以下是小编为大家整理的沃尔玛成功的原因是什么，本文共10篇，希望对您有所帮助。
篇1：沃尔玛成功的原因
首先，沃尔玛提出了“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。
其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场;只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店;以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
篇2：沃尔玛成功的原因
沃尔玛在零售业界之所以所向披靡，是因为它牢牢把握住了自己的核心竞争力，即快速高效的供应链管理。配送设施是沃尔玛成功的关键之一，灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
沃尔玛坚持顾客导向、互补性的定位，顺应潮流、制造差异的特色经营，以人为本、交流沟通的管理理念、与新经济技术结合、控制成本。沃尔玛雄厚的资本;核心的、成型的采购技术、管理技术、信息技术;一支完善的职业经理人队伍等也是我们商业企业目前所没有的。全球采购系统等经验值得我们商业企业学习，专业化配送中心建设，并结合拓展国内市场，各方联合投资，建设市外商品配送中心，基本形成辐射市内外的、信息系统电子化、物流管理条码化、仓储运输机械化的商品配送体系。
1、供应联管理方式。它不是将是将物流环节看作企业的成本中心尽力减少投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制，最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应连高效益的运转。
2、在供应连管理方面，将销售信息，库存信息，生产信息，成本信息等于合作伙伴分享。同时在其管理系统融入了无线射频识别技术RFID，旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。
3、不能仅学习其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。对其供应环节的先进化的投入是根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一”而制定的，其战略核心就是大批量订货的物流环节通过提高效益而控制成本。(实质是利润中心的管理模式的改变)。
篇3：沃尔玛成功的原因
日前，经过几年来的不懈努力，我区招商引资工作取得重大进展，终于成功引进了名列世界500强首位的全球零售业的巨头------沃尔玛，并且是沃尔玛在自治区的首次落地项目。
几年来，为提高我区的现代服务业档次，不断发展壮大沿文化路的商贸经济增长带，坚持把引进和实施重点项目作为加快经济发展的牵引，成功组织实施了一批具有较强支撑和带动作用的重大项目，尤其在商贸流通领域继成功引进香格里拉等几个重点商贸项目后，面对昆区引进家乐福这一国际国内的知名企业，我区几年来一直紧盯沃尔玛，终于如愿以偿。沃尔玛的成功引进，必将加快我区第三产业的发展步伐，推进我区商贸领域的高起点、高品位，并具有明显的辐射带动效应。
沃尔玛作为世界500强之首，对于它的认识我也只是停留在表面，尤其在当今时代广告满天飞的商业领域中似乎沃尔玛对自己的广告宣传是微乎其微。作为全球500强之首，那么它成功的秘密之道是什么呢?这促使我迫切地想进一步走近它、了解它。
20世纪60年代，美国本土兴起了众多的零售商店，经过40多年的争斗搏杀，沃尔玛从美国中部阿肯色洲的本顿维尔小城崛起，据不完全统计，到目前为止，沃尔玛商店总数达到4000多家，年收入在2400多亿美元，列全球500强首位，创造了一个又一个的神话。
沃尔玛几十年来蒸蒸日上，而且不断扩张。在全球经济不景气的情况之下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，仅仅在中国，目前已开店100家。沃尔玛成功的秘密可能有许多种说法，我想透过《细节决定成败》一书中所传达出来的几个细节之处，可能会管窥见豹，发现和总结出一定的深层次原因。
一、“保证满意”、“顾客永远第一”，说到容易做到难。
一个顾客在沃尔玛买了一个果汁机，不久出了点小毛病，他拿着机器和购物小票来到它的一家连锁店，营业员立刻给他换了一台，还告诉用户：果汁机又降价了，我们还需要退给你5美元。
二、注意顾客的每一个细节。
沃尔玛认真记录分析每一个商业数据，用通讯卫星为每一个客户服务。沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在它的任何一个连锁店进行交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，送进企业信息动态分析系统。沃尔玛总裁山姆沃尔顿说：“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售。”
三、降低经营成本，注重每一个“细节”
有一天，总裁在沃尔玛一家店面巡视，看到一位店员正在给顾客包装商品，随手把多余的半张包装纸、长出来的绳子扔掉了。他微笑着说：“小伙子，我们卖的货是不挣钱的，只是赚这节约下来的纸张和绳子线”。
沃尔玛从来没有专业用的复印纸，都是废报告纸背面;除非重要文件，沃尔玛从来没有专业打印纸;沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁成的。
四、零成本销售，全心全意为顾客省钱
无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它的广告费只占总运营费的0--4%，而竞争对手凯玛特却占到6---10%，偶尔过节时发的彩页广告，细心人一看，里面的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，省下来的钱哪里去了呢?请记住这个事实，沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3--8%。
为顾客省钱，顾客当然买你的账。
五、降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格
沃尔玛在做到了全球500强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格。自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购额达到了60亿美元;沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球每一款产品的质量和进货价。
沃尔玛计划在未来五年内再节约20%的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9%，这是一个多么令人惊叹的数字。你可以计算一下，仅从中国购买的60亿美元，就是5.4亿美元。
以上只是几年前的有关数字，相信随着时间的推移和时代的发展，沃尔玛的管理模式已发生了许多变化，但正是透过沃尔玛运营过程中的这点点滴滴的细节，我们感受到了沃尔玛成为全球零售业龙头的优势所在，正像沃尔玛的总裁所说的那样：如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情。
篇4：沃尔玛成功的原因是什么
沃尔玛成功的原因
一， 勇于开拓新市场。山姆追求创新，从来不会因为害怕范错误而停止不前，勇于开拓新市场，山姆实施了很多前人所没有采用的新措施，坚持不懈的采用各种手段为消费者提供各种各样的低价产品。即使其他的竞争对手想模仿沃尔玛的做法，沃尔玛仍然通过创新持续保持了领先地位。
二， 天天低价的市场战略。通过建立卓越的采购和陪送系统，沃尔玛保证了对消费者天天低价的承诺的实施，它消除中间供应商直接向生产商订货，包括配送中心和运输系统组成的配送网络高效运转，极大的提高了商品周转率。
三， 信息系统。沃尔玛的卓越的信息系统不但为自身提供及时的信息，而且主要的供应商也可以及时通过这个信息系统及时了解到商品的销售状况，这样供应商就可以知道什么时候应该补货，可以保持最适当的库存。
四， 定价策略。从一个事情上可以说明沃尔玛在人们心目中有多么成功：许多消费者宁愿走比较远的路到沃尔玛购物而不在附近的商店购买，价格低是一个重要因素，如果竞争者比沃尔玛的价格低，沃尔玛就会降低它的价格，从而保持低价。在沃尔玛，有一些人员就是负责到其他竞争对手的商店去比较价格。
五， 选址。沃尔玛扩展新的商店的时候选址的一个原则是这个地方可以容纳一家大型折扣店而不是两家，从而避免和其他采用相同业态的公司之间的直接竞争，一般会选择城市的边缘低价比较便宜的地方开设新的店址。
六， 财务控制。沃尔玛是控制管理费用的专家，它高级的仓储和信息系统使得它的管理费用降低了16%，沃尔玛把销售信息同时提供给供应商，这样供应商就可以调整生产和供应计划，做到沃尔玛和供应商之间的双赢，同时因为沃尔玛的大批量订货，还可以向供应商要求比较低的价格。
七， 员工培训。“微笑服务”是沃尔玛的另一个竞争利器，在沃尔玛，金钱奖励并不为员工所看重，他们更看重在同事和上司心中的形象，大家以名字相称，感觉就像一个大家庭，如果有什么好的销售IDEA，即使是微笑的，都可以很快在全国范围得到推广。
沃尔玛成功运作的因素
一、与消费者目的一致
“帮顾客节省每一分钱”是沃尔玛的宗旨。采购是销售行业最关键环节之一，它决定着销售商的成本预算，同时也影响着消费者最关心的价格。沃尔玛严谨的采购态度，完善的发货系统和存货管理是做到成本最低、价格最便宜的关键。沃尔玛创始人沃尔顿要求他的采购人员在采购时态度要坚决，他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”
二、完善的物流自我管理
沃尔玛坚持在物流运营过程中尽可能降低成本。沃尔玛的门店开发是有讲究的，以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
配送中心的装货平台，可供130辆卡车同时装货，而另一端的卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。公司的运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。如果员工知道车队由于天气、修路等原因耽误到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
三、运用信息技术
沃尔玛总部的高速电脑与发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，减少了不必要的时间浪费，加快了物流的循环。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样也减少了存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
四、对顾客的服务
在零售业中，有些商品价格低廉的连锁超市中，为了节约人工成本，店员却很少，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。而在沃尔玛店里，店员胸前的笑脸标志时刻提醒他们微笑。店内贴有这样的标语“顾客永远是对的”。另外“一站式”购物概念让顾客能在店中一次购齐所有需要货品，其经营项目包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等，可以满足顾客的各种喜好。
篇5：沃尔玛成功之道
大凡生活中善于观察的人都知道，猫和狗是仇家，见面必掐。其实，阿猫阿狗们之所以为敌，是因为语言沟通上出了点问题。比较明显的是：摇尾摆臀是狗族向伙伴示好的表示，而这一套“身体语言”在猫儿们那里却是挑衅的意思;反之，猫儿们在情绪放松表示友好时，喉咙里就会发出“呼噜呼噜”的声音，而这种声音在狗听来就是想打架。结果，阿猫阿狗本来都是好意，却是猴子吃麻花满拧。但从小生活在一起的猫狗就不会发生这样的对立，原因是彼此熟悉对方的行为语言含义。所以熟悉对方语言，进行有效沟通十分重要。
企业的员工千差万别，对于管理者来说，成功的管理就是要善于同各种类型的员工打交道，其根本就是企业管理者准确掌握员工的语言与行为方式。人类的所有语言都不像猫和狗那样是完全不同的两回事，若企业管理者能做到利用员工的语言去与他们打交道，就能轻而易举地突破沟通障碍，减少许多不必要的管理麻烦。
企业成功源于沟通
美国沃尔玛公司总裁萨姆。沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”
沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆。沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集中工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。
萨姆。沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃而玛也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。
沟通的管理意义是显而易见的。如同激励员工的每一个因素都必须与沟通结合起来一样，企业发展的整个过程也必须依靠沟通。可以说，没有沟通企业管理者的领导就难以发挥积极作用，没有顺畅的沟通，企业就谈不上机敏的应变。
不可轻视信息沟通
从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。“士为知己者死”，企业管理者的“理解、认同”的“知遇之恩”也必将换来员工的“涌泉回报”。
作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓的在。
如果企业管理者不信任自己的员工，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低落;重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的故意，产生严重隔阂，无法达成共识。当然，管理中的沟通误会，并非都出自企业管理者与员工之间的隔阂，缺乏共同的沟通平台，往往也会造成沟通误会。
由此可见，理解、认同、适应对方的语言方式和行为习惯，是强化管理沟通最基本的内在条件。
篇6：沃尔玛的成功秘诀
成功秘诀1、顾客就是老板
我国许多成功企业已实践这个理念。比如海尔，它把发工资已变为挣工资，每个人都要面向市场，每个人都是自主经营和创新的主体，每个人都能根据自己对顾客订单承担的责任、完成任务的状况计算出自己的收入。目前许多企业仍在发工资，工效挂钩机制并不突出，老板们很喜欢发红包，所以，员工们总是认为，工资是老板恩赐的。
沃尔玛多年坚持的一个信条是：顾客就是老板。创始人山姆·沃尔顿说：我们一直遵循了以下经营理念：“我们只有一个老板，那就是顾客，他只要不在这花钱，就可以炒公司任何人的鱿鱼，上至董事长，下至普通员工。”事实上，在任何行业，顾客就是上帝。而忠诚的顾客是保证销售稳定增长的关键，完美的服务是创造销售奇迹的关键因素。
在沃尔玛发展过程中，山姆一直强调：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求，即顾客至上。怎样才能满足顾客需求并让顾客满意呢?一方面是必须有足够多的品种，一流的商品质量，低廉的价格，这是硬件;另一方面是必须有完善的服务，方便的购物时间，免费停车场以及舒适的购物环境，这是软件。软件与硬件密不可分，相辅相成。
山姆十分注重软件的培育，并且力求在自己的店中做得更好。当你走进任何一家沃尔玛商店，店里都张贴着醒目的标语：“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在沃尔玛的任何商店购买任何商品，可以在一个月内退还商店，并拿回全部货款。这在其他商店几乎是不可能的。
成功秘诀2、顾客永远第一
这句话谁都会说，但不见得谁都能做到。为什么?因为立足点不一样。如果你站在生产者及经销商的立场上并以谋取利润最大化为目标，你必然会把自己放在第一位，如果你站在消费者或顾客的立场上，以为顾客创造价值为根本目标，你必然会把顾客放在第一位，坚持顾客永远第一。成功企业始终坚持顾客第一或顾客至上的理念，所以他们的研发、生产、营销各个环节都能将这个理念贯彻始终。
顾客服务是沃尔玛企业文化的基石。沃尔玛文化中的一个亮点是欢呼(喊口号)。这在许多单位不能坚持下来，或半途而废，或根本不想学，但沃尔玛能使欢呼始终如一的坚持下来。全球有8种语言的沃尔玛欢呼，如果你走进全球任意一家沃尔玛会员店，就有机会体验一种语言的欢呼。会员店全年(每天)都营业，经理选择在人来车往的商店门前召集团队会议，实施欢呼，这也是在公众场合向顾客表明沃尔玛的服务承诺。欢呼结束时，往往会问“谁是第一位”?成员齐声高呼“顾客永远第一!”沃尔玛网站转述了山姆对欢呼的描述：“我认为，正因为我们努力工作，所以在公司，我们不应该整天拉长着脸——我们喜欢愉快地工作，这是一种类似‘边工作边吹口哨’的哲学。因此，我们不仅工作愉快，而且工作更加出色。我们追求快乐，我们努力工作，我们时刻牢记服务的对象——顾客。”
成功秘诀3、顾客永远是对的
仔细品，这句话有点绝对，不符合辩证法。因为现实中确实有难缠的或不够通情达理的顾客。但世界上所有成功企业都在坚持“顾客永远是对的”这个法则。因为你不这样，商家特别容易与顾客分辩责任、强词夺理。海尔、华为的客户服务着力解决的就是这方面问题。遇事不争论、不辩解、先服务、先解决问题，有错误立马向客户道歉。
沃尔玛多年坚持的一个信条是：“顾客永远是对的”。山姆要求沃尔玛每一个新老员工永远要严格遵守这条规则，用这条规则来处理自己和顾客的任何纠纷。让他们熟记：第一，顾客永远是对的;第二，如有疑义，请参看第一条。这个信条并不是山姆发明的，是山姆从全球最大奶制品商店斯图·列奥纳德的客户服务准则中学来的。在沃尔顿学院培训中，这句名言已经教给了所有的受训人员，他已成为沃尔玛过硬的商品保证和顾客服务理念的基础。
如何保证顾客满意度呢?沃尔玛每天都在强化服务文化，强化服务标准，始终坚持把服务作为首要任务，并把服务当作每位员工的责任。沃尔玛坚信，大多数顾客是公正的，所以，沃尔玛坚持圆满解决投诉，经过培训，员工会问顾客：“为了解决问题，您希望我们做些什么?然后授权员工处理投诉。他们采用“将心比心”的原则来满足顾客。
成功秘诀4、超越顾客的期望
消费者对零售商有很多意见，比如，价格昂贵，商品不适用、停车不方便，购物环境脏乱差、服务不热情，欺诈现象严重、结账不顺利„„这使许多顾客的购物
并不是快乐的而是痛苦的。对此，供求双方可能都有察觉。好的商店不断创新，这类矛盾越来越少，企业成长发展得就好。
有人问山姆，沃尔玛成功有什么秘诀?山姆总是这样说：“这得益干我们每天每个小时都希望超出顾客的期望。” 沃尔玛把超出顾客期望作为一个理念提出，实际上，它也是沃尔玛活力的源泉，这个理念人人都可以学，但方法、技巧却难以复制。
山姆提出这个理念，是在实践中形成的，但也借鉴了他人的经验。山姆对待顾客非常谨慎，宁可承诺低调、回报丰厚，决不夸夸其谈、兑现甚少。山姆曾经研究过爱德华·戴明(全面质量运动的领袖)的理论，戴明曾向日本人传授如何持续改进及提高企业竞争力的方法和手段。山姆亲自到日本，在那里他向戴明学到了许多有关顾客服务的宝贵经验。后来，日本商界对山姆和他超出顾客期望的信念很感兴趣，在此基础上又提出一个新理念，即“预见他人需求的能力”，这是为顾客服务理念的进一步深化。
成功秘诀5、善待员工就是善待顾客
这是沃尔玛经营理念的又一项创新成果。
从表面上看，善待员工与善待顾客是矛盾的。因为你对员工好(工资、福利待遇等)成本就会升高，你赚的钱(利润)就少了。人们常说，“不赚钱企业没法活!”下一句就是：“我善待顾客，顾客却不善待我”!如此逻辑，企业谈不上成长。建议这么思考问题的同志，冷静地了解一下沃尔玛。
山姆·沃尔顿认为，制造业靠产品的品质和优质服务获得顾客的忠诚，零售业靠廉价和优质服务获得顾客的忠诚。但顾客对沃尔玛的忠诚是由服务人员创造的。所谓“顾客忠诚”就是让顾客满意，取得信赖，继续到你的商店购物。
沃尔玛的实践证明：折价零售商的“索价越低，赚的就越多”这是完全合理的。你越与员工共享利润(工资、奖金、红利、股票折让等方式)，你这个公司的利润就越多。因为善待员工，给员工以归属感，那么员工就能够善待顾客，顾客在沃而玛称心满意，顾客们就会不断地光顾沃尔玛。顾客多了，销售额上升，利润自然上升，这是零售行业利润的真正源泉。用各种手段把新顾客拉进商店，做一笔生意算一笔(一次性交易、一锤子买卖)是不行的，舍得以巨大成本做广告，也不一定是灵丹妙药。
许多顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为沃尔玛员工比其他商店的售货员待他们更好，而员工的态度又来自于管理者的态度。山姆反复强调“善待员工就是善待顾客。”曾在沃尔玛任过高级主管的迈克尔·贝里达尔写过一本书即《沃尔玛策略》，他这本书的服务策略中讲道：能预见、满足和超出顾客期望的是充满激情的员工团队。试想，如果公司的经理们不关心员工的需求，又有什么理由期望这些肩负重任的员工关心顾客的需求呢?公司关心员工的利益，员工就会关心顾客的利益，企业的经营业绩就自不待言了。关于沃尔玛如何善待员工，本刊以后专作介绍。
成功秘诀6、天天平价，始终如一
“薄利多销”是商家必须认同的销售观念。历史上，产品的售价多是依据供需关系来决定，随着市场经济的发展和科学管理的进步，产品的售价依据成本和利润的构成来决定。沃尔玛的定价策略使他成为目标商店，所谓目标商店，就是能把消费者放在重要位置上考虑，以商品价位最低形成竞争优势的尚商店。
山姆·沃尔顿在《富甲美国：沃尔玛创始人自传》中说：折扣价格(商店打折销售)是我们吸取的非常简单的教训，比如说，我买一件商品花了80美分，我发现我把他标价1美元或1.2美元的区别是，售价1美元时，我可以售出数量多3倍的产品，因为我售出的产品多3倍，我赚取的利润要大得多。这听起来很简单，但这是折扣销售的实质。通过降低价格，可以大幅度提高销售量，直到你的利润远远高于商品价格较高时所得的利润。用零售业的行话来说，你把商品的标价降低，但你赚得会更多，因为销量增加了。
如果大家都打折销售沃尔玛怎么办?山姆提出：沃尔玛天天平价，始终如一。这样，许多商店就做不到了。
沃尔玛天天平价的含义是：因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受到的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。我们要让你的钱更禁花。
美国时代周刊一位记者在询问顾客为什么总是到沃尔玛购物时，顾客答案几乎全与省钱有关。在星期一或星期三打折促销，固然诱人，可是远不及每天24小时都提供低廉价格的商品更有吸引力。山姆在生意场中悟出了一个诀窍：不论哪一天到沃尔玛百货购物、结账，顾客都会感到沃尔玛与他人不同。
天天平价，吸引力很大，但必须有其他方面的配套措施。主要是让利销售和特价商品。当然还有，产品品质必须有一定水准，种类必须齐全，供应必须保持充足。更重要的是：让顾客在沃尔玛购物感到愉快!
沃尔玛让利销售的含义是：只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价。当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。
沃尔玛特惠商品的含义是：当你看到标有“特惠”的商标，你就会明白自己可以购买到超值的商品。这种商品可能是我们每天都卖的，不过存货较多，或者他是一种限时抢购的产品，也有可能是一种即将售完的货品，所以我们以超低价来销售。
成功秘诀7、让顾客购物变得轻松自在
美国时代周刊记者在《沃尔玛王朝》中透露，在美国，人们逛商场并不一定是一件令人快乐的事。如何让让顾客逛街购物变得轻松自在，成为沃尔玛创造顾客忠诚的重大课题。于是，山姆·沃尔顿领导沃尔玛建立了一套准则、规则，这种准
则绝不是贴在墙上当口号，更不是锁在柜子里当备忘录，而是融化在全体员工的一举一动之中。
一是让进入沃尔玛购物的人有宾至如归的感受。沃尔玛要求经理和员工在执行任务中，使每个层面的运作都顺利进行，停车轻松，购物轻松，结帐轻松，绝不能让顾客到沃尔玛购物有不舒服的感觉。
二是每个会员店都设有迎宾人员。迎宾人员首先对顾客光临购物表示感谢，他们必须对顾客致以亲切地微笑，会送给您手推车，对顾客驻足停留非常高兴，迎宾人员用行动给顾客建立这样的印象：顾客是沃尔玛大家庭的一员，沃尔玛是社区商店，对顾客对社会负责。山姆说，要用积极殷勤的态度，对顾客提供高效和卓越的服务，给顾客额外的惊喜，要关注顾客的需求，增加顾客的回头率。迎宾人员附带责任是注视来往人群，防止盗窃发生。
三是研究顾客的心理。要使顾客到沃尔玛购物成为一次超出期望的愉快旅行。让顾客一走进商店，就神采奕奕、心情愉快、惊喜不断。比如额外赠送小礼品，或开展买2赠1优惠活动，或用醒目标识告诉你打折信息，或微笑服务，或一站式服务，推出令人难以置信的优惠商品，结账不用排队，以及引人注目的商品橱窗、清洁的地板、干净的卫生间等等，这促使顾客高兴而来，满意而归，与其说是购物之旅，不如说是一次狩猎过程的享受。
四是开展“寓零售于乐”的活动。沃尔玛决定开展这项活动，并将其定位于顾客服务新理念。沃尔玛开展这项活动的决定提出：顾客购物选择范围越来越广，顾客辛辛苦苦挣来的钱希望花得物有所值，希望得到出色服务。我们必须关注顾客，创造一个愉快、充满活力的购物环境。我们开展活动的目标是，为购物之旅增加快乐，为顾客和员工创造愉快的环境，增加顾客购物次数和顾客忠诚度。为此，沃尔玛要求每个商店都要根据社区不同特点，设计各有特点的“尽情疯狂的”寓零售于乐活动。强调这是顾客服务的具体表现形式
五是创造友好和睦的购物氛围。山姆要求经理和员工彼此协助，发挥创意，鼓励各类型顾客参与，使顾客从员工的服务中、从购物之旅得到乐趣，把逛街购物变成一种冒险，甚至成为一两个小时的趣味享受。沃尔玛向顾客提供愉快购物的特定目标就是：从不快乐到轻松自在，要超出顾客的期望，让顾客感到满意，促使他们一再回来购物。这使沃尔玛对顾客的服务更人性化，沃尔玛要求员工对顾客保持微笑和友好。沃尔玛员工之间直呼其名，每位员工都佩有带姓名的徽章，连山姆也不例外。对于经常光顾的顾客，对会员光临购物时，沃尔玛鼓励员工们称呼其名。这样，如同大家都认识，像邻居一样，购物氛围很轻松、很亲切、很友好，更象是社区店。
成功秘诀8、实行“三米微笑原则”
山姆·沃尔顿要求沃尔玛员工对顾客实行“三米微笑原则”。员工对于自己身边三米范围内的顾客，都必须看着顾客的眼睛打招呼，询问对方是否需要帮忙。凡到过沃尔玛商店的人，都能享受微笑服务。山姆要求沃尔玛员工包括商店经理都必须认真遵守这个原则，他说：微笑不花一分钱，却表现出你对顾客的关心和重视;微笑能培养善意、建立良好的客户关系，能够促进销售;微笑的投入为零，
但是成效显著。他要求员工像对待朋友、邻居或者客人那样对待顾客。顾客对沃尔玛员工所表现出来的关心与热情，十分满意。沃尔玛实行微笑服务后，竞争对手在顾客服务方面的弱势更为明显。
山姆精心设计了一套与顾客建立良好关系的有效方法，并且把这个理念传达到管理团队。在沃尔玛顾客关系策略中，包括：主动打招呼、微笑服务、主动提供推车、目光交流、热情询问„„
山姆还把他的沟通技巧制造成内部影片在沃尔玛播放。员工们说：他是在主办“微笑比赛”。他反复强调向顾客微笑并友善地与顾客打招呼的好处，他与顾客沟通时，极具亲和力，他神情十分诚恳。他说：“沃尔玛每个人都在传播沃尔玛的企业文化。”
成功秘诀9、获取顾客满意的价值
沃尔玛如何看待顾客价值呢?沃尔玛认为，顾客的价值并不在于他一次购买的金额，而是他一生在沃尔玛购买的总额，还包括他对亲朋好友的口碑效应。顾客的价值，可先用某位顾客的购买总额除以交易频率，得到顾客平均购买的价值，然后估计顾客在或终生的购买次数，计算其购买总量，加上顾客口碑效应，即该顾客宣传后有几个人成为公司的顾客，又需用顾客个人购买量乘以放大乘数N+1，这种计算方法是否准确并不重要，重要的是它给企业一个后示：留住一个顾客会产生乘数效应，失掉一个顾客会使损失扩大。一个企业如能创造顾客满意的价值，忠诚的顾客越来越多，企业绩效会发生正向变化。
创造顾客满意的价值，首先要走进顾客的心，探求顾客的期望。要站在顾客的立场上看问题，要找出顾客对公司、商品及员工的期望，要找到顾客和公司对服务定义的差异，要消除企业与顾客之间由信息不对称性带来的不信任感和不尊重感，要 “换位”思考。其次是重视“关键时刻”。 “关键时刻”是指顾客购买的时刻、送货的时刻、顾客抱怨的时刻、进行售后服务的时刻、处理投诉的时刻等等。越是在“关键时刻”，越能体现服务顾客的真心与诚心、反映服务顾客的品质、进而创造顾客满意的价值。再次是根据消费者人群特点采取不同的服务方式，适应不同层次的服务需求，为顾客营造良好的购物环境。这就需要不间断培训职工，沃尔玛把员工的教育训练放在核心地位，一是树立服务理念，二是在实践中学会并提升服务方法、技巧、策略。
沃尔玛做了一次顾客忠诚度调研，集中研究影响顾客决定是否继续在沃尔玛购物的可变因素，沃尔玛分列了14项可变因素，对每项因素与顾客取向关系加以说明，根据顾客评估，分列前5位的是价格、商品库存、商品质量、商品种类、尊重顾客。其余分别是店员数量、商店设施、购物环境、服务态度、服务技能、乐于助人精神、特价促销、地理位置、重视顾客。沃尔玛根据这次调查，制定了针对性更强、更具有竞争力的服务战略，这也是品牌战略的重要举措。
成功秘诀10、真诚热心的顾客服务
真诚、热心，好像是口号，但沃尔玛把口号变为行动。沃尔玛为顾客提供优质的服务，方式灵活多样。他们着眼于基本细节，比如地面干净、标牌清晰、洗手间干净整洁、迎宾人员、提供购物推车、存货充裕、对顾客微笑致意、引领顾客至所需商品处。对商品和服务，他们采用“由外至内”的方式，先发现顾客的需求，然后走出商店满足顾客的需求。采购人员经常回商店拜访店员和顾客，发现顾客的潜在需求，以决定采购何种商品来最大限度地满足这些需求。这种对顾客服务的高度重视态度正是铸就沃尔玛辉煌成就的基石。
现实中，顾客服务质量很差，成功的商家在努力超越顾客的期望值。长久以来，顾客已经习惯获得差强人意的待遇了，所以如果你能提供优质的服务，实际上已经超过他们的期望值了。为顾客提供优质服务，应作为评定优秀零售商的标准之一。许多零售商忽视服务对经营的重要性，有些零售商有规则但只是贴在墙上，理念成为口号，规范和实际操作又是“两张皮”。问题反映在实践中，根儿在领导，重在建立服务文化。
成功服务的法则不仅限于向顾客微笑、致意，并询问“您要买什么?”这么简单，如果这样，那会有99%的顾客千篇 一律地回答你：“不用了，谢谢，我只是随便看看。”在这种情况下，与顾客进一步的交谈就增添了一道障碍。所以，要简、要实、要因人而异。与顾客交谈，更好的办法是运用推荐方式，这种销售技巧的本质是介绍特价商品或促销商品，通过观察顾客的一举一动，问顾客启发性的问题，让顾客说出他想购买什么样的商品。顾客服务更注重实质，不要做作，和顾客打招呼、走近顾客并帮助顾客，绝不能使顾客反感，店员应该主动和顾客交谈，发现顾客的需求所在。要留心观察顾客挎在手里的或者放在推车里的商品，适当地推荐与之配套的商品。恰如其分地接近每一位顾客，并且运用推荐方式的销售技巧，能提高平均每次交易商品数量。
成功服务的法则，首要的是向经理和店员提供产品知识培训。服务战略要求员工聪明、自信、善于与顾客交谈。商店经理和供应商为店员提供有关产品及服务特色及优点的培训。店员具备了商品的知识，商店的营业额会直接受到积极的影响。如果店员不了解商品知识，那么店员没有为其增加任何价值。
迈克尔·贝里达尔根据沃尔玛实践拟出一个《服务策略清单》，从三方面分列沃尔玛的具体做法，值得借鉴。
顾客服务：每天开门营业前站着与员工开个短会;明白这个道理：员工的态度会影响顾客的决定，最终影响销售业绩;告诉员工要主动接近顾客，向每位顾客致意;使顾客服务成为公司的核心竞争力所在;在经营清闲时，对员工进行商品特点和用途的培训;训练员工积极向顾客介绍促销和折扣活动;保证员工积极应对顾客的要求;建立这样的企业文化：放下一切，全心全意为顾客服务;培育员工如何寻找机会，向顾客推荐商品;没有主管在场的情况下，授权员工处理顾客投诉。
承诺：要无理由接受退货，超越顾客的期望值;保证员工接受退货时，举止友善、态度良好;顾客一旦不满意，立即当场化解;秉承此理念：顾客永远没有错;供应商全面负责商品质量问题;作为商品和服务的坚强后盾，树立良好口碑如果顾客对商品不满意，尽量满足顾客要求。
方便顾客：无论顾客在店内还是店外，想方设法第一时间为他们排忧解难;
对员工进行培训，使每个员工都乐于助人、知识广博、彬彬有礼;商店布局合理，确保购物便利;保证购物推车和购物框唾手可得;当客流增加、有必要增开收银出口;进行顾客调查：在本店购物，是否觉得便利?
创造顾客忠诚，本质是为顾客提供优质服务。零售业如此，其他各业也应如此，只是方式方法不同。如果谁要是缺了这个战略，历史会告诉你：经营注定会失败
篇7：沃尔玛的成功秘诀
一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。
公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
2、沃尔玛配送中心采用的作业方式
配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。
800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。
商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。
二、沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?
每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到20一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。
三、物流信息技术的应用
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年(较竞争对手)将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理;20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网;20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统(GPS)，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。
1. 建立全球第一个物流数据的处理中心
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统(MIS)，负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展;1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
2.沃尔玛物流应用的信息技术
射频技术/RF(Radio Frequency)，在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术(RFID)，是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别(RFID)技术，1月前在单件商品中投入使用。专家预测，20到，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。
凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
四、“无缝”供应链的运用
物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售”。通过零售，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作
当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。
物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。
沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。
沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。
沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。
五、沃尔玛的启示：
1、建立一整套的先进高效的物流和供应链管理系统。2、加紧信息化正迎来物流建设，我国正逐渐成为全球的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。要加强物流的信息化。3、加强供应商的战略合作。形成统一的有竞争力的供应链。
六、总结：
沃尔玛成功的秘诀在于：管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。
随着网络信息行业的迅速发展，我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的信息技术。通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力。
篇8：沃尔玛成功的秘密
小城镇和郊区战略。如果说，当1945年沃尔玛选择在新港小镇开店纯属偶然的话——那时，他的妻子海伦喜欢小镇生活——那么，新港初战告捷使沃尔顿看到了别人看不见或是不入眼的发财机会。自此之后，沃尔顿一直将小镇和小城郊区作为选址开店的金科玉律。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时候悄然长大成林。而且，在二战之后一次又一次的经济萧条中，沃尔玛的销售额不但没有下滑，而且一次又一次大踏步前进，为什么?因为大城市的零售公司都陷入了恶性价格战的泥潭，而在小城镇，沃尔玛因为没有竞争对手而得以幸免。即使沃尔玛壮大之后，沃尔玛也对大城市中心不感兴趣，即使开店也只选择郊区的公路旁，这又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。
篇9：沃尔玛成功的秘密
市场饱和战略。沃尔玛的扩张是以总部本顿威尔为中心向四周扩散的。它每扩张一县，就会以二十英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该县的零售市场趋于饱和。这样做有两个目的：第一，可以避免外公司进入。沃尔顿宁可让沃尔玛店之间互相争抢顾客，也不让外公司和沃尔玛争抢顾客。第二，可以充分发挥配货中心的效率，降低配货成本。
篇10：沃尔玛成功的秘密
人才战略。尽管沃尔玛初期在人才竞争方面处于劣势地位，但是沃尔顿硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，将一个又一个销售经理和杰出人才网罗进来。例如，沃尔顿花了一年多的时间才请来了他的第一任财务主管詹姆斯·亨利。罗·迈尔是亨利的继承者，并一度当上了沃尔玛的董事长和首席执行官。他曾屡次拒绝过沃尔玛的邀请。仅仅是说服迈尔亲自到沃尔玛看一看，沃尔玛就花了三年时间。正是罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的配货中心。对于沃尔顿来说，把在某些方面比自己强的人吸引进公司，是他永远追求的目标。正是这些人才的进入，推进并保持了公司的可持续发展。
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