【导语】以下是小编整理的hr如何面试管理人员（共5篇），欢迎阅读分享。
篇1：hr如何面试管理人员
把握企业需求 做好角色定位
面试高管层之前一定要明确企业需要什么样的人才，给他什么样的角色定位，知道企业的需求，才能找到真正需要的人。从根本上解决看人不准、不透、不快的根本问题。
例如：某企业的销售团队工作激情不够，公司根据此情况制定出的角色定位是：招聘的销售总监要有工作激情;有基本管理理念;认同企业文化。通过调动公司的现有资源，找到了能够长期坚持和企业一起发展的人才，结果是企业和个人实现了双赢。
两步背景调查
避免人事风险据了解，因为应聘者弄虚作假而使企业蒙受经济损失的事例并不鲜见。去年，就曾经发生过竞争对手派人打入对方窃取技术资料的“工业间谍”案。而企业在招聘时，并不希望承担过高的人事风险。在这种情况下，对应聘者进行细致的背景调查成为降低企业人事风险的“良药”。
背景调查可分两步进行：一方面是面试前进行初步了解;另一方面是对应聘者工作业绩中的关键事件进行调查，要追问出具体数字。根据调查结果，决定是否安排上岗。
深度沟通接触
描述企业现状有些企业在面试高管层时，总是急于求成，甚至在介绍自己的企业时，只说优势，不说缺点，这是非常不可取的。HR专家建议，在面试高管层时要与其深度沟通，完整地描述企业的真实状况，详细说明应征岗位的困难与前景。尤其是中小企业，其实是要靠企业的愿景吸引人才和留住人才的。这样应聘者才能未雨绸缪，早做计划，解决企业的难题。
篇2：hr如何面试管理人员
一、如何面试招聘岗位的HR ？
1、结果维度：
了解过去工作中与招聘相关的关键数据，如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等;
2、过程维度：
通过考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：
(1)如何筛选简历?如何评估候选人与岗位的匹配度?
(2)经常使用的面试方法和测评工具有哪些?这些面试方法分别适用于哪些情况?
(3)使用过哪些招聘渠道?每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样?
(4)如何应对业务部门紧急要人?业务部门看不上你选上的人怎么处理?
(5)录用谈薪，公司提供的薪资低于候选人的期望，如何处理?
(6)如何判断候选人所述的真实性?
3、实践维度：
(1)对于应聘招聘经理/主管岗的HR，可以采用案例实践的方式进行考察。比如给出如下一个案例：
年度招聘任务指标：
要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划，包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。
(2)情景模拟：让面试招聘岗的HR，现场演绎面试过程(可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人，也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人，接受该HR的`面试)，并对候选人进行评估。
二、如何面试培训 岗位的HR ?
1、结果维度：
了解过去工作中与培训相关的关键数据，如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等;
2、过程维度：
通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：
1、如何搭建培训课程 体系?
2、内部讲师怎么选拔?能人不愿意做讲师怎么办?
3、如何制定年度培训规划?
4、培训计划实施推不动，怎么办?
5、如何进行培训效果评估?
6、如果推动培训效果转化?
3、实践维度：
(1)给所有面试培训岗的HR一个主题，要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件，然后统一时间到公司来演示课件;
(2)让面试培训岗的HR根据一个主题，用30分钟的时间，采用世界咖啡屋的方式主导一次会议，参与人可以是人力资源 部的全体同事，最后必须得出讨论成果，
三、如何面试薪酬福利岗位的HR ?
1、结果维度：
了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据，如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等;
2、过程维度：
询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验，了解其在该职位上的胜任力。例如：
(1) 你们员工的工资是怎样算出来的?具体注意事项和应防范的风险有哪些?
(2)如何设计年终奖方案?如何降低年终奖发放带来的负面影响?
(3)你们是怎么做年度调薪的?
(4)你们现有的薪酬结构是怎么样的?还可以怎么优化?
(5)如何做薪酬调查?
(6)公司对销售人员是如何进行薪酬激励的?
3、实践维度：
(1)针对薪酬专员岗：让面试该岗位的HR在规定时间之内，用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格，期间需要用到薪酬核算中的一些公式;
(2)针对薪酬经理/主管岗：给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例，要求根据案例提出解决方案，这里抛出两个案例给大家作为参考：
1)A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情：一名骨干员工小林提出要申请年度调薪，并希望上调30%，调高3000元。吴经理心里清楚，这么大的调薪幅度公司很难满足，但如果不答应，小林可能会辞职，因为其申请语气坚定，很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。那么，请问：如果你是吴经理，你会怎么来处理?
2) 李某是某科技公司的分公司销售经理，今年公司的销售形势比较乐观，有几款新产品投入市场卖得好，几场全国性的大型促销活动 效果也不错，李某的年终业绩考核非常理想，远超出公司年初所定的目标值，如按原有方案核算奖金，将需要多奖励10万元，但老板不想给那么多，因为他觉得这更多的是公司的功劳，而非其本人努力的业绩，老板叫HR来妥善处理此事。那么，请问：如果你是该公司HR，你会怎么来处理?
四、如何面试绩效岗位的HR ?
1、结果维度：
了解过去工作中与绩效相关的业绩重点，如各部门的绩效考核指标，各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等;
2、过程维度：
了解建设绩效体系的时候，在绩效指标提炼、绩效考核实施、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如：
(1) 如何选择绩效考核方式?
(2) 如何降低绩效考核推行的阻力?
(3)如何提炼KPI指标?如何设定指标权重?
(4)如何妥善处理考核投诉?
(5)员工不认同考核结果，怎么办?
(6) 绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩?
3、实践维度：
给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况，包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等，要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。制定的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性，毕竟候选人了解到的信息有限，也没有机会和企业内部人员沟通，但是从方案中，可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。
五、如何面试员工关系岗位的HR ?
1、结果维度：
了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点，如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等;
2、过程维度：
从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问，了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如：
(1)如何做好优秀员工评选?评选过程中遇到过什么样的问题，如何解决的?
(2)如何劝留想要离职的优秀员工?
(3)如何将企业文化建设落地?如何做好企业文化的宣导?
(4)举办过哪些团队建设活动?这些活动起到了什么样的作用?如何评估其作用?
(5)如何妥善处理员工的意见反馈?
(6)如何应对和管理“问题”员工(消极怠工、经常迟到、皇亲国戚等等)?谈一谈实际处理的案例。
3、实践维度：
用角色扮演的方式，请同事分别扮演以下几种角色：
(1)扮演不能胜任工作，应该被辞退或需要调岗调薪(薪资下调)的员工;
(2)假如公司社保按基本工资而不是实际工资购买(实际工资=基本工资+绩效工资)，被离职后的员工投诉到社会劳动保障局，扮演该事件的稽核人员;
(3)案例：刘某夫妇同在某板材厂工作，刘某是电工，其妻子是打磨工。由于工作性质比较机动，刘某经常代替妻子工作，为此还受到了厂领导的批评。有一天，刘某在顶岗时，看到砂轮带出故障，就用手去清理，结果不慎导致右手被卷入机器受伤。请一位同事扮演刘某，以工伤的名义，找公司索要经济补偿;请应聘者分别以公司HR的身份应对这三种角色，以对公司利益最大化的原则，处理好相关的劳动关系并且在这个过程中规避劳资风险。现场观察的HR和角色扮演的同事均需对其进行评估。
篇3：hr如何面试
hr如何面试
HR如何面试求职者
面试官该如何面试求职者呢?YJBYS求职网HR的经验是：一聊、二讲、三问、四答，
一、 聊
为什么面试官要采用聊的形式呢?求职者没有正式录用之前，和面试官没有隶属关系，是相互选择的对等关系，不是谁求谁的关系。聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式交流，聊是在小范围内轻松气氛中进行的，聊显得非常自然，让求职者放松后发挥出正常的水平。如果不采用聊的方式，一本正经地，让求职者感觉特别别扭，不易发挥正常水平。
二、讲
为什么说求职者是讲而不是聊?因为，尽管面试官采用的是聊天的形式，但求职者表述自己看法时一般都是在讲，这是由于求职者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的。求职者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，不可能平静地聊，所以只能是讲，甚至是演讲。如果求职者能够和面试官轻松地聊，说明求职者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别职业经理人。
三、问
主要问三方面内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在三分钟陈述中一直没有叙述出来的问题;问求职者在陈述中自相矛盾的地方或陈述中和简历矛盾的地方;问求职者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。
问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的求职者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要伤害求职者，或者以教训的口吻对待求职者，时间充裕的话可以以讨论的`形式交流些观点和看法，
但不论怎么问，都要问到点子上，柔中带刚，曲中显直。只有问到矛盾处，才能真正发挥问的效果，通过面试官发问，一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题看求职者的应变能力、诚信问题等。
四、答
在招聘过程中，求职者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而求职者问的一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式、作息时间、业务程序，岗位之间的关系、公司背景以及与竞争对手的关系等问题。面对求职者的反问，作为面试官应该实事求是地回答，但回答要有艺术性。
面试官和求职者相互之间的问答，总体时间掌握在四分钟之内。时间长了，就成了谈话和讨论。
面试一位求职者的总计时间是10分钟。时间太少，面试不出效果来，时间太长，不仅加大了面试成本，而且面试效果也会降低。当然，对明显不相宜的求职者，可以在短短五分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束。
HR如何与求职者进行薪资谈判
薪资谈判一般都是面试的最后环节进行的，往往很多时候，HR和求职者就薪资谈判环节没法达成共识，最后HR招不到想要的人。可见，薪资谈判环节非常重要。HR要想薪资谈判的环节取胜，就必须掌握薪资谈判技巧。薪资谈判技巧总的来说有以下四点：
篇4：hr如何面试hr
金三银四，每年的这个时候，都是员工跳槽、企业招新的高发期。总结做完了，得失看清了，奖金拿到了，“算账”过后的职场人可谓一身轻松。换工作起码不会有经济上的损失，谋划已久的跳槽计划正好可以在这个时候执行。一场接一场的招聘会更是把职场人的心撩拨得蠢蠢欲动，HR当然也不例外。不过，HR久经沙场、阅人无数，深谙面试之道，既掌握了面试中的各种方法与技巧，对于面试可能被问到的问题也能预测得八九不离十。知己知彼百战百胜，HR能够站在面试官的角度，猜测面试官想要得到的答案，所以面试HR比面试其他岗位的职场人士更需要火眼精金，精确判断，单靠传统的结构化面试法远远不足以鉴别面试的真伪，只有精心设计的面试流程、参与性强的面试环节才能筛选出货真价实的HR。
对于HR的招聘，应该突破传统的面试程序，从结果、过程、实践三个维度分别考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。本文就从这三个维度分别探讨各模块HR的面试策略。
一、如何面试招聘岗位的HR ?
1、结果维度：
了解过去工作中与招聘相关的关键数据，如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等;
2、过程维度：
通过考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：
(1)如何筛选简历?如何评估候选人与岗位的匹配度?
(2)经常使用的面试方法和测评工具有哪些?这些面试方法分别适用于哪些情况?
(3)使用过哪些招聘渠道?每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样?
(4)如何应对业务部门紧急要人?业务部门看不上你选上的人怎么处理?
(5)录用谈薪，公司提供的薪资低于候选人的期望，如何处理?
(6)如何判断候选人所述的真实性?
3、实践维度：
(1)对于应聘招聘经理/主管岗的HR，可以采用案例实践的方式进行考察。比如给出如下一个案例：
年度招聘任务指标：
要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划，包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。
(2)情景模拟：让面试招聘岗的HR，现场演绎面试过程(可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人，也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人，接受该HR的面试)，并对候选人进行评估。
二、如何面试培训岗位的HR ?
1、结果维度：
了解过去工作中与培训相关的关键数据，如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等;
2、过程维度：
通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：
1、如何搭建培训课程 体系?
2、内部讲师怎么选拔?能人不愿意做讲师怎么办?
3、如何制定年度培训规划?
4、培训计划实施推不动，怎么办?
5、如何进行培训效果评估?
6、如果推动培训效果转化?
3、实践维度：
(1)给所有面试培训岗的HR一个主题，要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件，然后统一时间到公司来演示课件;
(2)让面试培训岗的HR根据一个主题，用30分钟的时间，采用世界咖啡屋的方式主导一次会议，参与人可以是人力资源 部的全体同事，最后必须得出讨论成果。
三、如何面试薪酬福利岗位的HR ?
1、结果维度：
了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据，如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等;
2、过程维度：
询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验，了解其在该职位上的胜任力。例如：
(1) 你们员工的工资是怎样算出来的?具体注意事项和应防范的风险有哪些?
(2)如何设计年终奖方案?如何降低年终奖发放带来的负面影响?
(3)你们是怎么做年度调薪的?
(4)你们现有的薪酬结构是怎么样的?还可以怎么优化?
(5)如何做薪酬调查?
(6)公司对销售人员是如何进行薪酬激励的?
篇5：HR：最佳的管理人员
在《管理的实践》一书中，彼得。德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业身上依然有效，实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为领先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也始终在 50%上下徘徊。
通用汽车和万科的秘诀
在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。
德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢?”
万科是房地产企业。房地产项目周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现?
万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。
对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50” 和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。
最可信赖的方式
通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。
不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。
是不是说外部招聘就不可取了呢?实际上，任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，同样，任何公司在特定时期都需要招聘空降兵，以满足其特定需要并改善人员结构。因此，在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。
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