下面是小编整理的ERP项目实施所经历的心路历程:知、行、得，本文共7篇，欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。
篇1：ERP项目实施所经历的心路历程:知、行、得
古今成大事业、大学问者，必经三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路，”、“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”、“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。后人归之为：知、行、得三境界。我想用它来比喻ERP项目实施所经历的心路历程倒也贴切。
项目实施过程及成功经验，在我的另一篇文章：“天下大事做于细，从零实施ERP”中有详细叙述，这里我只想谈一下作为ERP项目经理，我个人的感悟和体会。不当之处，请批评指正。
技术与管理。管理就是沟通，管理就是服务等等，只说对了一方面，却很难概括整体。很多搞技术的看不起搞管理的，认为技术是“硬功夫”，管理是打杂，谁都能干。其实，要管理的好，管理的妙，里面的学问大得很。技术是打固定靶，管理则是打飞靶。人形形色色，各有想法，要拢着一帮人做一件大事，里里外外、大大小小，谈何容易?管理就是在不断地寻求合理，但合理与否又不是固定的，因人、因事、因时空都不同，所以分寸很难拿捏。管理是一门平衡的艺术，它考验的是管理者综合的素质和能力。
关系与人情。任何公司都有它独特的历史和文化。公司不大，每个人和老板的关系都不错，对位高权重，和领导私交甚厚的，要让他参与到项目中来，至少不能成为障碍。对这种人光靠行政手段是难以调动的。他们成为项目组成员，也会感到责无旁贷，我对其安排任务是名正言顺，他们可以代替我做我不便做或做不好的事。任何地方都不可能把小人赶尽杀绝，因为小人总是躲在暗处。但八仙过海，各显神通，小人也有小人的用处。从老板的角度和从我们自己的角度看某些人，对“好”和“坏”的感觉是不同的。所以既要团结君子也团结小人，既要团结喜欢的人也要团结不喜欢的人，不管是否出于情愿。况且有人做“坏人”，领导才能做“好人”，而且领导必须要做“好人”。
做人与做事。做事多靠能，做人多靠德。我觉得做事容易做人难，职位越高，做人比做事重要，因为他大多是通过做人来做事的。一个管理者，特别是一个领导者，“能”重要，“德”更重要。中国人最不喜欢被管，所以只是管和压不行，少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样才能服众。职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自由越大，责任也越大。在实践中，我感悟到：制度永远有管不到的地方，很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度，或者说是良心在做事，你不可能每时每刻盯着他。所以，要让下属心甘情愿、自觉主动地做事，就必须重视思想工作和人文关怀。要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。
借势和用人。ERP项目经理不可能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。所以，要学会借势和用人。借势为项目推进减少阻碍，因为“势”永远比“人”的力量大。借势就是要造成一种氛围，让别人明白上ERP是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。作为ERP项目经理，我必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。势一旦造成，可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的长处，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出时间做更有生产力的事情。刘邦说：在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良;镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何;用兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的原因。所以，用对人、会用人，事情做得快，自己也轻松，
听话和出活。人们都喜欢和自己相似的人，要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示，和领导的步调保持一致，这点非常重要。没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里获取。我觉得看下属主要看两点：听话、出活。在任何一个组织，不服从领导的，即使有才也不能要。你说东，他往西，能力越强，破坏力越大。光听话不出活那是奴才，也不能要。
授权与汇报。项目管理侧重于计划和检查，中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持，让他们觉得自己是这个任务的主人，要让他知道要做什么，然后放手让他去做，这就够了。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。就象实施顾问当初告诫我的，项目经理如果我陷入业务和具体事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。很多人说忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控制感。作为一个下属，要注意不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。
沟通与激励。沟通要注意“说什么”，而且要注意“怎么说”，关键是要让他觉得受尊重、有面子,他接纳了你的人自然就接纳你的事。这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。每个人都有自己喜欢的沟通方式，如果找准对方的特点和喜好，往往会事半功倍。其实管理就是一对一的活动。最好的激励就是给他缺少的和想要的，对想干事的人给机会，对能干事的人给职位，对干成事的人给实惠。在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕，大家忙的焦头烂额，脾气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。作为项目经理要善于鼓动和打气，及时发现并且控制团队的不良情绪倾向。首先自己不能慌，然后积极想办法激励大家一起克服困难，一起体验成功。
容忍与克制。企业的大小和老板的胸怀成正比，作为一个有修养的管理者，同样要心胸宽广，能够容人、容事，常言“容得下兄弟才能当大哥”。职位越高，越要善于隐藏自己的实力，不要急于显露，允许并且希望下属表现比你好，不要去打压他，因为他们做的好就是你的成就。一般情况下，下属之所以是下属，能力肯定不如你。你越训斥他越做不好，多点耐心的指导和鼓励往往效果会更好。曾经因为BOM进度缓慢，我严厉地批评或者说训斥了当时的BOM负责人，致使很长一段时间两人产生了隔阂。凡是人都爱听好话，所以不管某人有什么缺点，都不要去正面批评他。1次责备会让前面99次表扬失效，在接下来很长的工作时间内，几乎无法再赢得他的完全信任。
兼听与偏信。屁股决定脑袋，在实际管理中，我深深地体会到所处位置不同，看问题真的不一样。我们通常站在自己立场想问题，而领导是统筹兼顾的，他有一个全盘的考虑。看到自己的下属有些做的不好的地方，反观自己同样作为别人的下属，就知道如何去做才好。我从一个被管理者到管理者，很多以前想不通的问题突然想通了。做领导要广开言路，正的听反的也听，还要亲自调查。比如，PMC有次向我反映总装和仓库的问题，当我深入了解时，和总装与仓库的说法不一样，原来之前他们有过芥蒂。我理解为何领导不急于回应和决定，就是有意拖延给自己一个缓冲，以便思考和判断。
信息化只有起点，没有终点。项目完工后，项目组可以松散但不能撤消，建立经常联络机制，服务响应机制，负责系统维护、技术支持、员工培训等工作，让ERP系统发挥出最大作用，也为后续的信息化建设积蓄力量。要建立知识管理体系，把人和脑袋分开管理，实现文档、资料、知识的整理、汇总与共享。这样可以防止有“独门绝活”的员工耍横或要挟公司，分散了员工跳槽带来的风险，并有利更多新人的成长。
经历了ERP选型、实施、上线的全过程，我收获的不仅是知识和技能，更重要的是人生经验和体会。今天把这些粗浅的感悟晒出来，希望对我们的实施顾问和客户有所帮助。
来自：erp.ctocio.com.cn/tzhb/353/7696853.shtml
篇2：如何正确实施ERP项目管理
ERP实施是足够昂贵的，但是，当管理不恰当的时候，ERP的实施会需要比预计的还要长的时间，显著地超过成本并且在实际运行之后引起业务或者客户的中断。尽管在过去的许多年来已经得到证明的所有的实施方法都已经发展了，但是，还有很高比例的ERP项目有让人们不满意的结果。是不是这些方法根本就不是那样“经过证明的”?
你需要的任何独立ERP“智囊团”的冷酷的统计数据和这些数字是惊人的相似：保守地说，70%的实施ERP的企业没有达到预定的好处，远远超过预算，需要比预期更多的时间或者这个ERP项目从来没有真正应用。同时，咨询成本平均占全部项目开支的60%。这种情况有什么错误吗?不现实的预期和糟糕的项目预测肯定是一个问题。但是，显然是某些事情误入歧途了。
观念的转变
人们目前很难找到任何其它像这样的行业：有悲惨的记录却仍然以旧的失败传统智慧继续这样做。毫无疑问，我们有更好的ERP软件、更好的技术、更自动化的实施工具和方法上的一些新的改进。但是，对于如何运行一个项目的基本的设想在过去的里一直没有改变。
经济学家约翰・凯恩斯(John Keynes)在“就业、利息与货币通论”一书中曾指出，世俗智慧教导我们说，名誉按照传统地失败要好于非传统的成功。我认为，这个讲话足以证明多年以来 ERP行业中一直存在的错误。虽然有一些ERP项目管理做法发挥了作用，但是，许多做法必须重新考虑，有些做法需要提高到更高的层次，有些做法要彻底抛弃。
实际上，我同情任何从业人员试图要在主流ERP媒体中找到“可付诸实施”的信息。原因是大多数ERP图书、网站、博客和“免费的”白皮书是咨询顾问或者软件公司为了吸引客户而发表的。其中许多内容实际上就是流行词汇或者伪装的销售广告。
虽然所有的厂商都希望自己的客户成功或者支持这些概念，但是，这种事情实际上很少发生。肯定地说，这个事情的很大一部分是客户的错误，
这是我们在博客中需要更多地解释这些类型的教育的一个原因。然而，让我们面对这个问题。让受到更多教育的客户依靠自己做更多的事情的想法在大多数厂商的圈子内部都是一个忌讳的话题。这并不让人们感到意外，因为大多数顾问或者软件厂商不想让自己成为关系不大的人或者从自己的口袋里拿出太多的钱。
新的范例：ERP项目风险不能委托
ERP是以一个由咨询顾问和软件厂商占统治地位的数十亿美元的行业。由于软件和软件专业知识对于任何自动化的系统都是比不可少的，因此，这种情况在短期内不会发生改变。然而，对于任何负责自己的实施的从业人员和必须与这些结果一起“生活”的机构，我提出了这个问题：“你头脑中最关心的是谁?”作为一个行业的从业者和前ERP软件顾问，我只能说一件事情：这个情况显然对你不利。对于多数人来说，咨询顾问的帮助可能是必要的。但是，机构必须得到教育并且绝对不承担任何事情的责任。
首先，ERP系统的建立通常是很大规模的和复杂的，影响到企业的许多方面。但是，这只是这个故事的一半。ERP项目有许多“活动部件”，使它们与其它有关的信息技术或者纯粹的建筑类型的项目隔离开来。ERP暗示着“巨大的变化”，任何时候你把人员、文化、软件、咨询顾问、政治观点、商业流程和技术混合在一起，风险都会成倍增加。更糟糕的是，当这个系统实际应用时，你经验业务的能力取决于让这个系统正确地运行。
要获得成功，机构不仅必须要在可能一开始就毁灭这个项目的许多的替代的软件包、咨询顾问和相关的销售宣传中进行筛选，而且还要经过实施的挑战。在实施期间，人们必须管理咨询顾问、应对软件的局限性和其它违反厂商承诺的事情。
同时，人们必须修复商业流程，处理人员问题并且在许多情况下一个机构注定要成为自己的最糟糕的敌人。无论任何人说什么，这些问题只能由这个机构解决。他们对项目的成功有最大的影响。虽然厂商能够提供软件、技术专长、教练和帮助许多事情，但是，他们不能“让”客户做大多数事情。
成功的ERP项目管理归根到底是理解和缓解项目风险。当你与一个800磅的大猩猩进行格斗的时候，你做的一切事情本身就存在风险。实施的陷阱有许多，有些事很明显的，大多数不那样明显。此外，客户将总是承担99%的ERP实施风险，无论我们是否喜欢。这是真实的，无论选择什么软件包、你的咨询顾问多有经验以及无论人们如何组织这个合同的语言(固定的价格或者非固定的价格)。
篇3：ERP项目实施失败体会总结
ERP项目实施失败体会总结
编者按：中国企业信息化历经20多年，ERP^施效果不尽如人意。网上普遍认为，造成中国企业ERP失败的原因主要是一把手不重视，变革不彻底，客户素质太差，管理不规范，实施顾问能力太弱等原因导致了中国ERP项目成功率不及30%是什么原因造成这种局面呢？
近来我就在ITPUB上看到网友关于对自己公司的金蝶K3实施后的一些体会，反思这位网友的体会，看中国 ERP^施败因。
二年前的九月公司开始实施ERP系统，按照项目的计划半年完成实施，但是，直到现在项目还没有正式运行，项目失败的原因是什么？我大概总结了几点供大家参考：
1、帐目不清ERP隹有作为
在企业准备上ERP系统之前，应该先问问高层领导包括自己，我们的账目是否明了？
我们的人手够吗？公司上下有上ERP的愿望吗？我们希望这个项目解决我们哪些问题？
如果这些问题的答案是模糊的，最好别上ERP ERP的成功与否决定了内部的上下一致的愿望和决心，我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况，在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目一直调整不过来，帐实不符。
同时，保税与非保税物料混在一起。今天怕海关，业务流程要重新调整，明天怕税务，业务流程还要另外调整。长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。这种原因的产生，不是只有我们一家企业会出现，这是中国企业的特色决定的，避这个怕那个，很多帐目不敢公布在阳光之上，上ERP就成了摆设，电脑手工两笔帐，ERP成了一个增加工作量的附加品。
2、信心不足公司很难万众一心
记得一次会议上，我们CEO说：上这套系统还是有用的，万一MRP!行不起来，我们就另外换一套系统。基础资料是整理好了的`，到时将各种基础资料引入新系统就行了。
虽然这句话没什么恶意，但是连CEOO对这个系统没信心，下面的员会怎么想呢？
可能在座的所有此时都会打一个大大的问号了。
另外，让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，这时候就应该告诉他们，是软件就有Bug,我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。在项目启动之初，就应该树立必胜的信心。
3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备
对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。在我公司的ERP^施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。单纯一个物料编码就持续近2个月的时间。还没进入决战，人就疲惫不堪了。没上战场就先交枪了。
4、合适的项目小组成员和高层的信心
我们项目的失败，还有一个很重要的原因，就是项目的总负责人必须是企业的高层，像总经理之类的，只有他们，考虑问题才会从全局出发。项目经理负责整个项目，必须有大量的时间。
我们项目小组组长是财务经理，财务部分实施完成后他就万事大吉了，计划系统你实不实施不关他事。好像事不关已高高挂起的感觉，我们的项目经理是个实权人物，但是办事拖拖拉拉，对企业的ERP建设没什么兴趣。
5、重视ERP理论培训
在具体的操作中，中层管理人员不懂ERP?论，不能制定合理的流程。在系统实施之初，除了进行操作培训外，还应该进行ERP?论的培训。让他们对ERP系统有一个大致的了解。至于操作员，根据操作手册办事就可以了。
6、不能为了财务核算而混乱业务
因为我们的项目小组组长是财务经理，所以，流程的制定就与他有关了。往往简单的业务，为了核算方便，需要将业务复杂化。在实施过程中，我们走了不少弯路。我想，业务数据是基础，没有简单明了的业务就无法保证财务数据的准确性。如果我们取得的不是可靠的数据，那么又怎么可能减少财务的工作量呢？
7、分阶段实施
年轻人都是急性子，付出了努力后，希望尽快看到成果。分阶段实施，能够更快的让相关人员体会到ERP系统带来的便利性。ERP上线，气氛很重要。
8、没上计划系统之前就启用成本核算、车间系统
计划系统的实施是一个长期调整的过程，往往生管人员会有长时间的试运行。如果打算将整个系统分阶段实施，我们可以将计划系统滞后，其他系统可以先上。
9、并行阶段的合理安排
在并行阶段，我们应该以系统数据为准，以手工帐为辅，分清主次。因为两个地方需要入账，加班是避免不了的，公司应该拿出一部分预算，用于奖励关键用户。很多公司加班是没有加班费的，并且在实施过程中又没有任何奖励，所以，员工认为是这套系统拖累了他。虽然项目对公司有益，对他个人就没有多少好处了。（说不定系统刚上线，他就离职了）第一期结账，我们花了近二十天，当然，这也是由于帐务不明引起的。最后，财务为了赶报表，系统帐与手工帐不等也就没有管它。
将疑问一个月一个月的往下拖，这样的直接结果是长时间的手工帐与系统帐并行，增加了工作量。还有一个影响是，操作员永远不敢相信系统帐，系统不能有效的利用起来，启用系统没有成为操作员的工具，反而成为负担。
10、重视数据的准确性，建立必要的奖惩制度
ERP系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。对于操作人员，我们需要一套详细的制度性的文件来规他们的行为。在我司，已经出台了〈〈操作规程》，草拟了〈〈操作员奖惩办法》，但是没有落到实处。目前我司出现的情况是，单据每月都有错，最终用户不能按照〈〈操作规程》进行操作。
编后：上述的几点不仅是简单的一家企业的个别情况，笔者认为这种现象在很多企业都是存在的，也是ERP实施成功率过低的原因，希望企业能够从上述教训中警醒，在您的企业上ERP不断的提醒自已“上ERP你准备好吗？”
篇4：ERP实施 项目管理才是关键
看了很多关于项目管理的书，也听了不少这方面的培训，但是不幸得很，如果想要照本宣科地去应用，可能大多数项目都不得善终。其实，在有经验的ERP项目经理眼中，项目管理并非书上讲的那么理论化，重要的是必须抓住项目管理的关键点，只不过如何抓这些关键，作为企业方与实施方有不同的侧重点，如何处理协调，需要双方项目经理表现出最大的智慧与合作的诚意。
项目伊始，项目经理就必须掌控全局，ERP项目更是如此了。这是一场争夺战，企业方与实施方，将在这里展开第一次较量。谁拥有的信息越多，谁将占据主动。一般而方，企业方的项目经理相对于实施方项目经理一般处于信息劣势，好比你家装修房子，由于信息的不对称，如同用户一般都会被装修商摆布一样。ERP实施之初，很少有企业可以清楚地界定自己的需求，并在合同中无岐义清晰表达。而实施方毕竟经验更加丰富，客户的需求哪些可以满足，哪些不能满足，哪些满足起来所费不大，哪些成本巨大，周期悠长实施方总是胸中有数，而企业方由于缺乏专业人士的参与，很难不被实施方左右决策。通常情况下，实施方总是向自己有利的方向去引导企业，当然，这一切都是以管理理论的宏议崇论的高度再加上当今最新技术发展方向为晃子而引伸发散，在实施方不绝如滔滔洪水的口水中，企业方往往艰于呼吸视听，只有诚惶诚恐地点头称是，最后签字划押。
待事后发现不对，则早已木已成舟矣。而另一个极端是，企业方凭请一些半桶水来作项目主管，你说他不懂呢，他要么是一个在大学里教管理信息系统的教授，要么是一个有一些软件开发经验的程序员。但他们共同的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验、对企业管理理解有限。而仗着自己一知半解的知识或经验加上手握企业老板赋于的信息化建设大权把双方导入到一场零和游戏的拚杀之中，企业方总是抱着怀疑的心态去看待实施方的任何建议，把实施方为控制项目风险所采取的合理措施统统视为损人利已的单方面行为，从而导致双方不能建立双蠃的合作机制，双方在实施过程中不断争论，为解决每一个问题都要付出巨大的努力，彼此间的唇枪舌剑演变成双方对话的主要方式同，使双方项目组成员处于高度的紧张对抗之中。其实这种作法对于项目管理而言是最为危险的，一旦双丧失了基本的互信，一切合作都缺乏基本的基础，重压之下，大厦之将倾指日可待。所以在大型企业的ERP项目实施过程中，企业方应当聘请那些有过多年ERP实施经验的专业人士出任项目经理，这样做对企业与实施方都有好处，一方面富有咨询实施经验出身的企业方项目经理不致于让企业听任实施方的左右摆布，另一方面，作为曾经沧海的实施顾问深知双方必须建立互信的重要性，这将不致于使合作双方变成为对抗中的两极，确保双方有正常的合作关系。
接下来的关注的重点，就是项目的目标和范围。这是项目实施中的另一大关键。目前在国内关于ERP软件的合同或协议想要清晰地界定项目的目标与范围是相当困难的。这也是企业与实施方经常产生争议的关键。实施方通常会控制目标与范围，一方面确有成本方面的考虑，另一方面也有控制风险的原因。而企业方总想花较少的钱办较多的事，项目的目标过大、过多，范围过宽，而ERP项目本身是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对双方驾驭控制项目都是极为重大的挑战。总之，这里边确一个度的把握问题。实施方为控制风险与成本，一味求小当然不能令客户满意，但客户好大喜功，将导致项目方案十分复杂，对用户应用水平、企业管理水平也提出了更高的要求，双方在资源的投入上将更加难以控制，双方稍有闪失都将铸成大错，使ERP项目的实施走上不归路，最后造成最大的不经济。笔者曾遇到的一个企业老总，因为企业的成本长期不准，准备上信息系统。
众所周知，企业的成本不准涉及到制造、采购、库存、销售各个业务环节，如果只上一个成本模块是不可能从根本上解决这一问题的，这就要求企业必须将生产与物流都纳入到ERP系统之中，而此公却武断地认为成本是财务做的事，对企业而言就是实现电算化软件就行了，
这就造成系统的目标与系统的应用范围严重不符，在定义了一个高的应用目标后，却只给出了一个极小的应用范围。而要制定出合理的目标与范围，需要合作双方表现出高度的智慧和极大的合作诚意，作为实施方应当最大限度地去提高客户满意度，从而提高自已品牌美誉度。而作为企业方，也要在保证企业实施ERP的基本目标和关键需求得到满足的前提下，充分意识到项目的风险控制的必要性，企业方的项目负责人必须要有大局观和魄力，不要拘泥于追求细节完美，而更重要的是要确保系统关键目标的实现。毕竟，一旦项目实施失败，企业所有的目标一个也不会实现。
项目计划的执行，是ERP项目实施过程中问题最多的地方。企业执行计划往往朝令夕改，不知所终。其中重要的原因是企业方往往低估了实施的难度，安排计划不切实际，执行过程中，又严重缺乏执行力，往往计划只具有理论上可行性，而一旦付诸实施，则终不能被严格执行。笔者曾经实施一大型企业的ERP项目，项目伊始，其农民企业家竟口出狂言，想当然地命令我们必须在一个月之内完成，笔者虽然据理力争，但面对强势且一窍不通的老板让人只能慨叹秀才遇到土匪兵。而实施方的销售经理为了拿到合同也往往在售前闭着眼睛答应企业许多不切实际的要求，甚至许诺要派多少多少名资深顾问来做项目，而一旦项目到手，实际上往往不能兑现承诺，然后用种种似是而非的理由加以搪塞。这些因为售前阶段双方均不切实际的原因，造成项目计划从一开始就不具备可执行性。依笔者的经验，项目计划是否可控制，主要取决于项目实施过程中，企业是否具备强大的执行力，企业项目经理如果没有言出必行的魄力，项目计划的可执行性必然很低，所以一个具有强大执行力的项目经理才是项目计划执行的有力保障。
同时项目计划的制定也必须要考虑到企业本身的实际情况，否则，根本不可执行。在上面所举的成本实施项目中，由于企业的产品多样化，每款式下面有数十个不同的品种，而企业基础差，缺少完备的技术资料，这给每一个品种的BOM建立带来了极大的困难。为了尽快上线，双方通过协商决定BOM暂时只建到款式上，这样先保证企业尽快见到效益，今后，再加强企业的技术管理，条件具备后再进行细化到品种的精细化管理。这本来是一个可行的解决方案，也符合当时企业的管理现状。但当这个方案正在执行中的时候，企业项目负责人又提出要进行精细化管理，极粗细两套BOM同时上系统，先并行，最后以细代粗，并制定了一个理论上可行，实际上会给企业的日常收发料、成本计算带来无穷麻烦的方案，欲强制执行。当然，这种方案在实际中根本不可能执行，单是试图在极差的管理基础由建一个细化的BOM就将让此项目胎死腹中，所有完美的计划都成了过眼去烟。
项目执行中的人力资源管理。任何项目，都需要人来做。而ERP项目更需要高素质的人才参与。但依笔者的经验，项目过程中不发生项目组成员变动的项目，几乎没有。甚至变动率超过百分之八十的也非少见。曾经做过的一个项目上，企业方的总裁、付总就先后出走达五人之多，项目组成员也在企业人事风暴之后，面目全非，面对焕然一新的项目组，笔者啼笑皆非。而实施方的资深顾问辞职也是一道累见不鲜的风景，特别当项目进展艰难时，顾问要承受巨大的精神压力与身体负荷，不堪忍受者往往在这时义无反顾地挂冠而去。
说到人力资源管理，就不能不讲项目中的沟通了。项目沟通对于整个项目至为关键，不仅仅是人力资源管理问题，整个项目所面临的问题都只能靠沟通来解决。沟通是多方面的，一方面项目组成员内部的沟通，项目组与企业高层、各业务部门的沟通。企业方与实施方的沟通。而沟通是需要艺术的，不是说双方坐在一起就能达成沟通。据笔者统计，实施过程中，无效沟通占沟通总数的大部份。虽说如此，沟通本身就是一种姿态，即做是当时没有体现出成效，也有助于将来双方解决问题。
如何进行有效的沟通，其实并非很难。依笔者的经验，平等、坦诚的沟通是有效沟通的基础。实际上，很多管理者在沟通时在这一点上做得相当差，他们与下级、同事、合作者之间的沟通都不够坦诚，常常用权谋、欺诈的手段去达到威胁、利诱、哄骗对方与之合作的目的。然而，正如林肯所言，你可以在一定的时间欺骗所有的人，也可以在所有的时间欺骗某些人，但你决不可能在所有的时间欺骗所有的人。一旦权谋败露，必然导致事与愿违，适得其反。所以，最重要的是沟通必须有良好的基础，至于沟通技巧反倒不是太重要，完全是因事因人而异，不可能而且也没有必要追求统一的模式。
篇5：ERP项目实施经历：虹信信息化的“小步快跑”
10月，武汉的天气已经渐渐凉爽，但是在武汉虹信通信技术有限责任公司的大会议室里却弥漫着并不轻松的气氛，这里正在召开的是虹信公司信息化建设誓师大会，各部门的负责人纷纷签订了军令状。为了强有力推动信息化，虹信公司甚至特意在干部考核体系中增加“一票否决”标准，按照虹信公司总经理卢军的要求，所有干部只要是在公司信息化建设的过程中没有配合好，光凭这一项就可以在年终绩效考核中将其所有成绩都一票否定。虹信公司从上到下，对实施ERP项目下定了决心，高层领导更是打定主意绝对不理会任何部门或者任何人对于新项目的怀疑和投诉，甚至对阻碍、不配合的行为给予严惩。
“成长的烦恼”
武汉虹信通信技术有限责任公司的前身是武汉邮电科学研究院系统部第六研究室，主要从事无线通信产品、通信电源产品的研制工作，，第六研究室作为邮科院转制试点单位注册成立了虹信公司，此后，虹信公司的发展便一发不可收拾，十年来，公司已由单纯的科研机构成长为集研发、生产、市场销售、工程服务为一体的通信企业。
据了解，在过去的十年中，由于国内市场经济的蓬勃发展条件下，诞生了一大批发展迅猛的中小企业，无论是公司业务还是企业规模都处在快速增长时期，但是由于前期企业普遍缺少良好的管理理念和规范，很多成长型企业往往还处在创业型的管理模式，没有形成完整、有效、制度化的管理规范，管理流程“灵活”而不规范，随着业务规模快速扩大，企业的管理也变得愈加难以控制和低效，企业利润未能伴随企业规模扩大而同步增长，幸好这些企业领导者的发展眼光和经营能力具有相当的前瞻性，他们已经意识到需要利用信息化工具提高管理水平和运行效率。虹信公司作为国企中的佼佼者同样也遇到了这样的问题。
虹信公司副总经理王峰在接受记者采访时说：“虹信成立的时候恰逢国内无线大发展、模拟手机转数字手机、运营商分拆之时，这对虹信的发展来说无疑是大好时机。19成立以后的发展可以说是爆发式的膨胀，截止到现在，我们的员工有多人，今年的年销售达到10亿元。而随着虹信的爆发式发展，各部门都逐步建立起来，包括工程服务部、生产部、采购供应、仓库管理、物流、财务、人力资源部、市场部等等都相应建立起来，队伍在不断的扩充，业务也在不断的扩大，原有的管理方式和工作方法已经没有办法满足企业高速发展的需要，员工工作效率大大降低。同时，由于这种低效的工作和经常出错的基础数据也使得公司管理者的决策滞后、不准确，我们希望通过建立现代管理手段改变这种被动管理的局面。”
事实上，最初在项目选型的时候，虹信人对于是否上马ERP系统一直拿不定主意。左右正值ERP大行其道的时间，很多企业纷纷跟风上马ERP系统，但是成功的企业却屈指可数，业界甚至流传着“不上ERP等死，上ERP找死”的传言。但是，另外一方面，虹信已经深深感受到管理和公司发展之间的矛盾冲突难题，再不进行管理改革对企业将来的发展可能造成更大的负面影响，
在这种情况下，20虹信开始针对是否上马ERP系统进行大量可行性研究，同时专门成立主管信息化建设的管理小组，参加一些专业的培训活动。调研结果让虹信人松了一口气，综合管理部经理章东山告诉记者：“进行了大量的调研和培训之后，我们发现很多企业之所以没有成功，在很大程度上是企业领导对上马ERP的决心不坚定，所以我们认为只要项目实施控制得好，再加上大家的努力，这事(实施ERP)是能够做成功的。”
明确目标
，虹信公司开始ERP项目实施筹备和项目选型的工作，ERP项目选型开进“快车道”。但是，鉴于很多企业的“前车之鉴”，虹信在选择ERP项目供应商的时候可谓煞费苦心。在此过程中，虹信公司先后与国内外十多家优秀的ERP软件及服务提供商进行了广泛接触，各类谈判、沟通达百余次。尽管ERP是管理软件，但却不是各种管理功能模块的简单组合，而是从企业的整体利益出发，为企业的目标服务，应用信息技术平台构造起来的一套全新的管理方法和管理模式，它是各个管理功能按照ERP理念和思想的有机集成。此外，实施ERP是一个高难度的、复杂的系统工程，涉及企业的人事变动、资源配置、制度建立等，这就要求企业在实施过程中打起十二万分的精神，控制好每一个关键点。
了解企业的真正需求、明确ERP实施目标是企业上马ERP之前要做的第一要事。虹信公司原有管理软件缺乏统一规划，各系统之间相互独立，普遍存在兼容性、扩展性差的缺点，仅仅能够满足少数业务部门的基础运营需要，没有办法实现公司内部的信息资源共享，更无法实现集团层面对公司经营管理的信息的实时提取。另外一方面，公司内部的信息系统使用范围狭窄，仅在有限的业务领域发挥作用，大部分业务部门还仅是将传统的手工录入变为电脑化操作，各类信息的实时检索与分析无法实现，信息集成在公司内部还仅仅只是一个概念，虹信的“管理信息系统 运行规则 人才”三位一体的企业知识沉淀机制还停留在初级阶段。
企管部经理余道敏告诉记者：“新系统上线最初的目标就是让我们公司收入成本的配比关系要很明确、清晰，然后满足国资委对下属企业的财务管理要求。”由于虹信公司所处行业特点，虹信公司的业务类型包括从研发、生产、销售到工程服务等方面，业务流程非常复杂，与传统行业有很大区别，尤其涉及到电信运营商的工作流程，以及虹信下辖各地代表处的管理也要囊括在新系统的功能中，这样就对软件提供商的售后技术支持、二次开发能力和响应速度都提出了更高的要求。
在选择ERP产品的过程中，虹信依据自身特点，参照以下几点选型标准：要考虑到与公司发展规模相适应;要结合公司的发展战略规划;要考虑从原有系统平稳升级、扩展到全公司信息化系统的可能性;新系统具有较高的性价比;软件实施方对企业有很高的理解力。章东山表示：“信息化毕竟是一个工具，我们要使信息化和公司比较好的结合起来，通过这个工具规范公司的管理，但是却不能让企业反过来为了这个工具而服务，企业的改革是有步骤、循序渐进的，一步到位的做法对于企业来说是不合适的，容易矫枉过正。”
信息化不能一蹴而就，大多数企业的信息化实施会采用“试点先行，逐步推广和优化”的策略，企业实施的效果明显，风险控制得当，企业上下对信息化的信心和热情才能持续不变。信息化采用“循序渐进”策略除了可以帮助企业控制管理变革风险之外，还可以帮助企业把信息投资和企业的发展有效结合起来，这一点对“成长型”企业尤其重要。
篇6：ERP项目实施过程的关键要素
在全球经济一体化、知识经济竞争时代，多样化的客户需求、同质化的市场竞争、网络技术的深入应用对制造企业管理带来了新的挑战，企业迫切需要提高创造价值的能力，以适应不断变化的市场环境，
企业逐渐认识到管理信息化的重要性，越来越多的企业选择了通过实施企业资源计划(Enterprise Resource Planning，简称ERP)来提高企业核心竞争力。所以，ERP项目实施应该始终围绕着提高工作效率和经济效益等管理改善的目标来逐步推进。
一、良好的沟通自始至终
项目的沟通不是从合同签订开始，而是从与企业的第一次接触开始的，双方从相识到相知，从相知到成为合作伙伴，需要良好沟通才能实现。ERP项目分为售前、售中、售后三个大阶段，有的项目实施只注重售中和售后的项目沟通，往往忽略或淡化了售前阶段的沟通，而实际上售前阶段的沟通对于后续项目的实施也起着重要的作用。
售前阶段一般都是接触企业的中高层领导，沟通的问题也会更多地关注企业需求而非技术细节，这样通过售前的长期接触和交流，实施顾问对企业领导的特点、工作态度和作风、关注的主要问题、以及这个企业希望通过信息化项目改变什么都会有一定的了解。有了售前的这些接触，实施顾问就能基本了解这个企业的行事风格，对于这个企业的执行力，领导对待这个项目的态度和决心，这个企业的文化就能做出基本的判断，从而为后续的调研和方案奠定基础。
通过对企业的软硬件环境的了解，判断出企业目前的效益情况、所处的发展阶段、企业员工的积极性和工作状态等，通过这些判断实施顾问对企业接受变革的能力、提升的空间就有了一个感性的认识，为后期设定项目目标奠定基础。
二、项目策划为项目实施指引方向
项目策划起到的是一个承上启下的作用：承的是售前阶段的内容，启的是实施工作的具体开展。项目策划对一个项目至关重要，每个项目都是不一样的，有着不同的项目背景、企业基础和项目目标，因此每个项目启动前都应该有明确地策划--这个项目的重点目标是什么?难点是什么?打算如何去做?实施的先后主次是什么?这些都是需要在项目开始前策划明确的，只有有了明确的策划，才可能保证项目实施计划的正确性和可行性。
对于企业的关键业务流程与ERP软件系统有差异的地方一定要分析清楚是管理的问题，还是软件功能的问题：了解企业的需求，对于企业不合理的地方，进行系统诊断并提出对企业管理的改进意见，以适应先进的管理模式;对于企业的特殊业务需求，做好系统的剪裁或提出客户化解决方案。
生产计划编制流程是制造业企业的关键业务流程之一，大多数企业手工管理的职责都在生产部，生产计划员岗位可能按照产品进行划分设置几个定员，采购计划员岗位可能会按照采购物资的大类设置几个定员。这个企业可能会提出这样的业务需求：编制生产计划和采购计划要按照产品和物资大类来做，以满足目前企业的岗位设置和业务管理工作。这个需求实际上手工管理采用的台套计划方式，由于ERP计划编制的基本原理是资源统一考虑和零部件计划，所以，实施顾问就应该提出对企业的管理改进意见：设置一个主计划员岗位，由主计划员使用ERP系统统一编制生产计划和采购需求计划，然后再由不同的采购计划员岗位或生产调度员岗位按照零部件大类进行划分，对计划的执行进行监督和控制。在做这个项目策划时，就要针对这个问题提出要求企业进行相应的管理变革。
三、项目方案突出管理重点
每个项目需要解决的重点，领导关注的重点都不尽相同，因此实施顾问需要根据售前阶段了解到的信息，以及从调研中了解到的企业现状，从如何能优化企业的管理流程，如何能改进企业的业务管理方式的角度进行分析，找到能通过本项目提升该企业管理效率和水平的部分，甚至对该企业当前的岗位设置，人员分工，业务模式提出调整意见，只有这样的项目方案才是有价值的，
通过分析项目背景，适当的调研，实施顾问不仅应该能明确实施方案的重点，同时对于该企业当前的主要矛盾，是否通过本项目能解决这些矛盾都有了一定的分析，因此在方案中应该首先对企业的主要矛盾进行描述，同时提供解决思路和办法。需要关注的是，在此不仅仅需要提供技术上的解决思路，更需要指出解决这些问题的其他影响因素和障碍，可能表面问题是数据准备困难，但再进一步分析原因，可能就涉及到企业的绩效考核方式，人员思维惯势，部门利益分配等等问题。所以，在项目方案中，实施顾问应该告诉企业，根据了解的情况分析当前的主要难点究竟在哪里?项目的整体解决方案是什么?同时还要告诉企业如何去实现?项目方案要具有可操作性。
项目方案要重视业务流程的改进，而不只是数据流程的实现。企业为了加强物资管理，专门成立了物流部，统一管理所有的生产用物资，包括原材料、标准件、外购配件、自制零件等，在当时的管理条件下起到了统一管理物资，降低库存资金占用的作用，其中有些体积比较大的自制零件也统一进仓库，然后再被装配车间领用。针对这个问题，对于体积比较大的零件，一方面运输成本较高，另一方面占用库房场地大、库存管理成本较高，在ERP生产计划系统上线后，由于生产计划已经细化到零件了，就可以把这些零件在业务流程上改成“直送交接”的方式，从而降低这些零件的运输成本和库存管理成本。
四、加强项目执行力是成功的保障
基础数据的及时和准确有赖于ERP系统各项业务管理流程的高效和相关规章制度的有效执行，而规章制度的有效执行除了应确保规章制度本身的科学性、合理性和可执行性外，更重要的是强化企业全体员工、特别是企业核心技术和管理员工的执行力。
企业执行力对项目的应用效果起着关键的作用，在项目实施的过程中，企业一把手的重视与参与程度，决定了项目推进的难易程度和最终的实施能够达到的效果。除了需要企业一把手高度重视项目外，在推动ERP项目和提升管理过程中，还需要一个有效的组织来协助企业一把手来完成此事，一个脱产的、完全中立的工作组能够起到这个承上启下的作用，在ERP项目的实施过程中起到非常大的作用。在ERP项目的实施过程中，严格的奖惩机制也起着重要的作用。对于实施好的部门和个人，工作组对其有奖励;对于实施差的部门，工作组对其严格处罚。项目的推进过程就是不断提升企业管理水平的过程，计划、组织、考核都是不可缺少的环节。
五、项目总结开启新一轮管理改进
项目总结通常的非经济评价指标包含进度、质量、客户满意度，经济指标就是企业的效益改善，包含生产周期是否缩短，生产效率是否提高、库房/在制资金占用是否降低、产品质量是否提高了、产品成本是否降低了、员工福利待遇是否受益、企业整体竞争力是否提高等等。
软件系统的上线完成只是这个管理业务的开始，需要对业务数据进行监控和分析，目前的业务数据是否有问题，这些数据是否涉及到企业一些需要改进的管理问题。比如说库存系统上线了，那么目前库存的资金占用情况如何，库存积压情况如何，与同行业相比水平如何。通过对这些业务数据分析，如果库存资金相比占用高了，那么就应该再分析是如何造成的?是呆滞物资造成的?是安全储备造成的?是提前购买造成的?还是战略采购造成的，根据分析的结果，再提出管理改进的意见。
ERP系统期量标准的不断优化逐步促进企业的管理改进，比如采购提前期，如果设置比较大，会增加企业的资金占用、加大库存的管理成本、加长企业对客户订单的承诺周期、降低企业响应客户需求变化的能力等等，反之，如果缩短采购提前期，就会给企业带来有利的结果。所以，期量标准的持续优化也将改善企业的管理水平，为企业不断地创造经济效益。
市场在变，企业在变，企业管理也需要持续改进。
篇7：ERP项目实施总结“四步对接”论
作为一家塑胶生产企业，祥星拥有足够多的客户资源，但祥星的所有客户都有成熟的信息系统，祥星该如何设计自己的系统平台，以实现与客户系统的完美衔接呢?
虽然在业界流传这样一句话：上ERP找死，不上ERP等死，作为一家从事塑胶模具制造企业的行政董事，王亮华还是咬咬牙，上了ERP系统，至今，系统已经运行一个多月了，效果还算比较满意，王亮华悬着的心终于稍稍落地了。
客户要求上ERP系统
王亮华所在的祥星(深圳)控股有限公司成立于1992年，是香港祥星集团下属的子公司，主要从事塑胶模具的制作、注塑部件以及其成品、部件表面的二次加工和装配成品等多种项目。
目前，祥星的工厂面积达到了35000平方米，员工800多人，其客户遍布全球数十个国家和地区，包括理光、佳能、爱普生、惠普、戴尔等多家国际知名企业。
但是从2005年开始，王亮华日渐觉得公司的生出规模扩大了，产品的品质增加了，但是客户的不满程度也增加了。他明白问题出在哪里，公司的规模虽然很大，生产、加工是现代化了，但其管理、统计、库存、订单的处理等，仍然没有一套严格的管理流程。
而作为客户方来讲，客户大多有成熟、完善的ERP系统，他们对自己的供应商要求也越来越高，对方是否有成熟的系统平台来支撑自己的业务，也成为这些客户考察其供应商的一个关键指标。
2005伊始，启动ERP项目被正式被提到了议事日程。王亮华成为这个项目的负责人。
“系统对接”成选型关键
接手项目之后，王亮华开始向多家知名ERP厂商了解他们的产品，最终，敲定了神州数码的易飞ERP。据王亮华讲，之所以选择易飞ERP，在于神州数码管理系统有限公司深圳咨询部的经理龚胜，向他描述了实施ERP的“四步对接”论。
记者随后电话联系了这个项目的设计者龚胜，据龚胜表示，在了解了这个项目之后，他从对方的需求出发，提出了实施ERP的“四步对接”论。
首先，从祥星的客户都已经有比较成熟、完善的ERP系统出发，确立了祥星的ERP系统必须具备与客户单据号码对应、客户的物料编号必须与祥星的物料标号相对应的基本原则。这样保障了祥星与自己的客户之间，进行信息以及订单的无缝沟通。
第二，制定完整的计划，
系统上线之后，要能够准确给出物料控制的详细计划。对于一家制造企业来讲，任何一个订单的变更，都将直接影响到物料计划的变更，采购计划的变更，甚至会直接影响到生产线的调控，完整的计划有助于企业随时调动自己的资源，并做出最快调整。
第三，能够调控车间现场。材料、物料的挪用，操作标准的消耗，回收物料的管理等，都会影响到整个企业的生产流程。在生产的过程中，如果能为生产提供准确的数据，则有助于管理整个生产流程，同时，也能给决策者提供最佳的成本预算依据。
第四，系统能够依据成本核算，提供差异化分析的依据。对于制造企业，提供最佳分析对比数据，有利于控制和改善成本。
在生产中，通过核算产品的整体生产成本，能够详细给出任一产品其生产所需的物料、人工、制造等的费用，并能够进行不同批次产品之间的横向差异化比较，以找出成本变异的缘由，并依此提出改善建议。
不过，作为一家大型的制造型企业，龚胜的“四步对接”论，虽然解决了生产制造中所存在的不足，但是祥星的一线员工，大多对ERP了解甚少。
王亮华说，在企业内部，员工的个体情况各不相同，任何一项事务的下达，都需要多次与各部门及员工沟通协调，对于上线ERP，也做了多次培训。
在实施ERP之前，他们就请来神州数码的技术人员，进行了三个月的系统功能模块的培训、操作的培训，并进行了实战模拟演习，让每一个员工都从中切实了解到了自己在整个ERP系统中，所扮演的角色，从事的职位。
同时，针对关键部门的具体人员，还请神州数码方面的专家进行了单独的指导和培训，这段时间大概也持续了将近一个月的时间。
之后，祥星又制定了详细的针对各个部门的ERP辅导书，以帮助不同部门的员工完成自己的作业。
ERP上线7周初见成效
“从8月初系统上线，到现在已经有7周，系统的运行非常稳定。”谈起目前的运行状态，王亮华多少还是兴奋的。
据他讲，在系统上线之前，企业的库存准确率经常在83%左右徘徊，从8月开始，企业的库存准确率已经上升到了96%，这对企业原材料的采购、生产线的运作、生产计划的制定，都提供了直接的指导依据。
其次，客户的交期达成率也有了很大的提高，从之前在80～90%之间的浮动，提升到了目前连续7周维持在99%的水平之上，增加了客户的诚信度。
第三，增加了计划的准确性。通过系统的MRP(物料需求计划)功能，采购人员可以自动得出生产计划、采购计划，而且订单也可以直接下发，不再需要人力运算，同时还降低了差错率。
最后，也是很重要的一点，系统的上线，消除了企业各个部门之间的隔阂，企业的任何一个员工，都可以通过这套系统，了解到其他部门的工作。现在，部门之间合作的机会正在逐渐增多，而这种工作模式，不但增加了员工的眼界，还增强了员工的工作能力。
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