下面是小编为大家整理的描写成功领导者的例子，本文共6篇，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!
篇1：描写成功领导者的例子
跳出误区看领导的本质，他是行动者，代表一个过程，而不仅只是一种职位。在近的职业生涯中，我为多种类型的组织工作过：做过政府官员，当过职业培训师，做过咨询顾问，也担任过团队领导，甚至做过志愿者。在此期间，我曾与几十、甚至上百位领导者探讨过领导者的角色、素质和绩效等话题。在我所接触的管理者中，既有才华横溢的，也有碌碌无为的;既有能侃侃而谈领导艺术的，也有从不考虑和谈论相关话题的;既有受过中西方高等学府洗礼的，也有在山村中学就辍学的。
与众多领导者的交往带给我诸多启示：
第一，成功的领导者没有固定模式。我接触过的领导者或桀骜不逊、或严守纪律，或待人热情、或为人冷傲，或极为自负、或谦卑有加，甚至不乏谨小慎微的。他们身上表现各异的性格并没有阻碍他们为组织建立赫赫战功。
第二，可能有“天生”的领导者，但为数不多。那些“天才”并不是领导者行列的主流，大多数优秀领导者拥有的管理艺术都是通过后天学习与实践获得的。
这样的认识与人们心目中成功领导者的模式相去甚远，但它的确是事实。其实，人们对领导者的错误勾画，往往源于他们陷入了对领导者角色与特征的认识误区。
领导是指引者?
领导的实质其实是冒险--创建一个全新的组织，接管一个濒于困境的组织，扭转一次重大策略失败，变革经营环境，推动新技术或新产品进入市场。这些都需要领导者具有开拓精神，敢于冒险。因此，原地坐等他人许可或条件成熟并不是领导者的特征，而带有强烈紧迫感的行动才是他们具有的特征。如果你现在或将要领导某一组织，那么你要做的第一件事就是：成功地发起航行，并不断为之注入动力。
引领某系统集成集团公司成功上市的陈勇坚持认为，“光靠美丽的目标很难打动人心。”在他看来，在企业初创期，领导者引领企业取得成功比只指明战略方向更重要，因为“只有成功才能提供企业航行的动力。”领导者最重要的任务便是保持这种动力，并加入航行中。可见，优秀的领导者首先应该是一个好的行动者。
领导是个职位?
在人们的传统观念中，总是愿意将领导与高职位联系在一起。其实，领导并不是一个职位。研究表明，领导其实是一系列看得见、可以学会的实践。我们经常可以听到或看到有些普通人领导他人取得了非凡成就。我们从类似事例中能够学到的、唯一关于领导的技巧便是--领导是每个人的事情。
李红玉是我国北方一个偏僻山村小学的学生。当她看到班里两位同学因家境极度贫困而濒临辍学时，她给一家知名杂志社写了一封信，请求其支持她为同学捐资助学的倡议。信寄出后，她担心得不到响应--类似的信件实在太多了。结果不出李红玉所料，她最终收到的只是编辑部寄来的公式化的回信。但失望并没有打碎她的梦想。通过这件事，李红玉在自己身上找到了她所拥有的能力--鼓舞他人参与并实现梦想的影响力。在随后的几个月里，她召集全班乃至全校的师生参与到她的工作中，成立了帮助两位特困生的服务机构--“救助委员会”。她还请电脑老师把她的倡议书贴到互联网站的公告牌上;请语文老师撰写了致媒体编辑部信件的开场白，附在她的信前，寄往各地。最终，李红玉的倡议得到全国3000多家机构与个人的支持，为自己的同学筹集到了可以装满整间教室的衣物、书籍、课本，以及20万元的资助。孩子们将这些财物都捐给了自己所在的山村学校。李红玉的经历充分说明了，我们不必坐等他人的领导;其实，每个人都能在没有头衔、职位或预算的情况下，施展自己的领导才能
篇2：描写成功领导者的案例
看过一本书，整篇都是介绍我们的敬爱的革命先驱，伟大的共产党领导者毛泽东，具体的书名我已记不清。但印象最深的是开篇就介绍毛绍毛泽东同志的故居还有其周围的环境，然后突然峰回路转转入风水问题，说毛泽东同志的故居还有祖坟的风水是如何的好好云云。我很奇怪出书者是怀着怎么样的心态来写我们伟大领袖毛泽东的，他是觉得主要是泽东同志的风水好才决定他的成功之路，还是更重要的在于他通过本身的努力奋斗还有他的坚强意志才使得自己走上光明的伟大新中国的开创之路?我真的是怀疑出书者的心态，开篇就说风水，实在是会让人觉得在出书者的眼里风水的重要性了，即命运之说的重要。我敢肯定的说，若这个作者写蒋介石的话，他也一定会说蒋介石的命运是如何如何的好，然后突然来个大曲折，说什么介石同志的祖坟附近有一棵苍劲之松在压着他的气势如此之类的云云。成功的，他就说那人命运是如何的好，而若失败的，他就说你命运不好了，什么话都由得他说了去，而在观众看来，他说的似乎也确实挺对的。但若你退回一步去想的话，你就会发现，他其实完全是在马后炮，完全是在结果出来后，他在罗罗嗦嗦说原因。我并不是说他这样说有什么不好，而是我觉得他应该更看重一个人的奋斗历程。外因虽然重要，但内因才是更重要的，如果没有毛泽东同志的坚苦卓绝的奋发图强，仅是他的风水好(我这边说风水，是因为更多人愿意把命运看作是一种结果)，他能成功吗?他能还会是毛泽东吗?而若毛泽东没有成功的话，你作者还会说他的风水是怎么怎么的好吗?你作者还不是看到毛泽东是伟大的人物，你才这样做的么?请你不要欺骗自己的内心，其实你心里也知道的，对吗?
曾经在某本杂志上看到，有位外国人很聪明。他开的公司是专门帮助别人预测彩票的。公司刚开的时候，生意还红火，毕竟很多人都梦想能够有朝一日能够彩票中奖成为百万富翁，有这样的预测机构为他们服务，他们会觉得自己成功的概率在增加，于是那位外国仁兄的生意自然兴隆。可是，过了一段时间之后，生意突然冷淡了起来，因为很多人通过这位仁兄的预测并没能让他们中奖，这些顾客有了种受骗的感觉，于是不再光顾。看到经营如此惨淡，这位聪明的外国仁兄想了想问题所在，遂作了个决定，公司针对的顾客群主要就是那些通过公司预测而中奖的那些人，因为他知道，他随便的一个预测，要么是正确，要么是错误，机率都是均等半半的，所以他只要这样有针对性的经营，他的公司这样能够经营下去，而且还有那些慕名而来的顾客。后来，自然不想而知，聪明的外国仁兄，他的公司顺利经营下去，而且钱越赚越多。
我不知道你看了以上的故事会作何而想?而我怎么老觉得我们中国的算命先生比那位外国仁兄更是聪明，不仅是因为我们中国的算命行业有着悠久的历史，更是因为现在素质如此之高的社会，算命行业还依然如此风行，可见得我们中国算命先生的厉害了。但我还是想问问的是，诸位观众是否是否有觉得那位外国仁兄的思想和我们中国算命先生在某些方面有着极其相似之处?在我觉得，他们都是非常相似的，要么是正确，要么是错误，机会均衡，且等得结果出来之后便来个马后炮将军，这一招果然厉害，难怪会有如此多人相信命运之说了。
而至于缘分之说，我想应该可以不必多提，你若用相对论的观点来看的话，你就会觉得命运与缘分之说几乎是可以等同的。在你结交朋友或在爱情方面成功的时候，你说你们很有缘分，倘若失败则常叹一声：“我们有缘无分”，完全也是一种等结果出来，你再说原因，也还不是马后炮将军么?简直是必死无疑。
我不管是命运还是缘分再或者其他，我都会更多地认为你是在马后炮。环境虽然重要，但努力向上，坚持不懈才是更为重要!我相信，只要你坚持不懈地努力着，只要你思想健康，身体健康(其实，有时健康也只是一种模糊概念，不必太为区分)，我相信你的明天一定会更加美好!请相信自己，请相信天道酬勤，请相信我们尊敬的鲁迅先生的一句名言：希望是本无所谓有无所谓无的，这正如地上的路，走的人多了也便成了路。
篇3：描写成功的例子
哈德是一个德国建筑包工头，他擅长经营，曾将一个小公司打造成拥有二千多人的大企业。但一场金融风暴严重影响了德国的经济，哈德的公司也受到了波及。
几个月下来，公司业务量锐减，更令哈德头疼的是那些闲置的大型设备：卖掉吧，也卖不出个好价钱;不卖吧，这些东西不仅占用空间，还要花去不少的维护费用。每天望着这些无法派上用场的“鸡肋”，哈德一筹莫展。
一个星期天，哈德满腹心事地去工地上查看。看着一台大型挖土机，哈德突然来了兴致，让工人教他开机操作。不到一个上午的工夫，哈德已能熟练地操作挖土机搬石运沙了。下机之后，哈德先前的郁闷心情一扫而光，一个突如其来的灵感随之而生。
哈德当即买下一座荒山，并从附近的河道中运来大量沙土。经过一番准备之后，一家别开生面的“工地游乐园”正式开张了。哈德还大做广告说：以前只能眼睁睁看着别人操纵起重机、压路机、翻斗车、铲土机、挖土机等大型机械，如今每个人可以亲自驾驶。这种体验立即引发了市民尤其是成年人的极大兴趣。
一时间，哈德的“乐园”门庭若市。这种被誉为“成年人游戏”的娱乐项目。让一些劳心费神的上班族得到了极大的解脱和满足，受到了他们的欢迎。半年以后。哈德由建筑包工头变成了大型集团的CEO，个人资产也翻了两番。
财富启示：和儿童一样，成人也有猎奇求新的强烈兴趣，及时转变观念，利用童心赚成年人的钱，废物也就变成宝贝了。
篇4：领导者成功案例
英国特许管理会计师公会(CIMA)意识到高层团队目标缺乏明晰度，以及低效的团队进程正在阻碍他们实现战略构想。
Hay(合益)集团在两年内为这个团队进行了为期四天不间断的团队成员培训。这个团队随即按照一套潜在的价值观对自己进行了评估，并达成了一个明确的关于如何进行团队合作而不是独自工作的愿景。工作进程开始和集体需求相符合，工作重点也因达成了一致而变得明朗化。
结果，英国特许管理会计师公会(CIMA)取得了巨大的进步。诊断调研表明，团队本身自我感知有了显著地提高，并且团队在各个关键领域的绩效都在平均水平之上，包括目标的延伸和明确，团队恰当的效力以及开诚布公的交流。目前这个项目仍在继续推动组织前进。
研究表明，高层团队的四种主要类型。
1、信息型的领导团队聚合在一起交流重要信息。这类团队会与首席执行官会面来听取组织的方向和战略。这类团队是四种团队类型中最基本的，它的的主要目的是使个体知情并保持不同个体的观点的均衡。
2、咨询型领导团队通常是高层领导人组成的小团体，这些领导人定期会面，在涉及到公司层面的决定上为首席执行官出谋划策咨询型团队成员本身不做出任何决定，他们仅仅提供信息和见解，就议题进行辩论，扮演者董事会的角色，来辅助首席执行官做出决策。他们的日程通常早于董事会议或分析人士会面，目的是使首席执行官有所准备。
3、协作型领导团队成员会面是为了在他们执行战略方案时协调行动。协作型领导团队的目标是将方案贯穿到组织的各个层面。团队成员相互协助，拥有共同的责任。
4、决策型领导团队成员会面是为了做公司层面上的决定。这些团队是一个组织内最为复杂多变和充满活力的团队，通常需要有令人信服的指导，合理的构架，组织的支持以及相应的辅导。
篇5：领导者成功案例
日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。
企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种
方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。
丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。
在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用;人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组 装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。
通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。
领导力培训是为企业发展战略服务，紧扣企业每个阶段的战略重点。
当代领导者的成功三大因素
问题1：你认为你的人生和下一套运行的商业模式，会在什么时候有转变?
没有人能够预测这样的转变何时发生，但是否有机会转变则有迹可循。你可以从你近期的代办事项、平常相处的朋友、和他人谈论的话题、正在读的书或是去旅行的国家里找到蛛丝马迹，这些看似毫无关联的事情，会形成一种影响，让你做出一个为了迎向未来而下的决定。当代领导者会对身处的环境维持高敏感度，他们不单只是对未来做出反应，还能够自己塑造自己的未来。
问题2：你的人际网络是否具有多元性?
我们通常只和与自己类似的人相处，而成功领导者的关键就在于──你是否能和与你完全不同的人相处融洽?这可能是生理、心理、政治、文化或经济上的差异，若你能够拥抱这些差异，让他们愿意和你保持联系、拓展交友圈，将能提高解决问题的层次、拥有更广泛的资源，并综观每件事的各个面向。
问题3：你是否够勇敢，可以抛弃过去让你成功的习惯?
“随遇而安，逆来顺受”确实能让你拥有一个安稳的人生，但成功的领导者不会纸上谈兵，而会实际去闯一闯。当你有足够的情绪智商，去忍受他人批判你的想法“太天真”、“太愚笨”的时候，就会出现一群你意想不到的人，他们不属于你原本的圈子，但因为彼此存在许多不同想法，双方都会更愿意去尝试那些被认定“愚蠢”的新灵感。
篇6：如何做一个成功的领导者
如何做一个成功的领导者
[1]Being considered a leader in our society is the ultimate『最高的；极至的』compliment. “Leadership has become the universal vitamin C pill,” says psychologist David Campbell of the Center for Creative Leadership in Colorado Springs, Colo. “People seem to want megadoses『大剂量』.”
[1] 被人认为是一个领导者在我们社会里是一种非常高的赞誉。科罗拉多州的科罗拉多斯普林斯“创造性领导研究中心”的心理学家戴维·坎贝尔说：“领导能力已成为普遍适用的维他命C.药片，看起来人们想要成千上万片的剂量。”
[2] No wonder. Leadership bestows 『把…赠予；把…给予』 power, commands 『赢得；博得』 respect and, most important, fosters 『促进；培养』 achievement. Unlike vitamins, though, leadership skills can't be easily gulped 『吞食；吞服』 down. They must be carefully cultivated 『培养；磨炼』 .
[2] 这毫不奇怪。领导能力带来权力，赢得尊重，而最重要的是，它带来成就。但与维他命不同的是，领导能力并不是轻易可吞下去的，它们需要仔细培养。
[3] Contrary to popular belief, most good leaders are made, not born. They hone 『磨练』 their skills in their everyday lives. But which do they cultivate? How do they (and how can you) get others to follow?
[3] 和一般的观念相反，绝大多数出色的领导者是后天选就而不是先天生成的。他们在日常的生活中炼就了他们的技能。
[4] Always give credit. Many leaders note that the most efficient way to get a good performance from others is to treat them like heroes. Giving public credit to someone who has earned it is the best leadership technique in the world. It is also an act of generosity that's never forgotten.
[4] 经常赞扬别人。很多领导人物指出，让别人出色工作的最有效的办法是象对待英雄似地对待他们。世界上最好的领导技巧是当有人取得成就时就当众赞扬他们。这也是一种人们永远不会忘记的慷慨行为。
[5] Giving credit is more effective than even the most constructive criticism, which often hurts rather than helps. Kenneth Blanchard, co-author of The One-Minute Manager, agrees. “Catch people doing something right!” he says. Then tell everyone about it. The loyalty you will generate 『产生；导致』 is arguably the most important currency a leader has.
[5] 给予赞扬比即使是最有建设性的批评更有效。这种批评常常会伤害人，而不是帮助人。《一分钟经理》一书的作者之一肯尼思·布兰查德也这样认为：“注意人们做得对的时候，然后把这告诉大家。这样你所引发的忠诚很可能是一个领导者所能拥有的最重要的成功保证。
[6] Take informed risks. “The best leaders know that taking a risk is not a thoughtless exercise,” says management consultant Marilyn Machlowitz. “Sky divers don't go up in an airplane without checking the parachutes 『降落伞』 beforehand.”
[6]冒预料中的风险。“最好的领导者都知道冒风险并不是一种鲁莽的行为。”管理顾问玛里琳·马克洛维茨这样说，“跳伞者在没有检查降落伞是否好用之前是不会上飞机的。”
[7] Because the idea of risk also carries with it the possibility of failure, many of us tend to wait for others to take charge. But if you want to be a leader, you must learn to fail-and not die a thousand deaths. Pick yourself up and start all over again.
[7] 由于冒风险也包含了失败的可能性，我们中很多人就倾向于让人们带头去冒险。但是，如果你想成为一个领导者，你就必须学会失败--但不是一受挫折就躺倒不干，而是跌倒了再爬起来，一切从零开始。
[8] Show the way. In 1965, Lee Ducat was a Philadelphia homemaker with a child who had just been found to have diabetes 『糖尿病』 . Ducat tried to reach out to other mothers of diabetic kids, but at first no one wanted to talk.
[8] 以身作则。李·杜坎特是费城的一个家庭妇女，1965年，她的一个孩子被确诊为得了糖尿病。杜坎特想和其他有糖尿病孩子的母亲交往。但一开始没有人愿意和她深入交谈。
[9] Finally Ducat managed to find three other mothers willing to share their experience, and from that beginning she went on to found and lead the Juvenile Diabetes foundation, which currently has 150 chapters worldwide. Ducat also formed and now heads the National disease Research Interchange, which procures human tissues for vital research. Lee Ducat's secret? Being a role model.
[9] 后来，杜坎特终于设法找到了三个愿意彼此分享经历的母亲，自此以后，她再接再励，建立并领导了“青少年糖尿病基金会。”现在该基金会在全世界已有150个分会。杜坎特还建立并领导了“全国疾病研究交流中心”，核中心设法获得供生命研究用的人体组织。杜坎特成功的秘密是什么？身体力行。
[10] “Have you ever noticed that if you smile at people, they smile back?” she asks. “Well, if you're giving, people want to give right back. If you're sure-footed, they want to follow in your footsteps. If you're confident about reaching a goal, others echo that confidence and try to achieve it for you.”
[10] 她这样问道：“你是否注意到，如果你向人们微笑，他们也会向你报以微笑吗？”是的。如果你给予别人，别人也会给予你。如果你的步伐坚定，人们就会跟从你。如果你对达到一个目标充满信心，其他人就会同样具有信心并会试着和你一起去实现它。
[11] “The best thing you can do is to get followers to mirror your actions by being what you wish them to be.”
[11]“你能做的最好的事情是得到这样一些跟随者，他们仿效你的行为，成为你所希望的那种人。”
[12] Keep the faith. Successful leaders often say that if you trust others to do well, they will. If, on the other hand, you believe your people will fail, they will probably meet your expectations as well. Businessman-philanthropist W. Clement Stone suggests that you express your faith in a letter. He says the executive who writes of faith in and commitment to his salespeople can motivate them to break records; the teacher who writes individual notes of encouragement to students can lead them to extraordinary heights. Having faith in someone gives him self-confidence and pleasure. It may sound corny 『老一套的』 , but the experts agree it works.
[12] 坚持信念。成功的领导者常说，如果你相信别人能干好，他们就会干好。反之，如果你相信你的人会失败，他们可能真的会和你想像的一样失败了。信奉博爱主义的企业家克莱门特·斯通建议你以写信的方式来表达你对别人能获得成功的信念。他说，那些给推销员写信表示信任并给推销员一定的自主权的领导者们，可以鼓励推销员打破他们原有的推销记录：那些给学生写鼓励性评语的教师能够把他们的学生引向非凡的高度。对别人抱有信心能给予他自信和快乐。这可能听起来似乎是陈词滥调，但专家们同意这确是有效的。
[13] Get a compass. People don't follow leaders who lack direction. Estee Lauder, founder of the cosmetics company, has led thousands of employees to great success. She claims that every business leader she knows puts a clear picture of what he wants to achieve in his mind and stays focused on the picture. “People want to follow those who promise-and deliver-success,” she says.
[13] 有明确的目标。人们不会跟从那些没有方向感的领导。埃斯蒂·劳德--埃斯蒂· 劳德化妆品公司的创始人引导了她的成千上万的雇员走向巨大的成功。她说，她所知道的每一个商界领导人在心中都有一幅他想要达到的目标的清晰图画，并总是瞄着这一图画。她说：“人们愿意跟从那些许诺成功和带来成功的人。”
[14] Act the part. Good leaders have learned to sound and look like winners. They may sometimes doubt themselves, but they don't show it, says management consultant Paula Bern. They act as if they know where they're going.
[14] 扮演角色。好的领导者都学会了怎样听起来和看起来象个胜利者。他们有时可能也会怀疑自己，但他们并不显露出来，管理顾问葆拉·伯恩说。他们显得好象很清楚自己在走向何方。
[15] Leaders also know that appearance and manners count. They are usually pleasant to be with; their speech is polished 『变得优雅』 , their demeanor 『行为』 unruffled 『沉着的』 and assured.
[15] 领导人物也知道外表和举止很重要。他们常常是和蔼可亲，谈吐文雅，举止稳重，信心十足。
[16] Be competent. Knowledge is power, the saying goes, and the best leaders know that their savvy 『智慧』 and proficiency are part of their charisma 『魅力』 . Competence galvanizes 『激起；使振奋』 people, and will make them look to you for guidance and direction.
[16]要有竞争性。常言说，知识就是力量。而最出色的领导人物都知道他们的见多识广和对专业的精通是他们的非凡魅力的一部分。具有竞争性能促进人们向你寻求引导和方向。
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