以下是小编帮大家整理的ERP实施技巧：采购流程操作，本文共8篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：ERP实施技巧：采购流程操作
采购是企业管理的一个重点对象，因为其关系到企业资金的流出，所以，采购流程也是ERP管理的一个重点。但是，很多企业在操作过程中，缺乏总结，今天在这里，我就在这里把这工作给做了，给他们这些“懒人”做点事情，希望对他们有所帮助。
一、采购管理普通操作流程。
各个企业虽然生产的产品千奇百怪，但是，其采购管理流程是类似的。企业大部分的采购管理流程如下：
1、请购。
请购是指需求单位，当有材料需求时，向采购部门提出请购的请求。一般，在生产企业中，请购作业由计划人员来做，也有的企业设有专门的生管部门，也可以由这个部门负责。
请购单根据来源的不同，可以分为多种。一是有MRP计划生成而来，这些材料都包括在产品的物料清单中，根据物料清单中的材料用量 与销售订单或者生产计划的产品数量，计算出需求;二是根据安全库存模型，计算出来的库存补货单，这一般由仓库人员开立;三是一般请购，即没有来源的临时性物料需求。
一般来说，需求人员在开立请购单时，只需要关心如下问题：一是需要什么物料;二是需要多少;三是什么时候需要。向谁购买、以什么价格购买一般都不时他们需要关注的问题，这些内容采购员会解决。
2、请购单维护。
在请购单转换成采购单前，采购维护人员需要在进行核对一次。在请购单维护的过程中，其主要关心的是采购的供应商是否准确、价格是否有错误、及采购数量是否符合相关规则。
供应商可以根据物料基本信息定义处带过来，而且，带出来的是首选供应商。如一个材料有三个供应商，但是，首选供应商只有一个，即甲供应商。则该材料的默认供应商即为甲供应商。若采购员在维护时，发现供应商需要调整时，可以在这里进行调整。当首选供应商有所变更时，企业用户要及时在基础资料中进行更改，如此，可以减少后期维护的工作量。
价格带出来的也是跟供应商关联的价格。这里要注意一个问题，就是企业确定的标准价格跟供应商采购的采购价格有区别。企业确定的材料标准价格，使用来对采购价格进行管理控制的一个参考数据，其往往跟实际采购的价格有一定的差异;企业的标准成本是以标准价格为基础计算的，而实际成本则是以实际采购价格为基础进行计算。所以，这里带出来的价格，是与供应商对应的价格，而不是企业规定的标准价格。有些不成熟的系统，如Compiere系统的采购功能，带出来的价格，就是企业设置的参考价格，这是不合理的。
有时候，不一定需求方请够多少，采购就采购多少。采购时，采购数量由时候，还要符合一定的规则。如供应商有规定最小采购量时，则采购数量要满足最小采购数量;若采购数量有包装数量的限制时，则实际采购数量则为采购包装数量的整数倍等等。用户要注意这些规则的影响，因为，若这些多出来的材料处理的不好的话，就会成为企业的贷治料。
3、请购转采购。
请购单转换采购单的时候，有一个需要特别关注，就是，当请购单维护处，供应商处为空白或者该供应商已经不允许交易了，该如何处理?
有一种方法，处理的不是很好。如Compierr系统的这个转换功能，当某项材料供应商没有指定时，下次不能重新维护再生成，
这是非常不方便的，因为人总会有疏忽，特别是当订单多的时候，若一格疏忽，没有维护全面的话，则只要删除采购单再重新来过，那就比较麻烦了。
我认为，比较合理的做法是，若一项请购单有六项物料，其中两项因为疏忽，没有指定供应商时，在请购单转换成采购单的过程中，系统会把已经有供应商的物料生成采购单，比提醒错误信息，说有哪两项物料因为没有指定供应商而无法生成采购单，在请购单维护处，维护后，在不需要删除采购单的前提下，就可以把这两项物料生成采购单。如此设计，才比较方便与合理。大部分系统，如神州数码的易飞ERP系统就是如此处理的。
4、采购单维护。
采购单维护主要是做一些日常的维护工作。需要提醒的是，有些更改工作，最好通过采购订单变更单处理，如此，能够保留历史修改记录，方便后续的追踪与处理。
二、容易出错的地方。
1、根据相关提前期计算的需求日期。
在根据MRP计划生成请购单时，会根据相关模型，自动计算出一个物料需求日期。这个日期是否准确，直接关系到请购作业的效率。设想一下，原材料稍微复杂一些的企业，一张生产订单就有上百种物料，而根据物料投料时间的不同，各个物料的需求日期又是不同的，若设置一个最先需求的日期 ，在还没需要的时候，材料就到企业，无疑会增加企业的库存成本;若根据实际需求计算的话，则调整的工作量就比较大，要一个个物料去更改需求时间。所以，最好的是，ERP能够根据企业的相关数据，如生产计划、产品工时等数据，计算出一个比较准确的物料需求日期，如此，用户就不用再手工的去调整相关交期了。
但是，提前期模型是一个比较复杂的模型，企业在利用这个模型计算物料需求的时间时，重要的是相关提前期的设置，其设置是否合理，直接关系到物料需求计划中的时间是否准确。所以，在实施采购流程时，我经常建议用户，在刚开始的时候，不要利用提前期等模型来推算物料需求时间，还是老老实实的手工调整;当ERP系统运行到一定的时候，再开始考虑利用提前期模型。如此，比较合适。
2、需求数量的影响因素。
上面，我们谈到过，用户请购的数量往往不是采购最后采购的数量，因为在这其中，有其他的一些潜规则，如最小采购量或者采购包装量的限制。企业若处理的不好的话，这多出来的一些材料就变成了企业的呆滞料，给企业带来损失。
有个客户关于这个问题，有其自己的解决方法，我们可以借鉴。如某项材料，物料需求人员提出请购的数量为900套，但是，供应商是以500套为包装单位的，即企业采购的数量只能为500套的整数倍。可是，企业也不想多采购100套，毕竟，这100套也是需要成本的，如何处理呢?在采购时，不考虑采购包装量的限制，采购订单上的采购数量为900套;但是，供应商送货时，则送了1000套，这多余的100套企业代为保管，当下次有订单时，再从此种扣。如此，可以把这剩余的100套材料的风险，转移到供应商那里去。
3、采购订单直接审核的妙用。
有时候，企业可能要求采购单的任何变更，为了保留历史变更记录，都必须通过采购变更单完成。此时，可以把采购订单设置为自动审核。当请购单转换为采购单时，生成的采购单就自动审核了，采购用户无法直接在采购单上进行更改。
若采购员需要更改相关数据的话，则必须通过采购单变更单或者指定结案等手段，来变更采购单。如此，任何的变更，都会留下历史记录，为企业以后的查询与跟踪，起到巨大的作用。
以上是采购管理的基本功能与常见错误。关于采购，还有很多方面需要注意的地方，如一揽子合同、如供应商分单问题、如采购尾数问题等等，关于这方面的内容，在后续的文章中，我会给大家陆续的讲。大家若有需要的话，请关注我后面的文章，相信，对大家会有所帮助。
篇2：ERP实施过程中的流程管理
近几年,欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中有80%反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程，中国制造业田实施成功率不高.问题也在于如何将ERP系统与企业生产和管理理念真正地融合及实施的策略、方法。这正是本文要探讨解决的问题。
一、实施ERP应关注企业业务流程
“先合理化，后信息化”这是实施ERP倡导的一条基本原则。这里的“合理化”笔者的感触是指企业业务流程的合理化。
从下半年开始SAP、Oracle等国际著名的管理软件提供商纷纷推出了流程管理旧尸M)这一理念。其原因正如SAP董事会成员PeterZencke所说:“我们明确地将BPM视为软件解决方案一个不可分割的部份“ “为客户实现这个集成的利益是明确的，一个公司可以快速改变流程模型并立即提供软件实施方法。这加快了我们客户变革的进程.并且使得我们区别于纯技术方案供应商。” 由此可见ERP软件方案供应商已经意识到他们必须由一个纯技术方案供应商转型为流程管理方案供应商。
企业的经营活动由许多流程所构成这些流程有的可视之为单一的功能，但许多流程是跨一个功能以上的部门。企业资源规划(ERP) 系统就是将这些流程整合起来减少系统处理的前置时间.并降低成本增加信息的透明度。提高客户满意水准。因此企业实施ERP 关注的焦点是流程而不是软件技术。
就已实施ERP系统的企业来说ERP是应用信息技术的信息流程本身就是企业业务流程的组成部分。由此可见BPM是企业成功实施ERP的基石。
二、ERP实施过程中的流程管理
ERP实施前的流程评估
“某某企业ERP上线之后很多问题不仅未得到有效解决而且更复杂化了。―来自已经实施ERP的企业负面反映。问题在于在导入ERP系统前，一些企业的流程沿袭过去的作业模式“穿新鞋走老路”造成实施难以顺利进行。如:(1)缺乏未来流程的愿景;(2)流程太多ERP涵盖的范围太大《3)缺乏整体观(4)流程过于复杂;(5)作业流程没有标准化;(6)流程因不同的产业别而异等等。为了保证田尸的成功实施，在导入ERP系统时.必须要重新评估企业的各种流程采用新技术:
(1)流程存在的目的?
(2)流程处理所需的时间?
(3)哪些人或部门负责该流程之处理?
(4)这些流程发生的成本?
(5)流程处理的地点?
(6)流程与其他流程的联系?
(7)流程处理的手段、方法?
(8)为什么要做该流程?
2.ERP实施工作流程的关键―做好ERP上线
只有良好的上线才会有ERP成功运作的开始，
上线是ERP工作流程的重要起始阶段.重中之重是所有参与应用上线的人员、企业领导的跟进培训以便让ER尸产品上线时人员能够同时跟进使用.减少误操作带来的损失。上线后，即ERP实际应用阶段。一个十分微小的疏忽都可能造成数据资料的大量错误，正所谓，“失之毫厘差之千里“，这种错误可能是操作人员的一时粗心更有可能是培训的失败。ERP的上线不仅是系统的上线同样也是人员的上线。可见.上线应用培训不仅影响到工作人员的跟进使用.同时也影响到资源的同步协调.影响到ERP的成功运作。
3.ERP运行中流程的持续改善
一般来说BPM都涉及三个层次:流程梳理、专项流程优化、，对企业战略或业务增值影响最大的关键流程的重组。BPM的一般步骤为:识别流程― 描述流程― 评估流程― 优化流程―维护流程，这是一个闭环的螺旋上升过程。在这一过程中，如流程不通畅，进行流程梳理;如流程影响企业战略或业务增值，进行业务流程重组。依此实现流程的持续改进。
三、实施BPM应注意的问题
1.全员参与
流程是企业运作的基础。它不仅是一个过程，还具有企业文化、风格、个人习惯等特色，需要全员参与。
2. 关注关键流程
根据企业战略找出决定企业整体命运的关键流程20%的流程决定了企业80%的整体绩效。― 管理20/80定律。
3. 持续改进―BPM的灵魂
4. 制定相应的配套措施
流程问题涉及企业的方方面面.许多企业认为所有的问题都可以通过流程优化来解决但是，流程优化也会带来其他方面的变革需要相应的配套的管理措施来支持与巩固。与流程优化相配套的管理措施主要有:
(1)战略指导。主要是明晰企业战略，找到关键流程，使企业战略与具体的流程运营更好的衔接。
(2)组织 调整。企业组织是由战略及流程决定的。流程变革必然会引起某些岗位及部门的职责与权力的变化部门或岗位合并、取消或剥离。此时要及时进行组织、岗位与职责、制度的配套调整。否则，必将导致相关部门自行其事。
(3)绩效考评与激励。一方面，在流程优化和推进过程中企业要对项目核心参与人员、积极配合的部门与人员进行考评与激励。另一方面.推行新流程需要绩效考评与激励体系的保障。
篇3：ERP操作技巧之发料成本
前几天，我跟公司一些新招的实施人员开了一个座谈会，请他们谈谈将近一年的顾问生涯的感受及遇到的阻碍，发现他们普遍对于成本计算不是很清楚，特别是发料成本相关的知识更是缺乏，这主要是因为他们以前都没有接触过财务相关的内容，对于成本的计算，更是第一次接触。
我发现他们主要是对于成本的相关知识没有形成一个体系，如对于发料成本，只知其一，不知其二。故，我在会后给他们总结了一份关于发料成本的资料，以供他们参考。
发料成本的计算，不同的企业有不同的要求，采用不同的方法。一般来说，发料成本的计算方法有先进先出法、后进先出法、加权平均法等等，其中，加权平均法又分为月加权平均法与移动加权平均法。现在，我就以具体的实例，来说明一下，各种计算方法的不同以及在ERP操作中的相关技巧。
一、先进先出法。
假如某个材料，在11月15日以5元的单价进了500件，在11月30日又以5.5元的价格进了400件。在12月1日，车间领走了700件。假设，该材料没有库存，就这两比进货。那仓库领走的这700件材料，成本到底算多少呢?算5元一件，还是5.5元一件，又或者是两者的平均值5.25元呢?
这主要看采取什么样的方法，来进行发料成本的核算。若企业采用先进先出法，则以上的成本都是错误的。先进先出法，顾名思义，就是先进来的材料先出去，后进来的材料后出去，成本价格按实际的价格来核算。如此时领了700件材料，前面500件按5元的价格核算，因为这500件是按5元的价格买进来的;剩余的200件是按5.5元的价格来核算的，即按照这后面购买的价格来算的。总共的材料成本为3600元。
注意事项：
1、这里我们所说的先进先出法，是帐目处理上的先进先出，跟实物没有什么关系。也就是说，帐目上根据先进先出法进行核算，但是，实务上，有可能是后来进的货先领出去。
2、若用先进先出法，则对于单据的及时审核要求更高。如若进货的时间相隔不是太久，只隔一天进货，当前一天的进货单没有及时审核时，推迟了一天审核，则在领料时，就在当天开领料单，则就会发生错误，因为领料单的成本价格无从考量。
3、在材料入库时，相关的费用要及时录入。有些公司，材料的送货费用已经包含在材料的价格中，但是，有些企业则不是。材料的采购价格跟材料的送货费用是分开的，但是，计算材料成本时，则要把两者加起来。所以，在入库时，若产生相关的费用，财务或者仓库要及时把费用单据入到系统中，并关联到对应的入库单中。这个单据的录入要及时，特别是不能够隔月处理，因为一般企业都是月底成本结转，否则，成本计算会不准。
二、后进先出法。
后进先出法，跟先进先出法类似，主要是企业出于谨慎的目的，发料的成本价格按最近的材料采购价格倒推。如在11月15日以5元的单价进了500件，在11月30日又以5.5元的价格进了400件。在12月1日，车间领走了700件。这700件的发料成本，若按照后进先出法，则其中400件是按照5.5元的价格来核算的，剩余的300件则是按照5元的价格来核算，最后，700件材料的总共材料成本为3700元。
注意事项：
后进先出法的计算方法，ERP的操作注意事项，跟先进先出法类似，一是要注意后进先出只是针对帐目，跟食物的发料顺序无关;二是相关的单据录入与审核要及时，特别是跟入库有关的费用单据，对于隔月入单子的现象，要严格避免。
三、月加权平均法。
加权平均方法比以上两种方法要复杂的多。因为其计算量大，所以在手工核算阶段，很少企业利用这种方式来进行发料成本的核算。加权平均法，根据需求精度的不同，又可以细分为两种情况，一是月加权平均法，二是移动加权平均成本法。
如11月初，某材料的库存材料成本为零，
11月5日以5元的单价进了500件，在11月10日又以5.5元的价格进了400件。在11月8日，车间领走了300件;在1月15日，车间又领走了400件。则这700件材料，该如何计算成本呢?
月加权平均成本的计算思路：
1、在领料时，ERP系统不会关系具体的材料成本数据。也就是说，利用月加权平均成本计算时，在领料时，只关心领料的数量。具体的材料成本，是在月底在计算的。
2、到月底时，会根据本月的进货数量与进货价格，加权平均，计算出当月材料的平均成本价格。如上例，按照加权平均，计算出来的平均单位材料成本价格为(500件*5元+400件*5.5元)/(500件+400件)=5.22元。即当月700件材料的总共成本为3654元。从这里可以看出，月加权平均成本跟其他成本计算方法有一个显著的区别，就是，在本月中发生的领料事件，其单位材料成本都是一致的。
3、仓库剩余的200件材料成本也是按照5.22元的价格计算，得出的材料成本，做为下个月月加权材料成本计算的基数。当每月进货次数比较多时，这个计算就比较麻烦。若靠手工核算的话，就会有一定的难度。
注意事项：
1、这种方法虽然对于单据，如原材料进货单、原材料发料单等的及时性没有很严格的要求，但是，其要求在月底成本结转前，必须把相关的单据都录入完毕。所以，用户在月底前，做这支作业时，要检查相关的单据有没有全部录入，录入的单据有没有及时审核，特别是价格变更的话，价格变更单有没有及时录入及审核。这些小失误，最终都会影响产品的材料成本的准确性。
2、月末库存盘点对于材料成本的影响。企业出于材料安全的原因，会定期、不定期的对仓库进行盘点。若盘点数量跟库存帐面数量不准时，会调整相关数据。这数据的调整会影响期初的材料成本。用户要特别关注，这个事件对于材料成本的影响。
四、移动加权平均法。
移动加权成本跟月加权成本虽然只有一字之差，但是，其复杂程度、精确度不可同日而语。
如11月初，某材料的库存材料成本为零。11月5日以5元的单价进了500件，在11月10日又以5.5元的价格进了400件。在11月8日，车间领走了300件;在11月15日，车间又领走了400件。
移动加权平均法的基本思路是，每次进货，都计算一次材料成本，跟这批进货的数量与价格调整相关的材料成本。
在11月5日进货时，因为没有期初库存，所以，按5元的价格计算材料成本，总共库存材料为2500元;单位材料成本为5元。
在11月10日领料时，就以11月5日的单位材料成本为基础，计算发料成本。11月5日总共领料300件，即领料成本为1500元，库存的材料成本为2500元-1500元=1000元。
11月10日进货时，在材料录库时，会进行一次加权平均的计算。即(1000+400*5.5)/(200+400)=5.33元。在11月15日领料时，就以5.33的单位成本价格进行发料，400件的发料成本为400*5.33=2132元。当月700件材料的成本总共为3632元。
ERP操作注意事项：
从以上的计算，我们可以看出，日加权平均成本对于单据的及时性要求很高。如11月10日的领料单，在当日没有及时审核的话，在11月11日再审核时，则成本价格就会不一样。所以，如采用日加权平均成本，我们要求用户每日的单据，在当天就要录入审核完毕，不要拖到下一天。
从这四个例子中，我们可以看出，四种方法计算的成本价格都不一样，但是，并不是说哪种方法准确，其他方法有错误。只是因为核算的方法不同而已。企业可以根据自己的熟悉程度或者精度要求，来进行选择。一般来说，加权平均成本比其他两种方法的精度要高，而日加权平均成本又比月加权平均成本要高。当然，随着精度的提高，对于管理水平的要求，也随之提高。
所以，用户要在两者之间进行判断，选择一个合适的的方法。不过要注意的是，一旦方法确定，在短时间内，就不要再做调整，核算方法的前后统一，不仅是会计管理制度上的要求，也是ERP对于成本核算上的要求。
篇4：看起来简单做起来难 流程制造业如何实施ERP
许多ERP专家都认为流程制造的ERP比较简单，主要体现在流程制造行业的原材料种类少，产品结构比较简单，所以它的BOM结构简单，MRP计划单纯容易实现，以致生产调度过程、成本核算及库存控制都相对容易。持这种观点的人，在他们所著的ERP原理及应用书籍里都有提到。当然这种容易是相对离散制造，尤其是针对复杂离散制造而言的。
相关人事认为：就离散制造和流程制造的难易程度比较而言，可比性不多。就产品的属性和产品结构而言，离散制造比流程制造更容易实现精确管理控制，所以更易于实施ERP。离散制造之所以复杂，主要是源于它的零部件繁多，造成BOM庞大，要控制的采购、生产、库存的材料计划众多，平衡控制不好就会造成材料积压或者生产待料。当然还有其它的问题。
然而，就下面的因素来说，流程制造比离散制造更加复杂，更加难于管理控制，ERP的实施难度更大：
1.产品结构：离散制造用的是树状层次型结构的BOM，这是一种静态固定型的产品结构，不管BOM有多少层，它的材料数量、材料型号、生产过程是固定的，可能会有少数的代用件，但是总体是固定的。如有变化，需要修改设计。而流程制造的产品结构不能用树状的层次型结构来描述，特别是复杂的流程制造需要用链式结构(单链式或者多链式)，既是将产品制造全过程所需经过的生产路线定义为一个流程规格，每个流程规格有各个生产阶段，这个生产阶段是逻辑阶段，阶段的粗细可根据具体的生产情况、管理需求、计量统计手段而定。一个生产阶段可同时对应多个阶段，也可以多个阶段对应一个阶段也就是我们称为V型、A型和X型的结构。一些物料可能要从后阶段向前阶段重新循环再加工。物料的加工走向不是事先能完全固定。
中间或者最后的产出可能有多个，我们称为联产品、副产品，精确地确定联产品或副产品量是复杂的。有人会说：取个平均的或大致值就行了，但是在高度竞争的市场环境下，如果各联产品量误差0.5%，那整个误差就大了，我们知道，许多流程制造业是属于资金密集流生产，我国千万级的炼油、炼钢;80万吨级的乙烯;150万吨级的啤酒企业。。。。等等，0.5%的误差将是很大的误差。这就意味着我们完全不能做到精细生产。而要准确确定各个联产品量，在复杂的流程制造里，ERP是无能为力的，需要借助MES，
而整个流程生产过程是一个动态的过程，产出量、物料特性、甚至物料加工路线受到原材料成分波动、操作、加工温度压力、设备等等波动的影响，并且不可预知。而离散制造没有这个问题，更容易做到准确、及时和事前的计划。
流程制造需要很大的弹性来处理这个问题。
2.流程制造在生产经营全过程的计量可能是很复杂的，物料的储运和加工过程中物料转换的计量单位可能出现一下情况：
没有转换关系，如猪用公斤或头来表示，钢用吨或长度表示，油漆用公斤或罐来表示。多少公斤转换成多少捆等，或者即使有转换率关系情况也复杂，如进货时用加仑，储存时用吨，出货时用桶，生产时用夸脱(1.14升)，消耗时用盎司等等。而每一批次的物料转换与物料特性有关。
效能关系，如物料的成分、浓度、水分，一些食品的营养成分。即效能与物流成分、浓度等指标有密切的重量(体积)和成本关系。
多包装单位，包装可以在物料的进货、储存、生产、销售的任何过程中发生，而包装单位可以是箱、瓶、捆、槽和集装箱等，需要得到在各种容器和包装组合里的大批量物品库存的能见度。需要知道某一个批号的材料，分别装在哪些瓶、罐和箱子里。
材料保管单位MHU问题
3.在流程制造过程中，物料特性的跟踪很重要，由于流程生产的物料储存、生产过程的混合、分解等使得跟踪物料不像离散制造那样直接明了，所以批次追踪比离散制造更困难。而批次追踪很重要，对产品的安全性、质量、存储期限、成本等等因素的分析和控制提供最基本的依据。
4.由于物料反应机理、设备、环境、操作等等的原因，流程制造过程的波动性很大，所以流程配方(recipe或formula)需要做动态调整。而离散制造是不存在这种波动的。
离散制造过程比较强调事前的计划性，而流程制造更加强调事中的跟踪和调整，离散制造可以做到精确的计划，而流程制造的精确计划是不切合实际的，主要靠实时的跟踪、控制纠偏。由于流程制造过程是连续、在线的，停机损失是巨大的，库存控制、精细生产比离散生产更加困难。
据我们的调查，MRPII在全球的流程制造公司企业信息化里所占的比例，远不如离散制造业的大。MRPII在离散制造里取得的业绩是有目共睹的，JIT等方法就是在离散制造行业成功实现的。
这样我们能看出，ERP在流程制造行业的实施比离散制造行业更加困难。但是另一方面，我们也看到，ERP在流程制造业还有很大的空间，流程制造业的管理效益还有很大的潜力可以挖掘。
篇5：AB公司ERP实施流程设计研究
AB公司ERP实施流程设计研究
该文从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了ERP项目实施过程中生产系统的总体设计思路和设计要点。
摘 要：ERP是一个系统的企业管理工具。机械制造企业实施ERP项目的关键在于生产管理流程的设计。
关键词：AB公司;ERP生产系统;流程设计研究
一、AB公司生产过程分析
AB公司属于机械制造行业是典型的单件小批量生产方式，产品需要经过单件机械加工、配件组对焊接、部件喷漆喷塑、有些零配件还需冲压成型、酸洗、氧化等工艺后组装研配而成。组织生产的形式必须按照工艺部制定的工艺加工路线从机械加工-焊接-喷涂直到组装车间等过程，在生产过程中，许多零配件还需要委外到其他厂家，进行加工，零配件返回后AB公司再加工，最终形成能够交付给客户的产品。
在组装生产车间每天都会有上千件(几百种种配件)的产品进行生产，而且每种产品的制造工艺不完全相同，制作工艺繁琐和复杂，产品的零配件数量大，每个零部件在机械加工、组对焊接、喷漆等工序也是这样。前一道工序工作完成的单件产品在转入下一道工序时，经常会出现产品堆积摆放或混放在一起的情况。每种单件产品由原材料物料投入到成品出货需要经过3道半成品工序的检查。AB公司的生产线布局依照工艺流程的顺序来布置，其产品从工艺流程上来看，以原材料投入生产开始，到产成品完成的过程中，需要经过9个工序进行加工，每个工件几乎都要经过三次转接，相当于经历了三次出入库，需要办理交接手续并登记台帐，造成了多余的转产浪费，并占用场地空间，同时因为转产时需要调度周转车，大量频次的转接延误了生产进度，并且在制产品数量的库存量也较大。
机械制造企业包含的生产制造流程的内容非常多，牵涉到企业生产运营的众多要素，企业要组织生产，必须事前知道生产任务，该产品的零配件库存数量，以及该产品的生产明细(BOM)清单、每个零配件的加工工艺和企业的生产能力。在组织生产的过程中还必须了解每个工序、车间、部门的统计报表，了解外协厂商组织生产的情况。其中，每个零配件的生产状态不能出现差错，组织生产当中生产产品的质量状态，等待。生产管理流程必须与采购模块、销售模块相通。在ERP系统中，能够时刻反应出生产各工序，具体到零配件来讲，要知道每个零配件的材质、规格、单价及数量，每个工序的生产费用，及生产过程中产生的合格品、不合格品和成品、半成品及损耗的数量。
二、AB公司ERP生产系统总体设计
AB公司产品生产工艺流程，涉及到了销售、计划、采购、仓存、生产、委外加工，因此在流程设计时涵盖了这些模块：
(一)MTO运算
MTO(make to order)即面向订单生产，采用按订单生产(MTO)计划模式，MTO跟踪号贯穿企业的销售、计划、采购、仓存、生产、委外加工、质量等各个环节，以销售订单为龙头，满足个性化物料需求的全程追踪和业务处理。
1.《销售订单》审核后，生产部负责对销售订单对MTO运算方案、BOM完整性、嵌套检查、低位码进行维护
2.MTO运算后生成相应的单据，并由生产副总审核并投放生产计划
3.生成的'生产计划订单用于生产部投产明细使用;委外计划订单和采购计划订单用于生成采购申请单。进行物料采购和委外加工4.P3E生产计划用于控制生产计划安排和执行
(二)生产任务的下达
经过MTO运算以后，形成生产任务，经过以下步骤下达生产任务：
1.根据MTO运算产生的生产任务单，由生产计划员确认后，生成生产投料单
2.生产投料单由生产副总审核，并下达生产任务，生成生产领料单
3.生产投料单由库房主管审核，由库房负责给生产部配料
4.产品检验合格后，由生产部各分厂填写《生产任务汇报》，生成产品入库单
5.库房主管负责审核产品入库单
三、生产流程设计原则
(一)设计原理的原则
在ERP系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的ERP软件中，采用在ERP系统控制的生产流程设计当中，原理的选择特别重要，在当前流行的ERP软件版本中，大多数采用财务上的帐套控制原理，但是生产工艺复杂，工序众多，工序之间存在很多的制约因素，因此采用帐套管理的生产流程设计很不理想，采用基因链接工程是比较先进的，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本要素，公司依据自身管理的需要，通过利用ERP将众多的管理要素形成管理流程。同时采用基因链接工程，可以通过各自的逻辑关系取值和直接运算，将复杂的生产工序的数据处理相互联系，为后续的报表设计提供更大的方便。
(二)报表设计
ERP系统的成功实施体现在各种清晰、明确的报表上。通过各种报表，可以即时的查询公司产品的销售、生产、发货和库存情况，可以即时的了解企业的资金运作，和与各个供应商、外协厂家的交接情况和账务往来情况。生产管理流程实施过程中，需要设计的报表有：生产计划执行情况统计表、生产任务单完成情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。
四、结束语
生产系统中还有许多需要考虑的因素，如车间工序管理、虚拟废品库、车间加工的最合适的产能等。ERP系统生产管理流程设计需要考虑的因素很多，如生产任务单的分割、虚拟仓库的管理、产能管理等一系列的问题，另外各种查询条件的设置的合理性也需要认真的分析，但不管怎样，在设计生产系统的ERP软件时，只要抓住以产品加工走向这根主线，就可以设计出一套适合AB公司的ERP系统。
参考文献：
[1]刘胜华.实施ERP提升企业竞争优势[J].科技创业月刊,,(10).
[2]詹姆斯・P・沃麦克,丹尼尔・T・琼斯,丹尼尔・鲁斯.改变世界的机器[M].北京:商务印书馆,.
篇6：ERP业务流程评述之采购变更流程
采购订单的变更流程是采购订单管理的一个补充功能，虽然其只是对采购管理的一个补充，但是，个人认为，其设计的好坏，可以反映出一个ERP系统的灵活程度。因为往往考验一个ERP系统是否成熟，不是看其正常流程是否走得通，而是看其在处理意外事件时的能力。而采购订单的变更刚好是考验ERP系统应变能力的一个重要手段。
采购订单变更包括很多方面的内容，如有需求部门提出的变更需求，也有采购部门自己提出的变更需求;有对于采购交期的更改，也有对采购价格的更改;甚至可能也会有采购订单作废的情况;同时，在采购订单变更的过程中，可能会有已经收货或者部分收货的情况;最后还涉及到变更损失的统计等等。所以说，采购订单变更管理比采购订单本身来说，可能还会更加的复杂。
下面笔者将结合一家企业的具体管理流程，来归纳总结一下采购订单变更管理中的一些技巧，第一步：
需求部门提出变更的需求。这里的需求部门，即可以是生产部门，也可能是采购员自己。一般在做采购订单变更单的时候，最好能够注明变更的申请单位。这主要是用来后续的分析及变更损失成本的归集等等。
变更的对象也可以分为很多种，如采购订单价格的变更、交货日期的变更、采购订单的作废等等。因为变更原因的不同，其对应的采购订单变更流程也可能不同。
假设现在有一张采购订单，其需要采购A、B两种原材料。具体情况如下：
原材料A 交期6月30日;数量 1000套;价格10元;供应商 龙发。
原材料B 交期 207月10日;数量500套;价格 9元;供应商龙发。
第二步：
采购部门需要判断，变更的采购单是否已经收货?
一般情况下，对于已经收过货的采购订单，不能再做一些变更。如假设现在这张采购订单的其中一项原材料A已经收了500套。为此，在做采购订单管理的时候，就会有一些限制。如不能对采购交期进行变更;也不能对采购价格进行变更;更不能对采购数量进行变更。
篇7：“锚点”探究教学法：操作流程与实施建议
李明刚
（江苏省扬州市翠岗中学，225009）
摘要：“锚点”探究教学法源于建构主义的教学理论，较好地实现了教与学的有机统一，使学生能够围绕“锚”有计划地、主动地、灵活地、有效地学习，通过合作、探究去获取知识、应用知识、解决“锚点”，真正理解和掌握基本的数学知识与技能、数学思想和方法，获得广泛的数学活动经验，逐步实现从“学会”到“会学”的转变。其课堂操作流程包括创设情境、自主合作、归纳总结、检测反馈、评价提升这五个环节。
篇8：跳槽又蒸馒头又争气 ERP实施顾问面试技巧
新的一年开始了，有不少的同行估计都在想着跳槽了，今天我就把自己的当面试官的感受给大家谈谈，也许，从中，你可以掌握ERP实施顾问面试的技巧。在来年，当上ERP实施顾问，也像我一样，被人叫做顾问。虽然可能自己能力还没到这个水平，但是，当别人叫你顾问时，心里还是比较窃喜的。
因公司业务规模的扩大，实施顾问的人手比较紧。所以，前段时间，在忙着招聘ERP实施顾问。现在终于空下来了，我想把我面试ERP实施顾问发现的一些问题，或者说，你若是想去应聘ERP实施顾问，需要注意的的一些地方，给大家来个总结。若你现在正想去软件公司或者生产企业中，应聘ERP实施顾问，也许会用得着。
在ERP实施顾问的面试过程中，面试官一般会问三大方面的问题，来考验面试者有没有能力承担ERP实施顾问这个角色。
一、企业管理实务
ERP项目虽然是一个软件，但是，ERP实施顾问却不能只懂技术。我们企业来挑选ERP实施顾问时，不是看其编写程序有多厉害，也不是看其有多大的头衔。即使其有研究生或者博士生的资历，但是，若其不懂企业管理实务，也会被我们淘汰。
这是因为ERP实施顾问承担的首要任务是根据企业存在的管理问题，提出比较实用、有效的解决方案。试想一下，一个没有企业实际管理经验的人，即使其学历有多高，或者纯技术出身的人，又怎么能根据用户提出的问题，迅速的给出一个解决方案呢?
所以，你想去一家比较大的ERP软件公司去当ERP实施顾问的话，面试的时候，先照着镜子，自我审视一下。看自己是否具备企业管理的相关知识。主要要掌握如下的知识体系。
1.企业管理流程。对于销售管理、生产管理、财务管理、仓库管理等相关的流程要比较精通。面试时，面试官可能会让你描述一下，预付帐款流程，此时，你要能够非常流利并且逻辑清晰的讲出这个流程如何走、在这个流程中会形成哪些单据、可能需要哪些审批。除了这些常规流程外，对于一些例外流程，也要掌握。如退货如何处理、生产部门返工订单如何处理、生产计划调整如何处理等等。因为ERP系统是根据企业流程来设计的，你只要掌握这些流程，即使没有接触过ERP系统，也会迅速上手。也就是说，不需要过多的培训，你就可以走马上任。
2.针对一些管理问题，能够迅速给出解决方案。让你自己叙述管理流程，这是正向思维。相对简单;而在ERP面试过程中，面试官会把自己当作是企业用户，提出一些时实际的管理问题，然后让你给出解决方案。这相当于是逆向思维，回答起来相对困难一点。如面试官会问，我现在有一张订单，其产品除了商标不同外，没有其他的不同。若遇到这种情况，在销售管理、生产管理、物料管理中该如何控制，才不会张冠李戴?这更是考验面试者实际企业管理的经验。
3.企业管理模型，
以上两个都是跟流程控制有关，但是，这只是企业管理的基础。除了流程外，ERP顾问面试者还要掌握一些企业管理模型。如物料需求计划模型、产能分析模型等等，这些管理模型是ERP系统设计的核心，也是很多企业之所以看上ERP系统的一个重要因素。因为这些管理模型对于提高企业的工作效率是非常有帮助的。所以，ERP顾问在以后的项目实施生涯中，必然要用利用这些模型去帮助企业解决问题，更有甚者，可能企业用户以前根本没有用过这些模型来管理企业，此时，ERP实施顾问还要从零开始，教用户如何使用这些模型。所以，我们在招ERP实施顾问时，还会考量面试者对这些管理模型的熟悉程度。即使你可能没有实际用过这些管理模型，但是，你至少要对其整个框架有所了解。
企业管理实务，相对来说，有时候比你项目经历更加重要。你即使有多个ERP实施的经验，但是，若你没有在企业中实际做过，有时候，你的竞争力可能并不比那些实际企业管理经验丰富、但是第一次接触ERP的人强多少。
此外，还要注意一点，就是行业的差异性。虽然说，有触类旁通的人存在。但是，我们在选择ERP实施顾问的时候，还是会考虑其有否从事过相关的行业。如服装行业的ERP在选择ERP实施顾问时，会问他是否有服装行业管理的经验;食品行业的ERP顾问有否食品行业的从业经验，等等。因为这些虽然都是制造行业，但是，其还是有一些比较大的差异，如物料编码方面、流程管理上等都各有特点。所以，在面试时，你先要了解你去面试的ERP厂商，其ERP软件针对的行业是什么。若你有这个行业的管理经验最好，若是没有，你要要补习一下，去了解一下这个行业的基本特点。
二、项目实施技巧
在ERP项目实施过程中，有不少的技巧与规则。ERP实施顾问面试者若对这些技巧或者规则有所了解，则必然会提高自己面试中签订几率。我现在把一些在面试过程中，常会被问到的跟ERP项目实施相关的技巧列举一下，大家可以参考一下。
1.物料编码的技巧
物料编码是ERP项目实施的基础工作，也是最重要的过程之一。所以，ERP实施顾问至少要对物料编码的一些基本知识有所了解。如要知道物料编码必须唯一，即一对一原则，要知道，若一对多，可能会产生哪些问题;如要知道物料编码的一些基本方法，如字母+流水码，如按类别进行编码，等等。这方面的知识比较容易学，在面试前，若不了解这方面的内容的话，赶紧找个师傅或者拿本书，啃一下吧。会有好处的。
2.流程管理的技巧
我非常喜欢问那些有过ERP项目经历的面试者一个问题，“当企业的实际流程跟ERP的标准流程相冲突的时候，你会怎么做?”很多人会中这个圈套。他们以为客户至上呀，当然要以客户为主了。其实不然，在ERP项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用ERP系统的标准流程。因为二次开发无论是对企业，还是对软件公司来说，都是一件头疼的事、吃力不讨好的事情。通过这个问题就可以看出，你是否有相关项目管理的经验。因为你若以前从事过这个行业，一般都会有比较正确的解答。
3.其他的技巧
如有的ERP软件企业，会有PROJECT项目管理工具来管理项目进度，所以，作为ERP软件实施顾问的话，对于这些常用工具也要有一定了解。
三、语言能力
ERP实施顾问很大一部分的工作是沟通工作，他们要把自己头脑中的内容教给企业用户，要把用户的需求反映给后台开发人员，等等。若是语言组织能力不行，则其仍然难当大任。
一般，我比较注重面试者口齿是否清楚、语言表达是否通畅及语言组织的逻辑能力。你说的话至少要让人能够听得通，这是最基础的。
关于语言能力这方面，我也不太多说，因为我不是这方面专家。我只是想强调一下，语言对于ERP实施顾问的重要性。
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