下面是小编为大家整理的经销商为什么管不好十几个人？，本文共5篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助您。
篇1：厂家为什么管不好经销商？
“管理好经销商”，这是一个口号，或者说一个愿望，从现实的角度来说。生产企业的各级营销管理人员几乎每天都在为这经销商管理问题而头疼。这经销商管不好，带来的负面后果是显而易见的，例如，销售市场执行不到位，销量进度迟缓。市场动态反映不及时。企业的资产安全得不到保障，销售费用持续增大，优秀经销商往往被竞争对手挖走~~~~~~
厂家之所以管不好经销商，问题主要是出在四个方面
一、对经销商的了解远远不够
世界上一切的矛盾都来自于理解的不对称，理解的不对称来自于双方对对方的不了解，厂商之间的矛盾也是如此，厂家对经销商的了解和认识其实是非常有限的，由于生产企业里的人员极少有过经销商的从业经历，也就是不可能真正的理解和了解经销商，更多的只是凭借着自己主观上的理解来分析经销商。或者说是相当然的来看待经销商。许多厂家的高层人员要么把经销商看成是简单且落后的个体户，要么把经销商看成是与自己一样的企业，甚至是一些没文化的暴发户。上行下效，厂家的一线业务人员也是如此看待经销商，其实，经销商既不是个体户，也不是企业，而是介于两者之间的一种状况，有着自己独特的组织形式，赢利模式，价值观。关键是，经销商的许多思维模式其实与厂家完全相反的，例如:
厂家希望经销商做专做精，进行专项的市场投入。而经销商则希望不至于在某个专业或行业陷的太深，也不便对市场投入过多，便于船小好掉头。
厂家希望经销商能先做出市场成绩，然后再考虑给予一定的市场政策和资源支持，而经销商则希望厂家先给予市场政策和资源支持，然后再来做好市场成绩。
厂家希望经销商能把产品利润适当打薄，让利于下级渠道成员，以便把销量加大，而经销商则希望增加单品利润，同时在一定程度上控制产品的总体销量，因为这量一大，所占用的周转资金必然很高，且管理成本也将同步增加。
厂家希望经销商把厂家所给予的市场费用和渠道政策用于市场建设和渠道关系的建立，为长远的市场运营来打好基础，而经销商则出于短期性的收益考虑，往往把厂家的市场费用和渠道政策设法给截留了，直接变成经销商自己的利润了，
厂家认为创新是企业发展的灵魂，所以不断的在产品和营销模式上进行创新，而经销商则出于经营的安全性和收益的稳定性考虑，更偏向于传统的营销模式和成熟的老产品。
厂家是按照趋势在做工作，例如行业发展趋势，市场变化趋势，市场空间容量等等，并以此趋势为工作的指导方针，而经销商是按照结果在做工作，这个结果往往就是这个月打算赚多少钱，这个季度打算赚多少钱，今年打算赚多少钱等等，在确定结果的前提下，再来确定当前的发展目标和收益取向。
另外，厂家中接触经销商的主要是一线业务人员，一般来说，厂家的一线业务人员本身的素质和专业水平高低不等，就连沟通水平有时候都很难保证，并且，厂家的一线业务人员在与经销商的沟通与合作过程中，还存在着许多不对等的先天性不足，例如厂家的一线业务人员属于是打工者，而经销商老板则是完全意义上的老板;厂家一线业务人员的受教育程度普遍比经销商老板要高出不多，但厂家业务人员的商业阅历却又普遍比经销商低出很多，这对双方之间的沟通必然造成很大的障碍和困难，例如这样的例子还可以举出很多，总之，厂商之间出于种种方面的不对等，导致双方的互相理解困难，这理解的困难自然又导致了许多矛盾和纠纷的产生。
换位思考的确可以解决很多问题，但是，真正做到换位思考也的确不是件容易的事情。毕竟，绝大多数人都还是主观的，习惯从自己的本位主义出发来考虑问题。厂家的业务人员是如此，经销商老板也是如此，大家都在等待对方主动来理解自己。
关于作者：
潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客
篇2：经销商为什么管不好十几个人？
案例：A公司是某全国知名乳品品牌市级代理商，年销售额在万左右，7月因所代理的乳品品牌的公司进行了销售机构调整，同时对区域经销商也进行了调整，A 公司被取消了代理权。A公司年销售额从2000万直线下降到500万。因A经销商是靠此乳品品牌从2万元起家做到身家百万。虽然心如刀绞，欲哭无泪，但怀着一颗感恩的心，和新经销商进行了顺利交接。
但是三个月后，发生的一些情况确让A经销商有些丈二和尚摸不着头脑。人少了，车少了。按理说管理应该容易了吧？ 原来的财务，内勤，仓储忙得脚不沾地，现在事少了，工资不少拿，应该工作更轻松了吧？事实是事与愿违，仓储产品非正常破损不断，数目不清。财务，内勤牢骚连连，对于工作失误造成的责任各部门相互指责推脱。工作效率低下。总而言之，好像哪都是毛病。
针对这种状况，久经商场的A 经销商，召开了部门主管会议。到会的有销售部（主管两人），财务部，内勤，仓储各部门主管，定下一条规矩，各部门有相互监督的义务，针对各部门不配合工作，消极怠工等当前所出现的问题，本月每个主管必须下两份罚单，否则，少开一张罚单就扣除100元工资。依此来及时发现问题，解决问题。并促使加强配合，减少工作失误。那么这条举措结果如何呢？
到了月底，除了较为强势厉害的财务主管针对销售部出具了一张罚单和销售部一名主管给自己下了两份罚单外，其他几个部门没有一张罚单，是不是这个约定起了威慑作用呢？结果很显然的，私底下仍是牢骚不断，相互指责，内耗巨大。当A公司老板巨怒之下，明确表示，一定要罚款时，各部门主管都表示认可，没有疑义。难道工资真多到罚个一二百不在乎吗？没有执行过程的执行结果会有什么效果呢？A经销商陷入了沉思：几十人都管的，十几个人怎么就管不好了呢？ 问题出那了呢?
其实，实际工作中，繁华在一定程度上是可以掩盖一定瑕疵的，A公司老板所困惑的为什么管理了几十人而管理不了十几个人真正的原因是，当时巨额的销售掩盖了内耗，淡化了管理矛盾，
在销售额巨降的情况下，原来大家都认为问题不大的问题，也会让老板难以忍受的。那么A 经销商在这个时候在进行管理改革还来得及，行得通吗？就此延伸这个问题来讲，是不是很多， 规模在十几个人的经销企业，尤其是快销品领域的老板现在在有意无意的忍受着可能不知道什么时候就忍受不了的问题呢？为什么会出现在很忙的时候不去改变， 不忙的时候不好改变的情况呢？，是不是存在着一个精明的老板（老板不精明也做不到这个规模）的带领下经常制定出符合公司管理的各种制度，其结果却大多不了了之的事情呢？当然，我们不能抛开家族式管理来讨论这个问题，因为在此等规模下的企业大多都有家族成员的影子，完全不存在也不大符合现有中国的国情，虽然这个阶段那些先进的，开明的经销商企业老板，也想摆脱家族式企业管理，他们也会有意无意的让家属少接触公司事务，但对自己放弃签字权还是欲罢不能。这一点有很多人曾撰稿进行过深刻的分析。我要说的是在此之外是不是还有很重要的因素制约着经销商企业的管理制度执行呢？
通过多年和经销商企业接触我认为，经销商老板的 “ 核心梁 ” 思想误区，应该是制衡经销商企业发展的重要原因之一。（把公司的核心员工视为企业的大梁，大梁是不能没有的，换一次大梁也不是好玩的，能支撑企业，歪点，细点都行。关键是谁都想要最好的大梁，可太贵。够自己的房用就行。真有大风大雨，只要大梁不塌，挺挺或许就过去了。）
在如此规模的企业里，肯定有一两个属于企业核心的非家族的“外人”主管，担当着公司不可缺少的重要角色。因为老板的皇亲国戚一般都在财务和仓储部门，所以这些“外人”大多存于公司在销售部门。而销售是一个经销企业的生存基础。可以说，一个经销企业的管理就是一个销售过程的管理。一般来讲，主管销售的大多是这个企业的核心 。但是核心，合心吗？
篇3：你敢“管”竞品经销商吗？
时光倒流至，适逢笔者营销职涯的起步阶段，那时的我正“满腔热血”的服务于国内的饮料巨头娃哈哈。虽然同属达能门下，五年前的娃哈哈和乐百氏在饮料市场却杀得难解难分。
做为一名刚入行的“新人”，我被派往“老油条”们都不愿意去的玉州市场任客户经理。没想到，就是这次“初生牛犊不畏虎”的闯关经历，让我得以极速励练，从而大大缩短了自己从基层业务到大区主管的职业营销之路。
背景 当时的玉州市场是区域内除地级市场外销量最大的一个县级市场。年销售额逾千万元。而主管这个市场的业务员在当时的客户经理中级别最高（一级客户经理），基薪、提成也仅次于地级市场待遇。这么肥的一个差使，为什么没有人愿意去呢？
原来，玉州市场的娃哈哈经销商高老板自开始便代理销售娃哈哈系列产品。其负责区域包含玉州市在内的四个县级市场，占了整个区域市场的一半领地。然而，随着上世纪末叶娃哈哈的销售渠道开始下沉，高老板成了“削藩”的主要对象。销售区域逐渐缩小，后，仅限于玉州市一地市场。
同时，现在的省级经理在当时曾经有过一小段高老板主管业务员的经历。靠着这层微妙的厂商关系，高老板经常不把客户经理放在眼里，甚至不把区域经理当回事儿。看来，被厂家“削藩”后的失衡心态加上自恃良好的上层关系，是导致高老板目空一切、盛气凌人的主要原因。这也恐怕是许多业务员望而却步，不愿负责管理玉州市场的根源所在。
不过，如果相比全年可观的工资收入，其实以上这些困难还真不算啥。大不了受点委屈，或者干脆避而远之。哥们儿惹不起总躲的起吧。显然，让大多数业务员退避三舍的原因远不止这些。
由于高老板前些年区域过大，已经形成了粗放经营的痼疾。地盘缩水后，长期养成的坐商心态和老大情结，如影相随。严重制约着他的发展。在玉州新崛起的乐百氏经销商申老板的强大攻势下，娃哈哈的销售额已连续二年徘徊不前，相比其它市场的突飞猛进，连年增涨。从省级经理到区域经理无不对此忧心忡忡，头疼不己。
就在这样的市场背景下，笔者走马上任，
开始了一段颇富戏剧色彩的营销历程。
幕起 第一眼看见高老板，你绝对不会把盛气凌人、飞扬跋扈等字眼与其联系在一起。一个中等个头，慈眉善目、白白胖胖的中年男人，慵懒的端坐在宽大的办公桌后。如果不开口说话，你会以为是一尊摆放在桌面上的弥勒佛像。
待人也是一如的热情与谦恭，在接下来的交谈中，高老板既没有抱怨厂家“削藩”的任何只言片语，也没有表示出对竞争环境的担忧。自始至终流露的是一种坚忍的自信。一切好象都与我之前了解的情况大相径庭。是老奸巨滑？还是认为我连倾诉的的价值都没有？做为初次见面，虽然带着一系列疑问，我极力克制自己打消了去刻意套话的念头。安静的当了半天忠实听众。
中午，与高老板一起吃了一顿例行“接风宴”后，我们开始继续沟通。并且给自己暗下决心，下午一定要问出个所以然来。然而，接下来发生的一段小插曲，彻底打乱了我按部就班、抽丝剥茧般了解玉州市场问题的计划。而且也一下子使我找到了解决问题的方法。
起承 当我拉开架势，准备好话题，开始引高老板开口的时候。一位长相俊朗的男孩骑着一辆三轮车来找高老板。出于职业敏感，我注意到车上除装有几包雕牌洗衣粉外，还堆了好几箱乐百氏AD钙奶。高老板看见他后，把刚看到我时的灿烂笑容重新诠释了一遍。看得出，他们彼此很熟悉，互相也并不讨厌。
简短的寒喧后，男孩利索地拿出几张货单一样的东西。高老板也戴上眼镜，拿出账本，原来他们要对账。时间很短，双方好像便达成一致。临走，小伙子不忘叮咛：“高老板，快点送过去哦！”。“没问题，没问题，慢走”。高老板摘下眼镜回应道。
出于正常反应，我随口问道：“终端来对账啊？”。没想到，高老板脱口而出：“乐百氏那边来配货”。闻听此言，让我颇为吃惊。高老板看我一脸错愕，嘿嘿一笑：“怎么？人家都不能卖你的娃哈哈呀，唉！我这里所有的货他都帮着卖，可惜就是不卖娃哈哈”。说完，他习惯性地向前探了探身子。终于开口切入主题。
篇4：经销商如何管理好自己的促销团队？
随着终端竞争的日趋激烈，经销商在打造和拥有自己业务团队的前提下也有越来越多的经销商组建了自己的终端促销团队以强化对终端的掌控以及与消费者面对面的一对一沟通，经销商做得越大，手中的促销队伍就越多，也越发需要一支长期维持的促销队伍。
有人也许会说，厂家做市场或者运做新产品时自己会组建全新的促销队伍，经销商没必要去操这个心。没错，厂家的促销团队他也是放在经销商处来管理的，因为对大多数厂家来说，促销员的薪酬他只承担底薪，有关促销提成这块一般都是由经销商承担的。而且，许多厂家的促销队伍还是阶段性的，市场一旦起来，有关终端的运做可能就全部移交给经销商了，但经销商因为天天守在这个市场上，不可能放弃与终端打交道，所以，经销商自身的促销队伍不但是长期的，而且应该是高效的，这也是经销商与厂家打交道时的重要筹码之一。
那么，经销商如何管理好自己的促销队伍，如何让促销队伍成为驻扎在终端的利器呢？
一、配置一个好的促销主管。
火车跑得快全靠车头带。促销团队能否走上正规、能否成为能打硬仗的队伍也需要促销主管的带队和培训。促销主管的工作就是培训、检查促销员的工作并能够找出不足和差距予以整改。促销主管要学会以身作则，会带团队，在某种意义上她就是代表经销商自身在说话。
二、与辖区的业务团队捆绑管理。
有了促销主管不意味着所有的事情业务团队就不需要插手了，促销与业务团队不是平行线而是需要交叉的。促销员的业绩好坏直接决定业务员业绩的好坏，尤其是新品推广阶段或新市场推广阶段。因此，促销员可以分片区与片区业务员捆绑管理，让片区业务员一起检查促销员的工作并学会帮助促销员一起工作，譬如店子客情的谈判和维护业务员和促销员可以共同进行，业务员还可以在业务知识上培训自己辖区的促销员，把她们的业余时间检起来变成业务员使用等。
片区业务员与促销员捆绑管理的终极目的就是实现1+1>2的效果。
三、让促销员自己总结终端产品如何才能动销的经验并加以推广，
我们在做促销员培训时经常犯的一个错误就是自己站在台上培训半天，下面的促销员却对我们的培训不以为然，因为她觉得根本用不上。那么怎么样才能让促销员对培训的内容感兴趣，让促销员能够用得上培训的内容呢？
让促销员自己讲出来！
促销员每天在终端与顾客直接打交道，顾客究竟需要什么样的产品？怎么样才能打动顾客？如何让顾客产生购买冲动？促销员对这些事情比我们要了解得多了。只是每个促销员只从自己的实际需要出发固化了一下自己的操作，没有举一反三地综合运用其它促销员总结出来的方式方法。所以，我们的培训就是让促销员自己讲出来怎么样与顾客打交道？怎么样与酒店终端打交道？怎么样让顾客掏钱购买？怎么样撬开顾客的嘴巴？然后把各个促销员讲出来的方法加以总结形成统一的方法和终端说辞供促销员结合自己的实际情况在各自的终端和片区加以运用。
前几天笔者参加了一个做保健酒的经销商促销团队的会议，会议的主题就是“如何在夏季让顾客开口喝保健酒？”遵照上述由促销员开口讲方法的培训思路，我要求该经销商只坐在旁边做记录，具体的发言全部由促销员自己完成。结果，按照促销员自己总结出来的经验我们发现就算在夏季也是可以找出很多种方式让顾客开口喝保健酒，我这里随便列几条大家就清楚了：
1、可以跟顾客介绍该保健酒先冰镇或加冰块饮用；
2、可以与冰镇饮料一起饮用，譬如与冰镇好的王老吉、红牛、冰红茶等混合饮用；
3、告诉顾客喝该保健酒不会像白酒那样容易醉人或者伤身体，也不会像啤酒那样容易涨肚子，让人很难受；
4、该保健酒因为是植物配方，本身不上火，适宜在夏季饮用；
5、因为每个网点都有一些固定的客源，通过对固定消费者的公关，让这些消费者购买回家饮用，因为消费者家里有冰箱，更方便一些；
6、以点带面，由驻点带动一片。意即让促销员以自己驻点终端为根据地，把周边店的客情通过业余时间的拜访构建起来，用整体氛围的动销带动单点销售；
7、用不断开展的巡回品鉴活动撬开消费者的嘴巴等；
听了促销员七嘴八舌的发言后，该经销商是目瞪口呆，你让该经销商去找出夏季卖保健酒的方法又能找出多少？而促销员听了各自的发言后也是士气高涨，觉得保健酒其实就是他们自己想出来的这些方法就可以很容易撬开消费者的嘴巴，是完全可以执行得了的一些操作；而我们帮助她们进行了总结归纳后形成文字发给每一个促销员，让她们根据各自终端驻点的实际情况加以综合运用，我们的培训就算这么完成了，非常的简单、实用、有效。
篇5：为经销商提供知识服务
终端零售业的迅猛扩张，极大地破坏了中国流通网络的传统架构，终端业态这股势不可挡的冲击波，令许多厂家在慨叹自身渠道分销效率低下的同时，向自己的合作伙伴――经销商举起了讨伐大旗。一时间，对经销商的调整、整顿和淘汰成为快速消费品行业闹得沸沸扬扬的热门事件。
在业内狼烟四起的喧嚣声中，南风化工却格格不入地做着另外一件事情。他们把经销商聚集起来，组织培训、交流和沟通，象一家人一样地拉起了家常。而对剧变的市场，厂商能静下心来共同研讨应对之策，彰显出他们在营销操作中的理性和睿智。
经销商不应成为业态疯狂变革中的替罪羔羊。伴随着市场经济的风风雨雨，中国的经销商阶层一步一步地成长起来。在度过了千辛万苦的原始积累之后，经销商们逐渐地步入成熟期和规范期。他们是渠道分销网络的中坚力量，是商业系统中最为活跃的宝贵资源。在终端零售业态快速膨胀的状态下，经销商阶层不是过时了，落后了，而是地位越发重要了，作用更加突出了。物流配送、售后服务、终端维护等等销售促进任务，必须由经销商来完成，这是社会分工的一种必然。因此，重视经销商的存在价值，充分发挥经销商的作用，才是对待经销商阶层的正确态度。
提升经营理念，提高操作技能，是经销商的最大需求。制约经销商发展的一个瓶颈是经营理念的欠缺。很多经销商尚处于生意人、买卖人的认识水平上。经商就是为了赚钱，为了赚钱不惜一切手段。因而，经销商制假售假、砸价窜货等等 屡屡发生。而在赚到足够多的钱的时候，经销商就会感到“经营疲劳”，不清楚自己的下一步目标在哪里。影响经销商发展的另一个重要因素是市场操作经验的不足。传统批发市场中成长起来的经销商更习惯于当一个“坐商”，
即便在终端业态发展的逼迫和厂家的督促下，不得不去做“行商”，但对于如何“行”，很多经销商是迷惘的、盲目的。于是，“终端费用高”、“新品不好推”等等成为经销商掩饰其终端运作乏术的无奈籍口。持续发展的理念是什么，运作终端市场的秘笈在哪里？这些都是经销商苦苦思索的问题。
为经销商提供知识服务，是厂家的一项基本职责。终端业态的发展，促使厂商的合作关系更加紧密。厂家的产品只有通过经销商的快速分销，才能尽快地到达目标消费者手中。拥有实力强大的厂家和品牌作后盾，经销商在同终端店铺的谈判中才能有更大的话语权。这种共生共荣的合作关系，使双方实现了价值链和供应链的对接。由此，产生了许多更直接和形象的提法：客户即为员工、经销商就是办事处等等。既然把经销商作为产品供应链的重要环节来看待，那么对经销商进行以理念和技能提升为主要内容的知识培训，厂家就责无旁贷了。因此，与产品服务、管理服务一样，为经销商提供知识服务也就成为厂家的基本职责之一。
厂商达成有效沟通是知识服务的主要目标。厂商之间达成有效沟通的标志是渠道分销效率达到阶段最高值，具体的体现就是物流、信息流和资金流在营销系统中的高速协调运转。要达到这样的目标，首先要求知识服务在内容上的即时性，能够联系实际有针对性地解决问题。其次要求知识服务在方法上的互动性，务必使双方在思想碰撞和沟通交流过程中达成共识。再次要求知识服务在机制上的长效性，从而能够促进经销商对厂家经营理念和精神文化的认同。
当然，在这个信息爆炸的时代，经销商接触到的信息源不止厂家一个。这些来自不同角度的声音，会对厂商间的有效沟通产生很大影响。因而，厂家在对经销商提供知识服务的同时，还要注重自身的公众形象建设，确保厂商间有效沟通的信号不会因干扰而有所衰减。
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