【导语】以下是小编为大家收集的信息化普及 企业实施ERP十大反思（共18篇），希望能够帮助到大家。
篇1：信息化普及 企业实施ERP十大反思
随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，越来愈多的企业开始应用各种信息化技术武装自己，从五六十年代的EDP、七八十年代的MIS、MRPII到九十年代的CIMS和近期的ERP，企业信息化经历了从单纯的数据处理到信息管理、从闭环系统走向开环系统、从局部单项管理到全局综合管理的发展阶段。在当前的企业信息化工作中，ERP正成为应用中的热点。不论是国内的，还是国外的IT厂商，都纷纷推出自己的ERP产品以及系列解决方案，企业该如何面对ERP的应用热潮呢?也许，在市场发热的时候，我们更有必要清醒头脑，深入理解ERP实施的条件以及手法，这样才能真正的将ERP用好、用透。
反思之一、切忌盲目追从、过分炒作
ERP的产生与发展具体一定的背景，发达国家企业随着管理水平的不断提高、管理手段的不断完善、社会网络化、竞争全球化，迫使企业必须采用更先进的系统辅助管理，由此ERP得到迅速发展，同时许多软件厂商通过多年的MIS、MRP II系统的开发，积累了大量的经验，加速了ERP的发展。而在国内一些媒体和软件厂商出于各自不同的目的，大肆宣染和炒作，一夜之间，许多企业都推出了自己所谓的ERP产品，生怕慢了一步丢了形象和市场，其效果是你炒你的ERP我做我的信息系统，加上目前许多企业效益欠佳，无暇顾及于此。目前国内的ERP大都是以财务软件为基础，扩展一些功能如进销存而构成，或是将过去开发的几个管理软件拼装起来，这样的系统难以让人置信，至少有几点疑惑：连一个企业的MIS都未建成有能力建立ERP吗?这样的ERP有自己的管理思想和管理风格吗?作为企业自己能用好自己的ERP吗?
反思之二、如何克服管理变革的阻力
俗话说：“江山易移、本性难改”，ERP的应用必然会影响企业现行的管理思想、管理制度和管理方法，更为重要的是将会引起许多人利益的再分配，这些问题能否处理好将直接影响ERP应用的成功。
反思之三、ERP系统的核心仍是计划系统
ERP是在继承MRPII基础上形成的，MRP II在国内应用失败的主要原因之一就是计划系统未能真正实现其应有的功能，国内市场的不健全、企业内部基础数据不完整、不准确、工艺条件所限制，使得计划赶不上变化，从而导致整个系统不能发挥作用，
同样ERP主要增加或完善了与外部的接口，企业运作仍需综合平衡和协调，计划仍是关键。
反思之四、国内ERP厂商自身的信息化程度如何
除代理公司外，国内标榜有ERP的厂商至少有十几家，无论是否真实，这些厂商或多或少将面对下面的问题：
从专业型向综合型转变，这不是简单的1 1=2，其复杂度可能会呈指数增长，许多企业作为专业公司可能生命期很长，而一旦规模扩大反而加速死亡;横向联合势在必行，ERP涉及的范围大，仅靠少量的游击队难以做出令用户满意的产品;形成一套适合国情的管理思想和管理风格，这是软件的精髓，别想把一块蛋糕独吞;自身信息化建设，目前绝大都数厂商信息化程度很低，这样的状况能真正说服用户吗?
反思之五、对ERP实施企业各类人员的分析
最终用户一般可分为领导、管理业务人员和IT技术人员，在实施过程中他们围绕自己的利益或需要会采取不同的态度：
领导：希望投入后很快就能见到效益，但不愿牵涉过多的精力，更不希望进行体制的改革，对实施的复杂性未能充分考虑;
管理业务人员：希望能减轻自己的工作，但又不损害自己既得的利益，否则会想方设法进行阻挠;
IT技术人员：希望借此能提高在企业的地位
由ERP实施失败的案例中，我们可以发现，这些实施ERP失败的企业，高层领导对ERP的认识往往不足，他们对整个实施未负起全责，而将其委让给信息部门或某个职能部门，结果因涉及到企业上层问题时难以解决。并且，实施人员的考虑过于简单，往往重点放在硬件(包括系统软件)环境的建设上，更关心的是选用何种网络体系结构、计算机设备、技术上达到什么水平，对应用软件常一带而过、轻率从事，导致整个系统无法运转，这样，计算机的能力被过度夸大，生产自动化的思想被照搬过来，其结果措伤管理人员的积极性;
因此，ERP的实施，必须有人的思想变革。
篇2：企业实施ERP分析
企业实施ERP分析
ERP系统作为企业信息化、内外资源整合的手段,众多企业都把实施ERP系统作为规范企业管理、实现高效率的.途径.但ERP实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈,从EEP的内涵入手,着重分析了成功实施ERP的关键障碍,并总结出一些启示,对企业实施ERP有一定借鉴意义.
作 者：张海霞 作者单位：山西财经大学,山西,太原,030006 刊 名：现代商贸工业 英文刊名：MODERN BUSINESS TRADE INDUSTRY 年，卷(期)： 21(4) 分类号：G203 关键词：ERP 供应链 流程篇3：企业ERP实施规划十大要点
发表日期：-12-17 10:31:46
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六、企业规章制度的更新
制度相当于管理游戏规则，制度和规章会影响和形成企业各级人员的行为模式，许多管理漏洞或弊端的源头其实正是企业以前制定而且广为执行的制度。我们在实施ERP的同时应该对以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。管理信息系统的应用有三个主要阶段：数据收集阶段、信息挖掘阶段、知识获得阶段，在数据收集阶段企业基本上是感觉不到系统所带来的效益，而且有一段时期需要手工管理与系统管理并行，经常需要修订数据，工作量反而会加大，但这是个必须经历的阶段，除了企业与软件商双方积极配合以外，辅以必要的制度约束并结合业绩考核对缩短这个过程能够起到有效的作用。目的是尽可能快地完成数据采集工作，一些企业反应实施ERP后见不到效益主要就是总跳不出这个初级阶段。在信息挖掘阶段企业就可以体会到信息共享所带来的便利和间接效益了，但维护数据的准确性是保证信息可靠的必要条件，结合项目的实施，软件商与企业应该共同研究制定各部门相应的维护和操作规程，因为ERP系统的运行涉及到企业内部的人、财、物、产、供、销等诸多方面，局部的数据错误就会导致输出信息的失真，进入运行维护期后，除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门的操作人员的数据及时更新尤为重要。
七、企业流程如何优化
结合ERP的实施，通过软件的使用再与ERP提供商的咨询顾问合作，可以结合企业所存在的管理问题先着手在这几个基础方面考虑改进：
●战略管理方面：通过实施ERP系统实现信息和数据的即时性、共享性和准确性。由ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据，使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来，用充分的时间来考虑战略管理和决策，这是企业的灵魂，是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策划。
●决策管理方面：决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动。企业至少在三个方面需要科学研究、正确处理和快速反应，即：市场出现波动时或遇竞争对手时的价格调整，没有信息系统的支持无法准确地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的。决策者与决策层的统一，在信息系统的支持下实现信息与数据的共享和快速查询，管理人员相互间的沟通更加有效和及时，使决策正确而迅速。公平与效率的均衡，传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还要加班，而有的部门经常没有事做，实施信息化管理可以充分合理地调动人力资源，解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作。
●成本管理方面：现代企业竞争的一个表面常见现象是价格相戈，而实质是企业内部整个供应链和成本的竞争，关键在成本管理。企业营销成功与否，内部因素要起很大的作用，同样的外部环境下，实力相当的企业中有的能成功而有的却失败。结合ERP的实施并参考三大成本管理措施，即：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。没有信息系统的支持，仅仅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的实行往往很难另人满意。
●资金管理方面：资金是企业的血液，对企业来说，往往是管理成功之处，也常常是问题突出的地方。做好资金管理文章，一要筹好筹足，二要用好用活，三要管好管严。通过实施ERP突出财务部门的核心职责，实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存，使企业的资金调动更加合理。对于销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估，加强对应收帐款的监控可以大大减少拖欠。
●技术管理方面：科技是企业进步的源泉，企业要围绕技术创新，实施三新管理，即：不断的产品创新、善于引进和吸收更新、敢于鼓励改进与革新。新产品的开发需要依据准确的市场分析和调研，应用ERP系统可以准确地收集各种产品的价格走势、地区需求分析、产品个性化需求分析等有价值的信息，为赢合客户需求而开发新产品奠定基础。企业要善于利用ERP系统提供准确的市场预测来指导新产品的开发。
●质量管理方面：质量管理是每一个企业生存、发展、成长的重要保证，我们向国内企业在质量管理方面推荐三零、三不和三制模式，即产品零缺陷、零投诉、零库存；三不模式，即不合格的材料不进厂，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三制管理模式，即5s体系认证制度、用户举报制度、质量否决制度。质量管理涉及面广
，单靠质量部门远远不够，实施面向供应链管理的ERP系统是实现全员参与的必要管理手段。
●营销管理方面：销售是拉动整个供应链的龙头，管理再先进产品再优质但销售上不去同样无济于事。通过实施ERP应该帮助企业建立正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和构筑营销网络，ERP系统的信息能够为正确的营销策划和活动提供依据。传统人工管理的条件下，信息流是建立在纸面单据和手工报表的基础上，信息数据的汇总一般以月/周为基础，往往难以及时反映来自销售人员、异地销售公司及客户的各类信息，滞后的需求报表对生产没有指导意义。
●人才管理方面：国内企业主要以中小型企业居绝大多数，而中小企业吸引和留住人才往往比较困难。人才的流失并不完全是工资待遇问题，而很多人才的`流失是因为自我价值无法体现等原因导致的。要坚持以人为本，实施有利于人才聚集的政策措施，加快劳动人事制度改革。新经济时代的人力资源部与以往单纯的人事部在职能上有着本质的不同，以往传统管理模式下人事部仅仅是管理人员档案、调进调出、合同保险等事务性工作。而实施ERP信息化管理的目的是充分调动企业内包括人力资源在内的各项资源，人力资源部门利用ERP的人力资源部分能够了解每位员工的能力和特长，记录其成长及生涯评测，依据企业发展和岗位要求及时为企业高层领导物色合适的人选，优秀的人才必须放到合适的职位才能发挥其能量。用人不当会造成人才的浪费和流失，既伤害了员工的积极性也伤害企业自身。
●形象管理方面：要注意企业文化、塑造企业品牌、追求企业形象。实施ERP系统也是企业形象塑造的需要，通过ERP系统的实施，改变以往信息沉积和私有化的习惯。信息只有及时不断地流动才能体现其价值，不但部门与部门间要有不断的信息流动，员工自身也要不断吸收信息加以消化再贡献给企业。企业形象的提高和员工的不断进步都离不开信息的流动。以往传统的管理模式使人们习惯于囤积信息或将有价值的信息私有化，而这种习惯的养成也与企业的一些对人员的业绩考核过于片面有关，如果不树立新的企业文化则既不利于个人也不利于企业的发展。
●信息管理方面：实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；利用计算机的高速运算功能代替人工劳动，要利用网络集成化、标准化的优势，逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理；即：实现物流、资金流、信息流的统一，充分利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间，逐步向真正的电子商务化发展。
通过ERP系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的，我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进，要避免急功近利的倾向。
八、正确理解和应用ERP
我们所接触过的实施ERP的企业，对ERP的理解上主要有两种思维倾向。一种是对ERP寄予很高的希望，认为ERP可以包罗万象无所不能，而ERP作为一种管理信息的集成系统也同样有其应用范围。例如，有的企业的生产和产品性质决定了其工艺路线和设计变更频繁，这种情况下如果硬要坚持在ERP系统中实现对频繁变化的工艺管理是很困难的，可以考虑用pdm来解决这个问题，然后可以将pdm与ERP连接，实现技术信息系统与管理信息系统的集成。还有的企业将一些行政管理方面的需求也作为对ERP系统功能的要求提出来，而用oa系统来解决这类问题既实用又专业。因此，我们建议企业在实施前的需求分析阶段就明确搞清楚哪些需求不属于ERP的功能范围。另一种倾向是认为既然ERP系统现在有商品化软件，就应该是基本符合企业原有流程模式的。长时间的传统手工管理和习惯，或者有的企业原先用着旧系统，往往会使人们形成定向思维，对于新系统所带来的差异和变化不容易接受。这个适应的过程要考虑，不能一味追求缩短实施周期。还有的企业认为定制开发能够搞出适合本企业实际的系统，而实践证明ERP这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实施的。表面上看定制开发能够最贴近企业需求，完全按照企业的现行流程编制软件。但定制开发的ERP与商品化ERP有着本质的不同：首先，定制开发的软件其开发背景是本企业的实际管理状况，对现有流程的优化不起作用。而商品化的ERP其开发背景是融合国外先进管理思想研制的。其次，由于企业内部基本上找不出既懂管理又懂编程的人才站在企业管理发展的角度上对企业内部管理的现状进行透彻的分析，从而没法提出合理而切实可行又符合企业今后发展的需求、开发及实施的方案。
正确地使用ERP还在于对被管理的信息要有正确的估计，本着曾经遇到过有的企业将一些低价值的信息和数据也纳入系统来管理，结果增加了数据的维护量，系统运行速度受到影响，加大了管理成本，反而浪费的资源和资金。因此在实施应用ERP的时候也要适当地对数据和信息进行优化管理，尽可能合理地精简数据。
九、ERP实施的服务费问题
ERP是一个涉及全企业各职能部门的新管理系统，实施成功必须注重：ERP知识、实施经验、企业管理综合性人才。在刚开始实施ERP的企业内部要找到这样的人是非常困难的，因为：企业没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？即使临时外聘也一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全企业的立场与观点。有的企业往往指派信息主管来负责ERP实施，这样就更容易失败，因为他只能建议其他部门与其配合而没有权利命令和推动。
因此，请软件公司的实施顾问来协助是一种有效的办法；好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP实施项目中走弯路；达成合作以后的软件商和企业其经济利益就是共同的，企业想早日完工见效益，而软件商也愿意多树立一个用户典型。从而我们可以看出由于实施顾问的协助使项目实施顺利，并且提高了实施的成功率。更重要的是，他们完成任务后不会赖着不走，因而善用顾问是最节省成本的方法；一个国家的经济愈发达，时间成本就愈贵，测试成本就愈高，因而其顾问业也就愈发达。反之，品牌和关系的重要性就居高不下，顾问的水平、服务与重要性就被忽略了。
实施ERP系统还应该从提高企业核心竞争能力的高度去理解，是实现知识化管理的必要手段。目前还有很多企业对知识的价值不够理解，他们往往可以斥巨资购买设备资产来扩大生产，而不愿意投资培训和改善内部管理，重生产和技术而轻管理的倾向依然很严重。我们很多企业在与同等规模和同类产品的国外企业竞争时屡次失败不是在于技术和产品，而根本原因是输在管理上。实践证明，收取服务费的项目实施周期明显缩短，企业领导重视程度高，企业内人员的参与和配合积极程度高，项目的可控性强，成功有把握。而不收取服务费的项目往往组织和协调困难，计划长期拖延，系统迟迟不能正式上线。
十、对ERP的实施和应用有持久性的认识和准备
时代在飞速发展，企业也在迅速成长和扩大，对管理的要求也在不断升级。ERP系统的实施应用必然是要伴随企业共同成长的永久性项目，企业除了在网络维护方面拥有自己的技术人才外
，还应该重视培养自己的ERP专家。实施和应用ERP管理，项目小组负责人是很关键的，要选拔综合素质强，对本企业内部的管理非常熟悉，经验经验全面的人担当。项目小组的人员组成应该挑选精力充沛、能够胜任艰巨繁重任务、善于分析和解决问题、组织协调性强、热爱本职工作、有一定计算机基础知识的中层管理人员或员工组成。特别对于一些规模较大的集团企业，通过局部的实施应用培养出自己的实施顾问后，对今后以点带面的推广可以起到事半功倍的效果，可以大大减少实施费用和缩短实施周期。
随着ERP应用的不断深入，不断挖掘ERP系统功能，灵活应用ERP系统功能以满足企业不断挖掘潜在效益的需要是项目小组的一项重要工作。ERP系统深化应用和升级改进过程是不断体现ERP应用效果的过程，在这个环节主要应注意进一步完善制度管理，按制度执行，并确定考核指标，将责任与个人利益挂钩，做到奖罚分明。最终目的是使全体员工树立长期意识，主动将本职工作与ERP应用相结合，提高整个团队人员的素质，增强整体竞争能力。
篇4：企业ERP实施难点全攻略
企业ERP实施难点全攻略
今天，企业的竞争环境发生了根本的变化，全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，要求企业必须建立高效、动态的快速反映系统，而目前中国企业却普遍适应不良。信息化是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。
自20世纪七八十年代，国内企业就开始开发实施MRPII，近年来，ERP市场如火如荼，许多企业使用并已购买ERP产品，但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多，实施ERP并获得成功的企业甚少。而从开始实施ERP的西安铁路信号工厂，经过几年的摸索，已逐步走出了一条相对成功的中国式实施ERP的道路。西安铁路信号工厂在实施ERP过程中积累的一些经验和教训，将会使国内企业尤其是国有大型企业在实施ERP过程中少走一些弯路。
一、中国企业面临的问题
中国企业面临的最大问题就是管理。随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。
在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多企业要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本……
不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？DD事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
二、ERP系统是企业提升管理的必然选择
当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进，面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。
中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。
ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。
信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向：
一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；
二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；
三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。
物流好比企业的消化系统。改善物流速度和质量的关键是BPR(BusinessProcessReengineering)―业务流程的优化，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。
资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。
ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。
三、实施ERP的难点
ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在中国近十年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功。
目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：
第一，目标不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。
第二，认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
第三，企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。
第四，人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短
，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。
第五，实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。
第六，不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。
以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。
四、实施ERP的若干对策
ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。
总结我厂在实施ERP过程中的一些经验，提出以下对策：
第一，与企业“一把手”达成共识ERP项目的开始。ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
第二，明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
第三，全面考察，选准软件供应商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素：
1、软件公司的性质；
2、软件公司的开发能力；
3、软件公司的服务体系和服务能力；
4、软件产品的易用性；
5、软件产品的扩展性；
6、软件产品的升级性；
7、软件产品的生命周期；
8、软件产品的价格体系；
第四，金子塔式的实施团队。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
第五，明确的需求分析，可行的实施方案。企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的`主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。
第六，重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
第七，切实做好BPR―业务流程重组。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第八，企业规章制度的更新与落实。在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计
算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。如我厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为西安铁路信号工厂ERP项目的顺利实施铺平了道路。
第九，决战―基础数据准备。在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。
制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。
第十，加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第十一，选准突破口。企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上若干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。
五、结束语
ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPRII还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对ERP实施中的难点及对策有一个清醒的认识。
篇5：企业ERP实施期待升级
在许多大型企业上马ERP之后，中小企业当仁不让地成为ERP的生力军，但处于高成长、企业组织和业务多变、资源相对紧张的中小企业却发现，它们寄予厚望的 ERP，在实施后，往往并没有达到它们期望的效果。“看上去很美吃起来却苦涩”，成了许多中小企业ERP实施的真实写照。问题究竟在哪里?对ERP咨询、实施重视不够，或者处于成本等方面的考虑，找到和先进的ERP软件支撑系统并不配备，在经验、视野、技术方面团队能力不强的实施服务商，很可能是罪魁祸首。
在许多大型企业上马ERP之后，中小企业当仁不让地成为ERP的生力军。但处于高成长、企业组织和业务多变、资源相对紧张的中小企业却发现，它们寄予厚望的ERP，在实施后，往往并没有达到它们期望的效果。“看上去很美吃起来却苦涩”，成了许多中小企业ERP实施的真实写照。问题究竟在哪里?对ERP咨询、实施重视不够，或者处于成本等方面的考虑，找到和先进的ERP软件支撑系统并不配备，在经验、视野、技术方面团队能力不强的实施服务商，很可能是罪魁祸首。
不容乐观的ERP幸福指数
从最初的“万能”论，到随后的“无用”论和悲观论，经过二十多年的发展，中国企业对ERP的认识日趋理性。越来越多的企业选择了ERP，并从中受益。但很多企业还是发现，ERP带来的和预期中的反差还是很大：ERP似乎是一双不太合脚的鞋，不穿不行，穿着又很别扭。另外一些企业，在ERP上线后以为大功告成，不想后期问题成堆，甚至不得不把系统闲置起来。而最不明白的是，一些企业觉得不错，鞋子合脚，也舒服，但也就是“把一些企业数据由纸质的变成了数据。作用也就那么回事，企业还是老样子。”
对于那些从紧张的资源中，拿出较大人力和财力来实施ERP的中小企业而言，这样的ERP幸福指数的确不太乐观。而这，可能由多方面的原因造成。比如，很多企业在ERP的实施阶段才寻求咨询服务，没有经过足够的梳理、准备和动员。再如，中国绝大多数企业对业务流程再造重视不够充分或执行不够彻底，不彻底的流程改进往往需要事后把数据手工录入ERP系统，这不但使ERP的预期收益大打折扣，还一定程度上降低了企业原有效率。但这似乎还是老生常谈，以前就存在，并不是问题的关键。
烤牛排变成“生炒牛肉”
一切可能还需从ERP的发展开始分析。ERP发源于欧美，建立在一套完善的管理理论、流程的基础之上。但是，中国很多企业管理基础薄弱，业务流程比较特殊，因此，ERP最初来到中国时普遍“水土不服”。随后，一股本土化的浪潮开始席卷ERP，并造就了一大批本土ERP软件制造企业，以及本土ERP实施公司，
并且很多本土公司采取了产品、实施二合一产品和销售模式。
本地企业对本地企业的需求可能把握得更到位，成本也控制得更为理想。但是，企业发现，在“你好我好”的背后，是上马ERP项目的实际收益与期望收益的巨大差距。
事实上，是市场和业务环境的变化，使得中国企业对ERP的需求也有了新的内涵。随着经济全球化和一体化进程的加快，特别是全球制造业向中国这样的国家转移，中国市场日益成为全球市场的一部分。作为中小企业，也许名不见经传，但即使在本土运营，也面临全球性的采购商机、合作和竞争，参与全球化的产业链的构建、运转和维护，甚至和一些跨国巨头竞争。比如，一些南方城市的企业。显然，中国企业需要重拾曾经让它们“消化不良”的ERP精髓，比如，先进的管理思想，优化的业务流程等等，让企业站在一个国际化的平台上。或者说，它们需要的是一份烤牛排，但要8份熟——还需进行一些本地化的改造。不过，许多ERP和 ERP实施服务商，给它们上的是一份半生不熟的炒牛肉。
ERP实施期待升级
这标志着ERP正进入“否定之否定”阶段。这从SAP在中国的持续发展，并不断挺进区域市场不难得到见证。SAP软件不断本地化，加上其先进的理念、流程规范和系统本身的强大，正成为中国企业提升运营效率和管理水平，实现商业模式创新，与全球大型企业业务接轨，甚至与跨国巨头贴身竞争的重要手段。由于对实施的不重视或者认识不足，让中小企业吃尽苦头。许多中小企业，由于认识的偏差，或者单纯的成本考虑，对实施不重视，或者采用和ERP不匹配的实施服务提供商，结果，把一道烤牛排，做成了半生不熟的炒牛肉片。
对ERP实施服务商而言，最重要的是经验和人才，以及全球化和本地化渊源。应该说，目前的国内本土ERP实施服务商如雨后春笋，发展很快。但对国际化管理思想、流程的认识不足，以及经验不够，人才短缺，却是不可回避的问题。据权威部门统计，未来3年国内ERP市场将至少短缺10000名实施人才，而目前国内合格的ERP实施顾问不过三干人。
显然，目前的一些ERP实施服务并不能满足企业的升级需求，ERP实施期待升级，需要领会国际化管理思想和流程精髓，同时又有一定要本地化经验、在人才上足够强大的服务商。目前，业界纷纷看好一个来自德国的ERP实施服务商——。虽然这个名字对许多圈外人来说还相当陌生，但是当了解它时，你会感到很惊讶。一方面，和SAP公司关系密切，不仅均来自德国，在全球开展业务，而且，目前和SAP已经携手，可谓是最了解SAP的实施专家之一。已为国内外150多家知名企业提供了高质量的SAP软件实施、咨询及技术服务。另一方面，早在1995年就来到中国，是SAP在中国的第一家实施合作伙伴，可谓是中国ERP实施上的领先企业。长时间扎根中国，使其对中国市场和企业都有着很深刻的认识。
篇6：港口企业ERP的实施
港口企业ERP的实施
提出港口企业ERP的构想,探讨ERP在港口企业实施的时代价值,构造港口企业ERP框架,并分析港口企业实施ERP政策需求.
作 者：邱珍英 陈伟 作者单位：河海大学,江苏,210098 刊 名：中国水运 英文刊名：CHINA WATER TRANSPORT 年，卷(期)： “”(11) 分类号：F27 关键词：港口企业 ERP 管理流程篇7：炼化企业实施ERP要诀
ERP(Enterprise Resources Planning )即企业资源计划，是以客户需求为导向，以实行企业内部资源优化配置为前提，以计划与控制为手段，以网络和信息技术为平台，集企业经营管理业务为一体，以实现企业内部物流、资金流和信息流的三流合一为目标的现代企业管理思想、方法和工具，结合中国石化炼化企业实施SAP公司ERP的经验教训，我们可以更好地认清ERP实施成败的几个关键因素。
ERP系统在企业信息化中的定位
炼化企业的信息化建设按照不同的应用范畴通常定义成如下四层架构(见图1)：
1.过程控制层(PCS)。是信息化建设的基础层，也是与生产装置的紧密耦合层，包括了DCS、PLC、APC、LIMS等。主要功能是通过控制网络，采用实时数据库技术、数据校正技术、先进控制等，全面提升生产装置工艺管理和装置操作水平，为生产装置实现安稳长满优目标提供技术支撑。
2.生产执行层(MES)。实现实时数据库和管理数据库的有效集成。主要功能是完成数据整合、物料平衡、能量平衡、计划优化、流程模拟、故障诊断与健康维护等，开展动态成本控制和动态生产管理，并为ERP层提供实时、可靠、准确的成本数据。
3.经营管理层(ERP)。应用ERP的原理、理念和方法，建立以规范业务流程为基础、以财务为核心、以营销为龙头、以生产计划为依据、以设备检维修为保障的ERP系统基本框架。
4.决策支持层(DSS)。在数据仓库的基础上，辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的应用系统。
从企业信息化建设架构来看，ERP系统首先是一个信息系统，它把管理业务通过信息化手段有效地集成在同一个平台上协同运行。ERP系统更是一 代企业的管理思想和理念，它利用计算机的准确性，借助信息网络的及时性，实现企业的信息流、资金流、物资流和工作业务流的高度集成和统一，从而硬化基础管理，集成部门管理，实现决策过程科学化、工作流程标准化、员工行为规范化，以提高企业的资源配置效率和竞争能力。
ERP在炼化企业的实施要点
1.需求对接。ERP的组织实施是一项复杂的系统工程，它不仅涉及技术因素，更涉及许多非技术因素。实施过程中需求对接的内容主要有：管理思想和方法的对接;企业文化和观念的对接;业务流程的对接;组织机构的对接;商业模式的对接。业务流程的重组(BPR)是对接过程中的重点和难点。中国石化企业多年来已经形成了一整套独特的经营管理模式，要完全按照ERP要求实行业务流程的再造不仅不现实，而且风险大。这就要求我们在确定具体需求与实施对接时，要选择恰当的实施战略和策略。
动态的对接。对接是动态的，主要体现在以下三点：一是对接的标准是动态的。任何优秀的企业管理思想、方法和手段都只是某个阶段或历史时期的产物。二是对接的过程是动态的。对接的过程是复杂的、艰难的，必须要循序渐进，分阶段、分步骤地逐步完成。三是对接的方式是动态的。不同的企业在不同的时期实行对接时，要采用不同的方式、策略。
谁对接谁。这个问题可表述为：是改造企业以适用ERP的需要，还是降低ERP的标准以满足企业的要求?这也是国内业界一直争论的焦点。ERP既然是一种管理思想和方法，原则上实施ERP就必须要扬弃旧的管理模式和业务流程，实行行之有效的业务重组。但扬弃并不等于全盘否定，一些多年来形成的具有特色的、优秀的东西应该也必须要继承下来。为此，中国石化提出“国际水准、中国国情、石化特色”的设计路线是很有哲理、非常必要的。
如何对接。如何对接不仅涉及复杂的实施过程和方法论，更有赖于选择正确的战略。对通用性的业务流程要坚决按照标准化进行重组，对具有中国特色的业务流程，要采取适当变通的方式，
如生产计划是连接原油采购、装置排产和满足产品销售的关键纽带，SAP生产计划PP模块对炼油生产计划的适用性不够理想，满足不了我们以市场为导向的包括生产调度、油品移动、排产优化等构成的生产计划系统，因此需要引进第三方软件来配合实施，以提升ERP系统的功能。
2.领导作用。实施ERP是一项“一把手”工程，企业高层领导强有力的支持与参与是成功实施ERP的关键。同时各个部门的一把手们，必须也要在整个项目中积极地提供资源、参与决策，成为真正推动项目的关键人物和主导者。
3.项目管理。项目管理是指对项目的实施人员、范围、进度、质量等进行全方位的统筹安排和管理。管理组要由具备丰富ERP实施经验的咨询人员和企业内部管理人员组成，实现全过程的有效管理和协调。
人力资源管理。确保项目组成员的构成合理，责任心、工作能力和稳定性到位。
成本管理。对项目按照系统、子系统以及生命周期进行分解，对费用进行控制，确保项目成本不超预算。
质量管理。对ERP在实施过程中的阶段性工作成果随时进行审查和测试，确保全面质量的有效控制，
知识资产管理。对形成的工作成果，涉及企业的知识资产和业务信息，必须要进行有效管理，建立借阅制度，预防信息泄密。
进度管理。按照计划日程，对项目推进中出现的变动及时进行沟通和调整，强化控制，确保各控制点的按时完成。
协调管理。ERP的组织实施需要多公司、多部门的参与，在合作过程中，要将各自的工作范围和责任范围书面化，并实时地协调联动，要随时进行信息交换和组织阶段性成果的确认。
4.宣传培训。实施ERP是一个全员参与的管理变革，宣传工作要始终贯穿在整个实施过程中。要采取多种形式让广大员工了解ERP，认识ERP，企业为什么要上ERP，员工各自在ERP中的角色等，都要让员工清楚。要让员工由被动接受变成主动学习参与，创造出积极的氛围，以消除人为的阻力。
管理理念的培训。通过培训转变观念、提高认识、统一思想。
环境适应性培训。ERP上线后，管理人员的操作流程、权限控制等都将随之发生变化，必须要制定严格的规章制度，规范行为，反复让学员在业务流程的学习中模拟演练，熟悉新环境，适应新环境。
业务操作的培训。针对员工进行线上操作技能的培训，要根据岗位职责权限的不同，进行有重点的、有针对性的强化培训，不仅要熟练掌握应用软件的操作技术，还要掌握具体操作的规范、程序、环节和标准。
关键用户的培训。关键用户是今后ERP运行的护航队伍，不仅要懂，必须要知道为什么这样做。技术咨询专家要对他们进行全面的知识传递，培养他们具有快速解决问题的能力。
5.风险控制。实施ERP后，企业的业务运作将完全依赖于ERP系统，部分控制和管理在一定程度上已通过ERP来进行。这种变革给企业带来了新的风险，其中，业务流程的改变、信息系统本身特点所导致的脆弱性、应用环节权限设置的有效性及数据质量的可靠性都成为企业实施ERP后的主要风险来源，企业必须要对内部控制体系重新评估和完善。利用风险评估手段重新确定企业中关键的业务流程;对整个流程和控制的设计进行评估，确定这些控制是否能很好地满足和支持最终业务目标的实现;对岗位职责分离的评估，确保在整个流程中存在正确的稽核点和平衡点，对敏感业务交易给出足够的访问控制;评估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系统的自动控制是否搭配合理。
实施ERP的根本目的是在学习、借鉴国外现代企业的管理思想、方法和技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展。ERP的实施是一个全面的企业变革过程。正确的定位，合理的需求对接、深入扎实的业务培训和企业领导的高度重视是成功实施ERP的基础。ERP在实施过程中存在潜在的风险，主要来源于三个方面：一是ERP系统的实施是一个全面的企业变革过程，必然会有很多的阻力和冲突;二是ERP系统是一个集成的业务处理信息系统，仅仅依靠信息技术人员的力量不可能实现;三是项目管理复杂，必须要有一只强有力的管理团队。ERP系统成功上线后，要确保这个庞大业务系统的有效运行，必须要建立支持维护队伍。这支队伍的职责除了提供强有力的信息技术和业务技术的支持外，还必须具有有效的协调管理职能，才能够真正确保ERP系统的正常运转。
篇8：企业颠覆传统预算普及信息化“全面预算”
在国内许多企业，用Excel表作数据统计、分析与管理，是企业财务部门甚至是行政部门常作的事，有时，他们对收集上来的数据进行简单统计、处理或分析，直接以报表的形式提供给企业领导，甚至供其制定企业战略时，决策参考，这一切，是与企业“全面预算管理”不沾边的，是不科学的，也无法体现企业“全面预算管理”宗旨。事实上，Excel软件本身在功能上也无法实现“个性化”数据管理，更谈不上“全面预算管理”系统所涉及的事前判断、事中控制、事后分析的管理要求，这种简单的主要依靠手工处理数据报表的方法，姑且称之为“传统预算方法”，这种企业行为，暂时定义为企业传统预算行为，不过，这样定义，笔者认为是很牵强的，是不确切的，也是不科学的。但为了区分传统预算与“全面预算”在概念上的区别，只好这么定义了。
美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价传统预算：传统预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定传统预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。在20世纪，欧美一些发达国家的企业家们也同样视传统预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此传统预算究竟有无存在的价值，以及如何提高传统预算的适应性等有关问题，是我们在当今企业预算管理实践中必须加以解决的重要课题。
重温“传统全面预算”管理的缺陷
传统全面预算管理自从上个世纪代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。
实际上，在传统全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥：
1。缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。
2。诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要，
3。与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。
专家呼吁科学普及企业“信息化全面预算”
以上这些反映了传统全面预算的缺陷，也是预算管理受到质疑的关键所在，但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。国内许多信息化专家对此持相同意见，其中，中国信息经济学会电子商务委员会副主任王汝林认为，过去企业的“传统全面预算管理”方法是有害的，束缚了企业创新能力，限制了企业成长活力，所以，需要改进，需要修补和完善，甚至从理论上讲，需要脱胎换骨，用现代企业管理的方法重新认识或定义企业如何开展“全面预算管理”活动的必要性、科学性、艰巨性;对此，中国信息化全面预算管理专家陈龙章先生也有同感，他认为，如果从现代企业资源分配的角度去创新性地认识全面预算管理的话，预算就显得不可或缺了。要是进一步将全面预算与企业战略联系起来，全面预算还可比其他管理工具更好地转化战略，它能将有限的资源分配到企业各种行动计划中，从而有效地支持战略执行。正是在这样一种战略导向的系统管理和总体思路下，企业在推进战略管理的过程中，尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强企业整体的计划、协调、沟通和学习，并能够收到一定成效。预算的作用将会得到很好的体现，尽管目前企业在预算管理实践中还有很多不完善之处，但企业对全面预算管理的需求是客观存在的，而且需求很大，涨势很高。 为此，专家们对现代企业在落实“全面预算管理”战略时，给出三点建议：
1。全面预算是企业战略导向的预算。预算不再是企业短期的财务安排，而是企业长期的战略细化，是业务战略的具体落实。预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。
2。全面预算不再是企业评价的直接对象或主要依据。预算导向的是战略落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引致业务单元通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。
3。全面预算强调过程管理。预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要，预算成为战略导向的过程控制，业务单元不再被静态的预算目标匡住，重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性，实现企业战略目标。
篇9：企业资源规划ERP实施三步曲
企业资源规划（ERP）实施三步曲
认识ERP是什么ERP是英文Enterprise Resource Planning 的简写，意思是企业资源规划。它实际上是一个软件系统，其作用是将企业内部增值链上的各个功能部门的运作过程系统化与优化，并将它们集成为一体，使整个企业的运作能够有机地组合在一起，充分地实现部门间的协调与合作，减少摩擦。通过对企业所有资源的整体规划与调度，实现资源的优化组合与分配。ERP在对企业各个部门的运作的集成时必须将企业的经营理念与思想，发展战略与实现手段设计到系统中去，并通过对ERP系统的实施而得以实现。
ERP不是神话
很多企业老总们认为，只要上了ERP， 企业的很多管理问题就会迎刃而解。遗憾的是，ERP若被当作灵丹妙药来服用的话，必然会让人失望。事实上，ERP作为一种系统软件，其本身并非是一种战略，而是一种战略的实现工具，其功能仅仅是将企业的商务流程与数据组织化、编码化与标准化，并使之成为支持公司商务的信息。ERP实施周期长，费用大，企业一定要在资金上、认识上、信息基础上、心理上有充分的准备是才可以上马，否则其结果不但不能够为企业带来预期的效益，有时会严重影响企业的正常运行，为企业带来经济损失。ERP是否能够带来成功，关键在于组织实施。
选择ERP没有最好只有最合适
当企业决定实施ERP后，首先面临的是ERP选择的问题。因为国内外的ERP软件不下几十种。国外知名的ERP软件有SAP的SAP R/3，Baan的Triton，PeopleSoft的PeopleSoft，Oracle的Oracle Manufacturing等。国内的ERP软件还没有非常著名的，通常都是一些财务软件商开发的从财务系统伸展出来的系统以及很多小企业开发的小规模的ERP系统。
在选择ERP系统时，企业老总们通常会问“那一种最好？” 事实上，ERP系统没有最好，只有最合适。每个ERP系统，不论其企业规模大小，都是基于一种管理理念设计与开发的。一般地讲，如果ERP系统的管理理念与企业的相近，则实施成功的把握较大，反之则较小。当企业与系统的管理思想不一致时，有两种选择：修改系统以适应企业体制的要求或者是改革企业体制以适应系统的要求。在二者中做出选择的时候要进行效益与成本分析、比较二者的利益、改造与修改成本，以及会带来的负面影响。很多企业老总们这样认为：系统的管理思想是很多优秀企业的管理思想的总结，因此企业应该尽量地向系统的`管理思想上靠。其实不然，企业的管理思想通常是在特定的商业环境中长期磨合出来的，企业的存在与赢利就证明了其存在的价值。再者，任何一个子系统在一个大系统中都起到一种均衡的作用。一旦子系统产生变化，其大系统将会失去平衡。
ERP的实施，不仅要选择最合适的系统，而且要选择最合适的系统集成公司。系统集成公司作为ERP的实施顾问，除了对ERP系统及其开发工具的了解与掌握外，还应能够深刻理解企业存在的环境，企业的经营理念与文化，对企业与系统的选择上做出正确的判断。更为重要的是选择一家对企业文化与管理思想认同的系统集成公司，这样企业的管理思想就不会被轻易地忽视。
实施ERP 不是一个产品而是一个过程
ERP的实施是一个过程，一个非常痛苦的过程。如果将ERP的实施当作为一次系统安装，那么企业肯定难于应对ERP的实施将会对企业产生的冲击。一般地说ERP的实施需要2到3年的时间才能够见到成效。 它不仅仅牵涉到企业对系统在资金上的投入，而且会要求所有的员工在职责、工作习惯上作出很大的调整，是企业在权、责、利上的再分配。因此，企业对实施ERP一定要在财力，人力，精力和心理上有充分地准备。
ERP 作为一个过程，其实施顺序的重要性往往被人们忽视。很多企业实施ERP的顺序都是先上硬件与网络，再上ERP软件，最后进行培训。这样的顺序造成ERP前期投入很大，实施带来很大的心理压力。由于软件的实施周期很长，等到软件完成时，硬件价值已经大大地贬值，造成不必要的浪费。另外，在软件确定之前对硬件的需求不明确，往往造成硬件的超标准购买，带来不必要的浪费。正确的顺序应该是先上培训，再上软件，最后上硬件。
培训工作在内容上可分认识培训与操作培训。认识培训主要是让相关员工，特别是中层管理人员理解ERP，认同ERP，能够积极地配合实施并对其实施可能带来的影响有心理准备。而操作培训则是让相关员工熟练掌握系统的操作。
软件实施时应分三个阶段：熟悉、简化、自动化。熟悉是实施单位一定要全面地了解现有的业务流程及其经营的指导思想；简化则是将企业的业务流程分解成易于理解与控制的子系统；自动化则是将所有的系统实现电脑化控制。
实施一个成功的ERP项目
ERP实施失败率如此之高，原因何在呢t 一些学者认为是企业组织结构的不合理；另有一些技术专家认为是企业的决策者不能够下决心对企业的体制与系统作出必要的调整。 这两种观点都有其道理，但是更为重要的两点却是：企业在实施ERP之前没有一个很明确的战略取向；ERP系统实施程序具有自我肿大的内在的特性。而针对性地解决这两个点则是成功实施ERP系统的基本保证。
首先，明确的战略取向决定了ERP系统要实现的目标以及对实现这一目标的系统要求。ERP系统对贯穿区域，产品，分支机构及职能部门的关于计划安排，采购，预测，与财务等关键数据进行集成。系统可以实现对上述各个方面在细节上作出准确的反映，并对之进行有效控制。然而，反映的详细与否，控制的程度的高低在某种意义上反映了企业的特征与文化，并非为越详细，越高越好。然而，对细节处理的方法可谓是百家争鸣，各有道理。倘若企业没有一个非常明确的战略取向，象ERP这样庞大的系统很难在总体上得到统一。
其二，追求完美是人的天性。然而，在ERP实施时企业一定要坚持实施的预算与实施计划，不为一些细节的完善所动，也不要朝令夕改，否则ERP系统程序就会自我肿大，实施周期就会无限制地延迟，费用也会因此而无限地增大。在制定实施方案时要广泛听取意见，仔细斟酌，一旦实施方案敲定，就应该严格执行方案。频繁修改实施计划是ERP实施失败的最大原因。
篇10：企业实施ERP常见的误区包括什么
在ERP迎来普及时代的今天，我们仍然必须对ERP的实施和应用保持足够的清醒，因为普及时代的到来，并没有降低实施应用ERP的难度，并没有改变实施应用ERP的基本原则。如何才能实施应用好 ERP，仍然是问题的关键。要成功地实施和应用ERP，就要采取可靠的路线，就要避免陷入误区。为此，让我们先来考察某些企业实施应用ERP不成功的原因是什么。许多专家考察过实施ERP不成功的企业，发现下面一些现象几乎是共同的。
● 基础数据不准确。例如，库存记录不准确，物料清单不准确，工艺路线不准确，等等。于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。
● 企业的广大员工对ERP缺乏主人翁的精神和感情。只有少数人在进行ERP的实施工作，一般只是IT人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向IT人员提供帮助的姿态参与部分工作，整个项目推进十分困难。
● 实施过程缺乏积极进取且切实可行的计划，时断时续，拖延太久，以至于员工对项目实施失去热情。
● 关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，致使项目受阻。如果这种情况发生在领导岗位，带来的问题将十分严重，
● 公司的员工不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统，他们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。
● 教育和培训不足。广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解。不了解如何维护系统，也不了解如何衡量系统的运行情况。
● 最严重的问题往往是企业的高层领导，特别是一把手不重视。认为这是IT部门的事，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。
不难看出，以上这些问题本质上都是人的问题。 其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。人们往往认为买一套ERP软件系统就可以立即轻而易举地解决所有问题。殊不知ERP的实施和应用需要进行大量深入细致的工作，要涉及人的思维方式和行为方式的改变，而且是一个没有终点的过程。事实上，国内外成千上万家企业40年多年来实施应用 MRP、MRP Ⅱ、ERP系统已经取得了丰富的经验，搞清了应当做什么，不应当做什么，已经形成了一条“可靠的路线(proven path)”。我们将在第12章详细地讨论这条可靠的路线。实际上，上述的所有原因都可以在关于“可靠的路线”的论述中找到避免的方法。因此，只要企业的高层领导和广大员工形成一种共识，坚定不移地把ERP的实施和应用按可靠的路线进行下去，一定能使企业的管理得到逐步提高。
篇11：企业成功实施ERP的管理秘诀
ERP是现代信息技术与现代管理知识的嫁接、融合，随着二十一世纪市场竞争的激烈揉合，业界已经意识到了成功运营ERP，对于提升组织综合竞争力的非同寻常的意义，可是，无论多好的ERP系统，仅不过是管理者赖助的管理工具，绝不会代替管理者本身。换而言之，通过审控ERP系统，仅能告诉管理者问题出在哪里，然而，该系统自身绝不会自动地去解决问题。
无论是多好的ERP系统，仅仅是管理者需要借助的一个工具，而无法代替管理本身。在实际运作中，通过ERP系统，管理者可以发现仓库存在物资浪费的问题，这就要管理者去解决问题，分析是采购流程的弊端，或是生产工艺不合理，抑还是人力资源的浪费，然后，再作出相应的决策与改善行动。
假如管理者不去解决这一问题，那么ERP软件就会一直告诉管理者，仓库部门有浪费物资的问题，但这个问题却会一直存在下去，而不会自己消失。换而言之，ERP软件仅能快速告诉管理者，问题出在哪里，但是它不能自动地去解决问题。所以，企业在上ERP项目时，要仔细研讨组织的流程运作是否合理。
企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系，其影响是深刻而持久的。并且，要深刻认识到，企业信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上，需要进行的是一种企业管理上的变革，更直接的表现，则在于重新进行业务流程重组。
上ERP项目之前，企业必须要确定好想要达成的目标，再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面规划。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。
事实上，企业实施ERP系统，只能在一定程度上提高企业的管理水平。而妄想将提高企业管理水平的希望，押赌在实施ERP系统上面，是万万不行的，
ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。
ERP的实施，不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既要覆盖到企业管理的方方面面，又要涉及现场生产的全过程。所以，用户在面对众多国内外ERP供应商时，除最直接的价格和功能因素外，还要认真考虑到其他诸多影响因素。
当初，企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大，包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。
一般说来，企业往往对于硬件的投资比较注重，相对忽视软件投资。可是企业在实际上用的ERP系统，甚至是软件的费用会更高一些。因此，以软件为导向选择硬件，是正确的方法。若是，妄想将提高企业管理水平，押在实施一套ERP系统的上面，是非常不现实的。
实施ERP系统，确实能够在一定程度上，提高组织的运营水平。但在启动ERP系统时，也并不是计算机、网络基础设施等硬件设备，越先进就越好。事实上，只有适合自己的，才是最好的。企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。如果没有做出合理的全面规划，就盲目上项目，往往会得不偿失。
并不是功能越齐全，价格越昂贵的ERP就是越好的。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。
没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人，一定要到这些企业实地考察，了解案例实施的成败得失，做到心中有数。在具体实施时，要分步进行，先易后难。ERP等应用软件，涉及企业管理的方方面面，与用户需求密切相关，实施周期长，所以选型特别重要，它决定着信息化进程的成败。
ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，组织必须做好充分的准备工作。在考察ERP开发商时，一定要有周密地部署。绝不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信开发商的完美演示，而是要切实加以考察分析，
篇12：制药企业ERP系统实施研究论文
制药企业ERP系统实施研究论文
制药企业ERP系统实施研究论文【1】
【摘要】叙述ERP系统对于制药企业顺利发展的重要性。
简单介绍ERP系统的构成，着重介绍了实施ERP系统的方法步骤。
同时，根据制药企业实施经验，提出了一些实施ERP系统的策略。
【关键词】制药企业 ERP 系统实施 策略
企业资源计划系统(ERP)是在制造资源计划(MRPII)系统基础上发展起来的集财务、人力资源、供应链、生产制造等企业各业务部门管理为一体的大型集成化管理信息软件系统，可通过提供一套完备的集成方案，使企业高效利用物力、人力和财力等资源。
随着国内制药市场的成熟、制药企业的迅速发展，ERP系统已成为制药企业信息化管理的首选方案之一。
一、制药企业实施ERP系统的必要性
(一)ERP实施已有较好的外部环境
从山东鲁抗医药股份有限公司于率先实施ERP开始，哈药集团有限公司、华北制药集团有限责任公司等我国大型制药企业相继实施ERP。
ERP在制药行业已经历了10多年的发展历程，而这个阶段正好处于ERP在我国发展的成熟期，因此制药行业实施ERP具有较好的外部环境。
(二)制药企业自身的发展需要
制药行业药品种类繁多，不管是原料药还是辅料，甚至是产成品，每一大类下又有若干小类，这种模式为企业的发展带来一定的不便：
一是在手工管理操作下，遵循GMP要求的基础上，就算有再精细的手工管理办法，想要找出某一种产品，也要花费一定的时间和精力。
二是药品和化学试剂作为一种特殊商品，时效性强，需要严格控制其有效期。
对批次的管理要求严格，而手工管理很难做到及时、准确。
例如保税区内企业，原料药进口、出口都需要海关监管，季度原料药进、出口数量之间的核销要求严格，如果企业纯手工记录的话，核销是提供准确的数据非常的困难。
三是由于产品品种多，造成业务量大。
手工进行各项业务劳动效率极低，致使财务及管
理部门所需的各种经营数据及经营分析报表无法及时得到，就算及时提供，数据的准确性也较难保证。
另一方面，ERP系统能够使制药企业终端客户的信息及时反馈，还能加强财务管理，有效提高企业财务绩效，增强企业生存与发展的能力。
因此，从内部看，制药企业要想得到生存发展，也要实施 ERP。
二、ERP系统的构成及实施步骤
(一)ERP系统的构成
ERP系统主要功能包括：基础信息模块、供应链管理模块、财务管理模块、管理会计模块，人力资源管理模块、生产制造管理模块、质量管理模块等，每个大模块下有若干功能模块，各模块之间信息共享。
由于每个企业需要的软件功能不同，企业不仅要立足于当前内部实际情况，更要有长期发展的眼光，来选择适合自己的功能模块，有时候多余的功能不但起不到任何作用，还会造成在日常使用中不必要的麻烦。
大部分制药企业都需要对ERP实施定制，使它更符合企业的实际情况，满足企业流程的需要。
(二)内部前期准备工作
流程资料准备。
制药公司内部流程复杂，公司应当事先准备业务流程说明甚至包括公司的组织架构。
软件供货商可以通过这些已有流程分析出公司的管理水平、权利分配情况，如果可以在实施之前，对公司流程进行改造完善，完全可以使实施进度大大加快。
全员参与。
ERP系统一般会应用到各个部门，所有员工必须积极参与，而员工的参与度与高层领导的态度密不可分，因此高层领导的重视与全员参与是保证ERP成功实行的重要因素。
基础数据规范。
ERP系统对前期的基础数据要求非常高，基础数据是之后运行的基础，因此必须按照规范、统一的格式提供数据，并且需要保证数据的及时性、准确性及完整性。
(三)ERP系统的实施方法和步骤
1.硬件准备。
企业需在已有信息化程度的基础上，对使用人员的硬件设施进行改造，包括对公司线路的改造，购买服务器等。
最好能够安排较大的培训教室，在做系统培训的时候，可以集结不同部门的相关人员定期进行测试、训练。
2.成立项目小组。
成立项目小组是ERP系统实施的重大环节，项目小组可以分成领导小组和实施小组，领导小组可以由公司高级管理人员及部门领导组成，负责政策的制定及宏观方面的指导，可以有小组组长，这样可以在必要时协调各部门领导的工作。
项目实施小组负责与实施顾问的对接，对部门负责人及相关人员进行培训，督促其进行本部门的系统实施。
3.基础数据整理。
任何企业ERP项目的运行，都是架构在数据的坚实基础上。
有了数据，ERP系统才能够将信息传播到整个企业，继而在企业层次上去优化各种业务工作，提高管理水平。
制药企业对数据更加严格，特别是仓库物料的数据，前期的数据正确性及规范化是保证ERP系统顺利实施的基础。
4.员工培训。
ERP系统结合了企业的管理知识及计算机技术知识，这就要求企业管理人员先具备较好的管理水平，其次才是对使用者进行具体操作的培训，按照不同部门、不同职责分批培训，同时，对企业技术人员进行ERP原理、网络知识、如何安装与使用进行培训。
5.模拟运行测试。
基础数据导入及员工培训完成后，用企业的实际数据进行运行模拟。
例如，可以将采购、仓库、财务、销售等人员集结到一起，进行业务流程的模拟运行，这样可以最快的发现每个环节存在的问题。
模拟测试可以检验各类数据的准确性及合理性，验证各模块的准确度，协调各部门操作员之间的关系，避免在实际运行时出现摩擦。
当模拟测试无问题后，可以将ERP系统与原有系统并行一段时间，一般是三个月，如果未发现什么异常，则可以将旧系统抛弃掉。
尽快适应新ERP系统，才能更早的发挥该系统的作用，加速企业的发展。
三、制药企业ERP成功实施的策略
ERP项目实施具有高风险性，结合大部分制药企业的实施经验及笔者自身的体会，笔者认为在制药企业引进ERP项目的过程中可以注重以下几个方面，以确保项目的顺利实施。
(一)调查企业自身现状及定位目标
ERP实施是一项耗资较大的项目，在实施之前，企业必须对自身状况进行详细的调查与分析，同时，还需要对企业将来的发展战略目标有清晰的认识，只有确立清晰的目标并在实施过程中充分考虑该目标，才能为后期的实施计划做充分的准备。
(二)正确选择ERP软件
ERP软件的正确选择是企业实施成功的关键。
不同的软件企业有不同的擅长的领域。
对于制药企业来说，选择一个与多个制药企业有着成功合作经验、制药ERP模块技术稳定的软件商非常重要。
企业在选择软件时，还应该根据企业的实际经济状况、业务状况等方面的条件来选择适合自己的软件系统。
(三)最高层管理者的高度重视与支持
ERP项目一般持续时间较长，需要企业投入大量的资金和人力，并且在实施的过程中，因为变动较大，有的部分会持反对意见且不配合实施工作，此时就需要充分发挥领导层作用，灌输正确的理念，发挥积极的领导作用。
(四)组建项目小组
ERP项目在实际运行之前需先组建一个内部项目小组，以处理整个ERP项目周期内的具体事务，在实施过程中涉及的具体问题较多，一个强有力的ERP小组是项目顺利进行的重要保证。
另外，内部的信息技术人员和企业将来的ERP管理人员需全程参与ERP项目小组的工作，为该项目提供相应的支持。
(五)制定项目预算和进度表
ERP的实际投入与预期一般不会一样，这种变动性很可能会影响到项目的实施进度。
所以在项目启动之前，应当充分了解整个项目的投入规模及潜在费用，充分考虑可能会影响项目进度的因素，制定合理的预算及进度表，并随时跟踪项目进度。
(六)培养自己的ERP系统管理员及建立管理制度
企业应当综合考虑ERP系统的管理及维护，一直依靠软件商的实施顾问是有风险的，企业在项目启动之初就应当在企业的IT部门挑选一至两名人员作为ERP系统的管理员。
管理员应当在项目开始启动就加入到项目小组内，全面参与到项目的建设的各阶段，掌握整个系统的基本操作等一系列知识，以便在未来对各部门的使用者进行指导，并处理日后的系统维护工作，确保ERP系统在企业的顺利进行。
同时，项目小组可以制定一套ERP系统管理机制，并通知各部门必须严格遵守。
四、结语
制药行业的特殊性为制药企业成功实施ERP增加了难度。
制药企业在引进该项目之前应当对自身的情况进行细致、准确的分析，在此基础在选择好的项目方案，积极做好项目过程中的各项工作，确保ERP项目能够顺利完成并发挥其最大的作用。
以上是笔者根据自身实施ERP系统的经验及相关资料，提出的一些对于制药企业如何实施ERP系统的建议，不当之处敬请指正。
参考文献
篇13：中小企业实施ERP不能照搬大企业模式
麻雀虽小五脏俱全，中小企业对信息化的需求也是很全面的，不过其软件规模和实施过程大不相同，如同本文说的那样，中小企业对于时间 成本 成效都很敏感，需要快速 灵活的平台软件进行信息化建设，贴近企业管理实际，逐步提升管理水平，不可能一开始就扎很大的摊子去做，那样很容易吧中小企业做死，
ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。
据美国生产与库存控制学会(APICS)统计资料显示，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来如下的经济效益：库存下降30%~50%，延期交货减少 80%，采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%，生产效率平均提高25%~40%，加班减少50%~90%。这些无比辉煌的数字对一个企业不仅意味低廉的成本和巨大的的利润，同时，其所能带来的无形的社会效益同样是一笔相当可观的财富。
首先从ERP的概念来说，ERP(Enterprise Resources Planning)，也就是我们说的“企业资源计划”。ERP的实质是在MRPII(Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”)的基础上进一步发展而成的面向整个供应链(Supply Chain)的管理思想，除此之外其管理思想还包括精益生产、同步工程、敏捷制造、事先计划、事中控制等先进的管理思想。
然而实际上，目前国内多数人混淆了ERP和ERP系统的概念。ERP系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存和发展的基石。简单来说ERP系统体现的是ERP的理念，帮助企业更好的实施ERP的思想。
ERP是适应市场经济发展的产物，是企业进入成熟阶段的必经之路。如果企业要生存，就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力，并且千方百计降低成本;要打破过去大而全的模式，扩大企业间和上下游企业的合作;充分利用信息资源，掌握最新的市场动态，
人力已经很难完全达到这些要求，所以必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。这也正是 ERP可以提供给我们。虽然中国企业的管理与国外发达国家相比有一定的差距。但是，随着中国加入WTO，中国市场已经成为了国际市场的重要部分。经济的全球化和我国本土市场的国际化,也导致中国企业不得不主动参与到国际竞争中进行国际化运作的管理。所以即使在目前中国企业实施ERP成功率并不高的前提下，实施ERP仍然是大势所趋。
ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但是在管理成为各类企业普遍需要的今天，在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。ERP 作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。
同时，我们也必须认识到，最终创造效益的还是靠产品，ERP充其量不过是一个信息手段。对于企业而言，长期利益，是效率的提高与成本的降低，最根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。由于大企业已经越过求生存的阶段而进入稳固、扩大发展的阶段，所以无论从环境还是管理都相对比较成熟，并且有较强大的资金保证。所以在实施ERP的过程中，只要对企业进行正确的分析，选择合适的ERP系统软件，进行规范合理的管理和应用，ERP的实施成功可能性很大。
而作为处于求生存阶段的中小企业来说，他们与大企业间有很多区别：
1) 企业核心竞争力：大规模的企业发展最重要的是战略和组织，但是对于中小企业来说起核心竞争力是企业本身的管理水平或者是企业关键业务。也正因为如此所以和大企业相比，中小企业各自为战的比较多，难以形成规模效应，也就造成了在供应链上保持与供应商、销售商、合作伙伴、客户的密切协作有一定的难度。
2)管理：大企业主要注重的是长期的效益及利益，但是作为中小企业来说，本身由于资金有限和市场较大的风险性决定了中小企业更注重短期的利益。
3)成本：中小企业投资少，利润少基本上属于“小本经营”范畴，所以对盈亏的敏感程度远远高于大企业的敏感程度。
4)人才：由于中小企业规模、资金的原因，招聘的素质高且具有丰富经验的人才很难。加上该类企业待遇低、工资不稳定、发展前景不被看好，致使自己培养的人才在经验丰富后容易流失。
除上述几条区别外中小企业还普遍存在产品积压;不能保证按期交货;用户服务水平差;应变能力差;市场竞争力差;库存资金占用多;设备利用率低;生产周期长; 物料短缺;成本高;计划跨度长;信息反馈不及时;预测能力差;产品更新换代慢的问题。所以当中小企业实施ERP时不能照搬大规模的企业实施ERP的步骤。
篇14：制造业企业实施ERP的问题分析
摘 要：ERP系统的实施投资大、周期长，企业要想获得成功并非易事。由于ERP项目实施中存在着诸多问题，我国很多企业的 ERP应用遭到失败。通过对企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析，尤其是通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，本文提出了我国企业实施ERP系统应注意的问题。
知识经济和信息时代的来临，使制造业企业面临着严峻的挑战。在日趋激烈的市场竞争中，企业资源的综合运营能力已成为体现企业市场竞争力的重要标志.能否高效地利用企业各方面的资源 (不仅仅是企业内部的资源)，从而对客户需求做出快速响应并在最短时间内提供高质量、低成本的管理，也就意味着能否在激烈的竞争中获得竞争优势，求得生存和发展。
面向供应链管理的企业资源计划――ERP (Enterprise Resource Planning)代表了制造业企业在信息化时代管理革命的发展趋势，它把传统的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，将客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。作为企业经营管理的整体解决方案，ERP不仅仅是＿套软件，更多的是现代管理思想和理念的体现，是信息时代制造业企业实现管理科学化、现代化的有力工具，目前在我国正在被越来越多的企业认同和接受。
篇15：制造业企业实施ERP的问题分析
我国政府非常重视企业信息化建设，国家出台的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》中提出：“密切跟踪信息技术的发展，在产品开发、设计、制造以及物质采购、市场营销过程中，应积极采用现代信息技术手段，通过运用企业资源计划(ERP)等计算机管理系统实现企业内部管理的信息化”。在信息产业部和国家经贸委联合发布的《关于加快推进企业信息化建设的指导意见》中，除了首次提出了企业信息化的具体目标和要求国有重点企业大力开展ERP系统的建设和应用外，还把企业信息化建设列为国债贴息重点支持专项，对于ERP系统的实施给予资金政策支持。为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。
据统计，20与，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10%左右，而20提高到了27%。制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建设投资规模约为112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的46.3%。预计制造全行业信息化建设投资规模约为287亿元，其中大型制造企业投资规模增长至137.8亿元，约占制造业行业信息化投入的47.9%。起源于制造行业的ERP软件，对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可使制造成本降低12%，生产率提高10%~ 15%，因此越来越得到制造业企业的青睐。据计世资讯有关报告显示，有约34%的制造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46.5%的制造企业对于ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以ERP软件为主。
但ERP系统的实施是柘罡丛拥南低彻こ蹋目前在我国的实施状况并不令人满意，据统计，在我国已经实施ERP的企业中，一般只有10%―20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有30%- 40%没有实现系统集成或实现部分集成；约50%的实施项目遭到失败。
2 企业实施ERP应注意的问题
通过对企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析，尤其是通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，我们深深体会到了成功实施ERP绝非易事。面对近年来日趋激烈的市场竞争，该大型企业从9月开始引入Orcale公司的ERP管理软件，投资总额1000万人民币，其中硬件约500万元，软件购买费用228万元，咨询费用也在200万元以上。原计划用1年的时间来实施ERP，而实际上却用了近两年的时间，目前仅有部分模块运行较好，总体来看产生的经济效益并不明显，与企业最初的预期存在较大差距。在该企业的ERP项目实施中，遇到了很多困难和问题，通过调研分析，我们认为，企业要想成功实施ERP，必须重视以下几方面的问题。
1)重用首席信息官(CIO)负责实施。
在不少企业里，对于设立一个什么样的职务来负责企业的信息化实施工作，以及应该由谁来负责这方面的工作，并不是很清楚。许多文献都强调了 ERP实施是彻底的“一把手工程”，只有“一把手”的高度重视、亲自参与才能成功。我们认为“一把手工程”也是对企业“一把手”的考验。第一，“一把手”必须有能力将企业采用的技术与企业的远景相融合，进行长期的战略规划。企业如果不能把自身的战略和ERP系统相结合，也即是如果ERP系统不能支持企业的战略，那么这个系统的'实施注定是要失败的。第二，在“一把手”的信息素质未达到信息化要求的时候，重视往往意味着失败。国内一些企业在“一把手”的决断下，盲目选择国外名牌软件，并在因缺乏控制力而导致失败之后放弃ERP。第三，需要企业“一把手”去处理的事务很多，这时再要求“一把手”亲自参与ERP实施，深入到企业内部去全流程跟踪并制定相关策略是不现实的。这种情况下，“一把手”往往会进行大概的检查，结果或者提不出问题，或者所制定的策略难以有效推行，造成ERP项目的执行力不强。
我们在某大型企业调研时，就曾听过这样的抱怨：你说“一把手”不支持吧，项目成百上千万的投资也批了，项目小组他也挂帅了，可是并没有采取什么有效的行政手段，导致“一把手”并没有真正发挥作用。该项目从软件的选型到实施全部交给技术部全权负责，项目实施经理由具有技术素质但管理素质欠缺的技术部副部长兼任，由于综合领导能力较弱，加之受权利所限，使其对ERP实施过程的管理显得力不从心，工作推进力度受到很大影响。
针对上述问题，我们认为最好是由企业中CIO来负责ERP的实施。选择的CIO必须是管理与技术两方面的全能型人才，不但要对信息技术有充分的理解，还要熟知企业的业务过程，具有将ERP的实施与企业的战略相匹配的能力。同时要对CIO职位进行准确的定位，特别要与传统的信息管理者区别开来，传统的信息管理者大都处于从属或者配角地位，而CIO应该在企业里处于高层管理者的地位，“一把手”要对其充分授权。由于ERP的实施涉及到企业管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面，会影响到部分人的利益，因而常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的坚决支持，给予 CIO充分的权利，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。
2)加强企业变革管理。
通过对实施ERP企业的调查我们发现，对变革管理的忽视是导致ERP实施失败的一个重要原因。ERP的实施过程，并非是单纯管理手段的更新，同时也伴随
着观念、组织、流程等的变革。然而变革意味着打破传统，会涉及到员工的工作利益和性质的改变，导致来自员工的抵制行为，这将引发ERP实施中的不少问题。因此，加强变革管理减少组织抵制是ERP成功实施的重要保障。
我们对某大型企业的调研中发现，企业在前期对ERP的宣传力度不够，致使ERP在整个企业没有深入人心，很多部门对ERP的实施持抵制情绪，不明白目前的系统用得好好的，为何要上ERP，加之手头工作也很紧，实施ERP以后又增加了新的任务，而企业又没有制定针对项目实施的有效的奖惩制度，各部门配合不配合一个样，从而严重影响了实施进度。在对员工的培训上，只是简单地停留在对计算机的操作上，而不是侧重于培养员工的分析、判断和管理能力。而且缺乏系统性的、针对不同岗位人员的培训计划，培训只是集中在一段时间，而没有贯穿在整个实施过程中。
因此，我们认为企业实施变革计划的过程中特别需要注意以下几个问题：①加强对员工的宣传工作。员工在面对ERP这个全新事物时，由于知识、技能和经验的不足，往往会产生回避和畏惧的心理。因此企业应该做好周到细致的宣传工作，增强员工对实施ERP的认同感，使其从高效的角度来重新审视本部门的工作。同时制定一整套奖惩措施保障实施的顺利进行。②重视员工的培训。由于ERP系统的实施和将来的使用，对员工来说是一个全新的工作环境，因此在实施之前就应该进行ERP知识培训，确保全体员工及时地获得在新的管理体系中工作所必须的技能和心态。从ERP的实施开始到后期，还应分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。通过培训统一员工的认识，提升管理理念，了解ERP原理和熟悉软件。否则ERP软件用上了，但员工未必真正从内心接受；即使观念上接受了，基础数据准备也未必正确，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键，很多企业往往在基础数据环节停滞不前，最终导致失败。③做好与员工的沟通工作。在企业内部建立沟通和协调机制，明确企业内部各部门之间、各个管理层次之间进行沟通的方式、内容和频率，并使之制度化。同时，要及时地发现员工对ERP实施的抵触并采取灵活手段有效地将其化解。
3)谨慎地进行业务流程重组。
在ERP实施中，确保流程设计的可实现性、合理性和最优化，是保证ERP实施成功的关键因素之一。在实施ERP之前，目前的实施策略不少都是提出要进行业务流程重组(BPR)。BPR的奠基人 Michael Hammer和James Champy给其下的定义是：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。这里“根本性”、“彻底性”的界定说明了BPR特性。这种革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽视人性因素的缺失可能会给企业带来负面的影响。我们认为，对在实施ERP之前进行BPR应持谨慎的态度。首先， BPR所要求的“彻底的重组”对企业的冲击会很大， BPR需要改变企业原有的业务流程，改变企业多年来已经形成的习惯做法包括一些独特的组织结构、业务流程、管理经验、企业文化。这势必引发一系列问题，给其后的ERP实施埋下一定的隐患。其次， BPR除了涉及到业务流程，还涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，也加大了它的实施周期。即使在BPR的发源地美国其实施成功率也只有30%左右。在实施ERP之前去实施成功率很低的 BPR，这无疑增加了整个ERP实施的风险。
因此，我们认为恰当的做法是用循序渐进的业务流程改进代替BPR的“彻底的革命”，同时防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。①应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR目标。绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体制、业务结构以及企业文化的变革。因此首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。②通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程谁来做，如何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等等，都需要考虑周全。如果ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。适度的二次开发既可解决企业特色问题，又使流程更加通畅。③流程改进需要与配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等有效地结合，否则，流程就不能长期、稳定地运作。需要说明的是，流程变革不是一蹴而就的“一次性革命”，需要进行持续改进。随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，提出优化改进建议。
4)发挥咨询的作用。
对于许多国内企业来讲，都十分缺乏有关ERP实施方面的经验。这时就需要咨询服务商的介入，它们大多都有着丰富的软件实施和企业管理经验，对相关的软件产品的特性非常了解，而且咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，既不是使用方，又不是提供商，处于一个中立的地位，就可能给出合理的建议及解决方案。而若没有咨询公司的介入，很可能会由于企业与软件公司相互之间的利益冲突及双方自身的局限性而影响ERP实施的进展，甚至可能导致失败。因此，ERP项目实施中咨询的作用是非常重要的。但是我们发现很多企业的咨询效果并不明显，除了一些企业对其忽视、不愿在上面投入资金以外，主要原因在于：①企业被动的参与咨询，过度的依赖咨询公司。②有些咨询公司所能提供的主要是管理咨询，而ERP实施不仅要提供管理咨询，还要提供技术咨询。③咨询与实施脱节，咨询公司不仅仅是给企业提建议，出点子，而是要真正参与到ERP的实施中去。④咨询公司良莠不齐，咨询的水平、质量也不一致；有些咨询公司缺乏信用意识，只要合同一到手就急于甩手交工。
5)引入ERP项目监理机制。
ERP的实施作为一项投资大且复杂的系统工程，实施的过程中会有中断、延时、超预算等风险，可能出现的问题有：在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，有必要引入项目监理对实施进度、费用、质量目标进行有效地监督和控制，以实现合同的要求。同时对ERP项目参与者(实施ERP的企业、软件公司以及咨询公司)的行为进行监督和管理，确保其行为的合法性、科学性。就具体操作而言，ERP项目监理的主要工作包括：①在ERP项目评估、设计、实施、验收、人员培训和交付等过程中，把好质量关。如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。②担当起参与方之间的协调人、仲裁的角色。做好企业与ERP软件厂商和咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好。
6)采用部分信息技术外包策略。
IT外包对我国制造业企业来说还是一个新鲜的事物。而美
国的一项调查显示已经有17.5%的企业将ERP交给ASP管理，在其余82%的企业中有 26.3%的企业准备外包其ERP日常运作管理。
事实上，ERP系统越来越庞大，大型服务器与网络维护，数据安全管理，系统运行维护与升级将会成为企业不得不面对的问题。我国企业的IT应用水平还很低，面对复杂的系统，企业的业务和技术人员能真正驾驭的并不多，不得不消耗大量的人力和财力去维持已有的网络设备和ERP系统的正常运行，这往往使ERP不能发挥出应有的效用。既然企业自己没有能力完成这些工作，与其花大量时间和金钱，获得不如意的结果，还不如将其外包，其最大好处是使企业关注自己的核心业务，而不必在ERP软件上花费太多的时间，有利于用更低的成本获得更好的技术。对ERP软件商而言，ERP产品功能复杂，不易掌握，这一方面需要对企业使用者进行培训，另一方面需要向企业提供良好的售后服务。但是服务越多意味着成本也就越大，单纯靠卖产品已经难以分摊服务带来的成本。由卖产品转向卖服务(外包服务)无疑是一种双赢的选择。可以考虑外包出去的内容包括：网络安全管理、数据管理与分析、信息系统运行维护与升级、企业IT培训。
出于企业自身利益的考虑，要防止外包可能出现的风险。①加强对外包合同的管理，在签署外包合同之前应该谨慎而细致地考虑到外包合同的方方面面，使合同能够不断适应变化，实现一个双赢的局面。②在企业内部倡导良好的学习ERP氛围，防止外包而减少员工学习机会和企业核心竞争力培养机会。③加强监控，防止泄漏企业秘密信息。
3 结论
作为中国信息化建设的热点和重点，制造业信息化在政府的推动、制造业企业对信息化的需求和供应商市场竞争的多方作用下，呈现出迅速发展的态势。上马ERP，开展信息化，提升企业的核心竞争力，已成为许多企业老总的共识。但是，一个不可否认的事实是，很多企业的ERP应用失败了。只有认真研究和总结我国制造业企业实施ERP的经验和教训，从中找出企业信息化应该重点解决的主要问题，才能让更多企业在信息化建设中少走弯路。通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，我们认为要想ERP成功实施，企业必须重视以下几个主要问题：①必须在企业“一把手”的支持及充分授权下，由既懂管理又懂技术的首席信息官 (CIO)来负责ERP的实施。②为减少员工对ERP实施的抵制行为，必须加强企业变革管理，包括有力的宣传、充分的教育与培训及有效的交流与沟通。③用循序渐进的业务流程改进代替BPR的“彻底的革命”，防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。④充分发挥咨询的作用，借用咨询服务商的知识、经验和实力，切实把握和解决好企业实施ERP过程中遇到的问题。⑤引入ERP项目监理机制，对 ERP实施进度、费用、质量目标等进行有效地监督和控制，以实现合同的要求。⑥将部分信息技术外包，使企业关注自己的核心业务，而不必在诸如服务器与网络维护、数据安全管理、系统运行维护与升级上面花费太多的时间。此外，我们还建议，企业在选择上ERP项目之前，应该对ERP项目的高风险性有一个正确的认识，一定要经过科学分析和论证，采取谨慎的态度。
篇16：中小型企业ERP实施策略小探
目前，全国工商注册中小型企业数占全部注册企业数的99%，中小型企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右，所以说中小型企业不但是经济结构中的热点，同时也是值得关注的ERP应用的潜在空间。对中小型企业实施策略的研究，将有助于在中型企业中增加风险意识，积极防范风险，加大ERP实施成功的概率。
在我国经济构成中，中小型企业占有十分重要的地位。目前，全国工商注册中小型企业数占全部注册企业数的99%，中小型企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右。同时，中小型企业经过成长的种子期与初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目，进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构，以更为有效地推动企业快速、高效发展。所以说中小型企业不但是经济结构中的热点，同时也是值得关注的ERP应用的潜在空间。对中小型企业实施策略的研究，将有助于在中型企业中增加风险意识，积极防范风险，加大ERP实施成功的概率。
一、中小企业的特点
①管理机制的变化
中小企业在成长过程中，有的企业历史较长，沉淀也较多;或者是由原来的家族企业发展而来，管理上较多的带有“人治”的意识，企业会很明显地感觉到发展过程中的瓶颈。一方面，企业在发展初期会有一定的管理经验与业务数据的积累，企业想有借鉴的保留;另一方面企业管理者希望借助某种方式进一步完善企业的治理机制，为企业的进一步发展打下良好的基础。
②信息化基础较弱
由于企业刚开始还没有意识到信息化的重要性，很多企业甚至还没有专门的IT部门，信息化的现状往往是各个部门可能运行于不同平台，无法很好地集成在一起，系统维护往往由各个部门自己解决，或由某个部门的业务人员兼任。如此的应用现状造成系统的出错概率增大，数据反复录入，工作效率低下，
③信息化建设缺乏规划
由于缺少专业的复合性人才，很多企业的信息化需求不是很明确，往往不知道什么时候应该搞信息化，该怎么上，如何进行等，对未来的发展也缺少规划，心中没有底。由此造成想上又不知道怎么上，面对种类繁多的软件市场，更是“乱花渐欲迷人眼”，由于缺少系统的分析与规划，在信息化道路上往往走了不少弯路。企业为了规避风险，刚开始的投入不会很大。
④管理思维惯性
虽然中小企业在发展过程中感觉到瓶颈，但他们并不希望刚开始选择软件时，就被要求过多地改变自已一贯的流程习惯和管理思维方式。他们会在信息的集成、管理的控制力度与有效性方面关注较多。
⑤人力成本低，管理水平提升的要求不迫切
虽然经过了多年的发展，中小企业的人力成本还是相对较低，很多重复简单的工作可以找到大量的低价劳动力来完成，对很多国有企业来说上了ERP，人员削减的压力更大，相对于动则上几百万还不能知道确切效果的ERP投入，用一些廉价的劳动力更让企业觉得放心和易于控制和掌握。
二、实施策略
“丹丸对症药为酒，诗赋怡情书访医”--合理定义需求
企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。
一般来说，普通用户是管理方面的专家，而不是ERP的专家，在ERP厂商的投标书和售前咨询顾问锲而不舍的“ ”面前，很快会找不着北。这样是很危险的，选择一个好的ERP产品是实施成败的关键，用户必须坚持以自我为主，不要被搞晕了头。以经验来说，以下两种对待ERP实施的态度是值得借鉴的：
请把你要为之付费的ERP产品看作是“工具的ERP”。
从用户的角度来看，ERP产品是拿来用的，不是堆砌概念来唬人的。像你采购的其他东西一样，要用来解决具体问题。
目前阶段实施的ERP是你完成的第一步或者第二步，还不是最好的那个。
天才的爱因斯坦交给老师的作业是他做的最好的小板凳，所谓最好是和他以前做的那些小板凳相比较得来的。
ERP实施与做板凳其实是一样的，不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时，首先就要认识到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头，你必须坚守己见，选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。
篇17：企业现身说法：ERP实施严把“快”字诀
企业现身说法：ERP实施严把“快”字诀
一辆红色的法拉利赛车快速驶入维修站，19名机械工程师迅速展开工作：在总机械师的指挥下，两名机械师迅速打起千斤顶，12名机械师分4组拆换轮胎，两名机械师快速注入燃油，另外两名机械师迅速擦拭掉遮阳板和侧舱进气口的纸张、杂物，之后赛车加速如离弦之箭重新驶入赛道――所用时间为6.8秒。这是金蝶国际和德勤、IDC数据公司、通用咨询等资深专家共同举办的“中国管理信息化三大难题高峰会诊”上播放的影片，与会者都强烈感受到“快速”所带来的震撼。会诊：寻找高速成长企业信息化的症结
“在过去这些年里，我们这些在中国做企业的人一个最大的感受，就是企业的高速成长。我们在过去两三年走的路，可能西方企业要5～7年才走完，快速成长是中国企业的特点。”田溯宁先生一语道破中国企业发展的共性特点。近二十年来，中国国民生产总值以年均近10%的增长率创造了举世瞩目的经济发展业绩。中国经济的快速成长带动了大批高速成长的企业，汽车、电子信息、房地产、钢铁、酒业等各行各业都催生了大批的成长型企业。
逐渐成熟的中国企业已经开始认识到，高速成长同样是有风险的，这些高速成长企业都遇到了同样的问题：如何通过商业分析来监控企业战略的有效执行？如何在与全球竞争对手的较量中，创造速度、成本、质量的竞争优势？如何满足企业成长不同阶段管理和决策的需要？这正是企业管理所面临的三大难题。在这种情况下，如何保证这些快速成长的企业同时健康、持续的发展？这些企业都开始采用IT系统和企业管理软件系统来实现快速的管理变革。
但是，传统应用系统很难做到按需配置，不易推动实施和优化应用，给用户带来的往往是高成本、高风险和低效率的运行，用户很难看到信息化的投资回报。这也是目前企业信息化建设的主要障碍所在。
中国企业在快速成长的过程中，一方面需要抓住市场高速增长带给企业的商业机会，迅速扩充业务，扩大规模；另一方面需要及时掌控运营绩效，增强执行力，实现战略目标。金蝶国际集团主席兼行政总裁徐少春如此形容管理软件与企业快速成长的关系：“快速成长的中国企业需要快速有效的管理变革，如同快速行驶的赛车需要快速更换轮子一样，否则无法跨越管理的鸿沟和创造持续的竞争优势。”
药方：快速配置、快速实施、快速应用、快速见效
经过十多年信息化的过程，很多企业都已经开始在财务、生产管理等各个环节实施分步骤的信息化。同时，这些企业经过十多年的发展，几乎所有组织的功能都发生过变动。特别是那些高速成长的企业和产权发生变化的企业，组织变化更为激烈。这种组织结构的频繁变动，对ERP又提出了新的要求：企业需要可成长的ERP。
金蝶在会诊中就三大难题提出了信息化解决方案： 即以战略执行为目标的企业绩效管理――金蝶K/3 BPM; 以速度、质量、成本竞争金三角为支点的制造业解决方案、帮助企业实现柔性定制的业务基础平台――金蝶K/3 BOS。金蝶K/3解决方案和其他系统最大的不同点就在于：快速配置，快速实施，快速应用，快速见效，这些特点正好将中国企业信息化建设中的障碍一一铲除。
与此相对应，目前一些企业的ERP实施存在一种误区，企业一定要国际最先进的ERP软件。“没有最先进的管理方法，只有最合适的管理方法”。ERP软件同样如此，投资几千万引进国外的ERP软件，但实施起来动辄需要一年甚至更长的时间。对于高速成长的中国企业来讲，一年时间往往意味着日新月异，最开始的ERP规划早已经不再适应现在的`新环境。而金蝶的K/3系统只需要半年甚至3个月时间就能够快速实施，经过系统的培训教育后，就能够快速应用并见到效果。
这里重点强调一下快速见效，从CIO、CEO、CFO的角度讲，是否能够快速的回收他的信息化投资显得尤为重要，较低的项目总拥有成本(TCO)，较快的信息化效益及较短的项目投资回报期是他们必须关注的问题。而金蝶K/3解决方案项目总拥有成本只相当于世界其它厂商的十分之一。
疗效：让事实说话
今年，金蝶国际在其品牌DNA中注入了“快速”的基本元素。实际上，在进入ERP领域的间，金蝶同20万客户一起实现了高速的成长。金蝶ERP系统在这些企业高速成长过程中起到了重要的作用。
这20万的客户包括中国财富100强中一半以上的企业，作为各个行业的领导者，这些百强企业在近几年中都在跨跃式的发展，在这一过程中，百强企业从生产规模、员工人数、组织结构以及营销网络等各个方面都发生了翻天覆地的变化。在企业快速变化的同时，金蝶ERP也伴随着这些企业一起快速的升级，给予了企业以最有力的支持。各家企业对于金蝶ERP都予以很高的评价，在金蝶“中国管理信息化三大难题高峰会诊”活动中，金蝶的一些老用户都积极参加，并将自身同金蝶和合作经验与大家分享。
以TCL为例。在与金蝶合作的几年的时间里，TCL从位列行业黑色家电第十一名到第五名再到第二名，它真的登上了黑色家电行业的宝座。如此高速度的发展对于ERP系统快速应变的要求非常高。现在的TCL直销网络和直销网络信息非常流畅，以至于其它注重客户渠道的厂商纷纷效仿TCL的经验，科龙、格力、波导、祥乐等一些同样高速成长的企业也开始与金蝶一起合作，以增强它们渠道的快速应变能力。
随着全球经济一体化，中国企业面临的竞争越来越激烈，“快速成长，竞争未来”，在ERP的实施中一定要严把“快”字决，ERP的导入要帮助企业构建面向未来的竞争力，不仅今天成功，明天要更成功.
篇18：我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析
我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析
一、引言ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)是一种基于计算机信息管理系统的现代企业管理模式，它致力于在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快对市场的反应速度，从而提高企业管理的效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。近十年以来，发达国家的很多企业都在原有的MRP／MRPⅡ系统的基础上采用了这一管理模式，取得了很好的效果。我国企业从改革开放以来也在不断地寻求提高企业管理水平的方法和工具，其中采用MRPⅡ和ERP管理系统是一个很重要的途径。特别是随着我国市场经济体制的逐步建立和加入WTO，我国各行各业的企业均面临着愈加激烈的国内外竞争。这更突出了企业通过利用信息技术和企业管理信息化来增强竞争力的紧迫性。很多企业已经在这方面进行了探索和实践，但是，到目前为止，ERP在我国实施的成功率不是很高，没有达到预定目标的屡见不鲜。而企业实施ERP需要投入大量的资金、人力和时间，如果项目实施不成功，会给企业带来很大的风险。这使得ERP的实施成为一个敏感话题。为什么我国企业在ERP的实施中会遭受如此多的挫折?会遇到什么样的风险?如何对应和化解这些风险?企业成功实施ERP的条件到底是什么?这是一个值得认真研究的问题。
企业成功实施ERP的条件可以分为两大类：外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境 (软件供应商和咨询服务提供商)，后者指企业内部的管理基础、人力资源基础、项目实施能力以及集成管理能力。与发达国家的企业相比，我国企业实施ERP所需的这两大类条件都有其特殊性。本文将以企业实施ERP所需的外部环境条件为重点，分析我国企业实施ERP的外部环境条件的特殊性，所面临的来自外部环境的风险及其相应的风险对策。
二、我国企业实施ERP的背景的特殊性
我国企业实施ERP的背景不同于西方发达国家实施ERP的背景。这与我国还没有实现工业化、却又面临信息化挑战的大背景是一致的。
MRP／MRPⅡ／ERP管理模式产生于市场经济高度发达的西方资本主义国家。20世纪60～70年代，由于市场竞争的加剧和计算机技术的发展产生了MRP，由于同样的原因MRP到了80年代发展成为MRPⅡ。到了90年代，经济全球化和计算机／互联网技术迅猛发展，以跨国集团为首的全球竞争的参与者们在快速变化的环境下，需要更加迅速地响应客户需求、缩短产品上市时间、降低产品成本、提高客户满意度以增加利润，需要加强跨企业的供需链管理(Supply Chain Management)，重新整合供应商、制造商和分销商之间的业务关系，从而又促进了ERP的产生和发展。应用ERP是跨国公司、西方发达国家企业在不断探索更好的管理方式的过程中产生的自然需求，该需求同时也是ERP技术产生和发展的原因和动力所在。对于发达国家的这些企业来说，它们经历了长期的市场经济的锤炼，享受了近百年来管理上的创新成果，从20世纪初就开始致力于企业内部管理水平的不断提高，陆续采用了泰勒的科学管理法、质量统计控制方法、库存控制方法、生产计划和作业排序的优化方法、全面质量管理等一系列科学管理方法，企业内部已经建立了较强的管理基础。从外部环境来说，社会化分工协作体系和行业供应链结构也已经经历了一个长时间的合理化重组的过程。在此基础上，信息技术和MRP／MRPⅡ／ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就见到了成效。因此，西方国家的企业应用ERP的外部环境和内部环境似乎都是“水到渠成”。
而对于我国企业来说，当ERP管理模式出现在我们面前时，我国大部分企业刚刚脱离计划经济的襁褓，还没完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度，甚至还没有树立起市场导向的观念和运作体系。我国国有企业更是普遍面临着更新观念、产权变革、产品结构调整、技术改造、加强基础管理等多重任务。就应用ERP的内部管理基础而言，中国大部分企业缺乏科学管理基础，很多基本管理数据尚不齐备，业务流程混乱，没有一套完备的规章制度和实时管理报表，更谈不到数据共享、系统间集成等问题。因此，从整体上讲，我国企业的管理基础以及ERP的应用基础与西方发达国家的企业相比，有一定的差距。从宏观上讲，我国整个社会还没有建立起比较完善的社会主义市场经济体制，市场对资源的配置还处于初级阶段，与市场经济要求相适应的法律体系还很不健全，各行各业的社会化协作分工体系和供应链结构尚存在很多不合理的地方，实施ERP所需的软件供应商，项目实施咨询服务提供商等外部资源尚显不足。
因此，如果说西方国家的企业应用ERP是企业内部产生的自然需求、且已经具备相应的内外部应用环境的话，我国企业应用ERP则大部分是由于这样一种新型管理模式摆在了眼前，试图强制性地将其“搬过来”，实现跨越式的发展。这样在我国就产生了ERP与内外部环境条件的适应性问题：一方面，我国企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平、增强企业的竞争力，另一方面，对我国企业而言，内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定距离。这就形成了我国企业应用ERP的特殊背景。
三、我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析
企业实施ERP所需的外部环境条件包括社会环境条件和实施ERP所需的外部资源条件。社会环境条件一方面指企业所处的宏观经济环境，另一方面，更重要地是指企业所处的行业环境。外部资源条件是指，企业实施ERP项目所需的外部软件资源供应商和项目实施咨询服务提供商。企业在实施ERP过程中，首先面临着来自外部环境的风险，以及企业对应这些外部环境条件时可能遇到的决策风险。这些外部环境的特点及其所存在的具体风险如下。
1．社会环境条件及其风险 社会环境条件的首要含义是指我国企业所处的宏观经济环境。如上所述，其最大特点是市场经济体制尚不健全，各项法规尚不完善，企业与企业之间的无序竞争、不正当竞争尚大量存在。其次，是指实施企业所处的行业环境。实施企业所处行业的供应链结构和规范程度的好坏在很大程度上会影响企业ERP项目实施的结果。供应链上游的供应商的可靠程度，供应链下游的需求信息的可靠程度和及时程度，都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。而企业所处的供应链上下游节点的好坏主要取决于这些节点上的企业的管理水平与信息技术的利用程度。例如，一些管理专家和业内人士普遍认为和光(沈阳和光电子股份有限公司，简称和光)ERP实施成功的一个重要原因是和光的主要合作伙伴之一是IBM这样的规范的国际化企业。爱芬食品(北京)有限公司是位于北京的外商独资企业，它的ERP运行良好，其主要客户是象沃尔玛、家乐福、普尔斯马特等这样的跨国连锁超市，由于这些超市运作规范，爱芬食品中国有限公司的需求预测就比较准确，其ERP运行的外部条件就有了一定的保证。因此，企业在
考虑引入和实施ERP之前，需要对所在行业的这些特点进行深入的研究，考虑相应的对策。否则的话，来自外部的这种风险就会很大，即使企业内部的管理很规范，也难以发挥ERP应有的威力。
2．外部资源条件及其风险 外部资源条件是指企业实施ERP项目所需的外部软件供应商和项目实施咨询服务商。企业引人ERP管理模式需要两种外部资源：ERP软件供应商和项目实施咨询服务提供商。ERP软件供应商提供企业所需的ERP信息管理系统，而项目实施咨询服务商则帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有的不合理的业务流程，并协助ERP系统的安装使用或从旧系统到新系统的切换。因此，ERP实施企业， ERP软件供应商和项目咨询公司在ERP项目的实施中通常会形成一个由三方构筑的合作环境。其中来自每一方的风险都存在，而来自任何一方的风险都有可能使一个ERP项目遭至失败。
首先，关于来自软件公司的风险。目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想，但存在本地化不够的问题，对企业的内部管理基础和数据基础要求甚高，实施难度大，刚性强，且费用也非常可观。而国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来，在符合中国会计制度上占有一定优势，但除财务核算以外，生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理及集成化等方面的功能尚不够完备，功能间集成能力较差，对企业的普适性尚待提高。也有个别软件公司为抢占市场，过于迁就ERP实施企业提出的不合理要求，在程序设计中固化了企业原有的落后流程。此外，目前我国的ERP供应市场还呈现一种无序的、不成熟的市场竞争状态。当一家企业想上马 ERP项目时，许多软件供应商不管自己软件的功能和规模是否符合企业的需要，一涌而上，褒己之长、贬人之短，搞得实施企业无所适从，难以作出正确的选购决策。个别软件供应商为了单纯追求利润，不管其产品是否适合买方的实情都拼命推销给用户，不负责任地达成合同，从而有可能给用户带来实施困难、投资回收期长、效果不佳、甚至后续实施工作无法进行等风险。
其次，来自项目实施咨询服务公司的风险。企业在实施ERP项目时通常都要用咨询公司，其原因主要有两个，一是企业安装、配置ERP系统、系统的客户化开发以及从旧系统到新系统的切换都非常复杂，需要有技术专家；二是对于ERP实施企业来说，都把ERP的实施看作进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会，因此需要借助管理专家或者说外部的力量。但现在，我国的管理咨询机构不健全，水平也参差不齐。一些咨询公司所谓的咨询专家经常是一些实践经验和理论水平都不高的人员，缺乏深厚的管理知识和背景，他们在项目实施过程中往往会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的重组。此外，咨询公司的人员流动性也非常大，咨询专家象走马灯一样，在咨询公司间穿梭，哪里薪水高就往哪里去，这样很难培育出一批像样的专家。咨询公司更缺乏合格的项目经理人员。还有不少咨询公司的信用意识和战略合作意识较差，只要合同一到手，就急于甩手和交工，缩小项目范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。与这样的咨询公司合作，实施企业要承担很大的风险。而在咨询公司的选择上，用户往往是弱者：选择了软件后，无多少选择咨询公司的余地。企业看中的咨询公司不做你选择软件的实施，做你选择软件实施的咨询公司又缺乏高水平的管理专家，少数既有高水平管理专家又做你选择软件实施的咨询公司要价又特别高，使企业望而却步。
3．企业与外部资源提供商的合作风险 合作风险是指ERP实施企业与软件供应商、咨询服务提供商在ERP项目实施期间以及以后的支持期间三方合作方面所产生的风险。
任何合作都有风险。一般而言，合作时间越长合作风险越大；因为保证合作方长时间积极合作的共同利益基础不易建立。对于ERP项目，加剧合作风险的因素有：合作目标难以明确界定、项目合同约束力弱、无行业标准与第三方监理、不可控因素多、国内企业的信用状况和战略合作意识较弱等。
虽然说合作风险很大一部分来自外部，即来自软件供应商和咨询服务提供商，但从实施企业的角度来说，可以说一部分合作风险是企业的选择风险，即软件选择风险和咨询公司选择风险，另一部分是下述的错位风险。
(1)软件选择风险。软件选择风险包括软件功能风险、软件支持风险、软件实施难度风险、软件费用风险等。这个风险在目前还是很突出的，一个主要原因是企业在软件选型中存在一些“误区”：首先，企业只针对各家软件功能上的优劣进行比较，而不是针对企业现有的需求进行分析；其次，往往以软件最大、功能最全、价格最高为选择标准，认为“反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错……”，但是其软件的部分功能可能根本用不上，或者所选软件与企业所处行业地位不匹配，造成实施失败和效果不佳的风险；再次，企业上马ERP的立足点不正确。有些大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时，原因仅仅是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件……”；最后，少数高层领导出于各种私利，诸如：同行业竞争者有我就要上的“面子”问题，上级公司要求，级别晋升、出国机会等等原因，而不是真正从提高企业的经济效益和市场竞争力出发。
即使企业在软件选择中首先克服了以上误区，也仍然会存在一些其它选择风险。例如，即使企业已经意识到首先需要清晰地定义自己的需求，但是相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求、全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些大学和科研院所的专家对市场上的主要软件产品进行评估。这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但不一定了解企业的业务特点和管理上的真正需求；也有的企业在软件选择过程中往往仅由内部信息主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，这种做法同样会带来只从技术的角度而不是从业务流程和管理的角度来选择的问题。最后，还需要指出的是，在个别企业，由于参与软件选择的人员的营私舞弊，收取不正当的软硬件回扣，也会给企业带来选择风险。
(2)咨询公司选择风险。咨询公司选择的影响虽然没有软件选择的影响那么长远，但是对项目实施却有决定性的作用，对系统切换后至少一年内的支持影响巨大。咨询公司对客户的长期和短期态度、对实施软件的掌握、对管理的驾御、对行业的熟悉程度、项目经理和实施顾问的人员素质、经营的稳健度等都应该是咨询公司选择中要考虑的重要问题。由于利益驱使，ERP实施企业的合作者，尤其是咨询公司有这种倾向：把潜在客户当作伙伴却不把现有客户当作伙伴。只要合同一到手，得到首批预付款后，对客户的重视度就开始减弱，甚至如上所述，只要合同一到手，就急于甩手和交工，缩小项目范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容，企业在项目实施过程中尤其要提防这种问题。
(3)错位风险。错位风险是指实施企业在实施 ERP的过程中误以为项目的合作方――软件公司和咨询公司是项目主角，自己站错了位置，因而表现不出应有的积极性和主动性而引起的风险。
错位风险源于这样的背景：ERP实施企业往往以为，在ERP项目的实施上，企业花钱买了软件、请了咨询专家、上了项目，就该等着享受项目的成果。但是，ERP项目不同于管理咨询项目，管理咨询项目最后的结果是咨询报告，它只是指出企业所存在的问题，并提出建议方案，至于其后行动与否、怎样行动取决于企业。但是对于ERP项目，如果过分地依赖服务商，往往会造成就软件而软件、就计算机系统而上计算机系统的“IT主导”的结局，而不是从企业的业务需要出发、以业务为主导。此外， ERP系统往往十分复杂，涉及到大量的专业知识，企业要想应用这种模式需要在项目实施过程中进行大量的学习，服务商的主要任务应该是帮助企业实现这种知识的转移，培养企业自己的专家。而如果在实施过程中企业过多地依赖合作方，合作方做了过多的事情、承担了过多的责任，实施企业就可能对实施过程不清楚，培养不了自己的人，自己解决问题的能力得不到提高。更有甚者，如果所选择的`合作方不负责任，急于甩手或交工，这种错位还有可能给企业带来只要合作方一撤出，系统的运行就出现问题，甚至项目流产的风险。
四、企业实施ERP项目的风险对策
以上分析了企业实施ERP项目时所面临的外部风险以及在对应外部环境时所产生的决策风险。既然知道了风险，就可以针对性地考虑风险对策。
从广义上来说，企业实施ERP项目所面临的一部分外部风险，如上述的社会环境条件风险需要从国家和全社会的角度来考虑对策，例如，国家应该下大力气从政策、法规、基础设施的建设等方面改进企业应用和实施ERP的大环境，需要致力于清理调整一些陈旧的、不利于企业应用实施ERP的政策规定，明确相关的优惠扶持政策，催生国内龙头软件企业，整顿和规范咨询机构，加强对这些机构的培育和从业人员的培训。但是，更重要的是 ERP实施企业如何对应外部环境，分析外部环境，根据所处环境的具体特点来考虑如何防范和化解以上这些风险。
1．软件选择风险的应对策略 企业在进行软件选型时首先需要立足于自己的实际需求和自己的实施能力之上，明确自己的业务需求到底是什么，想利用ERP解决的主要问题是什么，企业内部的管理水平与拟选择的ERP系统要求的管理水平是否存在差别，差别多大，在此基础上再考虑选择什么样的软件。这是需要企业自己把握的问题，因为在很多情况下，即使软件供应商或者咨询服务提供商看到了这些问题，他们为了不丢掉合同也不愿意主动地说。其次，企业在选型时既要立足于当前的需要，更要放眼未来。由于企业的管理方式受到一定的社会环境、企业内部人员素质和信息技术应用水平的影响，因此企业在选择软件时要考虑到发展的需求，用发展的眼光来考察所选择的ERP软件系统是否适合。再次，了解整个ERP软件供应行业的情况，对重点厂商全面考察，不能只关注其产品本身。企业需要把ERP软件的选择作为一次战略选择，未来的软件厂商应该符合作为战略伙伴的条件，并且要有与实施企业进行战略合作的意愿，而不仅仅是将产品卖出了事。对于国外软件厂商，更需要了解其进入国内的时间，有无成功案例和升级准备以及提前公布新版本功能的信息。最后，企业有必要提防和避免该过程中的腐败行为。
2．咨询公司选择风险的应对策略 对咨询公司的选择，由于国内到目前为止这个行业刚刚起步，实施企业往往没有太多的选择余地。一个建议是，即使费用比较高昂，也宁可选择既懂管理又有能力进行选定软件实施的咨询公司，也就是说，不能怕花钱。麦肯锡的一份分析报告显示，在一个 ERP实施项目中，企业所付出的总费用中，往往是咨询公司所得到的比软件公司所得到的还要多，这从一个侧面说明了选择一个好的咨询公司的重要性及其价值所在。在具体选择上，企业应重点考察咨询公司对于合作的观念和意识，考察其以往的项目实施情况以及人员素质。在人员素质的考察上，尤其应重视其人员从业的经验和相对稳定性。
3．合作风险的应对策略 对于合作风险，最根本的一条是通过提高思想认识来增强企业主体意识，坚决防范和尽早消除错位风险。
只有增强企业主体意识，企业才能在三方合作的项目实施过程中保证合作的方向，发挥合作中的主体作用，领导项目的实施，在项目中积极学习与转变，致力于自身能力的提高。只有坚持合作中的主体地位，才能充分调动合作方的积极性与热情，也只有坚持合作中的主体地位，才能给合作方以压力和驱动力，更好地促进知识转移，保证实施企业的长远利益。企业必须正确把握咨询公司在ERP项目实施过程中的作用。咨询公司的专家在企业 ERP项目实施过程中的主要工作应该是辅助实施，主要职责是知识转移，即把咨询公司所掌握的 ERP理论，ERP系统的流程和操作，分析问题、解决问题的方法以及在这个领域的其它有关知识都通过ERP的实施过程，逐步转移到企业中，使企业自己的人员融会贯通，使企业能够在合理时间期限内摆脱对外部资源的依赖，达到最大限度的独立。
在有些情况下，错位风险会因为下列因素而减弱甚至消除：(1)合作方负责任地唤起了实施企业的主角意识；(2)在项目推进的过程中，实施企业不得不承担起责任，并逐渐意识到自己的角色；(3)在项目交付后，实施企业被逼着成长。但是，与其这样被动地化解风险，毋宁及早意识到风险并防范风险。
参考文献：
[1] kanet，J.，and V．Sridharan，“The Value of Using Scheduling Information in Planning Materials Require ments．”，Decision Sciences Vol．29，No．2(1998)．
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