突破会议营销的瓶颈

时间：2024-04-22 09:29:31 其他范文收藏本文下载本文

下面是小编为大家整理的突破会议营销的瓶颈，本文共7篇，以供大家参考借鉴!

突破会议营销的瓶颈

篇1：突破会议营销的瓶颈

突破会议营销的瓶颈之 ―― 思路篇

离开保健品的市场实操已经有近四年的历史了，转身投入到咨询业，但是一直没有忽略保健品行业营销和管理的研究工作，由于几年咨询行业的经验积累，使我有了“跳出企业看企业，跳出行业看产业”机会。或许实角色的不同，对保健品行业的会议营销有了全面审视的时间，同时也能够系统的思考会议营销对于保健品企业来说的作用在哪里。而促使我写本篇文章的动机是在月初时到山东给一家企业培训时，一位业内的老板与我聊天时的灵感。他当时问了我三个问题：第一，会议营销的企业做大的不多，为什么？第二个问题是会议营销还能不能继续做下去？第三个问题是如果会议营销这条路不好走，如何突破？以及后来一位河南郑州的老部下正在一家以专卖店（此企业在郑州有7家专卖店）为主企业里进行操盘运作，给我打来电话问我，有没有更好的办法帮助其提高销售额，实现短时间内增量（刚加入新公司急于表现）。

针对以上两人提出的问题，我从企业的思路和模式上来回答：会议营销无论过去怎样，现在怎样，以及将来如何，充其量就是一种卖产品的方式。那么作为企业来说就做两件事情，第一件就是赚钱；第二件就是分钱。如果一个企业不赚钱肯定就无钱可分，没有钱来分配，企业也就没有存在的必要了。这就是很多会议营销企业（生产厂、经销商）关关停停的原因，也是企业做不大的原因。以赚钱为目的的企业很难能够长久的生存下去，因为想赚钱可以采取一些极端的方式来，这在以会议营销为主要销售方式的保健品行业里屡见不鲜。赚钱没有错，关键是赚取什么样的钱？会议营销企业不能以透支信任、透支功效、透支善良、透支行业前景为代价来赚钱，这样就会使自己的路越走越窄，行业的路越走越烂。

企业能否做的长久达到“剩”者为王的境界，就是一种成功。获得长久的企业一定是具有核心竞争力和远大志向的企业，换句话说就是有战略眼光的企业。会议营销企业到今天为止大家在拼搏的不是核心竞争力，而是在不断的在营销手段上拼出一条血路来。营销是龙头肯定没有错，但是缺乏战略导向的营销是无的放矢之箭，不知要射向何处？会议营销的绝大多数企业都非常重视战术设计，陷入了为了战术而战术误区，反而常常忽略了战略在企业发展过程中的重要性。这里我想借用《孙子兵法》里的一段话：夫未战而妙算胜者，得算多也；未战而妙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况乎无算乎？

那么，对于处在金融风暴中的现有会议营销企业来说，如何能够突出重围，不再陷入战术的陷进里，实现企业的战略升级呢？

第一、思路新，

老板一定要转变自己的观念。一是求财不贪财。钱谁都会喜欢的，关键是老板不能过分的贪财，如果过分的贪财就会在日益竞争的激烈中贻误战机，缩手缩脚不能施展。二是老板不要自以为是。这是很多会议营销企业老板们的最大的弱点，一点点小小的成就，立即飘飘然了，觉得老子天下第一了似的。可是过了三五年后发现自己还是在原地踏步，为什么呢？还有的老板一不小心，大发了，就洋洋得意，其实那不是你一个人的功劳，也许你赶上了好的机会。三是老板不能把企业当成是自己的。企业三五十人的时候是你自己的，但是企业到了一两百上千人过万人的时候，企业就不是你自己的了，企业是社会的。你不能随意的折腾，否则会害了一帮人。因此老板一定要社会责任感。只有当一个老板具有强烈的社会责任感，企业有可能做久、做强。四是老板要抬头看天。会议营销企业的老板们很多都是低头走路的，这就难免出现文章开头老板给我提出的问题了。因此，老板必须学会“跳出企业看企业，跳出行业看产业”，这时候在运作自己的企业时方能够做到心中有数。

送给老板四句话：

抬头看天知趋势，

低头看路避陷阱。

转头看他明位置，

回头看己找优劣。

第二、套路稳。

会议营销企业所采用的销售方略一定要稳健，并且能够做到持续和创新。一是必须有符合自身产品特色的营销套路。如以专卖店为主的企业，就围绕专卖店来做文章，结合会议来提升品牌形象，促进销售的增长。还有以旅游营销等等其他形式的营销套路都是如此，你必须有一种是你企业独有的销售方式，其他都是这个方式的补充和提升。二是成为所在区域的老大。在你企业所在的区域必须成为老大，你才有可能与外来的竞争者竞争。这个区域必须是的根据地，能够源源不断的为你提供利润、经验、人才等。三是成为某类功效产品的老大。企业不要贪大求全，一定要有自己的强势产品，这个强势产品定是市场份额的第一名，这样你才有机会击败所有的对手。

第三、动作细。

做会议营销的人，一定都会经历过那种非常细致的培训。我也曾经编写过会议营销人员的培训教材，会议营销人员必过的七二三三关，后来流传到很多会议营销企业，也被一些培训师用来做教材。动作要细用一句通俗的话说就是“动作设计剧本话”，以电影或电视剧等剧本的形式做好每一个细节。关键有三个部分：一是售前邀约部分的细节要悬念化。企业要设定一定的悬念来让消费者愿意参与其中；二是售中销售部分要戏剧化。会议营销的现场要具有足够的戏剧性和偶然性，不能在沉闷中开展，做会议营销就是做氛围、做情感、做感觉、做品牌和做文化。三是售后服务环节的自然化和亲情化。做售后服务不能象例行公事的那样来办理，一定要自然、平和、不带有功利性的色彩进行服务，这样的服务才不至于引起消费者的抵制和反感。

篇2：突破营销瓶颈，成就自我价值

上海之行，抽空见了一下两年未曾谋面的前同事兼好朋友，呈现在我眼前的是这样一副情景：打工――创业――打工。唯一不同的是：前面的“打工”是没得选择，后面是“打工”是自己刻意的选择，他选择了回去做销售，因为他感觉这是他职业生涯的一堂绕不过去的“必修课”。我认为这是对的，尽管他做的是大客户销售，但不管怎么说，销售是一门跟人打交道的学问，从这个层面说，其实，大客户销售更能让人洞悉营销的精髓。

从上海回来得知，一个进入团队刚一个星期的同事离开了团队，原因似乎是“英雄无用无之地”，我认为，根本原因一般不会是表面现象，深层原因一定是无法融合进团队的文化和行为模式。不是说他没有能力，正是这样的离开，证明了其人是有能力的，但很多时候，这样的能力是无法发挥任何效果。

营销人进入到一定的职业发展阶段，往往会出现心态疲惫，方向模糊、目标缺失、甚至没有自信、怀疑自己的能力或者基本没有找到适合自己、自己擅长的工作等等的情况，也就是平常所说的职业倦怠期和“瓶颈”。这跟我们在企业做销售道理差不多：一个企业1000万是一个坎，3000万、5000万也是一个坎，1亿更是一个很难逾越的一道坎••••••这就是企业发展各阶段的“瓶颈”。

那么，营销人的瓶颈在哪？我们如何才能突破瓶颈，开创另外一片职业盛宴的新气象呢？

第一道坎：封闭、固步自封。做销售几年，自认为有几把刷子，听不进别人的建议，刚愎自用，不知天高地厚。以前，我也是这样的一个人，不与人交流，市场上的问题抓住一个表面的现象，不能深入本质，以及不能提出切实可行的解决办法，讲的很多，但总有很多似是而非的东西。开放的心态很重要，交流、碰撞会激发、启迪思维、会找到意想不到的创意和问题解决办法，

第二道坎：不懂得沟通，所谓专业第一。专业第一本身没错，但要做事，总要通过人来完成，很多时候，一个人再强，也做不好事情，甚至做不好任何事情。这方面，有很多教训，我通过10多年的经历，终于知道：这是一个“真理”。无论在销售中或者在生活中，沟通是第一位的，否则生活和工作会麻烦不断。比方说，工作和家庭的问题，很多管理者总是将两者割裂开来，认为要工作必然会影响家庭；要家庭必然就会影响工作，这是不对的，不符合规律，也不符合常理。因为我们的工作是为了家庭更加美好、生活更加幸福。当一位老师跟我说：家庭是第一位的，不要因为工作而损害了家庭的和睦的时候，我被深深的触动了。就像某天医生跟我说：把烟戒了吧。我说：不可能戒掉。医生说：没有什么不可能，不抽烟你会死？从那天起，我把抽了15的烟――戒掉了。

只要沟通到位，工作和家庭的关系也会处理得很好，关键是你愿不愿意做的问题。如：出差每天给老婆打个电话，说几句“甜言蜜语”，看似简单，实则非常有效。开始，很多人觉得多此一举，老夫老妻了••••••但实际上很有必要，一是老婆会觉得得到了尊重，二是让她“放心”。虽然不必做到“早请示，晚汇报”，但一定要主动“打电话”，不要被动“接电话”，知道了你每天的行踪，老婆自然会放心。这样的话，会比你买一大推礼物效果更好。这方面，以前我做得很差，老婆很有意见，现在改了许多，但还需要不断加强。

沟通实际上是得到大家的支持，首先让大家知道你在干什么，其次是整合大家的资源，让对方明白他们在其中的角色，他们能做什么，再次，是他们从中得到什么，尊重、提升、利益••••••

篇3：营销人如何突破职业发展瓶颈

营销，是一个令人诱惑的职业，在中国有近亿人从事着这个职业，穷人做、富人也做，聪明人做、笨人也有做，年轻人做、年老人也做，总之有形形色色的人靠这个职业生存、生活和发展。有的人做营销，从穷光蛋变成了富翁；有的人从富翁变成了穷光蛋；但大部分人在这个职业上的业绩平平凡凡，他们没有发家致富却也生活无忧。这三种营销人的状况和地位也在不断地发生变化和更替，但他们却是各行各业实现企业价值冲在一线的中坚力量。

营销难，做营销人更难。我们没有稳定的家，甚至没有稳定的住所，有的是到处奔波，大江南北都能看到我们的身影；不能按时吃饭，又要经常陪客户喝酒，所以百分之八十的营销人有胃病；朋友很多，谈对象却比较难，因为我们今天在这里明天又不知在哪里……很多人抱怨做营销发展慢，做来做去还是在做业务员，所以朋友们聊起天来就是难呀、累呀的。

通过身边做营销的朋友的状况和对营销职业的了解，我国的营销人在发展方面所存在的问题主要是由于频繁的流动带来的诚信危机，这种诚信危机是双向的。营销人员的流动，自始至终困扰着很多个人和营销导向的企业。企业招聘新的营销人员，需要投入很大的培训成本，在新人基本成熟投入到市场开发工作时，很有可能因为困难和其它诱惑离开培养自己的公司。久而久之，公司没有留下需要的人才，个人也没有完成自己的行业经验积淀和成长。最终的结果是形成了这样一种风气：公司不会花成本去培养营销人员，招来就上，而且没有什么地位；个人也不在乎，能去就干，不行就换；公司不相信员工，员工也不相信公司，

去人才市场看看，所有公司都在招营销，找工作的也基本都是营销人。

这种现象无论是对公司还是对营销人来说都是可怕的，甚至是灾难性的。首先对于公司来说，除去培训成本不算，单就公司业务来源就会受到营销人员的流动产生极大的不稳定性，甚至流失。对于一个公司来说如果没有稳定的客户和业务来源的话，其发展必然也存在很多的不确定性，这是不健康的。据统计，开发新客户的成本要比维护老客户高65%，我想如果加上新人培训再到投入市场开发的综合成本（包括时间、精力等）还不止如此。所以，公司营销人员的流动对公司来说存在很大的危机，应该采取措施避免或减少。

都说铁打的营盘流水的兵，可营销人员流到什么时候才是自己的最终归宿呢？难道就一直在这样的不确定性中成就自我？面对这样变幻不定的外部环境，我们营销人该何去何从呢？该如何树立自己的品牌凸显自我的价值呢？我想，《士兵突击》中极具“顿感力”的许三多应该成为现代营销人学习的一个榜样。

也许很多营销人不同意我的观点，许三多一个傻头傻脑就会出笨力气的人怎么会成为营销人的学习榜样呢？我想我们首先得看看社会公认的营销人的一些特点：机灵、能说会道、滔滔不绝等。我们实事求是，这些带有褒义特点的背后是否还有一些其它的含义呢，比如说忽悠、靠不住、不真实等。其实目前很多客户和我们营销人打交道都十分警惕的，我们说的话他们可能以为是花言巧语都会思索三分再做决定，你越是在客户面前滔滔不绝客户的怀疑心理就越大。聪明者却能“扮猪吃虎”，他们话不多却让人感觉真实，甚至让人觉得有点迟钝，但从客户的角度来说就会认为和这样的人打交道放心，这样那些所谓的能说会道者就败下阵来。这样的案例可以说数不胜数。

篇4：如何突破第三终端会议推广效果的瓶颈

当前有市场信息显示，第三终端的营销推广会议效果受到越来越严峻的挑战，会议效果日趋减弱，上个月，笔者在福建省参加几次第三终端小型订货会议。会上，许多客户都反映说，希望厂家的业务人员能多到终端走走，多了解他们产品的市场情况；对于走势不理想的产品，希望提供更多的市场推广支持（尤其是多做一些直接面向消费者的教育宣传活动）。他们同时提出，不希望在开完会后，就再难觅厂家负责人的踪影。

同时对企业产品最理想的状况提出了三点要求：1、产品零售价格不能太高，需要符合农村第三终端市场合理价位的产品；2、产品销售利润好，即进价和零售价之间利差大；3、产品的疗效一定要好，这关系到农村患者对乡村医生医疗技术水平好坏的评判；4、产品丰富，满足终端方便订货。

客户的反馈提醒了我们，第三终端市场的发展要求生产企业在今后工作的开展中，将市场工作越做越细致，工作重心需进一步下沉，根据一线市场的需求，制定出更加有效的、符合市场发展规律的营销推广方案；同时关心、支持、帮助和满足客户的需求，并赋予客户更多的服务于第三终端市场的理念。可以预见，提高增值服务质量，是提高小型订货推广会效果的重点内容。

会议前期：做足准备工作

（1）会前摸底筛选目标客户

首先，针对第三终端客户群地理位置分布及交通等情况，确定本次小型推广会议拟邀请客户的范围；其次，根据厂家业务代表在部分区域的终端实地走访情况，了解该区域客户用药习惯、进货规律，消费者药品消费习惯及消费心理接受度，卫生院／所／室、医务室、诊所的药品情况，常用药品类型和比例，先前的进货途径和方式等。同时，从目标客户的上游商业渠道了解其进货的产品结构、进货量和进货周期；再次，结合厂家产品特点，筛选出最有潜力的客户终端，作为订货会重点邀请的客户。必要的时候，厂家还可以与重点客户在会前做好品种和数量的订货意向沟通，

对于刚刚开展第三终端订货小会的企业而言，由于人员和费用等问题的制约，可以充分利用合作商业公司业务代表或配送车辆的便利，完成前期调研工作。

（2）确定合作伙伴解决配送／费用问题

会议能否顺利召开，生产厂家前期与商业公司的配合与合作非常重要。而针对第三终端市场服务的区域性商业公司，具有很好的会议号召力，并能帮助生产企业拓展市场

为了保证会议费用的低成本、高效率运作，联合其他生产企业一起举办小型推广会议，是一个不错的选择。但需要把握的是，在与其他生产企业联合时，必须保证双方所推广的产品不是竞争品种，甚至不是同类别的产品。对于非品牌产品，如果有品牌产品或广告品种的共同参与，能提高目标客户的参会积极性。商业公司及承担配送功能的乡镇中心卫生院，须保证所邀请的客户订购的产品能够顺利配送到客户手中。

此外，会议文件准备、会议物料及开会地点和规模的确定也需要企业引起重视。

（3）提升业务人员“拉单能力”

在推广会议前，另一项重要的准备工作是针对参会业务人员进行的培训，因为业务人员的现场拉单能力直接影响到会议订货的总体效果。

相同的产品，相同的促销政策，相似的区域环境，但各业务人员参与会议的订货量有时却相差甚远，因此，要将提升业务人员的工作能力放在会议推广工作的第一位，这也是惟一无法让竞争对手轻易复制的。在产品和营销手段日趋同质化的今天，加强营销队伍的软件建设，提高团队的工作能力，是赢得这场战斗的法宝。

业务人员拉单能力的提高，需要通过集中培训和实战操练来完成。集中培训主要针对业务人员开发第三终端市场的基础性工作，包括市场调研、重点客户的拜访、产品知识和突出卖点优势的培训、企业文化传播、与客户的交谈技巧、经验交流等。实战培训则主要通过老业务人员的传、帮、带、教来完成。在这之中，业务人员的吃苦耐劳精神的培养，是培训工作的关键，需要业务人员勤勤恳恳，任劳任怨。

篇5：营销管理是突破中小企业销售瓶颈的关键

营销管理是突破中小企业销售瓶颈的关键

在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。

我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。

一、某企业背景简述1、企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。

2、主营业务：食品、饮料。

3、年销售额：8000万元

二、该企业营销管理的现状1、营销组织架构

（1）职位设置：销售部经理、区域销售主管

（2）职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。

2、营销人员数量：

（1）市场人员：1人

（2）销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。

3、营销管理制度：

（1）激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。

（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、营销运营模式

（1）以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。

（2）依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。

（3）销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。

（4）以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。

5、市场竞争地位：

（1）在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。

（2）在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。

（3）目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。

6、营销专业水平

（1）营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。

（2）老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。

三、该企业营销管理的特点1、营销组织架构简单

（1）营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。

（2）区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。

2、对营销费用控制很严

（1）销售主管底薪很少，全靠销售提成。

（2）发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。

（3）销售主管可以灵活运用的销售费用较低。

（4）不设立区域分支机构，以节约人员费用。

3、依靠经验进行推广

（1）难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。

（2）企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。

4、以低价为主要营销推广手段

（1）两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。

（2）缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。

四、该企业目前销售面临的问题1、淡季销售处于两难境地

（1）一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。

（2）二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。

（3）该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。

2、销售缺乏增长后劲

（1）该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的.双重夹击。

（2）该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。

3、缺乏有效的销售模式

（1）该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。

（2）企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。

五、造成销售问题的原因分析1、营销组织不健全

（1）首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。

（2）其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。

2、没有明确的营销策略

（1）不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。

（2）正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。

3、缺乏系统的市场分析

（1）对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。

（2）在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。

4、分销结构比较单一

（1）目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。

（2）其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。

5、区域管理不到位

（1）缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。

（2）销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。

6、销售人员专业技能有限

（1）该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。

（2）部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。

7、销售后勤支持不足

（1）没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。

（2）促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。

8、销售手段单调

（1）该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。

（2）除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。

六、该企业营销管理的误区1、没有解决好短期利益和长远发展的协调关系

（1）整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。

（2）在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。

2、对费用和投资没有正确的认知

（1）过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。

（2）该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。

3、决策和管理过于依赖经验

（1）没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。

（2）决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。

七、该企业营销管理问题的根源1、营销管理体制存在缺陷

（1）决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。

（2）沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。

（3）激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。

（4）组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。

2、营销专业化程度较低

（1）部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。

（2）人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。

（3）推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。

八、该企业营销管理的重点1、营销管理体制的改革

（1）销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。

（2）营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。

2、销售平台营销系统的导入：

（1）销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。

（2）销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。

（3）销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。

3、销售人员的规范化管理

（1）无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。

（2）对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。

九、该企业营销管理的重建策略1、以分销网络平台建设为核心

（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。

（2）对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。

2、以深度分销管理系统为重点

（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。

（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。

3、以互动销售推广为关键

（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。

（2）以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。

（3）分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。

4、以销售组织平台为根本

（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。

（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。

5、以销售人员管理为基础

（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。

（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。

6、以销售后勤管理为后台支持

（1）建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。

（2）在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。

十、该企业营销管理系统变革的实施及成效1、通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。

2、管理变革的实施过程：

（1）上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。

（2）在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。

（3）在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。

（4）在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。

（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。

（6）在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。

3、变革实施后的成效：

（2）间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。

后序

该企业通过我们的咨询和协助执行，在短短3个月的时间里就获得了显著的改善，这说明企业通过营销管理来提升整体业绩的潜力非常巨大；但是，企业还有很多问题有待解决，我们只是通过对最急需解决问题的切入，以点带面地构建起营销管理体系的模型，使企业可以建立其自身改造的能力。

广大的中小企业要通过管理重组来赢得发展的道路还很漫长，最关键的就是要树立持续性盈利增长的观念，从整体营销管理的角度来看待企业发展过程中遭遇的瓶颈，要从根本上发现造成问题的根源，并以系统的管理进行重组，从而最终突破瓶颈，迈向更高的发展台阶。

篇6：实战意在创实效－－浅谈营销人如何突破发展瓶颈

中国8000万营销人，在人才竞争日趋激烈、营销同质化、产品过剩、品牌多而杂的21世纪，在金融危机大背景下的今天，该怎样行动，实现自己营销职业的发展与突破，我想这是很多人关心的不可回避的重要课题，我本人在营销界拼打多年，才终于熬到大区经理，目前转做营销咨询。同很多同仁一样，仍在执著追求自己心中的蓝海。对营销工作的甘于苦，个中滋味，感同身受。

现谈点营销人关心的实质话题，以飨同仁，与之共勉。

那么营销人该如何突破自身的发展瓶颈呢？

一、心态决定一切，路永远在前方――每天的太阳都是新的。

请回顾一下身边你认识的营销人，真正成功的可能并不多吧。不是有权威机构做过评估测算吗，真正突围到营销上层，做出一番成就的精英不过5%。而更多的人要么长年在营销基层停滞不前；要么已发展到中层做半个管理者，却难以突破发展瓶颈；要么知难而退，中途转行；要么自主创业，另辟蹊径。而我想对前两类的在职营销人说：

既然选择了，就不要轻言放弃自己的信念和追求――有时胜利源于坚持。

每天的太阳都是新的，我们可以做得更好的――希望是动力之源。

没有什么是不可能的，如果自己都不相信自己，怎么指望让别人对你有信心――信心是前进的自驱力！

我大学毕业后，曾有希望留校，可当时做了一个重要的抉择――入行营销，漂泊商海，追求自己心中的未知蓝海。至今无悔，奋斗不止，乐在竞争，乐在其中。

清晰记得在做三个月营销基层工作后，曾想放弃，哥哥在电话中的一句话“你说不适合，那你适合干什么”点醒了我，我坚持下来了。三月后我做了促销主管，再三月后做了业务主管，半年后做了部门经理，之后又历任销售经理、区域经理、大区经理、市场部经理，总经理助理等职位，在营销职场六年时间服务了三家公司。想起来每一步都步履维艰，但目标追求与不懈学习从未改变，也许这是我不断进步，并小有成就的关键所在吧！我有个原则：方向正确，不管怎么变，只要路线是“向上的”就是好的！

现在想来，营销的一大魅力恰恰在于它的不确定性、创造性，这里没有固定的程序可操作，没有不可动摇的营销手段与方法；有的是瞬息万变，唯一不变的是变化，是纯粹的“动感地带”，是成王败寇，是以业绩论英雄的“营销乱世”，

有为之同仁，请适应营销之变，并为心中的追求目标不懈努力；多加历练，经历是一种财富；不断学习，学习力是核心竞争力；坚持就希望永存，成功可待。

二、实战固然可贵，可创造出实效才算贡献价值

实战经历、经验，是营销人最值得珍惜的宝贵财富，也是重要资本之一。尤其是拥有实战经验的经理人和营销策划人，实战经验更是活水之源，立业之根。

笔者认为，实战就是实操能力，是实现那惊人一跃，临门一脚的营销关键，是一种实现品牌核心价值的营销过程。而实战最终的目的是要见实效，没有实效就称不上真正的实战。

我在任职陕西某知名白酒企业的大区经理时，深有感触。该企业是本土行业内的翘楚，其营销盈利模式与精细化运作、精准化营销都是领先的，而现象是就连总经理都经常出现在市场一线，实地调研本品销售状况，了解竞品动态，检核月度重点工作的执行情况，与经销商与公司团队成员深度沟通，然后在当天迅速召集本区域主要负责人开分析总结会，重点进行实效结果评估，明确改进关键点并量化指标，责任到人。老总的这种工作作风令我非常钦佩。这种自上而下的带动效果显而易见，形成的氛围就是每个人都从市场中获取话语权，“没有调查，就没有发言权”。

现在想来，有的只是感恩，是那几年的再历练帮我认识到了营销实效性的重要，养成了凡事抓结果的理念和习惯。营销不是花瓶摆设，好看没用，要见效；营销最忌讳假、大、空；战略固然重要，而最终决定战役胜负的是战术。如果你很努力，也有思想，但就是缺少可行性方法、手段，制定的方案又不能落地，那你当然很难得到提升，因为你没能把好的思想转化为现实的价值，业绩没有实质突破。

转变观念，透过现象抓本质，营销实战中多问一下自己：你有可行性方法和手段解决问题吗？

请给我结果！实战要实现的也只是实效结果。

张鑫若：营销实战派经理人，咨询策划人。曾任职区域经理、大区经理、市场部经理、总经理助理等，目前任职营销咨询顾问。对营销与策划有一定的独到见解。愿与业内同仁探讨、交流，恳请有关专家指正。