以下是小编为大家整理的组织的风险参数范文，本文共10篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
篇1：呼唤风险营销组织
呼唤风险营销组织
客户需求四要素 综观中国连锁药店发展之现状,参照美国连锁药店以及世界零售巨头的.运营模式和成功的关键因素,我们从市场竞争性(客户需求)和运营能力两个方面对连锁药店企业的生态环境及其运营因素进行了模块式的划分.图1表达了各个模块相互作用、相互制约的竞争和资源转换、创造的能力.比照该图中的各个模块,可以分析中国各大连锁药店企业在运营过程中的不足和应该注意的问题.
作 者：张骏 作者单位： 刊 名：中国药店 英文刊名：CHINA DRUG STORE 年，卷(期)： “”(9) 分类号：F7 关键词：篇2：组织风险管控
一、组织结构与环境的不相适应风险
环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，这直接影响着企业组织结构的设计，环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度进行考察。环境的复杂性指与企业经营有关的外部因素的数量与不同之处，如消费品企业面临消费者这样单一的市场环境就比电信运营商面临许多不同顾客的市场环境简单得多。环境的稳定性指环境因素的变动程度，一个环境领域如经过一年或几个月仍然保持不变就是稳定的。而不稳定的环境下影响企业经营的因素会突然变化，如竞争对手对企业的市场行为做出了针对性或对抗性行动，这会导致竞争环境的不稳定。
环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程及计划和预测等方面。当外部环境的复杂性增加时，外部环境中的每个因素都需要一个岗位或部门与之联系，组织结构中的职位和部门的数量会增加，这样增加了企业组织内部复杂性。当外部环境迅速变化时，组织的各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化，每一部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为，表现出较大的差异。
组织的差异化程度越高，部门之间的协作就越困难，从而组织中承担协调整合功能的固定机构和人员(如品牌经理、客户经理)与临时机构等(各种委员会)就越多。因此不确定性高的环境下，运行良好的组织具有较高的内部差异化和整合水平，反之不确定性低的环境中运行良好的组织则差异化和整合水平相对较低。
环境的不确定性也必然影响着组织内部的规范化程度。当外部环境迅速变化时，组织内部相对松散，控制较弱，更具适应性，管理灵活性较高。当外部环境较为稳定时，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度和管理稳定性程度较高。
二、组织结构与集团战略的不相适应风险
根据钱德勒的研究，公司战略对企业组织结构设计起着决定性的作用，公司战略对企业组织结构形式的影响见表。后来的研究表明组织结构的变革也可引导企业新战略的形成和发展。采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制，其原因是由于经营的产品品种单一，管理比较简单，管理人员较少，有利于加强控制，降低成本，提高质量，
采用主副业多元化战略的公司主业通常采用直线职能制，理由同上，对于共享相关资源的副业通常采取单独核算的组织形式，以免给主业增加负担。对于实行纵向一体化的企业，由于产业价值链上的各环节同时，对外对内经营，根据各环节之间的关系实行灵活的混合制结构有利于保持各部分的活力，同时便于控制。对于为共享价值链某环节的横向一体化的公司多采用事业部制，有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性。采用无关多元化经营的企业由于主要共享公司的无形资源，所以来用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干预。
经经营战略略组织结构构
专业化职能制
主副业多元化附有单独核算单位的职能制
限制性相关多元化(纵向一体化)混合结构
非限制性相关多元化(共享价值链某一环节)事业部制
无关多元化母子公司制
三、组织结构与企业人员素质的不相适应风险
人员素质对组织结构设计的影响目前还没有引起足够的重视，但是在组织结构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。比较典型的例子是麦肯锡为实达做的组织结构设计咨询，将实达由原来各产品线独立经营的事业部改为销售资源共享的产品经理制后，由于产品经理主要由原工程人员调整而来，但他们多数不懂营销，不能承担产品线的策划管理之职，而客户经理主要由原销售人员调整而来，他们对其他相关的产品技术缺乏较深入的了解，无法承担为客户提供整合服务的职能，因此组织结构调整后导致经营状况大幅下滑。
人员素质对组织结构的主要影响
(1)集权与分权。企业中层管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，则管理权力可较多地下放;反之，则权力应多集中一些。
(2)管理幅度大小。管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度;反之，则应缩小管理幅度，以保证管理的有效性。
(3)部门设置的形式。如实行事业部制须有比较全面领导能力的人选担任事业部经理，实行矩阵结构，项目经理人选要求有较高的威信和良好的人际关系，以适应它责多权少的特点。
(4)定编人数。人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率:人员素质低，则需将复杂的工作分解由多人来完成。
(5)协调机制。员工具有良好的协作风格可以在某种程度上弥补协调机制设计上的不足:反之，如果员工本位主义严重，又缺乏必要的沟通培训，则部门间必然扯皮不断，工作效率低下，需要加强协调机制的设计。
篇3：《扁平化组织的风险》读后感
《扁平化组织的风险》读后感
《扁平化组织的风险》读后感原文链接：这篇文章主要描述了扁平化组织本身一些风险。虽然文章开始讲扁平化组织有弊端，因此必然存在风险，但是在后面逐一说明的过程中，这种系统本身的风险却并不是所有的，而大多数是由于由传统科层组织结构向扁平化组织结构过度的时候产生的。这些问题不应被纳入扁平化组织结构的结构风险。另外，扁平化组织本身是建立在成员都位于“自我完善”的层次和阶段。虽然马斯洛的需求层次理论中不应该有严格的层级限制，但在基本需求没有足够满足的情况下，建立这样的组织结构存在一种“动力不足”的问题，即组织成员没有足够的动力和愿望去完善自己。“管理控制的风险”一节中描述了两种不同的风险。一种是由于扁平化造成的管理协调工作的工作量较传统结构下增加了许多，而中层管理人员的数量却减少了；另一种是扁平化组织要求组织中的个人素质、技能、经验和知识具有较高水平，在组织结构过度的过程中，这种要求压力可能会表现为管理上的失控(事实上是人员能力不足造成的)。第一种情况有可能反映在成员交流上，没有很好的方式进行信息的交流，横向沟通不足，而纵向没有好的.沟通方式；横向沟通的不足也会导致纵向沟通上产生隔阂。最好的解决方法是建立一种组织内能够透明、加速沟通的方式，比如由专门的协调人进行或者选取适合组织的沟通方式。第二种情况的因素非常多，除了在一开始提到的动力不足，在个人发展方向上不认同“全面发展”这种方式之外，个人能力和组织期望、成长速度和组织发展速度等问题之间的矛盾都会体现为管控方面的问题。(我终于发现了，在用专用名词说现实的事情的时候，显得客观很多，但同时也不容易被理解。如前两种情况基本上都是有实例的，可是没法说名字。)“人才流失的风险”也是提到了两点，重点说明的是第一点。第一点强调了在传统组织中职位晋升的重要性，而在扁平化组织中，职位晋升已经不再重要，取而代之的是自身的提升(包括能力、技能、物质待遇、心理状态等)。从传统组织结构中转向扁平化组织结构的人员，其对于职位晋升过于看重的原因在于职位本身已经讲之前所述的那些内容进行了概括，或者可以从中职位的晋升中获得。要解决这个转变，仍然要从人着手，转变观念。因为在扁平化组织中，不再具有足够的阶层供追逐和较量。第二点所描述的并非人才流失的可能性，而是在强调人才流失所带来风险的严重性。由于组织人员素质较高，一旦流失，可能造成较长时期的缺位。(扁平化组织的构建之初，以“要做事”为概括来招募人才会造成较大的认同偏差，因此，应该有更为详尽的结构描述、目标描述以及细致耐心的沟通)“企业核心竞争力被削弱的风险”。此一节应首先明确“核心竞争力”为何。参考1：参考2：未完)篇4：企业的过度风险与组织
.06.03 来源：《中外管理》6月刊 作者：金岩石
最近看了热播的电视连续剧《潜伏》，脑海里常常出现一个公式：组织=风险，组织成员一旦失去了对组织的基本忠诚，组织内部“潜伏”的风险就会产生极大的杀伤力。
过度风险（Excessive Risk）是现代企业的制度性特征之一。对于企业经营中的主要风险，内部人多半强调外部风险，如：市场风险和政策多变；外部人多半强调内部风险，如：决策失误和风险控制。但是，企业的系统性风险是制度本身产生的，不应混同为市场的经营和企业的决策风险。而现代企业的组织架构才是产生过度风险的温床。
“特殊”的企业家
现代企业有两个明显的外部特征：其一是激励机制，其二是组织架构。日趋复杂的激励机制是传统家族企业没有的，其中包含着过度激励可能导致过度风险的问题；日趋复杂的组织架构也是传统家族企业没有的，其中包含着组织变革弱化公司治理和信息透明度的问题。
成功的企业经营者是有鲜明个性的人，有人说是赌性，其实企业家不寻常的性格特征是冒险偏好，所以才会作为稀缺资源而取得作为特殊生产要素的定价。企业家就好比炼钢用的添加剂或稀有金属，加了添加剂或稀有金属的钢材会是高价的特种钢。企业家的冒险偏好是过度风险的主观因素，但形成过度风险的客观原因是什么呢？
企业传承基因的差异改变了企业生态。铁打的营盘，流水的股东，投资人股东的流动性强化了企业家的权力欲。所以说，企业的过度风险还来自于股东约束力的弱化和管理的职业化。职业化的经理人把企业视为职业成长的阶梯，创业者追求梦想，管理者追求事业，于是企业资源的控制权会取代利润最大化的目标――把企业做大做强的目标，常常是指对企业资源和市场份额的控制，而非企业的利润目标，
“扁担”和“筐”
管理的职业化创造了三足鼎立的标准化商业模式，主营利润－资产溢价－企业融资，就像“一条扁担两个筐”，还可以演化为三个变种：以利润为扁担，挑着投资和融资，这是主营业务利润驱动型；以资产为扁担，挑着利润和融资，这是资产溢价驱动型；以融资为扁担，挑着利润和资产，这是企业融资驱动型。当企业的经营性溢价成为企业高管激励的主要来源时，企业家的利益驱动主要来自于后两种模式。这种多变的可能使得企业的组织架构变得集团化和复杂化。
灰色地带
组织架构的集团化和复杂化，在企业集团的财务上会产生两个“灰色地带”：其一是可以调整经营性现金流发生的时间和地点；其二是可以调整不同时点的资产负债率。在非上市的传统企业中，这两种可调节的财务灵活性并不十分重要，却会对上市公司的季度报表和年度报表产生重大影响。
此外，集团公司的总体负债率是一个概念，分解到不同法人主体是另一个概念。美国的GE公司就是把上市的GE实业公司和非上市的GE金融公司分离，前者是零负债，后者是高负债。所以，集团化的组织架构为企业在内部资源配置上创造了资本运作的空间，甚至能够以非上市法人主体的亏损来支持上市法人主体的利润，以非上市主体的高负债来支持上市主体的低负债。当年的安然公司就是这样运作的。安然公司充分利用了在集团化企业内部进行现金流管理和资金链调节的选择空间。集团化的组织给了企业更多的财务选择，但是财务运作的选择，既是机会，也是风险，企业财务的“灰色地带”是最容易潜伏风险的空间。
（本文作者系国金证券首席经济学家，同时供职于上海交大海外学院金融所）
篇5：整合财务组织规避重大风险
IBM公司近日通过对全球79个国家的1200多位首席财务官（CFO）和资深财务负责人进行采访调查得出结论：有数量惊人的企业在应对影响自己的重大风险事件方面都没有做好充足的准备。
根据该项研究报告结果，在过去的三年中，收入超过50亿美元的大型企业中有62%的企业曾经遭遇过重大风险事件。
面对风险，许多公司却没有一个到位的正式风险管理计划。在许多企业组织中，正式风险管理仍然相当不成熟。在所调查的企业中，仅有52%承认自己有某种正式风险管理计划。而且，只有42%的被调查采访人员为了避免风险而进行过历史性比较，仅有32%的被调查采访人员设置了具体风险门槛，而有29%的被调查采访人员创建了风险调整预测和计划。
该项研究报告表明，经过更加严格的规范，整合财务组织在实施财务活动中会更灵活，更有力，更有效，更适合应对和解决风险问题。虽然这一点非常重要，但收入超过10亿美元的企业中，已经拥有全球性整合财务组织（Integrated Finance Organization）的还不到七分之一。
整合财务组织在财务方面做得更好
总体而言，整合财务组织是那些取得更高收入增长率企业的一部分-- 为期5年的80％的复合年增长率（CAGR）对非整合财务组织的10％。迅速发展的整合企业在一个为期五年的复合年增长率期间在股票价格和企业收入两方面都力压自己的'同行业竞争对手。
篇6：整合财务组织规避重大风险
与那些不实施风险管理的首席财务官相比，实施有效风险管理的首席财务官能够直接获得风险管理报告的可能性大1.2倍，具体是54%对44%。整合财务组织在评估和应对风险方面更具有预先性。66%的整合财务组织实施能够正式确认和管理风险，而非整合财务组织中只有51%能够做到。
整合财务组织能够执行议程
与那些在非整合财务组织中工作的同行们相比，整合财务组织和有影响的首席财务官在执行议程方面更加有效。在整合财务组织中工作的首席财务官们感觉到他们在评估和监控业务运行状况方面比那些在非整合财务组织中工作的同行们更有效，具体是81%比57%。
整合财务组织提高业绩
一个整合财务组织能够提供业绩，增强应对能力。整合财务组织在分析活动中花费更多时间，报告事项要广20%，更能够集中到客户、行业活动和渠道活动上。整合财务组织还能够更快地获取数据，并且保证数据的准确性。
许多企业现在都是非整合的，但将来的发展方向是全球更加整合的企业形式。69%的财务负责人认为，整合执行起来困难，但却是必需的。
篇7：电子政务风险管理组织架构探讨论文
摘要：
现阶段，我国电子政务整体建设已取得了一定成绩，但依然存在缺乏足够认识，项目人员随意，组织架构不合理等问题。一旦风险发生，将会给项目进度、成本、效果等带来很大影响，甚至导致失败。因此，如何依据识别的潜在风险选择合适的外包模式，已成为政府部门开展电子政务服务外包亟需解决的问题。
关键词：
篇8：电子政务风险管理组织架构探讨论文
本文对电子政务常见风险进行识别，提出标准化的政府电子政务信息化三方治理结构模型，通过多层次分解，规范每一层级中相应角色所需承担的职责，以期通过明确规范化的项目组织架构来控制相关风险因素的发生概率和风险后果的影响程度。
一、电子政务风险管理的意义
电子政务的建设，不仅仅是一项软件开发项目，更是一项影响甚大的社会系统工程，它同国家的经济建设、社会管理、民生保障都息息相关。开展风险管理，使成功率得到提升，能够进一步推进转变政府职能、深化政府机构改革、提高行政效率和民众满意度。本市的电子政务建设一直处于全国领先地位，但依然需要科学的改进。由于收入原因，政府部门较难拥有一支自己的专业开发团队来进行系统开发和运维，另一方面也是为了节约信息技术的投入成本并专注于核心业务，所以目前绝大部分政府部门采取了外包的形式将系统建设外包。另外，深入研究风险及后果，通过理顺组织架构的方式避免部分风险发生，对于指导本市电子政务管理信息系统项目顺利开展具有重要意义。
二、电子政务项目风险识别
与一般IT外包项目类似，电子政务系统的外包项目的风险主要来源于外包项目、客户方及供应商三个方面。另外，项目中也存在一些自身独特的风险，主要来自政府部门相比较企业所具有的自身独特性。以下为电子政务项目可能的风险因素，风险后果及作用机制。
1、政府自身IT能力不足
目前，由于政府部门薪水的限制，难以聘请到高水准专业的IT人员，自身也并不具备系统架构、开发、运维管理的能力，只能外包，但又因为能力，无法有效监督建设过程，也难以准确评估绩效。正因为如此，借助外脑，与供应商形成良好组织架构，充分调动发挥供应商的能级至关重要。
2、资产专用性
政府部门对IT外包部门相对依赖。电子政务系统大部分是针对政府对社会、经济、金融、房屋等管理用途，这些管理都是长期性的，政策一直在更新的，所以项目一般建设周期跨度较长，需要反复修改，应用范围狭窄。如此造成供应商的深度介入，难以替代。
3、沟通不畅
电子政务系统开发过程中，受限于我国政府部门的组织结构、政府工作人员IT技能和政府领导自身问题等，可能导致各方沟通不畅。轻则导致项目范围反复修改，成本增加、进度拖延，重则可能导致项目失败。
4、政策与管理变革
相较于欧美国家数百年的发展，我国目前无论是社会、法律还是政府自身都处于相对不稳定的高速迭代阶段，国家鼓励创新，绝大部分领域的政策也年年有所修改，带来大量不确定性因素，对系统建设有所影响。
5、外包方能力
我的电子政务外包市场兴起不久，大部分供应商规模小，成立时间短，相关经验少，专门针对电子政务信息系统项目的外包也并没有详细、明确的资质要求标准。电子政务系统领域的广泛也造成系统比较客制化，如此在选择时也难以有效评价供应商的能力。
6、绩效考核
电子政务的绩效考核没有统一、明确的标准，正如同政府自身绩效考核系统落后企业一样，企业的管理信息系统可以以为企业带来了多大的利益为考核目标，但电子政务却不同，需要考虑更多的社会效应，但这部分产出却往往难以精确测评。
7、信息安全
在外包的过程中，政府必定需要将自己部分或全部的系统数据提供给供应商进行开发、运行和管理，许多公共管理数据涉及机密或个人隐私，供应商的人员可以轻易接触到数据，使项目面临着信息安全的潜在风险。Khalfan认为，公共部门对安全的关注已超过其他风险（比如失控、隐性成本），电子政务IT外包的信息安全是电子政务建设与发展的首要问题和核心问题。
8、既得利益
电子政务上线后会使原有管理流程发生改变，甚至业务流程重组，如此必然会牵涉到组织机构的调整、权利再分配和人员变动，触及部分业务部门或人员的既得利益，造成项目建设和推广可能面临巨大阻力。
三、电子政务风险管理的组织架构模型
设计良好组织架构能够有效避免诸多风险并降低影响程度，如沟通不畅、绩效考核、项目需求理解不一致、政府IT能力不足、IT战略与业务规划冲突等风险因素，因此是项目成功的必要前提之一。
1、角色和职能的重新定义
随着越来越多的.政府部门选择将电子政务系统进行外包，目前政府方面的外包项目管理架构一般为三层或两层架构，三层架构包括用户部门、信息部门、承包方，两层架构则是系统用户和发包机构整合在一起：
（1）用户部门：各级政府部门、事业单位的业务部门等；
（2）信息部门：各级政府部门下属的信息中心、事业单位的信息技术部门等；
（3）承包方：承接电子政务项目的系统集成商、软件开发企业等。相较于政府自行开发系统，外包一旦实施，身为发包机构的政府信息部门将系统的设计、开发、运维等职能转移到了承包方。与此同时，信息部门的职责和工作重点都变成了对合同管理和实施过程的监控与考核。电子政务项目实施外包后，政府的领导管理层面和中层管理层面的任务将会大大增加，原本只是内部事务的沟通变成了需要放上台面开会解决，如
（1）业务规划和系统规划的设计制定；
（2）业务规划和电子政务规划的相互协调；
（3）业务需求的管理；
（4）电子政务外包合同的管理。而相应的，部分职能则转移到了承包方。
如：
（1）IT需求管理；
（2）IT基础设施管理；
（3）IT架构设计；
（4）IT解决方案设计；
（5）具体项目管理。
2、联合组织机构
在项目实施过程中，许多工作需要协同完成，所以应当在准备阶段，共同设立联合的工作小组，将责任落实到专人，以建立有效沟通和协作的平台，明确各自的权利和义务。在合同中必须确定管理架构，用合同约束力将架构下各方权利义务固定。管理架构中应当有联合工作小组，签订合同之前讨论确定成立事宜，并在合同内对其赋予相应的职能，以更好地进行跨部门协调。签订合同时是组建这类机构的最佳时机。整个架构如同企业管理，分为高层、中层、基层三个层次，其中高层负责战略制定，作为战略层；中层负责具体管理，作为管理层；基层负责执行任务，作为执行层。联合工作小组中，战略组一般由各方的高层领导组成，如政府分管信息化的领导、分管业务部门的领导、供应商的CIO。战略组在达成合作意向初期，共同制定双方认可的战略目标，明确共同的责任、设立项目治理原则等。另外，战略组由于都是高层领导，在项目遇到重大风险难题时，管理组应将问题提交由战略组进行讨论。战略组的成员组成和意志是否一致对于项目至关重要。管理组一般由各方的中层领导组成，如信息部门的项目经理、用户部门的处长或科长和供应商的项目经理、技术经理、项目总架构师等。管理组负责保持对项目的风险监控，按照既定里程碑定期对项目绩效进行评估，在出现问题时及时提出整改意见；对电子政务项目的各项资源制定规划并进行合理的协调分配；总体规划设计项目的IT架构。执行组一般由各方小组负责人或业务骨干组成。执行组负责实时收集项目实施过程中的潜在风险，制定相应的解决方案，并定期向管理组汇报；管理电子政务项目具体建设层面的日常沟通协调管理。以上的成员组成、职能、沟通机制（如沟通形式和时间）应当在电子政务项目合同中加以明确规定，以确保能够有效运行。
参考文献:
[1]陈涛、电子政务外包风险管理与标准化研究[M]、华中科技大学出版社，、
篇9：金融高频数据的风险价值研究-基于非参数法
金融高频数据的风险价值研究-基于非参数法
高频数据分析是理解市场微观结构极为有效的手段.文章在GARCH模型对高频数据低效的`情况下,从非参数的角度给出风险价值一个相合估计量,这个估计量不依赖于总体分布.实证分析表明深圳综合指数5min对数收益率偏离低频数据常具有的正态分布,且本文的非参数方法可以比较精确地度量风险价值.
作 者：赵建昕 任培民 赵树然 ZHAO Jian-xin REN Pei-min ZHAO Shu-ran 作者单位：赵建昕,ZHAO Jian-xin(北京理工大学,理学院数学系,北京,100081;海军潜艇学院,军事运筹教研室,青岛,266071)任培民,REN Pei-min(青岛大学,经济学院,青岛,266071)
赵树然,ZHAO Shu-ran(北京理工大学,理学院数学系,北京,100081)
刊 名：山西大学学报（自然科学版） ISTIC PKU英文刊名：JOURNAL OF SHANXI UNIVERSITY(NATURAL SCIENCE EDITION) 年，卷(期)： 31(3) 分类号：O211.9 F830.9 关键词：高频数据 风险价值 非参数法篇10：基于相互作用网络的大型工程项目组织结构风险分析
基于相互作用网络的大型工程项目组织结构风险分析
摘要：为解决在工程项目管理中将组织和项目隔离的问题,提出了大型工程项目系统的组织-任务相互作用网络模型.在随机失效和故意攻击的条件下,分别对随机型、集权型和金字塔型组织网络结构对项目工期的影响进行了解析和仿真分析.研究结果表明:只需攻击一定比例的组织节点即可导致整个网络完全瘫痪,从而造成工期严重延误.当组织中较少比例节点遭受故意攻击时,项目工期将明显多于同样比例节点存在随机失效的情况.以广州-珠海城际轨道交通工程项目为例,构建了该项目的相互作用网络并对其组织节点面临随机失效和故意攻击的情况下进行了风险分析. 作者： 杨婧 陈英武 沈永平Author： YANG Jing CHEN Ying-wu SHEN Yong-ping 作者单位： 国防科学技术大学信息系统与管理学院管理系,长沙,410073 期 刊： 系统工程理论与实践 ISTICEIPKUCSSCI Journal： Systems Engineering ―Theory & Practice 年，卷(期)： 2011, 31(10) 分类号： N949 关键词： 相互作用网络 复杂网络 抗毁性 大型工程项目 组织结构 任务网络 机标分类号： R91 TP3 机标关键词： 相互作用网络 大型工程 项目组织结构 风险分析 structures risk analysis based 随机失效 项目工期 节点 攻击 交通工程项目 工程项目管理 项目系统 网络完全 网络模型 网络结构 仿真分析 城际轨道 随机型 基金项目： 国家自然科学基金 基于相互作用网络的大型工程项目组织结构风险分析[期刊论文] 系统工程理论与实践 --2011, 31(10)杨婧 陈英武 沈永平为解决在工程项目管理中将组织和项目隔离的.问题,提出了大型工程项目系统的组织-任务相互作用网络模型.在随机失效和故意攻击的条件下,分别对随机型、集权型和金字塔型组织网络结构对项目工期的影响进行了解析和仿真分析...★风险诱惑
★廉洁风险
文档为doc格式
