【导语】下面小编为大家带来完善精细化成本管理的对策和建议论文（共11篇），希望大家能够受用!
篇1：完善精细化成本管理的对策和建议论文
完善精细化成本管理的对策和建议论文
精细化管理最早是由日本丰田汽车企业在20世纪五十年代提出的，其思想源于丰田生产方式，丰田称之为“精益生产方式”，因此这种思想也被称为“精益管理思想”。精细化成本管理是指企业运用财务管理与实施模块两大技术来实现成本的最低化和收益的最大化目标，采用的乃是精确化、细微化和定量化的成本细分理念。其主要特点是管理过程中的精细、制度规范和管理方法科学，在专业化的前提下，采取系统化作为保证，运用信息化的手段和数据化的标准，获取高效率、多收益和更强的竞争力。
近年来，油田企业的物资供应部门运用精细管理思想对物资供应成本进行管理和控制，取得了良好的效果。
一、油田物资供应部门的特点
在油田企业组织结构中，物资供应部门属于生产服务性单位，集收发、催交催运、仓储、商检、核销、付款、配送等功能为一体，为油气田生产建设所需物资的顺利供应发挥着重要的作用。以中石油某油田物资供应部为例，其拥有多个一级仓储站库和中转站，是西北最大的石油物资采购、仓储的大型物流企业，年物资吞吐能力400万吨左右。
近年来，物资供应的种类和数量在大幅增加，油田物资供应部门的运营成本也随之增加，作为经费单位的物资供应部门如何控制成本费用管理成为油田公司的重要工作。为保证正常的生产经营秩序和职工收入的稳步增长，改变以往成本费用粗放型管理模式，创新成本费用管理办法非常重要，全面推行精细化管理是大势所趋，油田物资供应部门经过探索逐步建立了适应自身特点的成本费用管理方法，成功建立了基于全过程控制的精细化成本管控模式。
二、精细管理思想在油田物资供应成本管理中的实践
1、培养全员精细化成本管理思想意识。我国油田企业的任何一个部门、单位、作业单元或工序，既是成本发生的归集对象，也是成本管理的控制点。因此，必须将培养成本精细化管理思想意识作为物资供应开展精细化成本管理工作的前提，贯彻到企业日常的培训与教育中，提高员工对成本精细化管理思想意识的认识和理解，努力培养广大员工自觉参与到精细化成本管理工作当中，让全体员工领会到精细化成本管理思想的精髓，各负其责，规范自身行为，以主人翁的思想和态度，积极地投入到精细化成本管理创新中来，不断地引导和挖掘自身潜力，降低生产成本，提高企业经济效益。通过对精细化管理意识的培育，油田物资供应部门形成了全员、全过程、全方位成本管控的氛围和环境。
2、精细化成本预算的具体应用。精细化成本预算要做到细、准、实，积极推进预算与业务的融合，让财务经营工作从单纯财务向财务与业务融合转变，向经营管理过程延伸。中石油某油田物资供应部的具体做法是：进一步增强了基层单位的经营自主权，在按测算工作量下达基层单位变动费用指标后，将变动费用分配权限给予基层，充分调动基层单位工作积极性，增强基层精细化管理的动力，收到了较好的效果；此外，还加强预算执行过程分析，突出节点控制。通过事前规划、事中控制、事后考核的闭环模式，真正使预算管理渗透到生产经营管理的各环节，充分发挥了预算对业务的导向和规范作用。
3、精细化成本分析的具体实践。成本分析是否到位，直接影响到企业的各项经营决策。精细化成本分析一定要依托于业务部门，发挥其专业优势，通过梳理业务、资金、投资三条成本链，找到成本管控节点，优化组合成本链条。中石油某油田物资供应部的具体做法是：首先，发挥专业部门优势，实现财务部门和业务部门联动；其次，开展成本链分析，寻找成本管理短板；第三，对与工作量关系密切的费用要素测算了标准成本，形成了以效率、能耗、定员三大标准为主要内容的`定额标准成本体系，完善成本定额数据库，同时细化每项费用的控制措施，增强成本管理的实效性，有效控制物资供应部门运行成本、提高了生产效率。
4、建立精细化成本管理的考核机制。为规范费用项目的合理支出，物资供应部门经营管理绩效考核及分配办法按照分类考核、突出个性、导向管理的原则，根据各单位不同的业务定位、工作性质，分别设置考核要素，分配考核权重，核定考核指标，分配绩效工资，创新考核机制，形成闭合的定量与定性相结合的经营管理绩效监督考核评价分配体系。中石油某油田物资供应部在分配体系中加大费用项目的权重，费用项目的控制与管理部门的效益工资挂钩，强化管理部门的控制责任。不仅基层可控费用要考核，管理部门的统管费用也要考核，将费用支出与每一位职工的切身利益挂钩，增强广大职工参与成本管理的意识，真正践行精细化成本管理理念。
实施成本精细化管理的难点不是技术问题，而是管理问题。各级管理人员存在许多与市场经济发展不合拍的管理思想和方法，给实施精细管理带来很多障碍，为此，要把精细化管理的思想通过各种手段传输给各级管理人员，使其解除抵制思想，转而支持，从而保证成本精细管理的有效实施。
三、精细化成本管理在油田物资供应部门应用效果评价
油田物资供应部门突出精细化管理，成本管理水平取得显赫成效。精细化成本管理使油田公司上下成本管理理念大大加强，形成了全员管理、全过程控制的费用管理体系，产生了较好的经济效益和管理效益。
1、成本费用的日常管理得到加强。管理部门将费用指标分解到各单位，各单位再次将指标分解到每一位职工，构建了全员参与的费用指标体系；费用项目归口管理将管理与使用有机的结合起来，将权利与义务统一起来，管理部门做好日常巡查和日常台账登记工作，发现问题及时与使用部门沟通，有效解决。使用部门没有费用指标，争取来的每一笔钱都要确保用到刀刃上，否则将无法保证正常的生产经营秩序。通过成本费用项目化管理，理顺了成本费用管理程序，明确了成本费用管理责任，使成本管控落到实处。
2、费用项目实现全过程控制。每一笔费用发生从预算到执行，再到考核兑现，每个环节都有控制点，都有人把关。费用预算要审核，预算要结合实际，要经高级权力机关批准。费用执行要批准，大额办公用品要招标，财务部门要审核相关票据的真实合法性，监察审计部门要审查流程执行的完整性和费用发生合理性。精细化成本管理把财务部门、考核部门、管理部门、使用部门、监督部门工作贯穿起来，提高了有效联动，实现了费用管理的全过程控制。
3、各单位工作绩效得到正确评价。通过预算的执行过程和结果考核充分评价了各单位工作业绩。成本费用通过预算有层次地分解到管理部门、基层单位，并延伸到每一位职工，成本费用控制就成为每一位职工的具体工作目标，这个目标的实现与否与职工的收入、利益紧紧相连，充分调动了职工的工作积极性，增强了职工的归属感和认同感，从而有助于各单位各项工作的开展。
实践证明，精细化成本管理为物资供应部门财务经营工作带来了卓越的成效，成绩斐然，但是实际应用中技术不尽成熟，还存在一些亟须改进的地方，精细化管理有待提升，经营财务管理有待加强。
四、完善精细化成本管理的对策和建议
1、加大预算管理力度，进一步推进成本费用精细化管理。面对日益复杂的经营形势，必须突出预算管理的统领作用，创新预算管理方法和手段，拓展管理领域，加大管理深度，实施全过程、全方位精细化管理，保障生产经营目标的顺利实现。要充分发挥预算在物资供应保障与服务过程中对资源配置的指导性作用，突出预算执行的刚性约束，使预算管理渗透到物资供应和管理的每个环节；在预算的执行分析过程中不拘于形式，加大执行力度，实现全过程、全方位的监控，确保预算受控运行，为物资供应部门全面完成油田公司下达的各项业绩指标奠定坚实的基础。
2、建立标准化成本体系。油田物资供应部门应持续推进标准化成本体系建设。结合物资供应部门实际运行情况，组织开展成本费用结构、特性分析，深入开展作业过程和成本动因分析，认真研究分析以工作量为基础建立的不同单位、不同作业过程、不同区域的工作量与成本分析模型，按照成本费用项目与工作量的关系测算标准成本，制定物料、人力、设备和油料消耗等定额，严格落实生产过程各个环节定额管理制度，稳步推进物资供应部门物流标准成本体系的建立，推动各作业单位不断提高机械效率、劳动生产率，实现节能降耗，降本增效，为开展精细化成本管理提供可靠保证。
3、加强成本对标管理。油田企业物资供应部门应全面开展对标管理，坚持走精细化管理、内涵式发展道路。坚持财务与生产、业务相结合、内外部对标相结合的原则，选取不同评价指标，重点开展以单位物资吞吐量资源消耗及成本构成为主要内容的对标活动。另外，积极推进物资供应部门成本对标工作，健全成本对标指标体系，抓好成本对标总结与考核，将实施进度和执行效果纳入重点工作考核，及时总结与修正措施执行，确保成本对标控制措施落到实处、见到实效，将精细化成本管理理念落实到投资计划、生产运行、成本控制等生产经营全过程。
总之，在油田企业物资供应部门，运用精细化成本管理方法，加强成本综合控制，降低物流成本，是增强油田企业竞争能力的有效途径，油田企业成本精细化管理势在必行。精细化成本管理发挥效用的重点在于具体工作的落实，改变员工原有思想观念，培养精细化成本管理理念是必要条件，精确化、细微化、定量化规范工作流程及细化考核是具体手段。在强化员工的精细化成本管理意识的同时，促进油田企业物资供应部门精细化成本管理工作健康持续发展。
篇2：精细化成本管理
一、 激烈的竞争环境下需要精细化成本管理
随着经济的发展和世界范围内的企业竞争的加剧，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何建立科学的决策系统以保证企业取得长期竞争优势，实现价值最大化，企业目标的转变赋予了企业管理新的含义，同时企业管理决策也向成本管理提出了新的需求。
1.企业决策支持需要详细的成本信息。
在市场经济环境下，企业竞争由原来高利润率增长时代，逐渐向微利时代过渡。这种转变使很多企业意识到，曾经粗放型的管理手段和运作方式已经不能满足竞争的需要，企业必须重组决策过程，保证决策过程的科学化。然而，无论是经营决策、投资决策还是很多企业都要面对的风险决策，要确保其过程和结果的准确都需要有与之相关的准确、详细的成本信息的支持。成本管理的主体应当是企业，成本管理的动力也应当来自于企业内部经营管理的需要。因此，企业在成本核算过程中应当尽量使成本信息精细到产品、部门、环节以支持企业各个决策部门对于成本信息的需求，保证他们决策行为的正常进行。
2. 产品定价需要准确的产品成本信息
现代企业中，产品的定价有多种方法，如以市场为基础，根据供求关系，相应调整产品价格的决策方法或以产品成本为参考尺度，并以预期产品能够获得的利润水平制定产品价格等。在各种定价方法中，无论采用何种方法，以成本为基础的定价仍是最基本的方法。成本计算的准确性直接关系到定价决策的准确性，对企业取得良好经济效益起着决定性的作用。因此，成本核算部门应当努力提供详细、准确、合理的产品成本信息，以保证产品定价部门可以依据这些信息制定出合理可行、有竞争力的产品价格。
3. 自制外包决策需要具体的工序成本信息
自制外包决策是指根据市场的需要评估企业自身的资源，出于充分利用资源、控制成本、转移风险的目的，在自己生产和将生产管理的某个或某几个环节交于企业外的独立方完成这两个选择中做出决策。在传统的企业中，自制或是外包决策是在衡量制造成本与采购成本的基础之上做出选择。现代的扩展企业中，也是以成本为基础，同时结合对企业核心竞争力、供应商管理与协调等因素的考虑后做出决策。由此可见，成本信息对企业自制外包决策起着举足轻重的作用，详细的工序成本信息，便于企业计算自制的产品成本，从而与外购成本进行比较，做出正确的决策。
二、传统的财务会计和成本核算不能提供详细准确的成本信息
传统的财务会计和成本核算仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行，成本管理侧重于宏观需要，基本上为国家服务，从而将本来应企业化的成本管理社会化。成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、产品、材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的明细信息，只注重对财务成本的核算，缺少对管理成本的核算，注重对生产成本核算而忽视对产品设计过程中的成本以及销售成本的核算，难以起到为企业决策提供充分、详细信息的目的;另一方面，传统成本核算未能采取灵活多样的成本摊消方法，使得成本管理不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向，产生不必要的损失。
由此可见，传统的粗放型成本管理方法已经不能满足日益激烈的竞争需要，企业要想在竞争中处于有利地位，始终保持自身的优势，必须对成本管理方法从深度和广度上重新思考，精细化成本管理方法就是企业面对新的挑战摸索出来的一条新途径，
三、精细化成本管理的内涵
精细化成本管理是指成本管理人员运用专门的方法，分产品、分订单、分部门归集采购、生产、销售各个环节所发生的成本，向企业管理者提供准确、详细、带有明细结构的成本信息，帮助管理者进行各种企业决策，创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
四、精细化成本管理的实现途径
精细化成本管理是一种以企业的全局为管理对象的成本管理方法，它所提供的成本信息贯穿于企业的各个环节。精细化成本管理的复杂性要求其在实施的过程中，必须遵循一定的原则，以保证其优越性得以实现。
1.原材料采用直接追溯法进行核算。
直接追溯法(direct tracing)是这样的一个过程，即识别并向成本对象分配与成本对象有特定的或实物性联系的成本。识别与成本对象有特定联系的成本经常伴随着实物观察。大部分构成产品实体的原材料的成本、某产品专用生产线的工人工资等，都可以通过实物观察直接追溯到成本对象。因此，精细化成本管理可以按照产品的类别、批次、部门直接核算其所消耗的原材料成本和直接人工成本。
2. 间接费用采用作业成本法(ABC法)进行摊消。
在现代企业中，间接费用的比重极大的增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在生产过程以外如设计生产费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假设基础上的传统成本核算，不适应新的制造环境的局面，作业成本应运而生。它是以作业(activity)为核心确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。作业成本法的优点在于它将直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(或服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(或服务)成本更准确真实。企业决策者可利用精确地成本信息，改善经营过程，进行资源决策、产品定价及组合决策，增强企业的竞争力。
3.成本核算要与生产和业务流程紧密结合。
传统成本管理的一个原则就是成本管理人员在归集成本信息的时候必须遵照企业业务流程，按照采购、生产、销售等环节依次处理所发生的成本。精细化成本管理因其所提供信息的复杂性和全面性，更需要遵循这个原则――按照业务流程归集和处理成本信息，只有这样才能保证所提供的信息的准确性和完整性。同样的，与生产和业务流程紧密结合的成本信息，才可能对企业管理者各个环节的决策起到辅助的作用。
4. 精细化成本管理的实现需要信息系统的有效支持。
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。精确化成本管理通过计算机技术汇集供应链各方的信息，对成本进行精细化归集和合理分配，从而可以排除传统成本核算中由于手工操作，只能进行简单的核算，忽略对一些复杂数据进行处理的弊端。ERP作为现代信息技术应用于企业经营与管理，越来越受到企业的推崇，应用ERP提升竞争力已经成为企业的共识。
很多企业都在寻找实现精细化成本管理的新途径，但并不是这些途径适合于各种类型的企业，企业应当根据自身的情况选择适合企业的成本核算过程和成本核算的辅助软件，只有这样才能为企业目标的实现提供有力的支持。
来源：北京诺亚舟财务咨询有限公司
篇3：医院成本精细化管理探讨论文
医院成本精细化管理探讨论文
当今社会中依旧存在着比较普遍的"以药养医〃的现象，患者就医的费用比较高，因此应强化医院的成本管理控制，减少患者就医的费用支出。很多时候即使有效地控制了医院的成本，但是由于管理方面存在着一定的问题，使得医院的经营与发展不能协调发展，因此需要加强医院的精细化管理，促进医院成本控制，实现经济的稳定发展，使医务人员能够明确自己的职责，有效减少患者的就医成本，因此医院成本精细化管理是十分必要和重要的。
一、医院成本精细化管理的意义
当前医疗市场竞争曰渐激烈，医院需要在注重业务发展的同时有效地控制成本支出，进而实现良好的经济效益，因此实现成本精细化管理是十分必要的和重要的。成本精细化管理是医院在竞争中实现良好发展的重要手段，医保的推行使得医疗费用增多过快的现象得到了有效地逼制，这使得医院的总体收入也增加了，医院的经营压力和竞争压力变大，这时医院就需要有效地进行成本管理和控制，促进医院经济效益的稳步提升。
医院成本的精细化管理也能够使医院的运行效率得以提升，减少医院的成本支出，在曰益激烈的医院竞争中，实现成本精细化管理能够对医院的人财物等进行科学合理的分配，实现资源的最优配置。新医改政策的实行将医院药品加成收入取消，这种环背景下，医院要实现自身的良好发展就必须要降低成本，这就使得成本精细化管理得到了越来越多医院的重视。
二、医院成本精细化管理的现状
我国医院数量比较多，公立医院在社会中占据主要地位，这些医院的发展主要是政府的财政提供支持，这就导致很多公立医院在市场发展中成本管理和控制意识不足，盲目的进行业务开展，增加经济效益，对成本管理的重视程度不够，使得医院的医疗成本逐渐增加。而且医院的经营管理也存在着一定的问题，认为成本管理是财务部门的工作，其他部门与之无关，使得医院员工的成本控制意识不足，不利于医院成本精细化管理的实行与推进。
现阶段，医院的成本会计主要是对各部门的收入进行计算，忽视成本核算，使得成本与收益不能平衡，使得医院的运行成本以及资源大量浪费，影响医院的发展与服务。这种成本会计方法过分注重结果，忽视过程，成本增加的原因不得而知，这种不利的成本管理方式得不到有效地解决，不利于医院的全面发展与进步。
医院中部门比较多，涉及的事务比较复杂，产生的数据也比较复杂多样，这给医院成本精细化管理的顺利推进带来了一定的难度。医院的成本核算没有科学规范的体系，成本核算主要是事后进行，过程中的成本核算不足，使得医院不能及时发现经营管理中存在的问题，成本风险也就得不到有效地防范与控制。
医院的财务管理人员对于成本管理控制起着十分重要的作用，但是目前医院的财务管理工作开展不到位，财务管理环境相对宽松，医院没有制定相关的财务管理人员的政策法规，使得财务管理人员的成本意识不强，对成本管理不关注、不重视，不利于医院精细化管理的有效实现。
三、医院成本精细化管理的对策
1.树立成本管理意识。当前，医院要实现成本精细化管理就应树立成本管理的意识，加强对成本精细化管理的学习，提高认识和重视程度，由医院的财务部门制定相关的财务制度，逐渐实现科学化的管理，组织相关的财务人员进行学习和培训，明确成本精细化管理的理念与流程等，通过案例学习提升对精细化管理的认识，以试点的方式将精细化管理运用于各个科室的成本控制中。接受教育培训的人员要做好笔记，与医院其他科室的'人员进行交流与宣传，使医院的员工都能够树立成本精细化管理的意识，促进医院成本精细化管理的顺利推进。
2.实现医院管理信息化系统建设。医院的成本精细化管理是比较先进的管理方式，需要一定的科学技术作为支持，因此应加强医院的信息化管理，建立完善的信息化管理体系，促进成本精细化管理的有效开展。医院的成本核算体系是由药品、物流、收入、预算、核算五部分构成的。医院的管理系统分为医疗管理和经营管理两部分。药品账务就是明确药品的数量、出入库等。物流账务就是药品、器材等运输费用。收入账务就是医院的预收款和医疗收入。管理好预收款有助于医院的资金周转，保证各部门能够正常运行。预算控制就是对医院曰常医疗、建设的所需要的费用进行预算控制。核算就是后期进行医院收支的检查。这些系统工作十分庞大、信息量比较大，必须要有完善的信息化管理系统作支撑，保证医院成本精细化管理的实现，加强各部门信息共享，实现科学的成本精细化管理。
3.使用科学的成本管理方法。医院在进行成本精细化管理中，应采用科学的会计核算方法，使用作业成本法、价值链分析法等，使医院的非增值作业减少，降低医院的成本。医院应针对患者的具体要求设计与之适应的产品，满足患者的需要，减少医患纠纷的出现，使医院的成本得以降低。通过科学的成本管理方法，及时了解医院管理中存在的问题，并及时解决。
4.强化责任落实。要实现有效的医院成本精细化管理，就应强化责任落实，将成本管理的责任落实道每一个人身上，改变员工对成本精细化管理的认识，使其成为所有员工共同努力的目标。将各科室中闲置的器材等进行共享，减少重复采购造成的浪费，为患者提供更加优质的服务，可以建立完善的管理制度，为成本精细化管理提供科学的依据，促进成本精细化管理的顺利推进。
5.强化成本管理的监督。完善医院的成本管理制度，要实现管理制度的有效落实就离不开监督管理工作，在医院的成本精细化管理工作中，应加强外部的强制性约束与制约，完善监督管理机制，将成本精细化管理制度成为医院员工认同的文化，使医院所有员工能够自觉遵守相关的制度，医院可以成立监督小组，由院长牵头，对医院的发展进行全面的监督和检查，实时监控医院成本，对各科室的成本情况进行不定期的检查，明确各科室的采购记录，对于成本严重超支的科室要及时通报，将科室的检查结果进行张贴，提高信息的透明性，督促各科室能够加强成本管理。
四、结语
当前医疗卫生改革不断推进，医院的发展面临着新的机遇与挑战，要实现自身的良好发展，就需要在注重经济效益提升的基础上强化成本控制，减少医院的成本支出，实现成本的精细化管理。应努力提高医院工作人员的成本精细化管理意识，采用科学的成本管理方法，建立信息化管理机制，强化监督，落实责任，保证医院成本精细化管理能够有效推进，并取得良好的效果。
篇4：建筑工程精细化管理现状及建议论文
建筑工程精细化管理现状及建议论文
摘要:建筑工程施工中有效地控制施工成本，可以为建筑企业带来更多的经济效益，有利于实现企业更多的战略目标。在此形势影响下，合理地运用精细化管理，最大限度地降低了建筑工程施工成本，为后续施工计划的有效开展带来了重要的保障作用。结合目前建筑工程施工的发展现状，可知部分工程在施工管理中依然存在着较多的问题，影响着工程实际的经济效益。与此同时，随着市场竞争力的逐渐加大，对于建筑工程施工管理提出了更高的要求，客观地决定了做好工程施工管理的重要性。精细化管理在实际的应用中取得了良好的应用效果，对于建筑工程施工的有效开展产生了积极的影响。基于此，本文将对精细化管理在建筑工程施工中的运用措施进行必要地分析。
关键词:精细化管理;建筑工程;经济效益;施工成本;施工管理;运用措施
经济社会的不断发展，加快建筑工程的建设步伐，为建筑企业经济效益的持续增加带来了重要的保障作用。在具体的施工过程中，采取必要的措施降低施工成本，有利于加快现代化建筑企业的发展速度，促使企业及时地调整自身的战略部署，扩大自身的产业规模。现阶段某些建筑工程施工中受到某些客观存在因素的影响，减少了工程施工的实际经济效益。给工程的施工质量带来了潜在的威胁。为了改变这种不利的发展现状，需要充分地发挥出精细化管理的优势，加强建筑工程的.施工管理，保证建筑工程施工计划的顺利开展。
1精细化管理的相关内容
作为一种先进的管理学理念，精细化管理在实际的应用中取得了良好的应用效果，对相关行业的不断发展带来了重要的保障作用。随着市场经济体制的不断改革，建筑企业的竞争压力正在逐渐地加大，给其中的施工管理带来了较大的工作压力。在此形势影响下，建筑工程施工中在保证工程施工质量的同时，也需要降低工程的施工成本，为建筑企业带来更多的经济效益，增强企业的综合市场竞争力。而精细化管理作为一种科学的管理手段，实际应用中需要相关的部门加强彼此间的沟通交流，明确自身的职责范围，逐渐提高实际的管理工作效率。建筑工程施工中合理地运用精细化管理手段，可以使工程的各项施工计划顺利地开展，有利于实现建筑企业更多的发展目标，提升企业整体的施工管理水平。
2现阶段建筑工程施工中存在的问题
2．1施工管理机制不完善
结合目前建筑工程施工管理的发展现状，可知有效工程的施工管理机制并不完善，对于工程施工计划的有效开展及施工成本的有效控制带来了较大的工作压力，影响着企业发展过程中各种战略目标的实现。施工企业的管理机制不完善，主要体现在:(1)不符合实际的施工情况，给工程正常的投入使用埋下了较大的安全隐患;(2)管理人员对于施工现场的实际概况了解较少，致使相关的管理措施在实际的应用中无法达到预期的效果;(3)施工中部分施工人员的操作行为不规范，对于工程的施工质量带来了潜在地威胁。这些方面的具体内容，客观地体现了建筑工程施工中管理机制不完善所造成的影响。
2．2信息化的管理手段利用不充分
信息化技术的不断更新，对于建筑行业的战略部署制定与调整产生了积极的影响，拓宽了建筑工程施工过程中的工作思路。但是，某些建筑工程施工中相关的负责人对于信息化技术的掌握不充分，实际工作开展中对于信息化管理方式的重视程度不够，在施工现场管理中没有安装智能化的监控设备，影响了工程施工计划的有效开展。同时，在建筑工程施工中没有合理地采用信息化管理方式，也对工程的经济效益及施工质量造成了较大的影响。
2．3工程建设中施工管理工作效率低
高效了管理工作效率，可以有效地控制施工成本，保证施工计划的顺利开展。但是，一些建筑工程施工的管理者在自身的工作岗位上对于施工中的各个工作环节缺乏有效地把控，施工材料采购中过于注重材料价格，忽略了做好施工材料质量检查工作的重要性，给工程施工计划开展中埋下了较大的安全隐患。同时，施工现场各种工具的随意堆放，施工流程不清晰，各种设备的维修保养工作落实不到位等，客观地加大了工程的施工成本，影响了施工企业实际的经济效益。
3精细化管理在建筑工程施工中的运用措施
3．1强化建筑工程精细化管理意识
建筑工程企业为扩大企业经济利益的空间，必须认真分析建筑工程企业成本管理现阶段存在的问题，及时给予改进和完善成本管理的方式。依据建筑工程施工项目成本构成的要素及过程进行深入地探究，依赖于建筑工程精细化管理，强化精细化管理意识。具体表现在:(1)细节方面。在建筑工程细节方面增加其意识就是要加强责任意识，建筑工程施工中管理者必须定期检测及监督施工现场的实际情况，对施工场地的具体情况进行全面分析，在工作中必须做到事无巨细地认真看待其中存在的施工问题，如施工现场施工流程的准确信息、采集整理施工的数据有效性等。(2)服务方面。在建筑工程施工中有众多单位及行业涉及到施工其中，各单位之间有很大的协调难度。基于此，在施工过程中建筑企业必须进行良好服务意识的建立，对施工单位及设计、监理等方面进行科学有效地协调。(3)规则方面。在建筑工程施工中强化规则意识，可以提高对工程质量管理能力。因此，施工企业必须对施工组织结构体系进行必要地完善，增强建筑工程质量控制能力，并对工程施工组织设计中的施工工艺编排进行有效地落实，增强工程施工质量的同时提高工程的经济效益。
3．2设立专门的管理机构，丰富管理方式
为了使建筑工程施工中的经济效益能够达到预期的效果，工程的施工成本可以控制在合理的范围内，需要设立专门的管理机构，丰富管理方式。具体体现在:(1)健全施工成本有效控制的管理机制。(2)明确管理机构的工作性质，将工程建设中的物资、质检、设备采购等部门集中在一起，增强这种机构的实际管理效果。(3)落实所有管理人员的责任制，保持实际管理工作的高效性。(4)加大信息化专业技能的培训力度，丰富管理机构的具体管理方式。3．3完善建筑工程施工管理机制，提高管理工作效率在可靠的施工管理机制专业下，工程的施工成本及施工质量可以得到有效地控制，有利于发挥出管理机构的更大作用。因此，建筑企业需要结合工程的实际概况，从物资管理、设备管理、技术管理等方面完善相关的管理机制，强化精细化管理意识，加强对工程施工中合同管理重要性的认识，为施工中管理工作质量的提高提供可靠地保障。同时，在精细化管理方式的要求下，及时地检查管理工作中存在的问题，采取科学的处理措施解决这些问题，提高所有管理工作效率，合理地控制施工成本，增强工程的安全性能。
4结束语
面对日益激烈的市场竞争环境，建筑工程施工在实际的开展过程中容易受到各种不确定因素的影响，对于工程的施工管理提出了更高的要求。同时，部分施工企业在建筑工程施工管理中存在着较多的问题，加大了工程的施工成本，给工程的正常投入使用埋下了较大的安全隐患。因此，需要结合建筑工程施工特点及工程的实际概况，合理地运用精细化管理的先进理念，为工程施工实际经济效益的增加提供可靠地保障，精细化管理的有效使用，能够优化建筑工程的施工管理方式，提高施工企业的综合市场竞争力。
参考文献:
［1］卢茜，邱浩斌．探析精细化管理在建筑工程施工管理中的应用［J］．门窗，(11)．
［2］顾磊．精细化管理在建筑工程施工管理中的应用探究［J］．科技展望，(18)．
篇5：医院成本控制现状及完善对策论文
在医院的长远发展中，医院成本控制占据着非常重要的地位，不但能降低医院的经营成本，还能避免超预算情况出现。因此，在信息技术、网络技术不断推广的情况下，医院成本控制必须不断创新，优化成本控制管理模式，才能真正提高医院的整体管理效用，最终推动医院更快、更好发展。
一、医院成本控制的概述
根据医院成本控制的实际情况来看，其主要指的是医院按照某个成本目标来为患者提供相关服务，以对这个医疗服务中的耗费进行合理与科学的调节、计算、监督等，并及时将偏差纠正过来，才能更好的促进医院进一步发展。同时，根据医院的实际情况，制定可行的控制措施，以保证医院的医疗成本不会超出预定范围，从而确保医院成本控制目标真正实现。由此可见，在医院的管理工作中，成本控制是非常重要的一个组成部分，可以为医院成本目标实现提供重要基础，并保障医院预算真正实现。
二、医院成本控制的作用
在医院的管理工作中，成本控制需要制定合适的目标，因此，加强成本目标的管理，对于提高医院各种资金的有效利用率有着极大作用。所以，在医院成本控制力度不断加大的情况下，成本目标需要具备一定科学性、合理性，并有序开展成本控制工作，才能尽可能的减少医院的成本开支，对于保证医院医疗成本的经济性有着极大作用。与此同时，医院成本控制工作的有效开展，可以增强医院医务人员的工作积极性，从而促进他们责任意识进一步提高，对于实现医院各部门、各科室的技术经济责任有着重要作用。
三、医院成本控制的主要内容
1、人员费用方面
在医院医疗药品的成本控制中，人员费用占据的比例较大，并且，部分医院还存在人员超编的情况下，从而出现部分工作人员不认真负责本职工作的现象，最终降低医院各部门的工作效率。同时，人员超编情况会增加医院的工资成本，从而影响医院效益，必须加强人员费用的有效控制，合理确定人员编制名额，并加强外用工的有效控制，才能真正实现医院人员费用的规范管理。
2、材料费用方面
在医院成本控制中，材料费用是通过消耗额定来确定，并且，其是制定成本计划目标的重要基础，从而为材料消耗费用的日常控制提供重要参考依据。因此，在医院的发展中，各种材料的费用控制都需要采用消耗定额方式，并注重出库供应方面的大力控制，加强储存、生产等方面的材料损耗控制，才能在严格按照额定、限额进行材料领取的基础上，确保材料的使用情况能够得到全面跟踪。如果在这个过程中出现材料浪费的情况，需要及时进行定额的合理调整；如果材料的领用出现超定额、超限额等情况，则需要严格按照相关手续进行审核，才能真正实现材料费用的有效控制，从而促进医院医疗质量进一步提高。
3、管理费用方面
根据医院成本管理的实际情况可知，管理费用是非常重要的组成部分，在医院的总成本中的占比是20%左右。因此，需要根据医院的实际情况，加强管理费用控制，并提高管理费用控制的可行性，才能在医院组织机构不断优化的基础上，确保人员费用支出能够有效降低，对于实现各种费用的进一步节约有着极大作用。与此同时，注重信息设备、信息技术的运用，加强管理费用控制制度的完善，并制定科学的指标，才能真正实现相关责任的有效落实。
4、公用费用方面
在医院的日常运行中，公用费用有非常多的开支项目，涉及的范围也相当大，并且，这方面的节约潜力、管理弹性等也比较大。在这种情况下，医院不但重视各种任务、计划的有效执行，还需要注重消耗定额、消耗比例的合理确定，才能在充分利用收定支相关方法的基础上，全面提高医院各项资金的有效利用率，最终达到减少公用费用的目的。
四、医院成本控制应遵守的主要原则
1、注重全员参与，以体现集中和统一
根据医院的实际运用情况来看，医院经营活动与成本核算、管理等的联系比较紧密，而成本核算、管理涉及的专业知识较多，需要专业人员来进行统一的管理、计划和核算等，才能真正保障医院成本核算与管理的质量。由于成本控制的主要目的是使耗费有效降低，并使医院的效益进一步提高，因此，在责任中心加强成本控制，需要全部员工积极参与，才能确保各种成本控制活动的有效性。与此同时，成本控制与医院的所有工作人员都有直接联系，需要注重分级归口管理原则的有效落实，真正促进员工创造性、积极性等不断提高，才能在他们责任意识、团队意识等快速提高的基础上，充分体现集中和统一这个原则，对于促进医院成本控制工作水平不断提升有着极大作用。
2、注重传统方法和先进技术的有机结合
在不断加强医院成本控制的过程中，数据流程的设计必须考虑合理性、科学性，并注重相关规章制度的有效完善，才能促进医院成本控制操作程序的规范化发展。由于医院成本控制工作与医院各方面都有一定联系，因此，需要注重传统方法与先进技术的有机结合，才能提高预算信息的质量、核算信息的准确性，最终促进医院成本控制工作效率进一步提高。例如：医院采用ACETEAMWORK软件来进行成本核算，在与计算机、互联网相结合的情况下，注重先进成本核算方法的合理应用，并充分利用传统方法收集各种基础数据，对于提高医院成本控制的实际效用有着极大作用。
3、其他方面的相关原则
随着医院发展规模的不断扩大，医院想要进一步提高成本控制工作效率，还需要遵守其他方面的相关原则，如经济性原则、全面性原则、因地制宜原则等，才能更好的推动医院可持续发展。与此同时，成本分级控制、分解控制和综合控制原则的有效实施，可以大大提高医院各种资源的有效利用率，从而为医院成本控制相关制度全面落实提供大大支持。
五、医院成本控制的的完善对策
1、注重全成本观念的有效树立
在医院管理水平不断提升的情况下，成本控制需要注重全面性，真正做到全员、全方位、全过程的'成本控制，才能为医院各项经济活动有序开展提供重要保障，最终达到节约成本、提高资源有效利用率的目的。因此，注重全成本观念的有效树立，是医院现代化发展的重要基础，需要结合医院的实际情况、经济效益等，并为患者的利益进行重点考虑，才能真正提高医院的市场竞争力，对于促进医院可持续发展有着重要意义。
2、注重专业人员的培养，加强相关组织机构的完善
在医院各种经济活动有序开展的情况下，医院各部门都有自己的成本控制任务，因此，想要有效实现医院成本控制目标，需要注重专业人员的培养和吸收，并在不同岗位上安排专门的负责人，才能真正提高医院成本控制的实际效果。同时，根据医院成本控制的现状来看，必须加强成本的严格管理，才能在相关组织机构进一步完善的基础上，推动医院整体效益快速提高。3、高度重视基础工作的有序开展在实际进行医院各部门的成本核算时，需要对各成本责任中心进行如下操作：第一，资产的占用情况进行清晰核算；第二，费用开支必须明确分析，才能真正收集到与各成本责任中心相关的真实信息。由于医院的成本控制工作与医院各部门、各科室的联系都比较紧密，因此，需要高度重视基础工作的有序开展，才能促进医院更快、更好发展。在实践过程中，基础工作主要有：第一，成本中心的相关培训、配备等的成本核算；第二，各种基本资料的核算、统计等，如成本中心的设备、房屋、人员等。第三，各种计量设备安装工作，如水、气、电等方面，需要选用最恰当的计量方法，才能真正提高医院成本控制的实际效果。与此同时，基础工作有序完成之后，要及时规范各种数据流程，如及时进行设备、人员等相关新信息的报送，也可以是电、水等消耗数据的报送，对于提高成本核算准确性、及时性等有着重要影响。4、合理运用激励机制，提升信息化水平在医院各部门协调发展的情况下，激励机制的合理运用，在成本控制上发挥着重要作用，不但能实现医院成本控制目标，还能促进医院经济效益进一步提高。同时，成本核算涉及的数据非常多，需要注重先进信息技术、财务核算软件、计算机等的科学利用，才能真正实现各种资源的共享，从而促进医院成本控制信息化水平进一步提升。例如：HIS、二级核算方法、全成本核算系统、ERP管理系统等的合理应用，不但能提高医院成本控制工作效率，还能大大提升医院信息化管理效用，对于促进医院信息化进一步发展也有着重要影响。
六、结束语
在医院不断发展的过程中，成本控制工作发挥着非常重要的作用，需要注重上述完善对策的全面落实，才能进一步提高医院的市场竞争力。因此，为了更好的实现医院成本控制目标，医院各部门、各科室需要严格遵守相关规则制度，并认真履行自己的工作职责，加强先进技术和设备的科学运用，才能为患者提供更优质的服务。
参考文献：
[1]李海燕、论如何加强医院财务预算管理[J]、现代经济信息，，（9）：162、
[2]田文兰、浅谈医院财务预算管理与成本控制问题[J]、现代经济信息，2016，（9）：201、
[3]王烨、浅谈新医院财会制度下医院成本核算与控制[J]、现代经济信息，2016，（9）：232-233、
[4]孙月、浅析新医院财务制度下医院成本核算[J]、经营管理者，2016，（14）：390、
篇6：浅谈精细化管理(论文)
------工程成本控制
贾汝涛 甘肃华恒建筑工程有限公司
(发表于《科技信息》第11期)
摘要：精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
关键词：精细化管理 成本 控制
“精细化管理”作为一中新兴的管理模式，已经被大多数公司及企业实践，处于完全竞争市场环境下的建筑施工行业更加如此。如今要想在激烈的市场竞争环境中处于有利地位，如果只依靠规模支撑发展,那是不可能的。走“集约化、精细化”管理的道路将是众多建筑施工企业的必然选择。
下面本人结合单位实际情况谈谈我对建筑公司精细化成本管理的理解 。
一、精细化管理概述
所谓“精细化”就是 “精于业、细于心、化于行”。
对建筑公司来说“精于业”是指施工管理人员要精通业务知识、熟悉业务技能；“细于心”是指正在施工管理过程中要仔细、注意细节；“化于行”则是指将各种管理措施用于施工过程中，进行实践。
建筑公司是以营利为目的，那么精细化管理，就是以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。
二、加强精细化管理降低工程成本的具体对策
（一）强化全员成本精细化管理意识
长期以来，大多数人将项目的成本管理归责于项目经理和项目财务负责人，而忽略了其他人员，如技术员、质量员、材料员等。我们举几个简单的例子：资料人员编制资料不仔细，多次出错、导致资料多次重复打印，浪费纸张；办公室人员对办公设备保养不及时，使办公设备加速老化；质量人员为了保证工程质量，而采用一些可行但成本较高的技术措施；生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进一步增加。
工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至项目部管理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。同时还要建立各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分地调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一，逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的`。
（二）施工过程中的精细化管理
1．材料进场及时。
施工时所使用的各种材料要提前进场，例如砂石、水泥、钢筋、
加气混凝土砌块等。如果材料的进场时间落后，将会导致施工进度落后，致使大量施工人员无法进行施工，出现窝工、停工的现象。
2.优化大宗材料采购过程
对于施工企业来说通过招投标的方式与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，不仅可以减少订货周期和因谈判等造成的交易费用，减少了资金的占用成本，同时还不会给施工企业造成过多的存货压力，降低了库存成本。
施工单位应与业主单位、供货商建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划，便于业主单位、供货商能准时向施工单位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。
3．降低材料损耗。在整个施工项目成本中，材料费一般占到整个施工项目成本的70%左右。目前我国建筑企业精细化管理不足，物资材料在整个施工过程中的浪费现象还是很严重。企业只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为企业创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。首先，对材料的入库和出库建立准确的台帐，根据施工进度的安排，对各个时段材料的需求量要有准确的计算，材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。同时，严把质量关，杜绝因返工现象而造成的时间成本和质量成本。
4．加强劳务人员管理，做好人工成本的有效控制。通过提高劳动
效率来按时完成生产任务，不随意增加多余的施工人员。
劳务人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。
5．加强机械费、临时费、管理费等费用的管理。严格控制非生产性开支，杜绝浪费，按用款计划认真核算，控制范围，严格审批。机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。提高机械设备利用率，降低设备使用费。首先要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。其次，要开展技术革新和技术革命，不断改进机械设备，充分发挥机械设备的作用。再次加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设备及大型施工机械。最后要加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。
三、值得注意的问题
1．精细化成本管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到其中，成本预算管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。精细化是全员的精细化，如果缺乏员工的积极参与或参与不到位，精细化
也就失去了意义和价值。
2．精细化成本管理要注重细节。俗话说“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”，小的地方看不到、做不细，就会造成大漏洞；小的地方看得到、做得精、做得细，就会延长生命力，提升竞争力。
总之，项目精细化管理是一个庞大的系统工程，需要全员参与，更需要项目经理及其管理班子精心筹划，精心实施，精细管理，认浅谈精细化管理(论文)真做好项目生产的各项要素管理和文明施工，严格做好进度、质量、安全和成本控制，按合同要求向业主提供满意的工程，并为公司创造良好的社会效益和经济效益。
姓名:贾汝涛
性别:男
单位通讯地址:兰州市城关区翠英门35号 邮编:730000
电话:0931-4521049
传真:0931-4521032
电子邮箱地址:58415438@qq.com 单位:甘肃华恒建筑工程有限公司
发表刊物:《科技信息》20第11期
篇7：化工企业成本管理精细化之思考论文
化工企业成本管理精细化之思考论文
[摘 要]践行成本精细化管理是企业落实供给侧结构性改革和转型升级的必然选择和要求，是现阶段企业不可忽视且亟待探索完善的管理内容。化工企业关系国计民生，与国家综合科技发展水平息息相关；提升化工企业成本控制能力是提升企业市场竞争力，体现国家综合实力的关键因素。通过分析化工企业成本管理精细化现状，发掘成本控制工作中的不足，并通过转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系，重视企业各生产环节间的价值成本管理，打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化，进而促进化工企业健康可持续发展。
[关键词]化工企业；成本管理；精细化管理；现状；对策思考
近年来新能源、新材料等新兴化工行业迎来市场和政策的双重优惠和机遇，令化工企业扭转以往长期不盈利或者负盈利的经营局面，例如环氧树脂于年初定价1元/吨，截止3月份已增长至328000元/吨，市场局面一片大好，国内化工市场预计达到13.8万亿元的规模，企业发展蒸蒸日上。然而现阶段工业企业成本控制仍然比较粗放，成本管理精细化效率普遍较低，严重降低了化工企业的企业效益；成为当今大力倡导精细化管理的企业发展形势下的明显“短板”，不利于企业实现效益最大化。因此，就化工企业成本控制现状进行分析，发掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企业生产因素各环节存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的弹性空间，思考如何提升企业成本管理精细化效率，是非常值得关注和探讨的研究课题。
一、化工企业成本管理精细化现状分析
（一）成本管理模式比较粗放，尚未建成体系化管理模式
与领先的精细化管理相反，传统的成本管理模式比较粗放，更加注重实际生产经营过程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式简单，内容均属于采购、加工、技术、人工等显性成本；而对于固定资产、产品维护费等隐性成本多疏于控制，故而成本控制并未达到预期目标；但是很多企业现阶段依然采用传统的成本管理方式，并未形成体系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏针对性和全面性，出现成本控制漏洞。同时一些企业工作人员综合素质与企业发展实际需求脱节，例如化工企业基数密度相对较高，对技术人员的要求也随之较为严格，技术管理适应周期较长，则员工更替周期随之延长，一旦技术人员变动或人员配置不到位，将造成较高的装置运行成本。而成本管理过程中，企业相关工作人员对精细化了解不充分，容易造成成本精细化控制出现阳奉阴违的松散局面和上纲上线的过度精细化局面的两种极端结果。此外人才是构建成本管理体系的重要动力，人才素质较低很大层度上将妨碍成本管理精细化的实际效果。
（二）企業生产各环节成本管理缺乏衔接，价值成本控制不足
化工企业技术密集程度较高，存在重生产轻管理且管理流程较复杂的管理弊端，故而成本精细化管理执行力度较弱，且化工企业产业链较长，成本控制节点多，实际操作难度较大。精细化成本管理能够对生产链上的各个生产因素中存在的成本消耗点进行数据采集和数据分析，将成本管理由事前成本预测发展为事中实时监督并延伸至事后评价反馈；由此可见，精细化成本管理模式更加全面化、系统化，并充分引入和利用了价值成本和产业链成本控制理念，降成本管理弹性空间进行合理缩小，从而增大企业效益的增长空间。而传统的成本管理模式属于版块化管理，版块与版块之间缺乏关联性，成本控制主观性大于客观性，多数情况下忽视了由于技术落后、原料配送及时性、特殊材料储存和消耗等细节性环节产生的特殊成本，或者其他比较明显的价值成本。然而粗放式成本管理模式长期存在于化工企业成本管理过程中，加上国内化工企业成本精细化管理实践起步较晚，缺乏实践经验，想要切实实现成本精细化管理无疑任重而道远。
（三）缺乏完善的信息化系统支撑
新形势下，信息化与精细化相辅相成，互为助力，企业信息化建设和应用不足，很大程度上限制了企业精细化管理水平的提升。良好的信息化平台能够保证企业充分利用大数据、云计算、物联网等领先科技提升企业精细化管理水平，例如通过网络采购能够快速实现不同商家的材料在价格、质量、物流等方面的综合比较，从而筛选出性价比更高的合作商。这种“阳光采购”方式有效避免不良商家，又节约了时间、人力成本，为企业生产和成本控制均提供了极大的便利。然而化工企业虽然是技术密集型企业，但是企业更注重技术生产，在信息技术的'引入和应用方面没有明显的优势，甚至在信息化建设方面远远落后于其他领域的企业，因此现阶段精细化能够享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建设不足，财务共享平台难以建成，一些先进的数据分析软件或系统无法引入应用，成本控制长期依赖于人工监管和计算，准确度难以保证，人力成本较高，与成本精细化管理理念相悖。
二、加强化工企业成本管理精细化的对策思考
（一）转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系
化工企业要推陈出新，转变传统的粗放式成本管理理念，高度认可和推广成本精细化管理方式，重建或者完善成本管理精细化的管理体系，为成本精细化管理提供制度支持，从而提升成本精细化管理的执行力度。成本管理精细化是现代化企业在激烈的市场竞争压力下实现效益增长的重要突破口，化工企业要及时发现现阶段成本管理工作中存在的不足；企业高层领导人和主要负责人要通过借鉴国际国内企业成本精细化管理经验、学习和探索实践先进的成本管理理念、与专业人员交流等方式充分掌握成本精细化管理精髓，并由上而下逐级宣传和实践，从而实现全面成本精细化管理。构建成本精细化管理体系要以企业受益最大化为出发点，以“消灭资源浪费”为重点，以内部控制框架体系和风险控制体系为支撑，将优化化工生产工艺流程、生产技术研发和引入、原材料消耗控制、产业结构优化升级等内容纳入成本精细化管理体系设计当中，并就每个项目制定详细具体的成本控制规范；成本精细化管理体系搭建过程中要充分考虑该体系的科学性、合理性、可操作性。
（二）重视企业各生产环节间的价值成本管理
成本精细化管理要重视企业各生产环节间的价值成本管理。要弥补传统粗放式成本管理模式侧重于板块化管理的弊端，即搭建企业生产链上下游、具体生产环节之间的衔接，填充版块间的缝隙，形成联系紧密的成本控制鏈。同时企业应该优化业务结构实现价值成本管理。例如某化工企业在石油冶炼方面具备独一无二的领先技术，则企业应该坚持“术业有专攻”的原则，持续钻研冶炼技术，申请技术专利，发展企业特色，将技术优势推广到海外，拓展国际市场，延长产业链；同时联合国际国内专业机构建立石油冶炼技术研发实验室，进行招才引智，发展新产业。然而该企业在化工产品加工版块盈利较少，加工成本持续增长，在此情况下，企业应该及时转让或关闭加工业务，集中精力发展效益较高的项目。由此该企业通过精简业务、强化特色、研发创新，有效降低了企业的综合成本，大大提升了企业的实际效益。
（三）打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化
化工企业要快速推动企业内部信息化建设，利用信息技术、数字化应用引领企业在采购、生产、运营、销售等方面的成本精细化管理创新；在信息化的助力下积极引入和应用大数据、云计算、社交媒体、移动互联、智能机器、物联网、区块链等先进技术，服务于化工企业生产链各个环节的成本监督和控制。以CRM、SRM、SCM、物流管理等系统为基础支撑，构建以ERP为核心的供应链互联协同平台，充分收集市场信息，形成集资金、物流、需求、供应、生产为一体的成本管理系统。并运用DCS、MES系统巩固化工企业信息化水平，促进企业成本精细化管理改善，从而有效扩大企业获利空间。同时完善的信息化环境能够激发企业技术研发潜能，实现成本精细化管理创新，例如在信息化建设基础上加强财务报表合并系统建设、财务机器人的创新应用、闸门式系统的深入研发和应用、实验室e-lab系统推广以及科技情报系统平台完善等，总而言之，通过成熟的信息化为化工企业提供全方位的服务与保障，助力企业成本管理精细化。
三、结语
细节决定成败，精细化管理是现代化企业高度认可且广泛应用的先进管理理念，成本控制是企业管理的重要内容，实现成本管理精细化是化工企业突破市场成本普遍飙升、净盈利增长缓慢桎梏的利刃。化工企业要及时转换成本管理理念，提升人员综合素质，加强成本精细化管理培训和教育，构建完善的体系化成本管理模式；并提升信息化建设力度，搭建完善的信息化技术平台，助力企业实现成本管理精细化。
[参考文献]
[1]谷野.精细化工企业成本管理存在的主要问题及对策探讨[J].纳税，（3）：54.
[2]刘杰微.企业成本精细化管理的构建探析[J].科技经济导刊，（10）：170.
[3]刘立国.化工企业管理中的成本控制策略[J].化工管理，2018（07）：29.
篇8：浅谈企业战略成本管理的对策论文
浅谈企业战略成本管理的对策论文
随着企业竞争的激烈，企业的成本成为关系企业成败的重要因素。企业战略成本管理把成本管理提升到一个战略的高度，在众多的成本管理方法中具有明显优势，本文分析当前普遍存在的成本管理问题，并对战略成本管理的内涵、特点以及优势进行了分析，最后对战略成本管理的实施进行了简要介绍。
一、企业成本管理存在的问题分析
1.成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局。在经济效益低下的企业，大多存在成本管理意识单一、思维观念狭隘的状况，成本管理只限于生产过程，对产品设计、开发、销售等环节产生的成本重视不够，侧重点放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前预测、事中控制上，对间接费用与各产品之间的分配带有一定的假设条件，而不是依靠先进、科学切合实际的管理手段进行分配，这不仅耗费人力，而且计算结果也不精确，无法满足日后成本分析和成本决策的需要。
2.成本核算方法不准确。成本核算方法的选择与运用是根据行业特点及本企业要求来制定的，在传统成本核算下，不能准确区分直接成本和间接成本费用，从而无法准确计算成本与利润，使管理人员不能对市场变化做出准确判断，导致企业决策失误。可见，采用传统单一的成本核算模式已不能适应当前复杂多变的市场环境，虚增、虚降成本等人为因素势必会造成成本控制和预测的失真。
二、战略成本管理的内涵以及优势分析
企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念、变革技术。在这种背景下，人们提出对传统成本管理范围和方法进行拓展，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合；另一方面，在管理会计中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（Strategic Cost Management,简称SCM）。
1.战略成本管理是成本管理发展的必然趋势。战略成本管理是现代成本管理的创新和不断发展，它的产生顺应了经济全球化的趋势，有效地服务和支持了企业的战略管理，是成本管理发展的战略阶段。战略成本管理的研究方向和领域突破了现代成本管理的局限，将立足点放在企业的战略目标，将视野扩展到企业的外部环境，较现行成本管理，其适用性更强、范围更广、效果更好。它是现代成本管理观念创新的一次重要飞跃，也必将成为成本管理发展的主流方向。
战略成本管理是顺应时代对现代成本管理的要求而产生的，是战略管理得以顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于企业从战略的角度把握成本管理、进行成本控制，避免只顾短期利益，一味降低成本的短期行为。根据企业不同的'战略，确定成本管理的重点，提供竞争对手和企业自身整个产品生命周期的不同阶段的成本信息，有利于管理者清楚了解企业的优势和劣势，并制定适合企业保持永久竞争优势的竞争战略。战略成本管理理论的引进并使用，必将有利于改善和加强企业的经营管理。
2.战略成本管理有利于建立和完善现代成本管理体系。每一时期的成本管理理论方法都反映了一定时期生产力发展水平和管理科学发展水平。新经济环境的变化，使得传统成本管理面临巨大的挑战，同时也推动了成本管理理论和方法的发展。战略成本管理的出现突破了传统成本管理的局限性，使得企业的重心由企业内部的价值耗费转向整体战略这一更为广阔的领域，更加关注企业的采购领域、生产领域、销售领域、竞争对手领域等，这有利于企业正确地进行成本预测、决策并选择企业的经营战略。进行战略成本管理理论与方法的研究，是完善现代企业成本管理体系的必然要求。
3.战略成本的特点。战略成本管理的首要任务是关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善企业的成本结构，以寻求长久的竞争优势。
战略成本管理的竞争性的特点。战略成本管理是在考虑企业竞争优势的基础上进行的成本管理，重点关注企业的成本行为。对于企业竞争地位和竞争优势的影响，在帮助企业决策者正确确定企业竞争战略的同时，辅以与之相对应的成本管理战略。
战略成本管理的长期性特点。战略成本管理立足于培育、维持和提高企业的竞争优势，为企业长远的战略目标服务。它是在创建企业竞争优势思想的指导下进行的成本管理活动，着眼于长期的企业目标。与传统的无视企业未来发展的短期战术性管理完全不同。
战略成本管理的灵活性特点。战略成本管理作为一个管理系统不是一成不变的，而是根据不同的情况进行不同的调整。战略成本管理与具体的竞争战略相结合，不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，战略成本管理的侧重点也有所不同。
三、企业战略成本管理的原则
在设计企业战略成本管理模型时，除要综合考虑内外部环境和竞争战略的影响外，还应遵循一定的原则：
（1）竞争战略指导原则。在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。
（2）成本效益原则。在设计成本管理系统的过程中，选择成本计算方法、成本控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本却是不同的。只有收益与成本之间差异最大的成本管理方法才是最优的成本管理方法。因此，企业在选择成本管理方法时，要考虑每种方法会给企业现有基础带来多大的收益和支出。
（3）协调原则。成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。系统是否能够良好运行取决于各个部分是否协调，因此在设计成本管理系统时应遵循协调性原则。
（4）弹性原则。企业的成本管理系统并不是一成不变的，当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。因此为减少这种转换成本，在设计成本管理系统时应遵循弹性原则，也就是使成本管理系统保持一定弹性。
四、企业战略成本管理的战略部署
1.战略环境分析。战略环境分析是战略成本管理体系初始或循环的逻辑起点。通过考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，使用战略定位分析评判企业现行战略成本的竞争地位一强项、弱点、机会、威胁等。经过对企业战略管理内外部环境的考察，对企业在行业中的竞争地位和竞争环境进行分析，确定企业的战略定位（SWOT分析），并由此为企业选择相应的竞争战略：成本领先战略、差异化战略或目标集聚战略。
2.进行战略规划。根据战略成本管理的战略规划，确定了它的实施按战略选择的不同而不同。在战略成本实施过程中，由于内部资源、外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略成本控制。战略成本控制，是战略成本管理规划有效实施的重要保证，制订控制标准、衡量实际偏差和采取纠正措施是成本控制的三项基本要素。战略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本发生的原因，确立新的控制点，即控制成本动因。
篇9：制造业成本管理常见问题及对策论文
财务管理是制造业企业管理的核心内容之一，成本管控直接影响着企业经济效益。制造业企业的突出特点就是呈现橄榄式，如技术研发比较薄弱，容易受货币政策影响。但其也有着自身竞争优势，如成本管控方面，科学的成本设计与核算，合理配置资源，就能最大化应用资金，从而加强产品价格优势。然而，当前制造业企业成本管理现状是研发设计、原料采购、生产等方面均存有问题，成本管理效率低下，对企业的发展造成负面影响。对此，制造业企业需要汲取先进管理经验，优化成本管理，以实现企业的可持续发展。
一、制造业企业成本管理面临的问题
(一)研发设计问题
制造业企业生产运营的首要工作就是研发设计，对产品成本管理起着先决作用。然而大多制造业企业研发设计工作忽略成本管控，研发时仅仅考虑产品的结构与性能，过于强调产品技术性、创新性，反而轻视产品经济性。研发产品时既要关注数据的表面成本，也要控制研发时的隐性成本，可是事实上并非如此。
(二)原料采购问题
制造业企业的原材料采购工作比较复杂，其分为生产材料采购与各类生产装置采购，成本投入是比较大的。制造业企业采购原材料时，大多采购工作人员缺乏成本管理意识，对原材料的分析也不全面，尽管对原材料价格进行分类对比，关注原材料的性价比，可是对于运输等环节的成本置之不顾[1]。此外，制造业企业财务管理体系变革时，每个部门的工作内容与责任更加清晰，可是部门之间缺少沟通、协作，彼此之间的数据信息很难共享，从而导致成本管理效率低下。
(三)生产问题
制造业企业经营的核心就是产品，因此产品生产环节的成本管理十分重要。当前制造业企业尽管引入现代化生产技术，购入先进设备，有效减小产品生产成本。可是产品实践生产时人力资源、物力资源浪费问题屡见不鲜[2]。如产品生产时产生的剩余材料、边角料等，基本都是当垃圾处理，很少再利用，缺乏回收再利用观念，这样不仅会造成环境污染，也会大大增加成本投入。同时，一线生产工作人员的积极性普遍偏低，单位时间生产效率低下，从而增加产品生产成本。
二、制造业企业成本管理的措施
(一)优化成本控制体系
制造业企业成本管理需要成本控制体系支撑，因此制造业企业应制定完善的成本控制体系，实现成本的全面性、系统性管理，把成本管理贯穿到产品设计、原料采购、生产等每个环节。首先是制造业产品研发设计，以产品基本价值为立足点，设计性价比、实用性最优的产品生产方案，对于成本输出实际情况进行严格管控；其次是制造业产品原材料采购，必须养成成本管理意识。由于制造业企业原材料采购涉及的`内容比较多，且成本投入占比大。因而要制定科学、合理的原材料采购成本控制体系，根据企业实际经营情况设定经济订货批量与最佳库存量等相关指标，以保证原材料采购资金投入最优化；最后是产品生产，以产品质量作为基点，选择行之有效的成本控制措施，合理降低成本输出投入，尽量实现资源的回收再利用，以提高企业经济效益[3]。此外，制造业企业的售后也要进行成本管控，如对产品售后工作的成本输出予以严格管控，以防止不必要成本损耗。通过每个环节的成本管控，才能切实提升制造业企业的经济效益，为企业的可持续发展提供支点。
(二)改良成本核算管理体系
制造业企业中成本核算内容比较繁琐，比如需要核算材料成本、生产周期成本等，所以企业应该根据现实情形，对成本核算管理体系进行改良，以加强制造业企业成本核算的科学性与真实性。制造业企业成本核算时，要对各个部门、各个生产环节进行严格核算，且由高层领导统一指挥，财务部门具体落实，对成本进行全面性、系统性核算。此外。制造业企业还应加强日常工单管制，依据班次、生产线的实际作业状况开立工单，同时科学编排人力资源与物料资源，把工单开立至半成品，或是成本完工入库结案周期控制于3个工作日之内，以实现高人工、物料归集至工单的准确性及资源耗费匹配性。
(三)完善成本绩效考核制度
制造业企业成本管控体系是系统的、健全的，每一个部门都必须积极配合。基于此，应该合理划分制造业企业目标成本，进行层层分解，然后结合每个部门的工作内容与工作形式，配置相应的成本管控目标和成本控制担负的责任，将责任追求到底，以保证制造业企业成本绩效考核工作正常实施[4]。第一，根据制造业企业现实情况划分成本控制目标；第二，针对每个部门与员工制定差异化的考核标准；第三，对部门和员工成本目标管控的实施情况予以严格监督；第四，结合标准对成本管控目标实施情况进行合理评价，实现成本绩效考核评估。通过对制造业企业成本管控目标的细化与分解，可以减小企业成本控制目标实现的难度，同时也能深化企业工作人员的责任感，从而激发其工作热情与积极性，为提升制造业企业的经济效益奠定基础。
(四)推进成本管控信息化建设
随着信息技术的发展与推广，企业财务管理信息技术水平得以显著提高。对此，制造业企业应该借助信息技术加强成本管控工作效率，把不同资源、各类支出情况进行统计，并输入到财务信息管理系统内，这样就可以自动生成图表，直观的呈现企业的财务实际情况，为制造业企业制定成本管控措施提供参考[5]。此外，借助互联网技术可以创建资源共享平台，通过平台学习与汲取先进财务管理经验，还能从网络渠道中开拓更有利的资源，引入现代化生产技术与生产装配，从而提高制造业企业生产效益。
(五)深化员工成本管控意识
成本管控需要全员参与，制造业企业的领导、部门、员工必须树立成本管控理念，深化成本管控意识，将成本管控工作化被动为主动。首先，制造业企业高层领导要冲锋陷阵，起带头作用。对于制造业企业而言，高层领导是决策者，也是成本管控的源头，因而其必须要树立成本管控理念，同时以身作则，发挥领导作用，以向员工渗透、灌输成本管控意识；其次，制定完善的成本管控评价制度，把制造业企业成本管控和员工薪酬相匹配，落实成本管控责任的同时，激发工作人员的成本管控积极性；最后，完善成本管控监督制度。对于产品生产环节，一线工人要严格根据成本方案进行生产，而监督制度就是对一线工人成本管控落实进行监督，然后予以考核，以防止产品生产时造成资源浪费，实现成本的合理管控。
三、总结
市场经济体系下，有竞争力才是生存之本。改革开放大门的打开，我国传统制造业发展面临着重压。因此，为深化制造业企业市场核心竞争力，就必须加大成本管理力度，对产品研发、原材料采购、生产等各个环节实施成本管控，唯有全面性、系统性的实施成本管控，才能切实提高成本管控效率，为制造业企业的发展与生存提供支撑。
参考文献：
[1]李言，马忠民，魏洁云.先进装备制造业成本管理模式创新策略研究[J].当代经济，(34)：102-104.
[2]尹春生.造船企业物资采购成本控制探析[J].时代金融，2017(35)：148+153.
[3]高文跃.论如何做好铁路配件制造企业成本管理工作[J].财经界(学术版)，(24)：98+150.
[4]郑权锋.制造企业产品成本细化核算的策略探讨[J].财经界(学术版)，2016(24)：125+156.
[5]郭里茜.制造型企业财务内控中存在的常见问题与对策[J].企业改革与管理，2017(21)：139.
篇10：办公室工作精细化管理难点和对策论文
办公室工作精细化管理难点和对策论文
办公室工作特殊且复杂，责任重大，如果管理不当就会影响管理工作的顺利运行。办公室工作的精细化管理是企业基本管理工作的重要组成部分，管理工作的顺利运转，不仅能够提高企业行政的高效运转，还能够确保企业竞争实力的提升。但是目前办公室工作的精细化管理存在一定的问题，不仅会导致管理效率低下，还会导致精细化管理的特征和意义不够明显。因此，本文对办公室工作的精细化管理的难点和对策进行了深入的分析，以供参考。
一、办公室工作精细化管理的难点。
（一）权责不明确，沟通不当。
权责明确，坚守岗位职责是办公室精细化管理的重点，同时也是管理的难点。目前，在办公室工作精细化管理的过程中，岗位权责不明确的现象十分明显，所以岗位工作的混淆会导致各部门和各岗位之间的沟通不当，出现很多的空白问题和处理不当的问题，这些问题的长期存在会导致岗位之间的密切沟通受到不利影响，从而影响办公室工作管理的有效性。另外，办公室人员之间沟通不当，也会导致工作人员逐渐丧失互相帮助、相互合作的意识和能力，从而影响工作人员工作素质的提升。
（二）工作素质不高，效率低下。
办公室工作与其他工作具有一定的特殊性，工作难度虽然不高，但是事情较为复杂，所以除要求工作人员具有较高的工作水平外，也要求工作人员要具有责任感和使命感。但是在办公室精细化管理的过程中工作人员工作不认真、缺乏细心、耐心，办事效率低、拖拉懒散等都是管理工作的难点，也是导致工作效率低下的主要原因。
（三）制度不够健全，琐事繁多。
由于办公室工作事情繁琐，复杂，突发性事件较多，在办公室工作的管理中如果缺乏健全的管理质素，就会导致员工工作无序，混乱，长期处在天天上班却没有正经事做的情况下，一旦遇到重要事情十分容易手忙脚乱，找不到解决问题的头绪。同时管理制度的缺失，领导也无法对员工进行细致化的管理，这也是导致员工工作无序、杂乱无章的主要原因。
二、办公室工作精细化管理的对策。
（一）明确责任意识，加强岗位沟通。
办公室管理工作的开展受多种因素的共同影响，但是想要实现管理工作的精细化首先就要明确岗位责任，通过管理人员的责任意识和服务意识提高办公室工作的效率和工作质量。因此，在实际的工作中，领导应该发挥自身的岗位责任，加强各岗位和各部门之间的沟通。另外，办公室管理工作无小事，所以办公室工作的开展应该从细节和小事入手，同时也要加强自身责任意识的培养，引导工作人员树立服务意识，这样才能够保证管理工作的顺利开展，而且办公室的领导一定要协调好各部门之间的关系，将服务意识充分贯彻到工作中去，以此来提高办公室工作的精细化管理。
（二）提高员工素质，提升工作效率。
员工素质是影响工作质量、提高工作效率的重要因素。办公室工作的繁琐决定在开展具体工作的过程中员工素质的提高是非常关键的。因此，办公室的管理人员应该在员工素质、技能和职业道德等方面提高员工的整体素质。在员工素质的提高上，管理人员可以定期组织培训和考核，提高办公室人员的'工作能力，同时通过职业道德的培训能够提高员工的责任感和使命感，将责任意识充分深入到具体的工作中去，以此来提高员工工作的实效性。
（三）健全管理制度，完善考评体系。
健全的管理制度是办公室工作精细化管理的基础和保证，其能够为领导工作和员工工作的开展提供基础和保证，以保证办公室工作的高效开展。第一，办公室工作的开展首先要明确各岗位的职责，明确各部门的职责，明确每一个员工的工作职责，并制定量化标准，明确每一个员工的工作职责，降低员工偷懒、推诿的现象。第二，根据办公室工作的目标以及各项规章制度，完善办公室工作的管理制度，这样才能够通过规章制度保证办公室人员按照规章制度开展具体的工作，以保证办公室工作的有序开展。第三，建立完善的考评体系，将工作人员的日常工作、岗位职责、员工素质结合起来，并将其与绩效奖励进行挂钩，以此来提高工作人员工作的积极性。
三、结束语。
综上所述，办公室工作的精细化管理要明确办公室内各岗位的工作职责，并要充分地意识到办公室精细化管理中存在的难点以及所在问题，并对此采取积极的解决对策，同时要根据办公要求合理安排工作时间和工作内容，这样才能够提高办公室的工作效率，以此提高企业的管理竞争能力。
参考文献：
[1]李晓彬。论述办公室工作精细化管理难点和对策[J]。商，2016（01）：1。
[2]徐秀红。精细化管理在办公室工作中的难点和解决对策探讨[J]。人才资源开发，（06）：100。
篇11：精细化管理应用对策要点研究论文
精细化管理应用对策要点研究论文
1、引言
在建筑工程施工管理中，传统的粗放式的建筑管理方式已经无法满足人们的生活要求，尤其是在经济不断发展的今天，建筑管理的方式也要不断的发生变化，这样在建筑行业的发展中，才是十分关键的。精细化管理模式是一种建立在常规管理基础上的一种理论，这种理论在管理中占有重要的地位，最大程度的降低资源成本，在建筑工程中，精细化管理有留言规范企业的管理模式，提高企业的经营效益，减少成本，促进企业的可持续发展。
2、精细化管理的内涵
精细化管理指的是正确把握重点，抓住建筑工程施工管理中的关键环节来开展量化管理工作，并通过采用考核、督促以及执行等方式来辅助精细化管理工作的开展。其中核心在于对人的行为进行规范，实施刚性管理制度，切实落实管理责任，以优化配置资源，让其能够发挥出最大效用。在建筑工程施工管理中应用精细化管理能够对工作人员的职责与权力进行有效明确，确保其均能够开展标准化作业，对于工人员的职业素养以及技术水平的提升有着重要作用。不仅如此，应用精细化管理还能够优化配置各类资源，确保施工管理工作的高质高效开展，以切实提升企业核心竞争力，为此具有极为积极的现实意义。
3、实施工程项目精细化管理的意义
3.1有利于协调人员关系
进行精细化管理可以缓解建筑工程施工中的各种矛盾，协调好人际关系，明确责任，在奖惩上也要保证公平。例如建筑管理人员的基本矛盾中人际关系的细化，有很多的责任没有细化到人，这样就导致了施工的过程中，产生责任推诿的情况，对后续的施工管理也造成了一定的影响，需要引起我们的注意。要想在建筑工程施工的过程中避免出现这些问题，必须要使用精细化管理的方法，将每一个人员的责任进行明确，奖惩也要分明，根据制度进行人员的管理。
3.2有助于控制施工成本
施工成本是影响建筑工程效益的重要因素，是施工管理的重点。精细化管理在对各项施工资源加以综合分析的基础上，根据施工进度，对施工资料加以科学调配，防止施工资源的浪费，提高施工资源利用率，将施工成本控制在合理水平。另外，建筑工程施工中实施精细化管理，确保各项管理工作有条不紊的开展，可树立良好的企业形象。赢得良好的声誉，有助于促进企业战略目标的顺利实现，为自身的长远、稳步发展铺平道路。
3.3企业科学管理的精髓
精细化管理，是现代企业管理发展的'必然趋势，是通过现代管理技术和理念，运用标准化、信息化、程序化以及数据化的手段，对企业管理规则的细化和系统化，是企业科学管理的精髓，对企业生产经营实行有效管控的现代管理方式。
4、建筑施工中精细化管理的应用
4.1确立明确的建筑目标
工程最终完成是一个什么样的样子，要达到一些什么样的标准，这些都应该是在施工前就要确定好的问题，只有明确目标，才会获得充足的动力。现阶段有很多建筑工程出现烂尾的现象，一方面是因为后期资金跟不上，可另一方面我就认为是一开始没有确定好建筑目标，导致到中途修建不下去了。要怎样才能确定好一个项目的目标呢？我觉得首先得定位，你要确定即将要开始的这个项目是一个什么性质的项目，并明确建筑过程所需的各种东西，提前做好准备。其次，你需要结合实际对自己做一个清晰的认识。不论企业还是个人，都应该承认自己的实力，凡事量力而行，企业不勉强接自己不擅长的项目，个人也不要随便动工，要遵循设计操作。
4.2精细化管理施工安全
第一，根据所制定好的施工计划中对各个工作区域的划分，来合理安排各类施工材料的堆放，以确保安全通道畅通无阻。第二，应当保持施工现场的整洁，正确分类各项施工材料并做好相应的标识工作。第三，应当定期清扫施工场地，并对施工设备做好定期维护与保养工作。第四，建立起合理的安全生产责任制，并且定期开展安全知识培训以及教育工作，加强对施工安全的宣传，以切实提升工作人员的自我保护意识以及安全意识。第五，加大对安全违章行为的查处力度，一旦发现一律严肃处理，将安全事故发生几率降到最低。
4.3加强施工人员培训及进场检查
建筑工程施工质量是精细化管理的重要内容，一方面，施工前组织施工人员进行岗前培训，尤其针对重点环节的施工，要求施工人员明确应遵守的规范及重要施工参数。同时，为施工人员讲解相关施工技巧，提高施工人员专业水平，以确保施工质量。另一方面，加强施工人员进场检查。检查施工人员进场准备工作是否充分，工作服、安全帽等穿带是否合规等，针对出现的问题应及时给予纠正、教育。
结语：
建筑工程施工项目精细化管理是一个长期发展、不断探索、不断改进和完善的过程，其影响因素涉及整个工程项目的方方面面，即贯穿于工程项目的施工全过程。精细化管理应用于具体建筑工程施工时，能够较好地保障施工安全、降低施工成本，提升工程质量与管理水平，但具体效果又会因项目条件不同而略有差别，不可简单复制。因此，建筑施工和管理人员应总结提炼精细化管理实践中的文化精华、技术精华、智慧精华，构建科学有效的工程质量保证体系，以促进建筑工程施工由粗放式管理，向精细化管理的转变。
文档为doc格式
