以下是小编为大家准备的环保问题应成为学校教育中的一个重点，本文共6篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
篇1：环保问题应成为学校教育中的一个重点
环保问题应成为学校教育中的一个重点
环保问题应成为学校教育中的一个重点28年的时光，4月22日“地球日”从美国走向了世界。但是当人类回眸我们美丽的家园时，我们的心中充满了忧虑和不安。
一组触目惊心的数字
全世界每年生产的有害物质高达3.3亿吨，这些有害物质含有重金属、有机化合物等物质，它们污染了空气、水域、土壤和地下水。
全球每年排放到空气中的铅为200万吨，砷78000吨，汞11000吨，镉5500吨，超过自然背景值20――300倍。
全世界每年倾倒大海的船舶废物640万吨，从船上扔进大海的塑料集装箱500万只，渔民每年倾倒进海洋的塑料包装材料2吨。此外，每年从陆上和海上作业中排入大海的石油在200万至2000万吨之间，其中油船漏油40万吨。
南极臭氧空洞正以每年一个美国陆地面积的速度增大。
12%的哺乳动物和11%的鸟类濒临来绝，每24小时有150到200种生物物种从地球消失。
地球上原有2/3的陆地约76亿公顷的面积均为森林所覆盖，而到本世纪80年代所有不足28亿公顷。目前，全世界的森林正以每年1800万公顷的速度从地球上消失。
怪不得中国地质学会公布的一份材料中称地球是“不幸的地球”。人类已经到了对自己的行为必须加以重新认识的时候了，保护地球，别无选择。
一个势在必行的行动
爱护环境，保护环境，人们为此已经作出了种种努力。
1972年10月，第27届联合国大会通过决议，将6月5日定为“世界环境日”。
1983年底召开的第二次全国环境保护会议上担任国务院副总理的李鹏同志代表国务院宣布：“保护环境是我国现代化建设中的一项战略任务，是一项基本国策。”
为了提供公众保护水资源，珍惜水资源的'意识，第四十七届联合国大会于1993年1月8日作出了关于确立“世界水日”的决议，决定从1993年开始，确立每年的3月22日为“世界水日”。
联合国大会于1994年12月19日通过49/114号决议，将每年的9月16日定为“国际保护臭氧层日”。
当社会上各届人士积极投身于保护环境的活动中去的时候，学校怎能置身事外，环保问题应成为学校教育中的一个重点。学生是明天的希望，他们是这个世界未来的主人，他们有权利了解他们赖以生存的这个唯一的地球的现状，他们有权利知道他们面临着一个怎样严峻的现实，
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篇2：地质成矿中一个不可忽视的问题
地质成矿中一个不可忽视的问题
地质成矿作用研究始终受到中外地质学家、矿床学家的高度重视,其研究成果大多侧重于宏观和定性方面,特别是地质找矿深度研究薄弱,开展和加强此项研究意义十分重要,既可了解成矿规律,又可提高找矿效率,减少找矿的盲目性和对生态环境的'破坏性,是地质找矿中一个不可忽视的问题,今后应引起大家的重视和研究.
作 者：许洪才 许树元 赵娥 李翔 作者单位：河北省区域地质矿产调查研究所,065000 刊 名：现代经济信息 英文刊名：MODERN ECONOMIC INFORMATION 年，卷(期)： “”(20) 分类号：P61 关键词：地质找矿 找矿深度篇3：团队管理中一个很重要的问题
我们讨论团队管理经常是从团结、激情、执行力上面去讨论团队，这种方法讲起来很容易，但是执行起来会束手无策，原因何在？我想最重要的是没有对团队成员进行分析。
团队成员的划分可以有多个标准，新员工和老员工，年轻员工和中年员工，男员工和女员工，骨干员工和普通员工，听话的员工和不听话的员工，有主见的员工和没主见的员工，高学历员工和低学历员工，勤奋的员工和懒惰的员工，高层员工中层员工和底层员工，不同的员工分类我们对应着不同的管理对策。我讲的团队成员的划分是按态度分的三类员工，工作积极的员工、普通的员工、落后的员工。下面讨论一下这三样人群的特点以及管理的对策。
工作积极的员工。这类员工有自己的目标，知道为啥工作，也知道工作的方法、途径，所以这类员工工作积极，不抱怨，遇到问题总是想办法去解决问题。这类员工往往是团队里面的骨干，我们最根本的任务就是要处理好与这类员工的关系，我们要把他们树立成榜样，让他们去影响普通的员工，落后的员工。我们要善于发掘有潜力的新人加以培养，使之成为这类员工。我们要充分团结这类员工，他们是我们的支柱，这类员工数量应该保持在团队成员总数20%左右，当然在企业发展过程中，在市场发展过程中，在利益面前，有些骨干员工会发生蜕变，我们要加以注意，我们要逐步淘汰那些蜕化的骨干员工，我们要不断去培养、去吸收新的骨干成员，因为骨干员工是团队文化的发扬者，是决策执行的坚定者，是公司在遇到困难时的挽救者。我们也要充分尊重这一类员工的需求，使之保持持续的激情。
落后的员工。这类员工的特点就是喜欢抱怨，抱怨公司制度，抱怨公司待遇，抱怨公司人事安排，总之对公司的一切都是不满意，它的危害性最重要的是体现在它会宣传，向那些意志不坚定的，没有主见的员工去宣传，进而起到破坏积极团队文化的作用，有时他们也不是故意的，但是危害是巨大的，
第二个特点工作没有积极性，没有积极性就是混日子，当然业绩也就不会好。第三个特点执行力差，交代他一件事，一天应该做好的事情，他能给你拖上好几天。一个人可以能力差点，但是绝对不能工作态度差。能力可以学习提高，但是态度很难改变。所以对于这类员工，我们要展开批评与自我批评，做到尽量挽救。这类员工一般也占到团队成员的20%左右。他们是团队文化的毒化剂，对于没法改变的落后的员工，我们必须淘汰。给那些普通员工一个震撼。起到杀鸡给猴看的效果。
普通员工的特点。普通员工是一个团队里数量最多的员工。占到60%左右。他们或者没有远大的目标，或者是能力欠缺，或者没有主见或者是对公司处于满意与不满意之间的态度，他们的业绩说好不好，说差也不差的，做不了榜样，当然也当不了业务骨干。但是作为主管这类员工是我们要极力去争取的员工，极力去团结的员工。也是我们要培训的重点。因为这类员工最容易受到外界的影响，业务骨干去影响他，带动他的激情，那么他就会努力工作；如果落后者对他加以影响，那么有一天他也会变成一个落后者。 业务骨干的作用，团队文化的作用最重要体现在这一点，就是对普通员工的影响。我们要经常去刺激它的激情，不断给他鼓劲。使其努力工作。我们要从中找到有潜力的培养成骨干业务。
工作的一切就是从群众中来，到群众中去，做营销，我们的一切决策，一方面来源于自己的市场调查，但是如果作为一个高层，那么员工的建议也是决策的一个重要依据。我们要善于总结，把员工的思路想法，抽象出来，形成一种普遍的观点，然后再应用于实践。这就叫从市场中来，到市场中去。
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篇4：创业者应自问的11个问题
1、当你开始创业时最重要的东西是什么?
很多人可能会说是“资本”，但我认为创业者的“激情”应该远远高于财物资产。
这种激情必须具有感染力、持之以恒、令人信服，并能有效地传达给骨干员工、消费者、合作伙伴以及潜在的投资者。
拥有激情和适合货币化的商业理念，就会获得资本支持。相反，无论有多少资本，都买不来你的激情。
2、你想与人合伙，还是单打独斗?
你必须了解自己――要勇敢而诚实地面对自己的强项和弱点――才能回答这个问题。
因为对方人好又有时间就拉他们入伙是最不靠谱的做法，这一点，可能只有在开始赚大钱或亏本的时候，你才能看清。
3、如果潜在的合伙人是朋友或家人，情况就有好有坏。
假如你有合伙人，创业初期阶段就多花钱找个好律师，起草一份股东协议。协议除规定其他事项外，还应明确如果某个合伙人在某阶段因任何理由离开，股份估值应怎么计算。忽略这一步是极其普遍的错误，后果往往具有灾难性，且代价不菲。
更远一点的阶段，当有其他公司向你提出股权合作时，一定要审慎对待。考虑一下签约合作的方式是否更好更简单，因为股权合作的难度让婚姻都相形见绌。
4、起步阶段最该专注于什么?
业务启动和运营，对吗?
对，这很正常，也很好。但有件事你需要及早考虑，就是可能的退出方案。这个问题包含两个部分，即个人和公司的退出。
有时候这是同一个问题的两个侧面，但有时并非如此，也有可能会随时间而变化。
在拟定长期战略计划时，应考虑未来整体或部分出售公司的可能。当你打算转行时，也许会有子女或其他家人愿意接手，但也许没有，或者你也不能确定。最好仔细考虑好这些，千万不要以为创业伙伴，包括你自己会永远做下去。
5、你容易屈从于“传统观点”吗?
我承认过去40年曾做过很多出色的商业决策，但也做过一些愚蠢的决定。
卓越的决策常常违背当时“权威专家”的传统观点。有时，他们会对新出现的生意持否定而非肯定看法。
决策无论好坏，常常建立在直觉而非经验数据的基础上。尽管拥有全部市场数据，但你仍需信任自己的直觉。
不要怕人说你的想法疯狂，因为这往往表明你正在做有创新、有前途的事。
6、你太主流吗?
想要具备远见卓识，甚至在客户自己意识到之前就能预测出他们的需求，你必须置身局外，有时还要当个孤家寡人、流浪者和探险者。不要害怕，创业者很多时候都是孤独的，准备好面对这一现实。
7、你的“乐观油箱”有多满?
不断地加满自己的“乐观自信油箱”，因为这对你的成功至关重要。在前进的道路上，这个油箱会被反复吸干。千万不要低估积极思考的力量，记住它也需要时常充电。
8、你能给骨干员工提供超过其他顶级竞争对手的待遇吗?
也许不能，所以作为领导，你需要比竞争对手更会激励员工。好好想想如何做到这一点，日复一日。这对你的成功十分关键。
9、你会变得多傲慢?
吉姆柯林斯在《巨人如何倒下》一书中列举了几家企业从商界巨无霸沦落到惨淡经营的例证，其背后原因就是企业领导在获得长期巨大成功后，滋生了“狂妄自大”的念头。这是一种异常的傲慢，让领导们自觉战无不胜，产生了巨大的盲区，让他们对激烈的竞争充耳不闻。
狂妄自大就像黑胶布，遮住了我们的后视镜，让作为领导的我们不能警觉地发现竞争已迫在眉睫。无论你做什么，都不要自以为是。
10、商业道德和核心价值是战术选择吗?
不是。它们是战略决策，需要从一开始就加以考虑。
拥有确切的核心价值和原则，即使不同于主要竞争者，也会给骨干员工带来清晰、自信、自豪和差异感，让你远离腐蚀、自我贬低、不可预测和不稳定的环境。
作为创始人和领导者，你有明确的选择和取舍。选择光明大道并有效地沟通，即使在过程中可能会丢掉一些生意，也会对损益表带来积极的影响，并有助于吸引更高素质的管理者、投资方和合作伙伴。
11、你打算花多少时间培养骨干员工?
你可能还没怎么想过这个问题，但我建议你想一下。
员工的福利待遇有很多种，在初创企业，能得到老板的栽培可算是一种巨大而有说服力的奖励。
给员工发薪水不可能随心所欲，培养员工也不能时断时续。做导师并不意味着微观管理。要悉心教导员工，使他们能在工作上取得成功。
篇5：简论企业精神文明建设应重点解决的问题
三、企业精神文明建设的重点问题
重点是要害、是主要矛盾。企业精神文明建设的任务和内容是多方面的，搞建设需要统筹兼顾，但更要抓重点、抓突破口。只要抓住重点就能纲举目张，只有突破重点才能推动全局。实践证明抓好重点往往会收到事半功倍的效果。选定重点要掌握以下三个原则。
（1）环境原则。从企业所处的环境上看，企业精神文明建设在社会、企业、家庭中处于重要地位；从日常生活的时空上看，员工在企业中活动的时间相对较长；从人际关系方面看，员工在企业中建立人际关系网络的机会更多。因此，建设重点应在企业中选定。
（2）需要原则。从企业面临的任务和问题来看，经济工作是它的中心，生产经营管理中遇到的实际问题很多，因此建设重点应结合企业的中心任务和需要解决的主要问题来选定。
（3）职业原则。从企业的社会分工来看，各企业必然有其特殊的职业责任、职业规范和职业要求，违反了就会损害企业，波及社会，有的甚至导致严重后果。因此建设重点应根据职业特点来选定。
按照上述原则，企业精神文明建设务必要把提高职工的政治思想素质、职业道德水平作为建设重点，围绕这个重点开展建设。进行职业性质、任务、责任、特点方面的宣传教育，增强员工的爱岗敬业精神。反复进行宗旨教育，使员工牢固树立为社会、为人民的利益而奋斗献身的思想观念。征集、贯彻职业道德，强化员工的职业道德意识。建立、执行职业规范，用规范指导员工的从业行为。倡导行业优良传统作风，总结推广新的具有时代特征的职业风尚。严肃法纪，坚决依法经营，强化法律观念，惩处违法、违纪行为。实行“承诺制”、“信誉制”、“公示制”，接受社会和服务对象的监督，造就内外部规范约束环境。
四、企业精神文明建设的活动问题
开展活动是企业精神文明建设的重要内容和重要手段。活动是能把建设目标、重点、形式、效果融为一体的组织行为，是企业基本的、经常的建设重心，也是充分体现企业，尤其是党政工领导抓建设意识、态度、水平的标志所
在。因此，企业要在开展活动上作文章、下功夫，在这块阵地、这个舞台上展示业绩风采。活动的基本要求是实际、可行、有效。
（1）要认真确定活动的主题内容。要实事求是，强调符合企业实际，强调针对性、目的性。脱离企业实际的活动是没有生机和活力的，注定是无效的、短命的。主题活动既要围绕企业的中心工作，抓住热点、焦点、难点问题，又要能反映和体现精神文明建设本质，力争找准两者的结合点和切入点。当前和今后相当长的时间内，要在企业生产经营工作中，在提高队伍素质过程中，在员工普遍关心的厂风、行风、党风、社会风气中来确定。确定这样的主题内容，活动就会有吸引力、感召力，一定能促使活动切实开展起来，进行下去，并能深入发展，使员工从中受益、达到预期效果。
（2）要选择最佳的形式和载体。选择形式和载体既要有可操作性，又要有群众性，能适合各方面需求，看得见、摸得着、做得到，能促使职工群众积极参与、乐于参与。从实践中看企业文化建设、搞“讲文明、树新风”活动是理想的、最佳的形式和载体。一些企业把“讲树”活动进行分解，使之具体化，比如“讲依法经营、树立新形象”、“讲职业宗旨、确立新规范”、“讲三德建设，倡导新风尚”、“讲卫生整洁、营造新环境”。企业应该把这些活动抓实抓好，抓出成效来。
（3）要讲究活动的效率。活动是精神文明建设工程，是生产精神产品的过程，它像物质产品生产一样，要讲投入产出、讲成本、讲效益，要注意把握三个环节：第一，在筹划准备阶段，要作可行性研究，进行定性、定量分析，防止以往存在的只满足于开展什么活动，不讲活动收效如何的倾向；第二，在活动过程中一定要投入相应的人力、物力、财力、智力，使活动得以顺利进行；第三，活动要有始有终，不能虎头蛇尾、半途而废，否则将无功而返或者事倍功半，不仅会影响该次活动，而且会影响今后的活动，乃至整个精神文明建设工作。
五、企业精神文明建设的领导问题
领导是关键，是决定因素。企业精神文明建设的关键在领导，重点也在领导。这是由领导在企业的地位、职责和作用决定的。因为他们既是建设的组织者，又是实践者。解决领导问题说到底是要解决“抓领导”、“领导抓”的问题。
所谓“抓领导”就是抓领导者的自身建设。首先，领导者要带头提高自身的认识，带头参加建设活动、带头做讲三德、树新风的实践者，成为职工的榜样；其次，领导者要加强自身思想修养，树立正确的世界观、人生观、价值观，反腐防变、奉公守法、廉法自律，在“五子”问题上经得起考验，在拜金主义、利己主义、享乐主义进攻面前站稳脚跟，做维护党风政风的坚强卫士，当职工公认的文明领导干部；再次要发挥组织、纪律、制度、群众、舆论、信访等方面的监督作用，使企业领导始终处于有效的管理监督中，敦促领导者保持人民公仆形象。
所谓“领导抓”是指领导者要履行领导建设的职责。一是要解决站位问题。企业领导者依据党规国法，担负起领导企业两个文明建设的双重责任，一定要站到领导指挥位置上，要像重视和领导生产经营工作一样，重视和领导好精神文明建设。真正做到两副担子一肩挑，扭转一重一轻、一硬一软状况。二是要解决领导工作到位问题。企业领导者在从事领导工作中必须坚持两个建设同步进行的方针，做到一起规划、一起安排、一起考核，并将其贯彻于领导活动的始终。针对建设中遇到的问题，首先要从加强和改进领导工作入手，有组织、有领导地逐个解决。三是要建立上下结合、齐抓共管的领导机制。
六、总结
党、政、工、团组织在企业的地位、分工、作用不同，但在精神文明建设这个企业重大问题上，必须高举一面旗帜，贯彻一个方针，统一目标，充分发挥各自的职能作用，创造性地开展工作，为企业精神文明建设建功立业。此外，企业主要部门要检查、指导、考核企业的建设工作，把它同对领导者奖罚、升降、任免等紧紧结合起来。只有形成立体、横向、交叉的组织领导机制，才能推动企业精神文明建设上档次、上水平。
篇6：抓住重点 信息化建设应注意的问题
国家的“十一五规划”中明确指出：以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产的跨越发展，企业信息化建设被不可逆转的推向了市场大潮的浪尖―企业的信息化建设不再是企业的效益工程而是企业的存在工程，如果企业在信息化建设过程中失去了有利地位，势必被社会无情的淘汰。
国内外制造企业在信息化发展上存在着巨大差异，国外发达国家制造业在信息技术支持下，能快速的组织设计与生产，最经济地选择生产经营方式、合作伙伴，提供最满意的客户服务。一些大公司已经形成了全球性的研究、开发、设计、制作和销售网络。随着我国加入WTO，国际竞争将越来越激烈，企业实现信息化将是一种趋势和动力。
一、企业信息化建设之规则
对企业来说，不论规模大小、实力强弱，在决定实施信息化时，必须考虑到信息化是一个具有综合性、系统性和整体性的系统工程，涉及到企业的方方面面，应按照“整体规划、分步实施;效益驱动、突出重点;由易到难、逐步完善”的发展思路，分阶段完成，由局部到整体，逐步扩大应用规模，使企业信息化得到有计划、有步骤地推进。所以，制定企业信息化的实施规划，明确不同阶段的实施重点以及不同部门在企业信息化过程中的不同职能，保证企业信息化的发展进度和实施效果有重要的作用。
企业信息化实施规划主要包括几个方面的内容：
1、明确不同时期企业信息化的实施重点和发展目标。
无锡国盛从自身的实际需求和现实条件出发，从准备实施企业信息化的那天起就确定企业近期、中期以及长期的企业信息化的任务和要求，做到企业信息化方向正确，目标清晰，实施进程有保障。企业信息化进程规划参照企业发展的思路和目标设定，一步一个脚印，切忌一步到位的规划理念。针对国盛公司的特点，我们确定了我们的发展目标和实施重点：
(1)要从基础到高端。企业信息化应该首先解决基础管理方面的问题，然后再解决更高层次的问题。选择技术和设备也应从现实出发，强调实用性，而不要过分追求技术和产品的高档次。如果不能将先进的技术和自身的应用实际统一起来，在先进的技术也只是一个摆设。
(2)要从单项到集成。企业信息化建设可以从简到繁，从易到难，逐步积累经验，逐渐提高水平。无锡盛国从一开始的网络基础建设，到CAD/CAM的设计制造应用、C4P的集成制造应用，再到现在的ERP生产管理系统，以及今后的整个信息化系统的集成，这都是分步实施，逐步推进。
(3)要从内到外。企业信息化要从理顺内部的业务流程出发，逐步延伸到企业外部，先通过信息化提高公司内部的业务管理水平，然后把企业对客户、供应商的管理纳入到信息化发展的范畴，逐步构筑起完善的客户关系管理、供应链管理等系统，使企业的信息化发展跃上一个新的台阶。
2、成立必要的企业信息化协调管理机构，统一指挥和部属企业信息化的整体发展。
企业信息化是一个长期性、综合性的系统工程，牵涉面广、实施难度大是其重要的特征，如果没有企业高层领导的支持和推动，没有专门协调与管理机构是很难取得预期效果的。所以，在制定企业信息化实施规划时，公司成立了“企业信息化领导小组”，由企业总经理担任组长。我们公司也专门成立了信息化中心，组织企业信息技术支持单位以及企业各相关业务部门的负责人共同组成工作小组推动企业信息化的全面深入的推行。
3、确定企业信息化不同发展阶段的投资预算。
信息化建设必然需要一定数额的资金以及其他资源的投入，这一点应在制定信息化实施规划时充分考虑到，并做出科学合理的安排。在安排企业信息化预算时，既要避免不切实际的盲目投入，造成信息化投入的无谓浪费，另外，也要避免借口企业资金紧张等原因而削减必要的资金预算，导致企业信息化“半途而废”。
4、制定必要的促进企业信息化发展的规章与制度。企业信息化牵涉面广、实施难度大，制定必要的规章与制度，使企业信息化发展有章可循，有据可查，有标准可执行，对加快信息化的顺利发展有重要的促进作用。此外，还应在企业信息化实施规划中明确信息化实施效果评估的方法，信息化方案优化等措施，以便在信息化发展中不断总结经验，保证信息化发展的实际效果。
二、企业信息化建设之基础建设
“ 万丈高楼平地起”，构建企业信息化大厦也需要打好坚实的基础，否则的话，在先进的技术、最高级的设备也只能建立在“空中阁楼”，不能产生实质性的效果，
对一些刚刚起步搞信息化建设的企业来说，从一开始就注重信息化发展基础建设，对少走企业信息化建设的“弯路”，加快信息化建设的进度大有好处。
企业发展信息化建设的基础建设主要从几个方面开展：
1、逐步完善企业信息化发展基础设施建设
企业不论规模大小，实力强弱，企业的信息化建设都必须依靠一定的信息化基础设施进行。所以，重视信息化基础设施建设是实现企业信息化目标的前提。无锡国盛从公司成立之初就意识到了信息化的重要性，在基础建设上投入相当大，给每个班组配备电脑，设计工作全部采用电脑设计，建立公司局域网。这为现在和今后的更高层次的信息化建设打下了坚实的的基础。
2、不断提高全体员工的信息化素质与技能。
对企业来说，员工对企业信息化的认识不足，信息化素质和技能低下是阻碍信息化发展的一个重要原因，所以，我们采取多种形式、各种层次的培训等方式提高全体员工的信息化素质与技能，让员工参与信息化的热情提高，积极性增强，同时员工也认识到了信息化所带来的方便、快捷。
3、营养良好的企业信息化发展环境。
良好的企业信息化发展对环境对企业信息化应用的推开、高水平的发展都具有重要的意义。所以，企业的领导和管理人员一定要以身作则，成为企业信息化的倡导者、实践者和受益者，影响和带领企业员工更加自觉、主动地参与企业信息化建设，使企业信息化成为企业的一项“全员”工程，营造出理想的企业信息化发展环境。
4、抓好企业信息化的基础管理工作，为信息化的顺利实施创造条件。
企业信息化通过信息资源的共享、业务数据的信息化处理等方式来实现高效率、降低成本等多方面的目标，因此，在实际的业务处理过程中，企业应通过制度、标准等形式不断规范企业的基础管理工作，对客户、供应商、技术等信息都应按统一的标准围绕信息化的发展要求进行集中编码和归类。比如建立企业标准间标准库、仓库材料编码库等等。
三、企业信息化建设之重点
对绝大多数企业而言，实施信息化不能“胡子、眉毛一把抓”，而是应从企业的实际需要出发，确定企业信息化的发展重点，选择信息化应用的突破口，使有限的资源发挥出最大的效益。
企业在信息化发展的不同阶段，应有不同的发展重点。发展重点地确定要考虑几个方面的因素：
1、在企业现有的生产经营活动的重要业务中，那些效率较低、成本较高的业务应作为企业信息化发展应用的重点。比如，企业发展初期，我们的出图效率很低，效果很不理想，那么就可把CAD的应用作为信息化的重点;现在我们发现模具的调试和修模成为制约我们效率的难题，我们就把如何提高仿真设计成为我们当前重点;同时我们发现随着企业的扩大，生产管理问题日益严重，所以当前实现生产管理的信息化也成为了当前的重点。
2、在企业内部，对于各个企业部门也要有侧重点、针对性强的实行信息化，特别对于业务的牵涉面广，信息量大，手工处理极为繁琐，这些业务部门处理的业务必然是需要先成为信息化的发展重点。
3、针对不同客户、供应商、合作伙伴的要求，也必须有针对性地发展本公司的信息化。比如某重要客户需要网上交流，那我们必须满足当前这个重要客户的要求，加强互联网的建设。
四、企业信息化建设之原则
在企业实施信息化的过程，必须应该坚持的原则主要有：
1、效益原则。尽管企业信息化的效益很难得到确切衡量，但是企业必须避免搞“没有效益的信息化”，为赶时髦而搞没有实际效益的信息化只能劳民伤财，对企业的发展有害无益。
2、实用原则。企业的业务相对比较简单，业务的牵涉面也没有大型企业复杂，所以，企业实施信息化时要根据自身的业务发展特点，选择实用的信息化实施方案，以“解决实际问题、产生实际效果”作为追求目标，使企业信息化落到实处。
3、适用原则。企业在选用信息化解决方案、构建信息化系统时应坚持“适用”的原则，不必过分追求技术先进、功能全面，以“适用、够用、好用”为衡量标准，使企业信息化与实际业务紧密结合，为不同部门、不同层次的员工所接受，产生实实在在的效果。
4、系统性原则。不同规模和发展基础的企业在实施信息化时各有不同的侧重点，但在实施过程中都应考虑靠企业的整体发展需要，以更好地实现与其他业务部门的应用集成，尽量避免在信息化过程中产生新的“信息孤岛”，影响企业信息化的实际效果。
5、可扩展性原则。企业信息化发展是一个长期的过程，也是一个不断优化，逐步完善的过程，所以，企业的信息化建设应考虑到扩展性问题，在硬件的配置、软件的开发、系统的建设等各方面都应注意到企业今后发展的需要，使企业信息化建设能有序推进。
随着信息化技术的不断发展，企业信息化的应用领域已变得越来越约广泛，越来越深入，我们不能错过信息化发展的有利时机，也不能盲目发展，而是应从企业发展的实际出发，扎扎实实地打好企业信息化发展的应用基础，一步一步地探索企业信息化的发展道路，实实在在地获得企业信息化产生的综合效益。
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