组织健康领导力”。

展台人流络驿不绝

上世纪90年代以前认为“组织健康”即财务健康，本世纪之后则从多维角度阐述这一概念，包括充分沟通、鼓励参与、高度信任和承诺、友好氛围、声誉良好、积极伦理、成就感、目标清晰可实现、高效领导力、员工发展、资源正确使用。李旭博士认为“组织健康”指企业在有效运营的同时，组织与个人能够同时得到持续成长与和谐发展，它包括“健康组织管理”“健康领导力”“员工健康”，最终目标是提高组织绩效。

李旭博士精彩演讲

组织、管理者、员工是一个息息相关的整体。员工处于组织的系统中，在提供“员工健康促进”服务的时发现，如果组织或者管理者的领导力处于非健康的状态，对员工的帮助可能付诸东流。李旭博士认为企业的目标和使命与企业创始人有很大关系，创始人的内在冲突，往往会成为企业未来发展的瓶颈。

健康领导力是健康的组织与健康的员工之间重要的衔接。领导者需要有一致性的内在，只有内在一致才能发展出一致性的价值观、连续性的行为和影响力。“如果我们想重塑自己，我们必须看看我们内心在发生什么，探索我们的内心剧场。”

在下午的圆桌讨论上，李旭博士、修齐健康创始人邓焕城先生与谈话嘉宾共同分享了“EAP在国企、外企、民企的应用实践”，

在谈到企业为什么考虑使用EAP（员工援助计划）时，来自通用汽车人力资源部的于兴先生指出员工的个人困扰HR不方便、也没有精力照顾到；员工与主管的冲突，HR的介入又往往收效甚微……这些情况都需要第三方的专业支持。曾任职海底捞人力资源总监的王奋女士认为象海底捞一样处于快速变革期的企业，员工压力都比较大，EAP可以给到组织和员工很好的支持。嘉宾们一致认为EAP服务必须要和企业文化相匹配，并将服务融入到日常管理中。交通银行上海分行培训中心主任史兴祥先生介绍了交行的做法，全新的晨会模式、员工心情看板、改善工作环境等日常管理措施都引入了EAP的理念，提高了员工幸福感、改善了客户体验、提升了绩效，真正做到了员工满意、顾客满意、领导满意。

圆桌讨论： EAP在国企、外企、民企中的实践应用

现场听众非常关心EAP的投资回报率。强生中国区员工健康经理李瑞艳女士指出，从美国的研究数据来看，每投入1美元，回报是2-3美元，这还仅仅是财务数据，有些员工出勤，但是不在工作状态，通过EAP服务可以改善这种情况，这种无形的回报也是很重要的。

研讨会现场气氛热烈

修齐健康总经理邓焕城先生指出今后EAP的发展将更加关注组织的需求，更加关注管理者及高绩效人群；互联网等现代科技将解决EAP的覆盖问题，比如用E-learning来解决培训覆盖问题；用微信传播心理学知识和职场正能量话题；用手机APP倡导积极健康的成长理念，营造“健康生活，快乐工作”的氛围。在实践应用上，修齐健康的微信微刊和职场心理杂志APP深受企业欢迎。今后EAP的发展趋势应该是更简单、方便，而且有效。

修齐健康创始人邓焕城先生分享EAP的发展趋势

在会后媒体采访中，李旭博士和邓焕城先生就EAP的应用实践与记者进一步交流，李旭博士强调EAP服务于社会功能健全的职场人群，并非传统观念所理解的疾病取向的心理咨询。如何来衡量EAP服务机构的能力？邓焕城先生认为EAP机构至少须具备7x24小时的电话呼叫中心，具有危机干预的能力，更需要良好的资源整合能力，为企业解决实际问题，提升组织绩效。

篇5：Win打造组织单位和委派控制

如何使用本模块

本模块与 Windows Server 2003 安全指南配合使用，是该指南的补充材料，请将本模块作为创建分布式管理环境的起点。通过将控制权委派给组织单位层次结构，可以让一个组织基于其组织模型来实施管理模型。

概要

在 Microsoft Active Directory？中，组织单位（OU）用作对象容器。您可以在 OU 层次上使用控制委派向导来委派管理权，还可以将组策略应用于 OU.这样，管理委派或组策略设置就会影响组织单位中包含的对象。

本模块描述了如何创建组织单位，以及如何使用控制委派向导。本模块还描述了如何阻止权限继承。通过阻止权限继承，管理员可以防止已配置的权限沿组织单位层次结构向下传播。

创建组织单位

下列步骤可以指导读者完成创建组织单位的整个过程。

创建组织单位

1.通过依次单击“开始”、“管理工具”和“Active Directory 用户和计算机”，打开“Active Directory 用户和计算机”。

2.突出显示将要在其中新建组织单位的容器、域或父组织单位。

3.单击“操作”菜单，并选择“新建”，然后选择“组织单位”。

4.在“名称”文本框中键入组织单位的名称，例如“成员服务器”。

5.单击“确定”。

委派管理权

下列步骤说明如何委派管理权。

创建管理组

1.通过依次单击“开始”、“管理工具”和“Active Directory 用户和计算机”，打开“Active Directory 用户和计算机”。

2.突出显示相关的 OU（例如“基础结构”），然后单击“操作”菜单，并选择“新建”，然后选择“组”。

3.在“组名”文本框中键入组的名称，例如“Infrastructure Admins”，组名（Windows 以前版本）将自动填充。

4.确保选中“组作用域”部分中的“全局”单选按钮和“组类型”部分中的“安全”，

5.单击“确定”。

将用户移进组

1.通过依次单击“开始”、“管理工具”和“Active Directory 用户和计算机”，打开“Active Directory 用户和计算机”。

2.突出显示要移到组中的用户。

3.单击“操作”菜单并选择“添加到组”。

4.在“输入要选择的对象名称”文本框中键入组的名称，或单击“高级”并搜索该组。

5.选中正确的组后，单击“确定”。

6.在确认对话框中单击“确定”。

委派管理

1.通过依次单击“开始”、“管理工具”和“Active Directory 用户和计算机”，打开“Active Directory 用户和计算机”。

2.突出显示要委派其管理权的容器。

3.单击“操作”菜单并依次选择“所有任务”和“委派控制”。

4.在“欢迎”对话框上单击“下一步”。

5.单击“添加”。

6.输入要向其委派控制权的组的名称，例如“域工程”，或单击“高级”搜索该组。

7.选择正确的组后，单击“确定”，然后单击“下一步”。

8.从列表中找到要委派的任务，选中相应的复选框，单击“下一步”，然后单击“完成”。

注意：要在“Active Directory 用户和计算机”中查看已配置的权限，请单击“查看”菜单，并选择“高级功能”。突出显示 Active Directory 容器，单击“操作”菜单，选择“属性”，并单击“安全”选项卡。

阻止权限继承

下列步骤说明如何阻止权限继承。

阻止权限继承

1.通过依次单击“开始”、“管理工具”和“Active Directory 用户和计算机”，打开“Active Directory 用户和计算机”。

2.单击“查看”菜单，并选择“高级功能”。

3.突出显示相关的组织单位，单击“操作”菜单，并选择“属性”。

4.选择“安全”选项卡，并单击“高级”按钮。

5.取消选中“允许父项的继承权限传播到该对象和所有子对象”复选框。包括那些在此明确定义的项目。

6.单击“确定”，然后再次单击“确定”。

篇6：对打造学生会优秀组织的看法

对打造学生会优秀组织的看法

我对打造攀枝花学院最优秀学生组织的一些看法

新一届的校学生会提出了“打造攀枝花学院最优秀学生组织”的口号，这仿佛给沉寂已久的校学生会一个惊天巨雷，唤醒了我们的斗志。作为刚上任的学生干部，我们对校学生会的未来充满了信心。但我们也得认识到打造最优秀的学生组织是一个长远的过程。并且在我们之前没有谁给我们做了铺垫，我们将要做的一切都是以前学生会没有做过的，所以我们在确定学生会发展方案上必须有一个长期的计划。下面我就说一下我自己的一些看法。

短期规划：学生会在今后一段时间内面临的最大问题就是宣传。具体表现在学生会举办的有影响的活动并没有深入到同学中去；校学生会与各二级学院的联系太少；校学生会的.经费始终是一个问题。所以我们这一届学生干部的工作应重点放在宣传校学生会上。学生会开展活动要充分深入到学生中去，这应成为宣传校学生会的一种机制；对几个部门或者每个部门制定开展活动的计划表，并且要以宣传校学生会为中心；应切实要求各部门与二级学院学生会对应部门的联系，运用校学生会的权利和各主席及部长在系上的私人关系，多渠道、多方面加强与各二级学院的联系。并使这种联系成为一种制度，并以各种活动巩固这种关系；校学生会的发展肯定离不开经费上的支持，应从各渠道争取资金为校学生会的发展提供保障。

中期规划：学生会需要一个详细的规章制度和发展进度表。这才能使得校学生会干部以及以后各届干部干事能知道自己的阶段奋斗

目标。这个发展进度表应在主席团确定的总体进度下，由各部门讨论决定各部门中长期规划，最后经主席团审核确定校学生会中期详细发展规划。校学生会内部应加强对干部责任感的培养，使得大家感到校学生会是一个凝聚力强的组织，培养干部的斗志。

长期规划：校学生会在短、中期规划实现的过程中，不断完善我们的组织，改进我们的工作思路和制定新的目标。使校学生会能够走出学校，走向四川，甚至全国。

要实现“打造攀枝花学院最优秀学生组织”的目标，肯定是一个长期的过程。作为开启这一计划的最初实践者，我们特别要做好宣传校学生会的计划。这是我们这届干部要做的，也是能做到的。我相信在主管老师和主席团的带领下，各部门必会同心协力，齐头并进，为实现我们的目标打下坚实的基础。

以上这些仅代表个人的一些看法，若有不切实际处，敬请批评指正。

生活部张静

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篇7：超级后台：为云组织打造“超级员工”

从某种程度上说，员工的能力决定了他们活动的边界。员工的专业化分工，是传统组织中“按岗位行动”的逻辑基础，但如果我们拥有无所不能的“超级员工”，岗位反而成为了束缚。此时，企业就能够像特种部队一样临时集结去解决各种问题，真正形成无边界协作的“云组织”。这在以前根本无法想象。但此时，这一切却已经开始发生了。

学习地图

在传统的组织中，组织模式相对固化，分解到最小的“细胞”――岗位都有固定的职责。如何选择最适合的人?麦克莱兰(McClelland)找到了素质测评(Competence Testing)这一有效工具，高绩效员工反映出的行为特征的决定因素就是素质。

此后，除了运用素质测评进行人才选拔外，运用素质模型开发学习地图(learning maps)也成为潮流。这种模式基于不同岗位族的素质模型开发出不同课程包，明确了员工在组织中每一个位置上的学习内容和学习途径(课堂授课、轮岗交流、行为训练、行动学习等)。

员工的有了明确的学习方向，并且被赋予了学习的自主权，既激发了热情，组织也节约了管理成本。相当于企业给你一张学习路径的地图，而走快走慢，是你自己的事。培训经理们终于可以摆脱对项目周而复始、亲力亲为的厄运，HR摇身一变成为了学习规划师，进行整体的培训课程规划，并通过自产或外购提供相应课程，把学习地图“填满”，显然这确保了培训资源的高效使用。

严格意义上说，学习地图的实施效果基于几个条件：其一，员工的角色必须相对固定;其二，必须基于一定的路径，若职业发展没有规律，其学习成果便无法延续;其三，素质对于绩效的作用要足够明显。学习地图把传统组织的人才培养模式推到了极致。

超级后台

但现在，对于学习地图的崇拜正在发生变化。HR们有苦难言，从学习转化为绩效，是一个漫长过程，且培训有固本强基之义。但老板却要求培训有“学了能用，能直接解决问题”的效果，这不是“大跃进”吗?“专业”的HR碰上“不专业”的老板，培训怎么玩?有理说不清!

事实上，我也曾对老板们的妄想不以为然。但近几年，这种妄想逐渐成为老板们的共识，我就开始怀疑自己以前笃定的逻辑：如果战略性人力资源管理是战略倒逼人力资源，那么，当下复杂多变的战略环境为何不能呼唤那种高度柔性的培训模式呢?

正如我们最初不理解那种纯粹为绩效付薪的“残酷薪酬”，纯粹为效果投资的培训也被视为异类。其实，两者的逻辑是一致的，都是“P4P”，即pay for performance。当企业真正面临经营压力时，这种倾向会被倒逼到极致，每一分钱的投入都要获得相应的回报。

老板不是教父，员工的发展与否与老板无关。人力资本可以在投入生产过程后转化为企业收益，但老板并没有这些人力资本的所有权。某种程度上说，员工真的“过度”发展了，之于企业未必是好事，因为他具有“单飞”的实力了。这也是很多企业不愿为员工投入，或在投入前会签订高额“绑定协议”的原因。

前几年，一个朋友做了家咨询公司，力图改变当下中国咨询界精英与骗子共舞的乱象。无数宏大的商业模式设想被我的一句话攻破――要是你的项目经理跳槽或自立门户怎么办?

老板是生意人，实话实说，如果有一种“作bi器”，让员工拥有之后变成学霸，失去之后变成学渣，老板就再高兴不过了。因为，此时的企业就具备了高度的粘性，员工一旦离开就将产生高额的沉没成本。而这个“作bi器”，就是企业需要建立的超级后台，能够在员工面临任何业务时提供快速的知识供给和能力训练。

员工不是老板的，但超级后台却是老板的。掌握了这个超级后台，谁来做员工都一样。

无限智能化

超级后台呼之欲出，和当前的技术进步和商业环境迭代是分不开的，这也决定了未来企业需要为员工提供的支持，当然这种支持不止是培训。

第一，商业环境迭代，今天的知识，明天就可能过时。某种程度上说，应该将员工的“左脑外置”，并连接上企业的“知识后台”。“云技术”使得知识后台成为了可能。事实上，这已经不同于传统的培训，这种玩法中，员工只是企业的终端，并不需要“学懂”知识。

我辅导过一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，其组织能力不足的缺陷开始显现。我根据这一情况，为他们设计了“知识云后台”，在云端搭建了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块，通过路径和关键词查找，方便被不同的咨询需求调用，像公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库等，甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这种“云模式”，使公司在组织能力有限的情况下，调动所有的精干力量应对客户需求，前端的咨询师一定程度上成为了一个“前台”，“后台”在提供着巨大支持，不再是一个人在战斗。

第二，商业环境迭代，员工在云组织中无处不在，今天是leader，明天就是team worker，必须像U盘一样即插即用。因此，应该形成快速塑造行为模式的“训练营”。现实的激烈竞争中，企业不会给员工太多的试错空间，因为商业环境的残酷。这种训练营类似于服务高管的开发中心(Developing Center)，但相对于昂贵的开发中心，我们更需要寻找到那种通过实景批量化训练员工的模式。

我开发过一个“企业剧场”的培训产品，其原理正是根据若干员工的发展模板设置若干角色，并为这些角色提炼出区别高绩效与低绩效员工的“关键情境”(注意，不是素质模型中某维度的素质，一个关键情境可能包括若干素质)，再将这些情境串联放到一个剧情中，让他们去经历这个角色需要经历的一切(主持会议、谈判、沟通、任务分配等)。这种玩法的有趣之处在于，员工之间互为道具，不仅节约了成本，而且使得场景更加真实，而非像发展中心，所有道具均围绕一个人，场景还死板。同时，通过过程中的行动学习，员工还能快速补给知识。

篇8：打造快速高效的营销运营组织架构

激烈的市场竞争，迫使企业之间的竞争手段与营销策略变得无孔不入，甚至就连人海战这样的带有双刃剑性质的战略战术竟也开始为各大企业广泛采用，大家的目的只有一个，那就是争取最大的市场份额，但是这把双刃剑一旦使用不力，就会出现“伤敌一万，自损八千”的后果，甚至更为严重。但是为了不致坐以待毙，这样的战略战术又成为了企业之间广泛采取的营销战略；我们现在所要做的就是如何调整我们的营销团队的组织架构，使我们营销团队的战斗力更加强盛、运营效率更加高效。

人海战术的运用推动了市场销售量的提升但同时也造成了运营成本的飙升，缩减了我们的经营利润，我们迫切需要打造高效能的营销团队。

无论是企业应有的绩效考核还是有效的管控措施，都为这一目标的实现起到了有力的推动作用，但是当我们的营销团队足够大的时候，企业营销运营组织架构设置的成功与否就成为制约团队运营效率的瓶颈。

我在4月18日的博文“浅谈企业组织架构的设置与调整”中曾经将以“实现组织运营效率及效益的最大化”作为组织架构的设置与调整的准则。并且以此为标准来阐述我的“组织架构”设置理念。现在想来，这一准则对打造快速高效的营销运营组织架构仍然有效。

针对营销运营组织架构的调整，我个人认为“便于管理”、“利于执行”、“推动团结和谐”应当成为企业组织架构调整的具体准则。具体而言就是我们在组织架构的设置中要考虑直属成员数量、不同职位团队成员的权限与汇报关系等几个方面。

一、团队的规模：

沃顿商学院领导力研究项目主任伊万•维滕贝格曾经指出“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。在职场，人们一直强调一个团队内5-6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。” 这无疑在告诉我们要打造高效能的营销运营团队，在组织架构的设置上就要考虑我们的直属下属应当控制在6个人，以此来提高我们的运营效率。

也许有人会对此提出质疑：如果团队足够大，我们每个层级都以六人为限，那么我们的营销团队应该设置多少的层次呢？岂不是违背了减少管理层次（领导力中有最大汇报等级不超过3的原则）。

我个人认为上面的疑问恰恰给我们指出组织机构设置过程中应当考虑的另外一个问题――团队隶属关系的设置。

二、团队隶属关系设置：

团队成员之间的隶属关系决定了团队成员之间的汇报关系，如果我们的汇报关系过于复杂，那么他将直接影响决策执行效率。那么当团队规模得到控制或合理规划后，我们迫切需要考虑的问题是团队成员之间的隶属关系，并将它作为组织架构设置的重要组成部分。

我们在进行团队建设的时候一定注意汇报等级，以便我们在进行隶属关系设置的过程中要强调最大影响等级不超过3，以便提升运营效率，

三、团队成员的组成规划：

一群销售精英组成的营销团队并不见得是高效的团队，就如一群打前锋的团队组成的球队不一定是优秀的球队一样。在营销组织内，我们既需要冲锋陷阵的前锋，又需要务实求进的“后卫”，我们需要一个合理的团队组成架构，这在营销运营组织架构的设置中就是对“团队成员的组成规划”。

决定“团队成员的组成规划”的根本因素是由团队的作业性质所决定的，例如一线的营销团队应当具有战斗力、冲击力，我们需要的是一群具有狼性的团队成员，所以在团队规划上我们需要一群能够单独作战的团队成员，我们需要给他们在一定范围内的独立决策权，以便保证我们的运营效率与效益；而在售后服务性的团队内，我们需要的是一群具有协作精神，具有高度产品知识结构、具有高度的忍耐力与谈判能力的温柔性且具有亲和力的团队，我们的组织架构设置将是有利团队作战的和谐性组织架构。

无论是从团队的规模、隶属关系还是组成关系进行营销运营组织架构设置，其中我们需要考虑的一个重要的问题就是团队内部的团结与和谐，团队之间的配合与竞争。团队内部形不成凝聚力就不可能具有战斗力，而团队之间没有竞争，就没有提升；我们在组织架构设计方面促要考虑的重要因素之一就是，我们的组织架构的设置既要有利于内部的竞争同时还不能够产生帮派斗争，我们需要的是团结的、和谐的、具有战斗力的营销团队。而以上三个方面关于组织架构设置所考虑的几个因素恰恰为我们指明了营销运营组织架构设置所应考虑的方向。

笔者就自己从业营销进行团队建设的经历以及一些行业内高效能团队的走访与思路梳理，深刻的认识到高效能营销组织架构规划应遵循以下原则：

1、管理扁平，执行迅速；

2、机制健全，便于管理；

3、分工明确，利于执行；

4、责任到人；易于考核。

企业管理者如果按上述营销运营组织架构设置考虑的方向进行组织架构建设思考，遵循团队架构规划的四个原则，那么我们剩余的工作就是通过向框架内添血加肉，最后实现的必然是企业运营的高效与高收益。

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关于作者：

李刚国：快速消费品一线市场人员，从事过旅游及手机销售，在营销网发表文章20余篇，《销售与市场》发表4篇。联系邮件：ligangguo@126.com查看李刚国详细介绍浏览李刚国所有文章进入李刚国的博客