以下是小编整理的一位职业经理人的自述――我的老板被刘一秒 了，本文共8篇，希望能够帮助到大家。
篇1：一位职业经理人的自述――我的老板被刘一秒 了
如果只是折腾员工倒也罢，反正这种 也没多少人会信，
一位职业经理人的自述――我的老板被刘一秒 了
。但是有些做法却严重影响了企业的经营管理，让我这个总经理忍无可忍。
口述：某企业营销老总
整理：刘鹏
不是我不明白，还是这个世界变得太快。几年前当我在机场书店对那些在电视机里蛊惑人心的“大师”们是嗤之以鼻时，我绝对没有想到几年之后的今天，这些“大师”能够开一场万人培训大会，更没有想到我的老板竟然也会花钱去听这些“大师”的课程。
简单介绍一下我所在的企业。这是一家有着20多年历史的医药零售企业，老板虽然只有小学文化，但依靠勤劳努力，现在已经有了400多家连锁药店。我本人嘛，以前是某知名快消品企业的副总，现在是这里的总经理，也就是所谓的职业经理人。
故事发生在今年上半年。老板本来是不太参加什么培训的，不过近来因为觉得以前的经营模式老化，又找不到明确的方向，便在同行老板的介绍下去上海参加“巴斯达机构”学习了四天。
从上海回来之后，老板看上去很兴奋，迫不急待地开会和高管分享“心得”，还组织高管看录像。与以往不同，老板现在开始讲空话、套话了。什么“要放下，要交给，要成就人，要有境界”、“要用全身心的爱来对待公司”，怎么听怎么都感觉有一股 的味道。
这还不够。从此以后，老板就开始了大规模的“运动”：举办演讲比赛，要求大家感恩企业，要回顾企业对自己做了多少付出，同时针对自己进行忏悔：有哪些对不起企业，对不起领导，对不起同事……有的同事竟然还讲得泪俱下，甚至向老板跪拜以示感谢。
老板还组织骨干员工也去参加巴斯达的课程。学习过程中，为了让自己彻底放松，有些员工为了实现所谓绽放，无所不用其能，要不穿着奇形怪状，要不疯狂吼叫，要不跳着奇怪的舞蹈，甚至还脱下自己的外衣，极度疯狂，
他们却说只有这样才能够彻底放下自己，彻底将自己交给企业，交给老板。
为了配合老板，我也不得不假装很“疯狂”。不过每次疯狂过后冷静下来，又觉得自己和同事们的这些行为非常可笑，非常低俗。
我私下观察，发现其他同事其实也和我一样，一方面又假装配合老板，另一方面私下议论纷纷，反感老板的这些做法。
如果只是折腾员工倒也罢，反正这种 也没多少人会信。但是有些做法却严重影响了企业的经营管理，让我这个总经理忍无可忍。
为了“让员工对企业忠诚”，老板成立了所谓的“发改委”，这套新的班子与企业原有的管理层双重运作，不厌其烦地一起开会，要求大家分享，反省，忏悔。原有的管理层中有不服从老板意愿的，就从发改委提拔人到管理层。在这种混乱的管理中，企业的正常运行体系被打乱，原有的战略也被推翻。
当然也有高层有向老板提意见，反对这种 ，说这是一些似是而非的江湖道理，没有科学经营的根据；两套班子双重运作也不应该是常态，企业应该按标准化的体系来运作；人心是企业文化长期熏陶的结果，是以人为本，而不是要人没有思想。
老板听说后，不但没有接受，反而非常生气，认为巴斯达所教导的理念之所以没有产生效果，就是因为高层不听自己的话，没有改变观念，没有真正相信。
在混乱中，企业业绩下滑，人员流失极大。老板却依然认为业绩下滑是因为自己学习还不够深刻，高层的思想不够统一。而巴斯达的复训不需要费用，因此，老板准备再一次带领高层去学习。
我和另外一部分高管是不用再去了，因为我们已经心灰意冷，准备离开这家企业。
不过离开之前，我希望我的老板能看到下面这篇“心得体会”。（摘自我的工作笔记）
篇2：老板难，职业经理人难！
这里以区域为例：
区域发展有瓶颈了，才有了总代老板请职业经理人的想法，老板与职业经理人一旦走到一起，对突破瓶颈的方式上，二者就会产生矛盾，
先看区域竞争的现状：
走连锁专卖的品牌，要在区域市场争得排名座次，必须在某些地级市里有一些大店、强店，有多店，有密集的县市终端布局，这是实力的象征，是服务的保证，也就能赢得顾客的认知度、信赖度与忠诚度。
一些跟进品牌的县级市场前期根基不牢，进驻当地时间不长，硬件如门店位置、商圈地段等处于劣势，经销商普遍理念不高，只是一种近利的生意行为，管理不善，回款难。代理商的资金周转就难免出现困难，在总公司的大店多店战略下，在没有做好门店生意的背景下，代理商抢滩地级市场哪里有资金呢！即使能在亲友那边融资，也不敢投入比县级市场更难操作的地级市场。二来呢，资金被许多县级客户套牢后，回过来的资金很有限，顶多只能够在地级市的B级或C级商圈开出单开间的小店，这样的小店，总公司也不会支持了，即使代理商开出来了，由于这样的店聚客能力小，进店率低，自然成交率也是非常有限的，如此小打小闹，是不成气候的。
直营店被认为是突破区域发展瓶颈的有效办法，那么是在县级市开自营店做强当地市场，还是在选择地级市开直营店突破困局？
总代角色的老板一般是这样想的：确实想整几个自己的消化道，不想在加盟通路里那里求爹爹拜奶奶压特价商品，仓库里的特价商品在自己的自营店里还能卖出价格来，县级城市开直营店虽然市场容量小，开二个到三个店，就可以快速得到市场地位，资金回笼快。地级市场商圈大，开五个店都不一定有市场地位，而且品牌培育时间长，投资回报期长，资金流慢，加上一些总代在异业投资，流动资金紧张，更需要从主业里面快速地套用资金，所以在地级市里开自营店，不符合总代既想稳住主业同时又想发展异业的初衷，也不符合总代期盼快速回笼资金的需要。
职业经理人一般是这样想的：树立一两个地级市网点，用直营开路，多店树牌，先不要考虑一年内赚多少钱，在局部区域把品牌做强，在一个商圈重复露脸就是名牌的体现和实力的象征，把这一两个地级市作为人才的培训基地、管理的复制源和品牌的形象点，征服加盟商，化解瓶颈因素，打开市场缺口，并勇往直前。职业经理人认为，通吃区域，想做好大多数市场，不如做强一二个点，并快速地复制出好市场来。如果在县级市场开自营店，一是交通不便，二是做强的空间有限，三是只是作为消化道，常年多卖特价商品，没有品牌形象，也就形成不了优质店的管理经验，又如何征服更多的加盟商提升市场，
直营就是做加盟商不敢做，承担引领市场的责任，否则自营就失去真正的意义了。
老板与职业经理人的关系一直被管理者说东道西，最终不知是谁对谁错，老板无情，对于市场投入，首先是个人的利益，为了私利，总代老板是最会一赖再赖的人，不少职业经理人在这老板这种无情的环境中不断地磨练自己，懂得了深藏自己，为了得到那份薪水与奖金，学会了“拍和诬”，并坚持到底。把“政治斗争”引进企业，大家在互相猜疑中你斗我算，分化对手，耽误了决策的出台，错失了执行机会。老板要的是结果，往往得到的是未果。职业经理人要的是授权，往往得到的是“屁个权”，直到最后老板与职业经理人话不投机半句多，老板和职业经理人从最初的相惜变成互恨，最终不欢而散。
当生意做到一定的规模，总代具有相对区域排前的市场份额以及拥有自己的区域市场地位后，企业成长的空间随着市场的变化不断增加，这时它需要的是一种适应自己企业发展的制度与文化，来调动企业内部各部门的员工思想，在正确的理念支配下，聚合成一个强大的团队，推动企业向前发展，否则，企业的内部文化将是另一种现象，在浙商队列，家族式企业的现代化转型成为他们发展的一个难题，甚至多半是步履维艰！
因此，当事必躬亲走向有授权必要的时候，一定要疑人不用，用人不疑，尊重人才，肯用人才。不能用纯粹意义上的勤快来剥削员工，榨干员工，喜欢拖和扣员工的工资和奖金。要知道在当今社会，这样做，总代的诚信度大打折扣，坏名声也会传千里，结果往往会得不偿失。职业经理人呢，要放下电脑与架子，多接触实际，多站在老板的利益与发展相平衡的角度做些可见可知的事情来。
下沉到县级市场，还是提升地级市场，关键在于老板与职业经理人的战略一致，在此前提下，老板肯用钱，职业经理人尽其责，＂钱责＂相融对接，才会实现区域市场实质意义上的发展。
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关于作者：
郑锦辉：资深营销实战专家，中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。查看郑锦辉详细介绍 浏览郑锦辉所有文章 进入郑锦辉的博客
篇3：职业经理人如何管理老板的亲友？
序
职业经理人如何管理老板的亲友？这是一个职业生活中经常遇到的问题，如何解决和处理？这里首先要对概念进行界定，
所谓职业经理人，是指其在所任职的企业中没有股份或所占有的是虚拟管理股（没有法律效益）、或占有实际股份比重太小的、在企业中直接对决策机构董事会负责、并执行董事会方针的执行机构的主要负责人，包括总经理、常务副总经理、副总经理、财务总监、财务经理、人力资源总监、人力资源经理、行政总监、行政经理，等等。
所谓老板，是指对企业具有实际控制股份、具有决定权的大股东，即是其股份占有量足以使其在具体决策中拥有足够的发言权和决定权。如果量化考核的话，占有股份应当最少在40%以上。国内现在主流都是一个老板当家。
所谓老板的亲友，是指老板的在本企业内从事具体工作的亲友。不在本企业工作的，与职业经理人的工作毫无关系。
现实生活中，这样的问题比比皆是，如何处理？笔者从自己管理实例出发，试图总结出一些普遍性的规律，供大家共享，共同切磋，以抛砖引玉。
一、从管理实例讲起。
某RC公司于公元在上海征地盖厂，建成。“非典”过后正式来上海投产，迄今为止已经近四年的历史，产品前景广阔，市场空间大。但是，该企业自从到上海经营以来，所雇佣的总经理中，基本没有干过三个月的，并且公司管理混乱，人心惶惶，很不规范。直到春季其雇佣一年轻的管理者，才使企业管理逐步完善，经过近一年多的治理，该企业管理成了人皆称道的亮点，
在20春季之前，所有来该企业的管理者中，有MBA毕业、多年经验的，有某省大型集团的正处级干部下海的，也有国外留学回来专门学工商管理的，等等，均干不到三个月，便以失败告终，有些甚至还被老板的亲友打了几顿。
在年春季，该年轻的管理者上任之后，首先对老板的侄子（公司除了老板之外的实际上的“一把手”，但名义上不是）进行了沟通，并全厂说明了自己的观点，取得了工作起步第一脚的优势，后经过两个多月的磨合，老板的侄子无法协调而顺利地配合管理，被调往外地。
但是，该公司除了老板侄子及其一帮小兵为主的第二司令部（以前实质上的第一司令部）外，还有以跟了老板多年的、为企业立下汗马功劳的老板的表弟为首的第三司令部（以前实际上的第二司令部）一批人，也在经过磨合之后，进行了处理，调往外地。后来，几个月后老板又将其调回上海，仍然不服管理，被该职业经理人动用公安110驱逐出厂，又调到外地。
自从这两个老板的亲友集团被强有力的处理后，职业经理人真正拥有了管理的空间，经过半年多治理，公司的管理效果显著，得到各界一致的认可。
关于作者：
张京宏：早年毕业于杨虎城将军创办的尧山中学.后读于中国矿业大学，获法学学士学位。毕业后在人民法院刑事审判庭、民事审判庭、执行局等工作多年，下海从商后历任中外合资企业部门主管、项目经理、副总经理、总经理、董事长等职。现担任上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，并兼任多家公司的高级资深顾问。查看张京宏详细介绍 浏览张京宏所有文章 进入张京宏的博客
篇4：职业经理人如何成为老板的自己人
有一个永恒的职场话题，在人才稀缺的环境下，老板/上级更愿意重用那些有德无才的人呢，还是有才无德的人呢，
据调查，大多数老板/上级会优先选择有德无才的人。这也是为什么很多民营企业愿意用自己家族的人的原因，自己家里的人“德”放心啊。下面一个问题就来了，什么样的人有“德”啊，这是一个见仁见智的问题，其中最被老板/上级认可的答案是认同自己，跟随自己，忠于自己的人有“德”，也就是自己人有德。自己人有德，老板/上级就会把重要的任务交给他/她，把优先发展的机会给予他/她，他/她就会获得比别人更多的资源和机会。既然成为老板/上级自己人有这么多的好处，那么怎样成为老板/上级自己人就是一个很重要的问题了。
在有些企业里，由于老板的高集权，权力分配呈正金字塔形状，判断事物的最高标准在老板这里，只要符合老板对德的判断标准就可以成为自己人，就可能会获得发展的空间。
在有些企业里，由于权力分配在高层呈现牵制状态，高层班子没有形成一致的发展认识和达成共同的文化认同，所以就容易出现成为谁的自己人的问题，
下面的人可能需要学会评估利害关系看成为谁的自己人更好些。在这样的企业里经常会形成若干个以某些领导为核心的小团体，一荣俱荣一损俱损。
评估这两种典型的自己人现象，第一种有自己人的最终判断标准，以老板的判断为最终判断，老板的判断即为企业的判断，在这样的企业里，人际关系会相对简单些，职业发展导向比较清晰。第二种由于自己人的判断标准没有统一，所以可能会产生很多冲突和内耗，成为某一个团队的自己人也不一定真正能达成自己所愿，在这样的企业里发展会比较费心费力。
对于一个职业经理人来说，职业生涯的黄金时间并不很长，那么怎样不浪费自己的时间，迅速赢得认同和发展呢，在这里面有几个小建议：
一，迅速找到并试着适应企业的最终价值判断标准。
二、在复杂的环境里强化自己的人际关系处理能力，协调各方面利益为自己创造好的发展环境。
三、如果不认同企业的最终价值判断标准或者在复杂的环境里没有较强的人际关系处理能力，那么能跳槽则跳槽，找到一个更适合自己发展的舞台。
篇5：解决老板与职业经理人的关系
解决老板与职业经理人的关系
解决老板与职业经理人的关系 关键是建立一个怎样的机制经叔平（全国政协副主席，全国工商联主席，民生银行董事长）
我也担任过国有企业的董事长，担任过合资企业的董事长，现在我又担任以民营企业投资为主的股份制企业的董事长。这三个董事长的情况都不一样，职权都不一样。
有的新闻媒介问我，激励机制和约束机制究竟如何？我说我们股东的权利很大，它可以决定谁当董事谁不当董事。董事会权力也很大，它是决定方针政策的，民生银行的行长，副行长都是由董事会定，审查预算和结算。行长权力也很大，因为任命以后，他实行经营，你董事会不能干预。
现在我们面临着竞争，像民生银行，中国加入WTO以后竞争更厉害，主要是在什么地方，我看到最后还是人的竞争。人的竞争，首先要考虑你怎么能吸引人，然后再留住人，如果进来了你留不住那没有用。现在关键是考虑建立一个怎样的机制。
七个困惑，八个思考
黄宏生（创维集团董事长）
我本人过去也当过经理人，现在当老板。当经理那是1984年的事情，那时候我还在信息产业部大型外贸公司当副总，当然那时候还不是市场经济的体系。后来找到了外面当了老板，然后投资办厂。应该说当经理确实有经理的苦恼，伤心和困惑；同样当老板也有他的伤心和困惑。
但是老板怎样对待经理人，经理人又怎样对待企业，对待老板，中国的经理人制度应该怎样建立，我认为这是摆在我们面前一个重要的课题。这是谁也绕不过的难题，以下是我在这个问题上的困惑。
第一个困惑就是经理不高兴就可以走，企业怎么办？这是非常普遍的问题，不是创维一个公司的问题。
第二个困惑就是经理人不高兴走了，有一些极端的，就带走了大量的企业机密，并损害企业形象，扰乱原职工的稳定和客户关系。老板在这个时候，没有什么办法，只能保持沉默，其实损害的还是企业的品牌。
第三，经理人不高兴走了，有一些极端的，带走企业的资产。
第四，从道理上来讲疑人不用，用人不疑，但是中国远没有建立完善的职业经理人制度，经理人也不具备职业道德操守，加上市场经济里面的大量的诱惑，老板又怎么能够放心？因为有几千人的企业，万一出了什么问题，自己就成了历史罪人。
第五，是职业经理人不高兴走了，带走企业的机密，却又加入到竞争对手当中。而在国外有一些职业经理人操守规定，行业竞争的规定，在我国这个问题怎么办？
第六，是有极个别的经理人单方面地撕毁合同，急不可待的到竞争对手那里去。
第七，激励是引导和稳定职业经理人的重要机制，但是到底采用什么样的手段和方式，才能使职业经理人和企业共同打拼，而不管企业亏损和盈利。民营企业里面碰到的最常见的一个问题是常常要喊加薪，不管企业盈利与否。
当然还有很多困惑，苦恼，这就引起了我的深刻的思考。
第一个思考，希望能逐步建立和完善职业经理人的制度，使老板有制度可遵循，也使职业经理人受到制度的保护和约束。
第二个思考，应该制定职业经理人职业道德的准则，或者类似这样的法律指引，使社会有一种判断职业经理人的标准。
思考之三，是不是能强化执行维护制度的团体机构，使不遵守制度的老板、经理人有人管。
思考之四，完善民营企业的法律保障。
思考之五，建议引进西方一些行之有效的法律来治理市场经济，比如个人破产法。以香港为例，有很多老板，包括职业经理人，由于个人借贷，或者侵占什么财产，要打官司，就是个人还不起钱，破产了，他还有几条重要的限制：第一，七年之内不能够再开公司，第二，能够上酒家吃饭，不能住酒店，不能坐出租车，不能出国，不能买房子。这个限制使得这些西方发达国家的职业经理人，包括个人都努力认真工作，绝不马虎。他有七年的时效性，过了七年以后就自动失效了，我觉得个人破产法值得研究。
思考之六，建议政府有关部门完善有关同行业竞争的法律。比如说职业经理人离开原来的公司，是否可以在一、二年内不能到竞争的同行业工作，以创造一个公平的竞争环境。
思考之七，希望媒体也能跟企业界共同努力，创造一个有利于职业经理人创新和开拓事业的环境，要允许失败，勇当企业家。现在我们国内只要你失败了，或者是一不小心失手了，就变成了一个被评论和攻击的对象。
思考之八，希望专家、学者对企业职业经理制度建设提出建议和方案。
法律约束和道德约束
王珏（中央党校教授）
经理人制度，也就是老板和经理的关系。矛盾肯定是有的，解决矛盾的根本，归纳起来就是法律约束和道德约束。
但是法律约束与道德约束的根本问题是利益约束，最本质的问题是利益问题，老板的利益和经理的利益要统一起来。利益约束需要有一种机制，即既有激励方面的因素，又能有约束方面的因素。我认为这个现在在国际上应该说经验已经很成熟了，激励机制和约束机制能同时出现，就是并重的问题，而并重的办法或者说手段就是股票期权制度或者经营者持股的制度。
假定“人之初，性本恶”
樊纲（中国经济改革研究基金会秘书长）
我想从企业的角度，从老板的角度来看这个问题。我觉得真正核心的问题，不是把经理人留住，问题不在于留不留住，而在于是否损害了老板的利益。这就是双方利益的关系问题，这是核心问题。留不留住是市场经济的竞争问题，关键就是怎么来保护各自的合法利益。从这个角度来讲，就是各种制度的设计：公共制度的设计和你企业内部制度的设计。而设计制度一个重要前提那就是假定“人之初，性本恶”，不能所谓“疑人不用，用人不疑”。我是不同意这个观点的。你先要疑这个人，假定他会做对你有害的事情，然后你设计制度来相互约束。
管理是有成本的，监督，激励，让他不损害你，这些都是有成本的，一个重要的监督成本，理论上叫做代理成本。经济学基本理论，企业里面的管理成本，包括这些监督成本、代理成本这些东西和你与其它企业的交易成本之间的关系决定了你的企业有多大，决定了你什么事情在企业内部做，由经理人做，和什么事情你委托出去用合同的形式让外边的人做，让其他企业来做。有的时候如果我们的企业经理人监督成本太高，在目前情况下，监督成本太高，可能说明企业的最佳规模可能不是很大，而你把更多的东西包到外面去做，这样你对企业内部的人的监督管理的成本才能符合你企业经营的效益的原则。
做一聋子职业经理人也不现实
厉以宁（北京大学光华管理学院院长）
老板跟企业职业经理人之间如果发生了争执和矛盾，我认为这不是一件坏事情，但很多人把这个事情看得严重了。其实只要他不是泄露了企业的秘密，只要他不损害了企业的利益，这两者之间有
利益共同点，也有相互制约的一面。因为制衡在某些情况下是必要的，这是我的第一点看法。
第二点看法，法是必要的，也同意中国缺乏有职业道德的职业经理人的观点。当前我们缺少的是一些法，就在道理力量调节中我们也缺少一些东西，比如说，在职业经理人之间是不是需要同行之间公认的工作守则问题，这属于道德的调节。还有，我们只有工商联，而参加工商联的是老板。那职业经理人参加什么组织？是不是需要？
第三点，我认为新闻媒体不要炒作，新闻媒体的炒作往往是有害的。第一你真相没有了解清楚，事情真相不是听了一面之词就了解了，你得真正深入到下面去了解。
第四个问题，职业经理人要想干一辈子也不现实。因为中国需要更多的民营企业的老板，他前一个阶段可能是先做下层经理，做到职业经理人，有的人可能做一辈子职业经理人，也有的人可能做一阶段职业经理人，就自己出去创业做老板。
第五点，侵占民营企业的财产这个官司非常难打，不受保护。
管理也会失效
魏杰（清华大学经济管理学院院长）
只要有企业，就永远会存在职业经理人和老板之间的矛盾，这个矛盾是必然存在的，因为角色不一样，这种差异必然会产生一种矛盾，问题是这种矛盾怎么在制衡中解决。制衡的目的是什么呢？就是企业能得以高速发展，这是我们制衡的目标。制衡对经理人来说，一个是激励，一个是约束。
我非常不赞成有一些企业的最高层次管理人员一旦辞职之后就开始写书。这种书基本上都是批评老板的，然后讲自己自己多么美好，最后造成一个很强的广告效益。你压经理人去抬高老板，那你企业发展不了；你压老板去拍职业经理人，也不对，因为企业不会发展，所以制衡的目标是企业的高效益发展。
谈到约束问题，这个约束分两个方面，一个是内部约束，就是当事人之间的约束，企业老板和职业经理人之间应该有约束。我觉得从现在来看，内部约束起码有三条要考虑，第一条就是公司章程的问题。老板和经理人出现矛盾，在西方国家很重要就着公司章程，公司章程就是公司的大法。我们很多企业的章程都是为了应付工商局而搞的章程，根本就起不到对整个企业约束。公司章程应该是企业约束的第一位的手段，结果在公司章程中找不到对职业经理人的约束问题。内部约束的第二个约束就是合同约束，因为你受雇这个企业是要签合同的。我想这个合同应该是责权利统一，现在我们这种合同几乎没有。第三个约束就是激励中必须体现约束。我们要求对职业经理人要有激励，但是激励中必须体现约束，没有约束的激励就会把人惯坏的。所以我认为年薪制没有期权好，因为年薪制仅仅体现一种激励，约束往往是没有的。
第二个方面就是外部约束。外部约束最起码有四条，第一是法律约束，那就是有一个法律可依据。第二个叫做团体约束，就是当一些人成为一个阶层的时候，这时候就应该成立相应的民间团体。这个团体应该要慢慢形成一些章程来保护本团体利益，同时还要制定本团体一些应有的规则。外部约束的第三个约束就是道德约束。道德约束，企业里面叫做企业文化约束，社会上叫做道德约束。而且这个企业管理再严你都会失效。任何法律和制度都会失效，法律是万能的说法不对，管理也会失效。我是深深体会到这一条。有一次有一个董事长到北京来开会请我吃饭，结果刚坐下来他有事要走，让自己的副总陪我吃饭，我看着买单，算了2300元，结果这个副总告诉服务员：“给我开9700。”第二天我琢磨出来了，这是有空子可钻，因为董事长请我吃饭，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了。后来我看到这个董事长，我就说体企业有问题：副总都这样干，那还了得。我觉得会激起他极大的愤怒，结果这个老板没有吭声。我建议把副总换了算了，结果这个董事长说：不用换，换了张三，李四来了也还是一样的。
企业也可以炒作
盛洪（北京天则经济研究所研究员）
这个问题我想大概也就是四个方面：企业、市场、道德、政府。
企业内部即约束机制，包括合同的约束等等一系列，我想企业内部是可以进行改善的。其实老板跟职业经理人之间的冲突有很多方面，其中很多包括经理人的激励，钱多钱少也是很重要的，但是老板是不是公正这一点也很重要。
另外一点是市场约束很重要，但是我觉得市场约束可能需要很长一段时间。我想经理人应该有经理人市场，经理人的价值，不但在于他的能力，而且包括他的忠诚度。
从企业来讲，我觉得也有一个做法，并不只是经理人出走可以炒作，我觉得企业也可以去说，舆论很难约束这些。但很重要的一点作为受损害的老板和受损害的企业，他可以传媒去公布他受了什么损害。
我觉得道德问题是非常重要的，但是严格来讲，我对用道德解决持悲观态度的。
都有一个心理放大
钟朋荣（北京视野咨询中心主任）
企业老板对经理人有一个激励机制，激励机制从物质上讲有两大武器，第～个是收入激励，第二个股权激励，收入激励和股权激励有时候有替代关系，有时候不一样，两个功能不一样。恰恰我们的很多的民营老板在股权激励方面有新的障碍。
好多老板倾向于给收入激励，愿意给你高工资，却不愿意给你股份。但是我们现在一些层次高的人，他不满意工资，他希望有股份。至少他有几个问题，一个是他想把他的未来和企业的前途绑在一起，第二个是他不满足一个打工的身份。一个博士生，一个教授给你一个高中生打工他心里会有障碍，所以高层次人才需要有股份，而我们的老板不愿意给股份，这样给不给股份实际上是我们很多老板面临的一个挑战，怎么来解决这个矛盾的问题，要给怎么给，这里面涉及到很多的技术问题。
企业还得考虑大体的分配关系。像今天我赚一百万，老板得多少，职工得多少，高级经理人得多少。我们一个企业经理人和老板都会有这样的心理：老板认为这钱都是他的钱，是钱赚的钱，是钱生的钱，一个经理人我一年给你两万块钱的工资就很不错了；经理人认为100万有99万是我靠能力赚来的，只有一万是你的钱赚来的，你的钱存在银行一年的利息只有2％。
相互之间都有一个自我的放大，那么如何达到一个平衡点，特别是对科技含量高的企业？
对一些管理能力有限、自我控制能力有限的企业家，可以考虑外包代替内聘，用较低的交易成本，代替比较高的管理成本。我们都讲浙江经济，比如一个台州，摩托车零件厂家将近两千家，整个台州市就是一个大型的摩托车厂家。外包，往外转移，这样的市场成本就会很低。
综合治理的问题
段永基（四通集团董事长）
我们的实践中有四个方面的问题，第一个方面就是用期权制度的问题，调节经营者和所有者之间的关系。
第二个方面就是董事会建设问题。其实一个公司决策和指挥最关键的机构是董事会。500强里面的董事会中独立董事要占到50％以上，而且都是专业人士，不像我们党委书记要退休了，工会主席要退休了，
安排一个荣誉职务，到董事会去。我们的企业董事会有四大毛病，一是公众化程度不够，就是说没有真正的独立董事；二是专业化水平很低；三是就是国际化水平不够；四是制度化建设不够。
第三个就是严谨的聘任合同。王志东的聘任合同除了正式的聘用合同，还有三份附加文件，其中一份叫做不竞争协议。有一条就是如果王志东离开新浪，不管什么理由，五年之内，他和他的直系亲属不得从事同类业务，如果从事和新浪的同类业务，所有收入归新浪。当时王志东三个月不跟我签，我也觉得不公平，但是没有办法，投资者说必须这么签，不签就木给钱。拖了三个月才签了，签了以后我们也就什么都不怕了。
第四方面的治理就是你合同签了，但是没有法律的支持还是不行。
唯一的办法就是揭露他
刘纪鹏（北京标准咨询公司董事长））
严格来说，章程约束不了经理人，章程只能是被股东大会同意的，只是股东开始聘请人才时单方面的规定，但是经理人恰恰是在另外一个定位上，他跟公司形成债权关系，这里面更多的是要靠债权合同作为法律保证，你违反我就抓你；第二点是你给经理人的期权的问题。我的感受是期权不能解决留住人才的问题，因为期权必须上市，上市流动我一样可以抛，你就每年给，但是有另外一个公司给的更高，或者我感觉他搞的更好，我随时可以流动。所以对期权的认识要特别深刻。因为中国没有上市公司搞期权，所以不知道期权的具体操纵规范。
职业经理人市场最重要的是道德、法律两者合一的约束，就是披露制度，就是档案记录，就是要有记录。所有企业如果要到公开的市场来选择自己的职业经理人，那要看他的记录，一个记录决定他的终身。我想什么时候这个记录对他的威胁远远要高于财产连带责任的.时候，这个职业经理人的水平就达到一定程度了。
权力不能无限膨胀
张朝阳（搜狐网站首席执行官）
我发现发达国家董事长的权利比我们国内的董事长权力要小得多。在董事会里面任何一个重大决策，都不是董事长说了算，而是要通过决议讨论。
董事会往往雇职业经理人是不得已的选择。我觉得像比尔・盖茨常年当了董事长的同时又是CEO，这是一个最佳选择。公司必须要职业经理人来管理，但一个人是可以兼二职的，这个选择可以使公司长期的一致的决策有力度，而不是创造一些官僚机构，变成一种平庸的管理。如果董事长，或者创始人，实在没有职业经理人的经验，他又不能让自己不断地成长，他可以雇来一个CEO。康柏的董事长和拥有者展来CEO，这样公司在竞争非常激烈、道路非常坎坷的情况下，决断力就没有那么强，康柏后来几年就走得非常摇摆，CEO又重新出观调整。
最后一点我想讲无论是在董事会还是在管理层，对制度的尊重、对权利的分配是很重要的。我感觉国内企业可能往往什么都需要老板拍板，这个老板可能是CEO，也可能是董事长，而在国际化的企业，往往就是各个部门或者他的CFO，CTO，或者高级副总裁等等，每个人都有他的职责范围，都定义好了。国内往往很多企业最后大事、小事都要老板拍板，权力过分集中。
“离婚”以后怎么办？
张维迎（北京大学光华管理学院副院长）
考虑这个问题也可以从一个家庭考虑，如果满意就结婚，如果有矛盾不满意自然就分开。当然分开的时候肯定有一些恩恩怨怨，你怎么表现，这是一个很重要的问题。这里面就涉及到企业经理人职业道德。
据500家大企业统计，7l％的经理人的技术或者一些重要的资源都来自于他原来的雇主，所以在西方有一句警告的话，“从来不要让你的员工干你曾经对你的老板子过的事。”所以我想这是一个普遍的现象。
为什么中国这个问题特别突出，第一是中国的产权制度还是一个很重要的问题。西方有个非竞争条款，是受法律保护的。就是你离开我这儿可以，但是离开之后，三年或五年你不可以到我们的竞争对手那儿去，如果你去了以后，我可以运用法律保护的。我不知道我们中国法律能否这样保护，如果这个问题不解决，那么中国的企业很难于大。
第二个我觉得非常重要，就是发展速度问题。西方的研究表明，真正致力于企业长期稳定发展的最关键因素就是你的人力资源，特别是你忠实员工代理人的这种资源能不能得到稳定的补充。西方有一个衡量企业成熟的标志，就是看它重要的岗位是否都是通过内部提拔，而不是通过外部引进。如果一个企业最关键的人都是大规模从外面引进的，那么这个企业随时面临着可能被分解的危险。所以这一点是非常重要的。
“离婚”以后怎么办？我们培养职业经理关键在于两个要素，一个是职业能力，第二个是职业道德。这两个缺少任何一个都不行，而中国的企业以后能长多大，不在于我们能培养多少有能力的人，我想更重要的是有多少是值得我们信赖的人。如果每一个人进来以后，随时都有倒戈的危险，那么这个企业不会大。严格地讲职业道德是一个制度问题，不是个人的天性问题。
谁是老板？
周其仁（北京大学中国经济研究中心教授）
企业的老板是一个错误的概念，企业是一组合同，一个合同至少要有两方所有者以上互相签订；企业是一大堆要素，每一个要素都有他的所有者。你到美国公司很难问这家公司谁是老板，你问不出这个问题，比如你去问microsof的雇员，你说谁是microsof的老板，我相信没有人能回答出来，上市公司那么多的股东，谁是老板？
现在中国很多公司的分歧怎么来的？由经营活动当中信息不对称来的，就是创业人或者说老板在企业稍有规模的时候，就退居所谓的二线。他整天忙于社会事务，到处去开会，不好好去泡市场，泡技术，和职业经理人之间很多看法很难一致，传不过去。
对于高级管理人员，特别是像组织了多少亿销售的高级人员，很大程度上是合作伙伴的关系，无所谓我是老板你是打工的。你越强化这个意识越麻烦。所以从这个因素来看，我觉得我们企业家应该多研究在市场合同与和约的环境里头，怎么能把团队组织好。
也要约束雇主行为
董辅仁（全国政协财经委副主任）
我觉得要建立一个真正的规范的市场，或者要使职业经理人制度健全，不能只考虑职业经理人自身的问题，还要对雇主本身的行为也要进行约束。一个营销经理到了另外一个企业后，又带着企业的很多经理走了。这个事情从职业经理人角度来说，这个人就是没有职业道德，而且确实违反了公司的纪律。但反不正当竞争法里面还缺少这么一条，就是作为雇主你不能够用不正当的手段把人家公司里的人挖过来，挖过来你就违法。这样就杜绝了一个职业经理人从一个企业跳到另外一个企业的违法或者违规行为，这方面也需要注意。
最缺乏的是个人信用
刘占军（深圳改革开发研究院研究员）
除了人力资源本身的约束外，企业与企业之间、老板作为投资者之间市场化、规范化约束的一个关键因素是中介评价机制。
迄今为止，我国一直没有形成由社会评价企业家的机制，很多机构是为向企业要钱而做评价，对于职业经理人的社会评价机制是最缺乏的。职业经理人本身的道德风险几乎是完全靠自觉进行约束的，而社会的约束相对来讲比较低。
中介机构形成一种有效评价机制是很重要的，如企业协会、职业经理人协会。另外一个关键问题是个人信用问题，我国市场经济发展到现在，最缺乏的是个人信用。由于没有形成有效的个人信用评价机制，在企业发展过程中，无论是老板还是职业经理人，对道德风险都没有形成真正意义上的财产方面的约束。这种情况下，个人信用的建立是对个人进行约束的最后一道防线。
推出中国公司治理原则李维安（南放开大学国际商学院院长）
大家讲伦理道德的问题，实际上和文化传统也有关系。这个需要改变，需要时间。就是除了道德的法律的以外，大家更多的提行业组织、中介组织和其它方面的约束，我觉得国外做这方面的很多的是靠公司治理原则来规范。各个国家都制定这个公司治理原则，亚太金融组织开会又要制定亚太地区的公司治理原则，我们中国能不能推出中国公司治理原则？
作者：不详
篇6：转发职业经理人给老板的一封信
几天前，收到一封电子邮件，是从前的同事发给我的，并说看看有没有不妥，如果可行，他要发给老板看看，然后，看看老板的态度如何，再做去留的决定。看过后，我给他留言说：这件事由你自己决定，我只给你提一条建议，好的平台能让你发挥潜能，做出业绩，否则，一切都是白搭!
电子邮件征得他的同意，发在下面。
董事长台鉴：
来到公司之前，我被你的真诚所感动，被企业的知名度所吸引，被企业广阔的发展前景所迷恋。可是，到公司两个多月后，我的热情逐渐被泯灭，有几点想法与你倾诉，也是我的心声，同时也是我个人汇总的不成熟的一点建议，供你参考，决无任何恶意，切莫误解！！
1、我是咱们这个公司目前来得最晚的一个高管吧，我们这些高管人员都在企业工作过较长的一个时期，见过不同情况的企业也很多，但有一个共同点就是我们个人在选择工作的环境中是都是向好的方面发展的，走到你这里应该是我们高管人员最有希望的最优良的工作环境，不然我们不会选择她的，我们已经没有退路。选择她有几点：
一是被你的真诚所感动，我看中的是你个人的人品、你的大度、你的为人处世以及你的管理理念及才能；二是看中的是有一个令我们能施展才能的平台和企业能有长久发展的后劲力量；三是你赋予我们自身价值体现的高工资，
南北做官为了吃穿，谁也不能否认这一点；四是就目前企业管理的总体情况而言，我们的管理才能不能充分发挥或者说有劲使不上、使不了，心里总感觉很空，也很郁闷。
2、企业固有的模式一时很难打破，延续多年的传统做法根深蒂固，尤其是你身边的自己人。工作的阻力不是来源于外部，而恰恰是你的亲朋。俗话说：打狗是要看主人的！由于你的暧昧的态度及有时的无奈，给他们传递了一个谁也怎么不着他们的信号，致使他们根本就不把我们高管放在眼里，我行我素，旁若无人。我们又怎么能有效的去开展工作啊，我们没有尚方宝剑啊！
人与人之间缺乏亲情感，自私、冷漠、嫉妒、使觉人，自己做不好又不叫别人去做，处处给你设置障碍，有的人见面连个招呼都不打，成天哭丧个脸，试问：我们又得罪谁啦啊？我们只想把企业搞好，与他们又没有任何恩怨啊！一点不如他们的意，就张口骂人，到处贬低我们，说：养那么多高管有什么用。更不用说去给你配合工作啦，这叫什么人啊？！有人曾经说过：你不要试图与× × ×人（当然你不是）去做朋友，因为你最终会发现那是徒劳的，他们永远不会与你真心做朋友，他们之间只有利用与被利用的关系，除此无它。管理行不成制度化、规范化，随意性太强。我现在已经深信不疑！
篇7：谁阻碍了职业经理人进步？
谁阻碍了职业经理人进步？
谁阻碍了职业经理人进步？ 在刚刚过去的一年里，国内某些行业因高级经理人跳槽引发的公司危机已经变成企业最头疼的事情。原微软中国总经理吴士宏去职后一本《逆风飞扬》兜出了IBM和微软的老底，使企业一度陷入尴尬；而科龙年初引进的空降兵副总李国明的出走则让其主子无法面对媒体；创维原中国区营销总经理陆强华率众出走，通过媒介攻击则致创维老板非常被动。北京大学光华管理学院副院长张维迎在接受本报记者采访时表示，未来中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又一重大难题。
中国应该建立怎样的职业经理人队伍？职业经理人自身应具备怎样的素质？老板应该怎样面对职业经理人？建立职业经理人队伍所需要的法律和制度环境应该由谁来维护？新闻媒体应该怎样使用“第四种权力”？12月30日首都经济学界部分权威和主要媒体的负责人在京进行了研讨。
经理人要有职业道德
张维迎（北京大学光华管理学院副院长）
考虑职业经理人的问题可以从一个家庭出发，我们知道一个家庭里面如果有矛盾不满意自然就分开，当然分开的时候肯定有一些恩恩怨怨，离婚之后，你怎么表现，非常重要。我们会看到有一类人，离婚之后把隐私、家底抖了个稀巴烂。另外一类人，分开以后就去追求他自己新的生活。我们希望大家在企业里面很好的协同工作，如果不能很好的协同工作，就要分开。分开怎么办？这就涉及到职业经理人职业道德问题。
这不光是中国的问题，就是全世界的企业家在创业的时候，都面临着同样的问题。就是说他有了一种资源，有了一种想法，他要把这个资源和想法变成一个企业，他就扩大企业规模，一扩大他就要雇人，他不可能什么事都自己干。如果雇人他就面临着另外一个问题，他要雇这个人，就要允许这个人享有他的资源，比如市场营销的渠道，甚至某一个技术的秘密，他都得有。但是获得这个技术的秘密，市场的渠道，或者其他资源的人，你怎么能保证他不自己站出来，变成你的竞争对手。所以这个不是中国的问题。比如我们知道的著名的英特尔，英特尔的技术是哪儿来的？他的技术是从菲彻（音译）公司偷来的。诺伊斯（英特尔公司创始人之一）当时是这家公司的总经理，摩尔（英特尔公司创始人之一）是这个公司研究部的主任，这个研究部的技术人员发明了一个一种芯片，诺伊斯和摩尔拿着这个芯片就跳出来，创办现在的英特尔，现在英特尔变成一个很大的公司了，后来菲彻只是一个注脚了。
据500家大企业统计，71％的技术或者一些重要的资源都来自于他原来的雇主，所以在西方有一句警告的话，“不要让你的员工干你曾经对你的老板曾经干过的事”。所以我想这是一个普遍的现象。
但是为什么中国这个问题特别突出？第一，中国的产权制度还是一个很重要的问题。那么究竟我们老板的产权被承认到什么程度？物质资产比较容易解决，但无形的资产却很难说清楚。实际上在西方有好多企业在聘用职业经理人时会有一个非竞争条款，就是你离开我这儿可以，但是离开之后，三年或者五年你不可以到我们的竞争对手那儿去，如果你去了，我可以进行法律的制裁，这个合约是受法律保护的。我不知道中国的法律能不能保护这样的合同，所以这实际上是一个产权问题。如果这个问题不解决，那么中国的企业很难干大。
盛洪（北京天则经济研究所研究员）
我觉得道德问题是非常重要的。但是严格来讲，我对用道德解决持悲观态度，很难去想，我们的一个企业老板现在把精力、把资源投到道德上，在很短时间内能改变它的经理人的道德水平。
魏杰（清华大学教授）
任何法律和制度都会失效，法律不是万能的。比如不准随地吐痰，没有人我就吐了，怎么了？这时候法律就失效了。法律约束会失效，管理也会失效，那就得靠道德约束，企业里面叫做企业文化约束，社会上叫道德约束。有一次有一个董事长到北京来开会请我吃饭，结果刚坐下来他有事要走，就让自己的副老总陪我吃饭，我看着买单，算了2300元，结果这个副老总告诉那个服务员：“给我开9700元。”第二天我琢磨了一天，为什么开9700元，我想出来了，有空子可钻，因为董事长请我吃饭，你花了钱写上请谁吃饭了，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了，不应该这么干他就干了。后来我见到这个董事长，就告诉他你这个企业有问题，副老总都这样干，那还了得，干脆把他换了。我以为这能激起这位老板的极大愤怒，但让我吃惊的是老板没有吭声，而且平静地告诉我不用换，换了张三，李四来了也还是一样的。我就深深感觉到我们缺乏道德约束，这个问题很严重。
老板要假定
“人之初，性本恶”
樊纲（中国改革基金会秘书长）
我觉得真正核心的问题，就是怎么来保护各自的合法利益。从这个角度来讲，就是各种制度的设计，公共制度的设计和你企业内部制度的设计。而设计制度一个重要前提，就是假定“人之初，性本恶”，不能所谓“疑人不用，用人不疑”。我是不同意这个观点的。你先要疑这个人，假定他会做对你有害的事情，然后你设计制度，这个制度永远是防范小人的，有了好人有了君子，那么更好，这个制度成本就更低，但是设计制度的时候一定要防。
盛洪：企业内部是可以进行改善的。很多经理人有这样的经历，挣钱多少固然重要，但是老板要公正，这一点很重要。也可能老板和经理人之间有一些冲突，在企业发展战略方面、在一些做法方面可能有不同，通过董事会裁决，比老板自己的判定会好一些。
钟朋荣（北京视野咨询中心主任）
企业还得考虑你大体的分配关系，像今天我赚一百万，老板得多少，职工得多少，高级经理人得多少，这个比例。当然我们讲这个企业的财富是大家创造的.，哪个大家？资本家创造利息，企业家创造利润，工人创造工资，土地创造地租，而我们的企业经理人和老板都有一个心理放大的过程。老板认为这钱都是他的钱，是钱赚的钱，是钱生的钱，一个经理人我一年给你两万块钱的工资就很不错了，是我的钱赚来的。那么经理人认为你的一百万有99万是我的能力赚来的，只有一万是你的钱赚来的，你的钱存在银行一年的利息只有2％。所以相互之间都有一个自我的放大，所以要怎么达到一个平衡点，特别是对科技含量高的企业，恐怕企业利润的创造，更多的是以经理人和专家的盈利资本创造的，这里面有一个平衡点的问题，恐怕经理人的出走对怎么形成一个平衡点也是一个机制，在这个问题上讲，我们的老板心理上有一个重新认识的问题，你对你利润的创造有一个重新认识的问题，你对利益的分配有一个重新考虑的问题。
段永基（中关村总经理、四通董事长）
我觉得经营者和所有者之间有两个大问题：一个
问题是目标追求不一致，第二个大问题就是信息不对称，这就造成了必然是谁也不放心谁。目标追求不一致，所有者追究的是长远，经营者追求的是目前，所有者追求的公司价值的提升，经营者追求的规模扩大，管的人越多越好，我支配的钱越多越好。所有者追求的是积累和投资，经营者追求的是分配和消费。这个目标追求不一致，如果得不到制衡的话，这个公司就无法健康发展，如果全按照经营者的办法做这个公司就越弄越乱，规模倒挺大的，但是老亏钱，最后就跨掉了。但是你按照所有者的想法干，也没有人来给你干。第二个问题就是信息不对称，经营者和所有者宏观信息不对称，经营者一般是本行的专业人士，他对世界潮流、技术、市场、投资者的心态很了解，所有者一般不会到那个程度上。微观信息就更不对称了，企业内部的运作情况怎么样，他只能听经营者的汇报，他不可能调查。
董辅 （全国政协财经委副主任）
要使职业经理人制度健全，不能只考虑职业经理人自身的问题，还要对雇主本身的行为进行约束。所以我觉得再看看我们的法律，我们的法律里面有反不正当竞争法，这反不正当竞争法里面就应该加这么一条，你雇主不能够用不正当的手段把人家公司人挖过来，挖过来你就违法，这样堵了一个职业经理人违法的或者违规的从一个企业跳到另外一个企业的行为，这方面也需要注意。
周其仁（北京大学中国经济研究中心）
现在合格的职业经理可能很少，但是我想合格的老板恐怕更少，合格的老板少，可能是合格的经理人少的原因。中国合格的老板少可能有很多原因，一个是缺少好的榜样，因为我国国有企业是经济主体，世界上最不好的老板可能就是国有企业的老板。比如说马克思主义劳动价值观，现在完全走到所有的资产增加，都是因为我钱放在里头增加了。这个理念现在影响了民营经济，民营经济的很多老板都认为这个企业创造了价值，仅仅是为了财务资本投入的结果，天下没有这回事，一个价值是各方创造共同的价值，有财务资本在这里面担风险，也有人力的资本在这里做努力。所以我老强调财务资本和人力资本的合作，没有这种合作不会有价值的。
法律和制度需要完善
盛洪：还有一个问题就是涉及到对人力资源资本流动的一些法律规定。实际上现在这问题是一个很老的问题，又是一个很新的问题，今年四月份去硅谷也跟他们讨论这个问题。这个人一旦到了这个企业就不能走，那是肯定不行的，他们很担心这样的事情，但是肯定得有相应的法律，关于人力资本的流动，一旦走了以后，有“行业禁止”的东西，一般是有这样的规定的，一年或者几年，你不能进出同样的行业。中国也应该在立法方面往前推进。
魏杰：《公司法》是不是对企业内部结构的基本利益有一些法律条文，我老觉得应该有一点。因为《公司法》不能光界定公司在整个市场的公司行为，恐怕对公司内部的最基本利益主体的行为也应该有约束。所以我觉得法律的健全是我们外部约束首先要做的事情。财产保护问题涉及到我们刑法和民法的修改，刑法和民法的修改又涉及到宪法的修改，因为我们宪法虽然承认个体私营经济是社会主义市场经济重要组成部分，但是它没有承认你是社会主义经济的重要组成部分，社会主义经济和社会主义市场经济是不一样的。如果承认了你是社会主义组成部分，你就是制度了，一种制度安排刑法就要体现。刑法仅仅对国有财产公有财产进行保护，你要贪污国有企业的钱，马上就报案，一报案公安局就抓人，因为你触犯了刑律。你私营企业它是民事纠纷，你当然不能到公安局报案，公安局也不会抓人，因为民事纠纷公安局不能抓，谁判，法院判。而且法院判还不能公诉，就是检察院不能诉，是你自己诉，结果就成了民事官司，打官司无限期。
王珏（中央党校教授）
解决对私人财产的保护问题，现在宪法已经规定了，对个体经营私营经济的合法权益要进行保护，这个宪法已经写上了。去年修改宪法我也提出了这个意见，就是在这个之前加一句话，要保护劳动者的个人财产权，保护个体私营经济的合法权益，这样就更加完善。
媒介要善用“第四种权利”
盛洪：有时候新闻炒作并不是媒体本身，而是经理人自己炒作，舆论很难约束这些。但作为受损害的老板和受损害的企业，也可以向传媒去公布他受了什么损害，而不是一味地沉默。任何一个新老板对他的经理人都要想一下，这样的经理人会不会对我造成同样的损害。
魏杰：我们强调新闻约束，但是在职业经理人和老板发生矛盾的条件下，新闻约束的切入点在哪里，我觉得现在的新闻约束有时候不清楚了，一会儿写一个东西看完之后，看来这经理有一点问题。但是另外一个篇报道这个老板很成问题，就是新闻约束的切入点在什么地方，没有找准。你说禁止新闻约束也不可能，有的报社就想做这个文章。那么到底我们从什么地方切入，一定要慎重考虑。因为新闻界对这种矛盾的约束我倒觉得应该真正从头到尾去调查，不能人云亦云。要看他们当时签了什么合同，要看这个企业的章法是怎么制定的，要看这些问题，所以切入点很重要。
钟朋荣：我们的新闻舆论也有问题，现在中国人有一种心态，同情弱者，老板是所有者是富翁，经营者是一个打工的是弱者，经理人离开企业，首先关照经理人。有一个网络公司的老总，使企业亏了很多后离开，最后却成了封面人物，这就是涉及到我们现在新闻界怎么样发挥新闻舆论监督作用的问题，这里面实际上是我们新闻界本身的一个判断标准和职业道德问题。
作者：陈 婷
篇8：职业经理人：触网后悔了没有？
职业经理人：触网后悔了没有？
陈冀：新浪广州公司首席代表，28岁“选择网络公司时，一定要把自己当作是风险投资商。”
天河北国贸大厦，广州市最豪华的写字楼，陈冀接受了采访。
陈冀的气质稳重踏实，这与他在家电行业从业多年有关。在来新浪前，陈冀在两家著名跨国公司JVC和伊莱克斯呆过，主要负责销售管理和市场推广。
在传统企业中做了五年，陈冀的看法是：中国许多行业都叫自己是朝阳行业，但实际上并不是这样的，中国只有朝阳公司，没有朝阳行业。回过头来，大家总是将互联网看作是一个高深莫测的东西，但事实上，网络公司也只是一个生产产品的工厂，做产品也都是为了卖出去；投入了成本，一样要有看得见的利润。因此，网络企业与传统企业并没有根本的区别，区别在于人的观念。
处在“网”中央，陈冀自然对业界有一定的认识。他认为这个行业现在有许多“怪事”：第一“怪”是广告打得怪。第二“怪”是人怪。网络公司里有不少能人，但有很多却是“南郭先生”。这种人不是触网，而是触电。第三“怪”是挖人手法怪。
说到跳槽，在新旧经济间实现成功转型的陈冀有一番独到见解。他透露，在选择网络公司时，一定要把自己当作是一个风险投资商，一定要具备风险的眼光，否则，就只有投资没有收益了。
陈冀说，换工作最初感到不适应的是工作风格上的不同。以前在公司，感受的是一种非常严谨的工作风格，言谈举止都必须十分在意。而来到新浪后却是一种宽松、自由的工作环境。不过现在来讲，他已经可以在两种不同“界面”成功切换了―――平时工作穿T恤，出席正式场合再换上西装。
陈冀承认，从传统企业到新浪来，收入的确是增加了，工资大概增长了一倍。陈冀对于目前的收入是满意的，在他看来，薪酬不是最重要的，关键在于公司是否有前途。
陈冀的选择也许是正确的。目前国内一大部分网络企业正在“洗盘”，有很多已经“牺牲”，又有很多在调整。对于许多网络公司员工来说，他们所谋求的出路不是重新归于传统企业，就是进入更有前景的网络公司。
陈冀认为目前新浪最大的对手不是中华网、也不是TOM.COM，最大的对手是自己。有无足够的创新能力、能否满足网民的需要、能否将市场做的更大，这都是新浪目前切切实实面临的问题。
陈冀说，他并不喜欢“网络精英”这个名号，他更愿意把自己看作是一名职业经理人。这个职业经理人，指的是跨越了传统行业与互联网两个行业的“新职业经理人”。换句话说，就是在“T恤”和“西装”两种界面间游刃有余的人。
相信像陈冀这样的人会越来越多。
郑南雁：携程旅行网副总裁，32岁
“从传统行业投身网络，比较容易有成就感。”
郑南雁在“触网”前已算“小有成功”。从1993年开始，他就和几位朋友一起捣鼓着一家软件公司，而且经营得颇为成功，在广州的软件企业中也可以排到前几名。
但他是一个对市场感觉敏锐的人，在比较早的时候他就建议公司进行适当的转型，但被其他合伙人拒绝。
“这就是技术人才的一个通病”：搞技术的会专注于技术的领先而缺乏对市场的全面把握，特别是在自己暂时领先的时候。”
看到Internet正从自己身边溜走，郑南雁开始坐不住了。恰好，此时业务上的合作伙伴，携程旅行网的董事长沈南鹏发来加盟约请，郑南雁决定一搏。他把手中的股权半价卖了来到携程网，任携程广州公司的总经理，据说损失不少，有数十万。
然而问及对来到携程网最初的经济损失是否在意，郑南雁笑说：“不会”。
郑南雁认为，作为互联网公司从业者，最重要的是认同网络发展的理念，知道公司的目标在哪里，然后沿着这个方向前进。他现在任职的携程网定位是“围绕互联网工具的高科技旅游中介代理”，简单地说就是用互联网来作旅游市场的一些事情，比如说订机票、酒店等。
旅游由于中间环节少，而且不需要复杂的配送，从而被列为仅次于通讯、金融、证券、最适合电子商务的行业。
但是在整个世界都开始对互联网进行反思的时候，携程网什么时候能够赢利也提前列上日程。郑南雁说，现在要做的是怎样把传统的旅游资源整合到网络中来，携程正在着手收购传统旅游公司，他们目前招的人也是有传统从业经验的营销人才。“纳斯达克给我们上了一课”。
虽然是技术出身，郑南雁却认为自己很能与人沟通，这对他从事网络公司管理工作有很大的帮助。
对于传统行业的人投身网络，郑南雁认为比较容易有成就感：营业额从一百万到一千万只要两个月，而在传统行业取得成就可能要两年。
不过互联网公司的人际关系是颇让人头疼的。也许网络公司的中高层都认为自己是精英，如果想法相悖，谁都不愿意让步，这就苦了一般员工。有个说法：在互联网公司的人活得很累，不是为工作而是为人际。因为他们平时只有一只脚是着地的，另外一只脚总是吊着。不敢随便放下，怕放错了地盘而被“炒鱿鱼”。
但即使现在还看不到互联网带来的实际利益，郑至少还有一个理由承认网络确实是一个好东西：他的婚姻就是真真实实的网络情缘。
陆星莉：e龙广州分公司经理，28岁
“互联网发展速度很残酷，等不到一个员工的‘长大’。”
在上海出生、北京长大、广州上大学的陆星莉说，和自己最有缘的城市可能就是广州，因为那次在三城市之间作工作选择时，她最终选择了广州。陆现在是e龙广州分公司经理。
作为一家处在快速发展期的网络公司大区负责人，年轻的陆星莉承受压力可想而知。但她却不甚在意。她曾经换过几个单位，工作性质不同，但工作强度都很大。她已经习惯了这种忙起来昏天黑地、一周工作七天的生活。
陆认为传统行业的从业经验让她受益非浅。从华南理工大学轻化工程专业毕业以后，陆来到一家仿真首饰公司伊泰莲娜，当时起点就非常高，负责整个北京市的销售、推广等一揽子工作。她最初的领导能力就是那时开始锻炼起来的，北京市一百多位柜台小姐要归她指挥。
最早接触IT是到了一家公关公司，这家公司培养了她的服务意识，大到一个市场活动的全盘策划，小到一张桌布的铺设都要亲力亲为，还要接受客户的抱怨。
从公关公司出来，投身IT的志向已经在陆心里生了根。她先去了一家ISP公司，职位是负责公关宣传PR，但她觉得这家公司的成长已经跟不上自己的节奏，于是她又开始“蓄谋”再次跳槽。
这时e龙公司进入了她的视野。连续半个月，陆星莉都在见不同的人，接受不同的测试，对于目前许多内地网络公司“鱼龙混杂”的说法，小陆的体验是“实际上公司招人是非常严格的。”
刚开始来广州公司时，公司的情况一团糟：网站的市场、内容、行政都要重新开始，人员的流动性也是很大的，原来的员工几乎都被她炒掉了，只留下两个人。“互联网的发展速度是很残酷的，我要用的是能够直
接上手的人，我等不到你的‘长大’。”
作为广州分公司的经理，总公司给她的空间已经很大，她可以有自己的创意和市场活动。除了与其他生活网站竞争，e龙九个城市分部也存在着“暗中较量”：他们总是会互相比一下谁搞了一次有创意的`市场活动，比注册数、比Pageview等。
小陆认为相对于传统行业来说，网络公司更具有挑战性。因为公司的业务发展很快，总在变化中，比如内容频道的不断设置，电子商务的延伸，每一次扩张都是一个新的领域，也促使她不断地学习。但是另一方面，小陆认为网络公司与传统公司也没有什么差别，也要推销自己的产品，也要赢利。
像许多职业女性一样，自言曾经有“电脑恐惧症”的她现在已经离不开电脑了，她说现在甚至得了一种职业病，“离开电脑会犯困，但是一坐到电脑屏幕前就精神百倍”。
赵涛：昌盛集团市场总监，28岁
“互联网究竟会朝哪个方向发展，相信没有一个人能搞明白。”
“互联网究竟会怎样发展，我心里没底。”说这话时，赵涛一脸的无奈。
赵涛是深圳的第一批网民，1994年开始上网。扑腾了两年，1996年他来到深圳最早的一家ISP公司“望东网络”做事。1997年底，赵涛又来到一家著名的地产集团，负责市场推广。
也许是比较早接触网络的缘故，赵涛在1999年2月，建议公司搞网站，没有被批准。1999年8月当公司高层通过类似决定时，此时赵涛已经觉得有点晚了，因为整个社会已经网络成“疯”，阿猫阿狗都在搞网络了。
1999年12月28日，网站开通。主要是做科技书和一些商品的网上购物。随着网站的发展，赵涛心里越来越没底。“眼看着钱投下去，连水泡都不打一下”。想来想去，“三十六计，走为上计”，在看不到未来的情况下，赵涛选择了逃离。他放弃了公司送给他的股份，放弃了董事副总经理的头衔，放弃了“鼠标”，重新回到了“水泥”上。
“其实不仅我们看不到网络的未来，连美国人也看不到！互联网究竟会朝哪个方向发展，相信没有一个人真能搞明白。”此时的赵涛，同以前决定下网而不得时一样的无奈。
赵涛现在负责的是一个数码城项目。谈起手头的工作，他的语气一下子就充满了自豪。这是目前流行于国外的地产概念 让电脑、手机、互联网、信息家电四者融合。诺基亚、IBM、康柏等国际鼎鼎有名的IT巨人都已经落户于他的地盘。这下心里应该踏实了吧？
那么关于那个许多人已经做过或正在做的“上市梦”呢？“公司可能上市吗？那真的是鬼话”，赵涛相信自己是看不到这一天的。
旧经济都没有搞好就搞什么新经济？赵涛说，中国人在新经济的大潮中都得了“躁狂症”，梦想着“网络成金”，这可能吗？
“现实一点的还是像我一样，先踏踏实实地把旧经济搞好再说。”
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