下面小编为大家整理了施工方项目管理的目标和任务有哪些？，本文共8篇，欢迎阅读与借鉴!
篇1：施工方项目管理的目标和任务有哪些？
施工方项目管理的目标和任务有哪些？
施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益，其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标，施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期，
施工方是承担施工任务的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工的劳务。
施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包多采用变动总价合同。
篇2：施工项目管理的目标和任务
施工项目管理的目标和任务
摘要：本文结合理论对乌鲁木齐公交公司一厂住宅楼的目标及任务的实例，论述搞好“三控、三管、一协调”的重要性，
一、施工进度控制
制定切实可行的科学的工程进度计划。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划，并据此配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料能确保工程进度。
为了确保总工期目标，实行了分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划。本计划为8月31日完工，留下一定的时间以防不可遇见的工期损失。
甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，项目部要及时做好材料进场检验。
为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量，
搞好工期索赔。因本工程在施工过程中，遇到了防空地道，由此影响了工期，经及时与甲方协商并签约，顺延了工期，这样就不会处于被动地位。
二、施工成本控制
为了使项目成本控制得到有效实施，在本项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，并把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证了成本目标的实现。因项目经理是项目成本控制的第一责任人，所以应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
项目经理还应和预算员参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。项目管理论坛
首先；要控制人工费用。根据企业内部的劳动定额，用工程量套用公司劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
其次；要控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
因机械设备和周转材料为公司租赁，所以用完后项目部应立即归还租赁公司，以减少租赁费用。
制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，寻找并采用各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
篇3：浅谈施工项目管理的目标和任务有哪些？
浅谈施工项目管理的目标和任务有哪些？
摘要：本文结合乌鲁木齐公交公司一厂住宅楼工程的实例，论述搞好“三控、三管、一协调”的重要性，
关键词：施工进度控制。施工成本控制。施工质量控制。施工安全管理。施工合同管理
一、施工进度控制
编制切实可行的科学的工程进度计划。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求，编好工程进度计划，并据此配置人员、机械设备和周转材料。
根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划。本计划为8月31日完工，留下一定的时间以防不可预见的工期损失。
甲供和施工单位自行采购材料的，要在规格、品种、质量和数量上满足工程质量和进度的要求，项目部要及时做好材料的进场检验工作，
建设单位一定要严格按合同规定及时支付工程进度款，施工单位也要按合同规定确保工程进度和质量。
搞好工期索赔。因本工程在施工过程中遇到了防空地道，并由此影响了工期，经及时与甲方协商并签约，顺延了工期。
二、施工成本控制
作为项目成本控制的第一责任人，项目经理应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
项目经理还应和预算员参与投标书的编制，因为项目中标后，要具体落实到项目部去完成。
控制人工费用。根据企业内部的劳动定额，用工程量套用公司劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而控制工程成本。
控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
因机械设备和周转材料为公司租赁，项目部在用完后应立即归还租赁公司，以减少租赁费用。
编制先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键。
严把质量关，减少返工浪费。应做到按图施工、按合同施工、按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
控制间接费用及其他直接费用。主要是精简管理机构，减少管理层次。
篇4：任务项目管理流程
一、风险评估
软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需求风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：
1. 产品规模风险
项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：
(1) 估算产品规模的方法
(2) 产品规模估算的信任度
(3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏差
(4) 产品的用户数
(5) 复用软件的多少
(6) 产品需求变更的多少
2. 需求风险
很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有:
(1) 对产品缺少清晰的认识
(2) 对产品需求缺少认同
(3) 在做需求分析过程中客户参与不够
(4) 没有优先需求
(5) 由于不确定的需求导致新的市场
(6) 不断变化需求
(7) 缺少有效的需求变化管理过程
(8) 对需求的变化缺少相关分析等
3. 相关性风险
许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险，能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：
(1) 客户供应条目或信息
(2) 交互成员或交互团体依赖性
(3) 内部或外部转包商的关系
(4) 经验丰富人员的可得性
(5) 项目的复用性
4. 技术风险
软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。关于技术主要有下面这些风险因素：
(1) 缺乏培训
(2) 对方法、工具和技术理解的不够
(3) 应用领域的经验不足
(4) 对新的技术和开发方法应用不熟悉
5. 管理风险
尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足――不能检查到自己的错误。因而，使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：
(1) 计划和任务定义不够充分
(2) 对实际项目状态不了解
(3) 项目所有者和决策者分不清
(4) 不切实际的承诺
(5) 不能与员工之间的进行充分地沟通
6. 安全风险
软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们软件项目潜在的风险。
7. 回避风险的方式
(1) 以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。
(2) 设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
(3) 需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。
(4) 控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。
(5) 从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%~70%，系统越大，该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
(6) 设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。
二、成本预算
1. 成本预算方式
(1) 自上而下的预算方法
自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。
使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发
现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。
自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在30% ~ 70%之间。
Scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所
产生的变更。
(2) 自下而上的预算方法
自下而上方法要求运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间、硬件的配置）进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如培训费用、管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在5% ~ 10%之间。
注解：WBS
WBS是面向提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。Scrum会对WBS进一步细化，把每个迭代分解为更细小的工作包。
2. 确定项目支出
总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式，组成开发的总体成本：
(1) 零基数预算
在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。
(2) 软硬件成本、物品成本
物品成本是指类似于：服务器（RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇）成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。
计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。
(3) 软件许可证成本
(4) 外包成本
当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。
(5) 人力资源成本
计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。
(6) 维修保养成本
三、客户沟通的过程
从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。
1. 需求识别阶段
(1) 文本沟通
在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户,以期待客户解答。并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。
(2) 业务逻辑沟通
在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行,针对不同层面的企业用户提供最适合的操作界面。以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点,尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。
(3) 需求变更的规范化管理
需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止境变更的风险。需求变更必须由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的，开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
2. 方案定制阶段
该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。
3. 项目实施阶段
在该阶段,软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前,应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,减少需求变更。如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。
4. 结束阶段
该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。
5. 售前人员注意事项
在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。如果过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。如果有附加承诺,一定要以文本形式记录，让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。
注解：在软件项目中,需要明确以下四种客户角色
A. 要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但绝对不是全部困难,这样可以较好的控制项目范围。
B. 要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有IT基础,能够用IT语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避免产生歧义。
C. 要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时 也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户领导来把握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。
D. 要明确谁来对成品提意见,谁来验收。项目验收环节,是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解,会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对提供产品的企业关闭项目非常不利。根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。
四、需求分析
1.需求分析的过程
需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：
(1) 需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求
和需求验证。
(2) 需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。
2. 需求的层次
需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。
3.需求开发阶段的重点
(1) 提取业务对象
业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。
(2) 提取业务流程
在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析业务逻辑。
(3) 性能需求
在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。
(4) 环境需求
环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口;软件方面：系统软件，包括操作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上，操作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。
(5) 可靠性需求
对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。对于重要的软件，或是运行失效会造成严重后果的软件，应提出较高的可靠性要求。
(6) 安全保密要求
在需要分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开发的软件给予特殊的设计，使其在运行中，其安全保密方面的性能得到必要的保证。
(7) 用户界面需求
为用户界面细致地规定到达的要求。
(8) 资源使用需求
开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。
(9) 软件成本消耗与开发进度需求
在软件项目立项后，根据合同规定，对软件开发的进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。
(10)开发目标需求
预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。
面向对象分析的基本原则
面向对象分析是面向对象的软件开发过程中同问题域直接打交道的阶段，为了尽可能完成高质量、高效率的分析，分析过程中应该遵循如下原则。
1.抽象原则。面向对象分析方法中的类就是抽象得到的；系统中的对象是对现实世界中事物的抽象；类是对象的抽象；一般类是对特殊类的进一步抽象；属性是事物静态特征的抽象；服务是事物动态特征的抽象。
2.分类原则。分类就是把具有相同属性和服务的对象划分为一类，用类作为这些对象的抽象描述。分类原则实际上是抽象原则运用于对象描述的一种表现形式，通过不同程度的抽象可以形成一般/特殊结构。在OOA中所有的对象都是通过类来描述的。
3.聚合原则。聚合是把一个复杂的事物堪称若干简单的事物的组合体，从而简化对复杂事物的描述。在面向对象分析中运用聚合原则将一个较复杂的事物划分为几个组成部分，分别用整体和部分进行描述，这样形成的整体/部分结构不仅能清晰地表达事物的组成关系，还可以简化分析过程。
4.关联原则。关联是人类思考问题时常用的方法，通过一个事物可以联想到另外的事物，产生联想的原因是事物之间存在着某些联系。在面向对象分析过程中运用关联原则可以在系统模型中明确地标识对象之间的静态联系。例如理发师和剃头刀之间存在着这样一种关联，理发师可以使用某把剃头刀。如果这种联系信息是系统责任所需要的，则要求在面向对象模型中通过实例连接明确地表示这种联系。
5.消息通信原则。这一原则要求对象之间只能通过消息进行通信，而不允许在对象之外直接地存取对象内部的属性。通过消息进行通信是由于封装原则而引起的。在面向对象模型中要求用消息连接表示出对象之间的动态联系。
4. 需求分析的任务
需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：
(1) 确定对系统的综合需求（功能、性能、运行、扩充需求）
(2) 制作产品需求文档 (PRD)
(3) 分析系统的数据需求（概念模型、数据字典、规范化）
(4) 导出目标系统的详细的逻辑模型（数据流图、数据字典、主要功能描述）
(5) 开发原形系统
(6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书（SRS）
备注：SRS格式
1.引言 2系统概述（项目背景、系统目标、核心业务流程） 3.术语说明 4.系统结构（架构图、功能图）
5.主体功能与业务逻辑（重点） 6.接口需求（内部、外部接口、） 7.网络总体设计（拓扑网络、主机、组网）
8.运行环境（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等）
五、面向对象程序设计（略）
1. 设计原则
(1) SRP单一职责链
每个类都应该只负责做一件事。
(2) OCP开封闭合原则
软件的实体（类、模块、函数等）应该是可以扩展的，但是不可修改的。
(3) LSP替换原则
子类必须能替换他们的基类型。
(4) DIP依赖倒置原则
高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。
(5) ISP接口隔离原则
不应该强迫客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。
2. 实现UML建模
(1) 业务对象的提取
(2) 根据SRS、CRC等实现用况建模
(3) 实现业务顺序图
(4) 建立类图，根据用况图建立对象之间的关联
(5) 绘制活动图、实现协作图、状态图
六、开发管理
1. 建立项目计划
(1) 设计总体架构
针对系统的实施需要，采取适当的且成熟的框架结构。
(2) 控制可扩展度
扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间；扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。控制系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。
(3) 建立基础设施
合理分配软、硬件等基础设施的部署所需要的时间与成本（例如：服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购）。
(4) 划分开发任务
利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对可交付结果进行分类与划分。每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付结果，最后从工作包中分解出多个开发任务列表。
(5) 部署开发进度
一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。然后把该时段内的开发任务按照开发难度，依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。
在Scrum 敏捷软件开发原则中，应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，开发任务的开发时间应该控制在15个工作小时以内，如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。开发任务建议应该由组员自主选择，而不要使用强制分配的方式。
(5) 测试项目成果
每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量。对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。
2. 管理开发团队
(1) 组建团队
按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在8~12人之间。当团队人数超过15人时，应该考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。
(2) 分配开发任务
在每个迭代周期内（一般是15~30个工作日），应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，开发任务的开发时间应该控制在15个工作小时以内，如果开发任务的开发时间超出15个工作小时，应该考虑把任务再度细化。而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。
(3) 监督开发进度
在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。
每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。
在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。
(4) 系统测试
对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。
(5) 解决开发中所遇到的问题
对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。
3. 监管产品质量
(1) 质量需要的是计划、设计而并非审查的。在产品建立的初级，必须与“质量保证”（QA）的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。
(2) 在开发过程中使用TDD（测试驱动开发）的模式，提高开发质量。测试人员应该以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。
(3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好计划。
4. 修改项目计划
(1) 在产品需要识别阶段，应该以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发计划需要修改时，应该与客户共同探讨，让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。
(2) 项目计划的修改应该由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的。
(3) 计划的变更应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
七、产品交付
1. 项目的后期审核
在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目经理更需要保持清醒与镇定，把最后的工作视为微型项目来对待。细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。
2. 质量评审
在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”（QA）部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。
3. 项目的最终交付
正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。
4. 项目的最终报告
在项目的最后，应该制定项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的所有方面。一般最终报告应该包含以下方面：
(1) 最初引进项目时的初期项目视图
(2) 对该项目的价值评估及支持性信息
(3) 项目的范围
(4) 项目的开发流程及WBS
(5) 项目的会议记录
(6) 项目变更的报告及变更的理由
(7) 与项目相关的沟通过程文件
(8) 项目的审核报告与客户验收报告
(9) 项目成员的表现报告
(10)项目的最终成果
[任务项目管理流程]
篇5：建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务自测题
一、单选题
1．项目管理的核心任务是项目的( )。
a．目标分析 b．目标规划
c．目标控制 d．目标比较 (考试大建造师)
2．在建设工程项目管理的概念内涵中，“费用目标”对业主而言指的是( )。
a．成本目标 b．预算目标
c．投资目标 d．估算指标
3．“项目策划”指的是目标控制前的一系列( )。
a．施工组织设计工作 b．设计组织协调工作
c．采购组织实施工作 d．筹划和准备工作
4．在下列建设工程项目的全寿命周期内所包含的各项工作当中，不属于实施阶段的是( )。
a．编制设计任务书 b．编制项目建议书
c．施工图设计 d．技术设计
5．对于一个建设工程项目而言，( )是管理的核心。
a．设计方的项目管理 b．施工方的项目管理
c．业主方的项目管理 d．供货方的项目管理 (考试大建造师)
6．设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包的项目管理都属于( )的项目管理。
a．建设项目设计方 b．建设项目总承包方
c．建设项目投资方 d．建设项目采购方
7．按照建设工程项目的阶段划分，设计准备阶段的主要工作是( )。
a．编制项目建议书 b．编制项目总进度计划
c．编制项目总成本计划 d．编制设计任务书
8．对于业主方的项目管理而言，进度目标指的是( )。
a．项目动用的时间目标 b．项目竣工的时间目标
c．项目移交的时间目标 d．项目结算的时间目标
9．在业主方的项目管理工作中，( )是项目管理中的最重要的任务。
a．安全管理 b．成本管理
c．技术管理 d．范围控制 (考试大建造师)
10．设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于( )和设计方本身的利益。
a．业主方的利益 b．施工方的利益
c．项目的整体利益 d．项目的投资目标
1l．设计方的项目管理工作主要在( )进行。
a．设计前准备阶段 b．决策阶段
c．施工准备阶段 d．设计阶段
12．以下属于施工方项目管理目标的是( )。
a．施工的成本目标 b．施工的效益目标
c．项目的投资目标 d．项目的效益目标
13．施工方的项目管理除了施工总承包方的项目管理之外，还包括( )的项目管理。
a．施工材料供货方 b．设计协调管理方
c．建设项目总承包方 n施工分包方
14．材料和设备供应方的项目管理工作在建设工程项目的( )进行。
a．决策阶段 b．实施阶段
c．设计阶段 d．施工阶段 (考试大建造师)
15．epc承包商的项目管理属于( )的项目管理。
a．施工总承包 b．投资方
c．建设项目总承包方 d，施工联合体
16．建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目( )的全过程。
a．设计阶段 b．实施阶段
c．施工阶段 d．使用阶段
17．在国际上，设计、采购和施工任务综合的承包被简称为( )。
a．epc承包 b．联合体承包
c．d+b承包 d．cm总承包 (考试大建造师)
二、多选题
1．建设项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制使项目( )的三大目标得以实现。
a．费用 b．协调
c．质量 d．进度
e．合同 (考试大建造师)
2．一个工程项目的建设是由多个单位共同参与完成的，参与单位的( )不同，相立项目管理的类型也就不同。
a．工作性质 b．工作方法
c．工作任务 d．环境
e．利益
3．下列( )的项目管理都属于施工方的项目管理。
a．施工,总承包方 b．施工设备供货方
c．施工分包方 d．建设项目总承包方
e．运营维护阶段
4．设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也会涉及( )。
a．设计前准备阶段 b．施工阶段
c．动用前准备阶段 d．后保修阶段
e．施工准备阶段
5．设计方项目管理的目标包括( )。
a．设计的成本目标 b．设计的进度目标
c．设计的质量目标 d．设计的服务目标
巳项目的投资目标 (考试大建造师)
6．属于施工方项目管理的任务有( )。
a．与施工有关的组织与协调 b．施工合同管理
c．施工信息管理 d．施工成本管理
e．建设项目与外部环境的协调
7．建设项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于( )。
a．业主方的利益 b．项目的整体利益
c．项目总承包方自身利益 d．设计方的利益
e．施工总承包方的利益
1.1答案与解析
一、单项选择题
1．c； 2．c； 3．d； 4．b； 5．c； 6．b； 7．d； 8．a； 9．a； 10．c．； 11．d； 12 a； 13．d； 14．b； 15．c； 16．b； 17．a
[解析]
5．答案c：
由于业主方不仅是建设工程项目生产过程的总集成者，而且业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是业主方的项目管理是管理的核心。
9．答案a：
安全管理是项目管理中最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而质量控制、合同管理等则主要涉及物质的利益。
14．答案b：
材料和设备供应方的项目管理属于供货方的项目管理，供货方的项目管理工作主要集中在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前期准备阶段和保修期。因此，正确选项应当为实施阶段。 (考试大建造师)
二、多项选择题
1．a、c、d； 2．a、c、e； 3．a、c； 4．a、b、c； 5．a、b、c、e； 6．a、b、c、d； 7．b、c
[解析]
3．答案a、c：
设备供应方的项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包方的项目管理不属于施工方的项目管理而属于建设项目总承包方的项目管理，建设项目开发方的项目管理属于业主方的项目管理，施工总承包方和施工分包方的项目管理才属于施工方的项目管理。
5．答案a、b、c．、e：
设计方的项目管理目标不仅包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，还包括项目的投资目标。因为投资目标能否实现与设计工作密切相关。
篇6：项目管理中建筑工程施工方面的运用论文
项目管理中建筑工程施工方面的运用论文
摘要：随着城市化的发展，我国的见过行业开始兴起，这也就伴随着大量的施工队伍的建立，项目管理技术能够有效的对项目的时间、成本、质量、风险等多方面进行计划和控制，近年来，我国建筑施工企业中也广泛运用了项目管理技术并且逐步迈向规范化、成熟化，项目管理技术水平在一定程度上制约着施工效率与质量，因此，要提高建筑企业的市场竞争力，就必须提升他们的项目管理技术，本文围绕“项目管理技术在建筑工程施工方面的综合运用”这一主题展开探讨。
关键词：项目管理技术；建筑施工；综合运用
一般来说，建筑工程本身所涉及到的领域就比较复杂，且持续的时间较长，如果对施工项目没有一个具体明确的管理，那么则会造成施工效率低下，施工质量欠佳的情况，也避免不了资源浪费的情况出现，因此建筑工程的开展，是需要施工单位针对该项目进行严密的计划，将项目进行的时间、所需材料、基本成本、必要的安全措施等等有一个全面的统计，一方面为施工提供有效可行的方案，减少资源的浪费，另一方面有效的规避风险，让施工进行的更加安全，并且项目管理部门对于施工过程中出现的一系列问题也要进行及时的解决，保证施工的顺利进行，可见，项目管理技术在建筑工程施工方面的运用是非常重要的。
1健全管理体系，协调各方组织
由于我国的建筑行业发展起步较晚，项目管理体系还有待完善，在许多的企业中，存在着项目管理水平低下的问题，这是由于企业的管理体制不健全，无法实现责任的落实，每个人的责任分配不明确，当出现施工问题时，不能够及时的出现负责人进行解决，严重影响了施工质量，并且没有健全的管理体制，工人的安排以及各方部门的协调也达不到一个高效率的水平，因此必须要健全项目管理体系，施工单位应当结合工程的实际情况对于方案进行合理的制定，引进发达国家先进的管理技术，并且结合实际需要形成有效的管理模式，根据工程的不同而及时的更新管理模式，同时还要健全责任体系，把施工中的每一份责任都进行合理的划分，让责任得到具体的落实，既调动了管理人员工作的积极性，也能够及时的保证施工的正常进行。同时，在施工中所涉及到的领域是非常广泛的，项目管理就要在此之中做好各方的协调，保证工程所需的人力、材料、机械等得到满足，并且还要检测用品的质量，保障工程的安全性，并且建筑工程往往还是涉及到社会多方面的关系，因袭企业要加强对施工项目的管理协调，最大程度的减小各种环境因素给建筑工程带来的不利的影响，保证工程的顺利进行。
2做好成本预估，提高工程质量
成本预测就是结合已经调查得到的成本信息与施工项目的具体情况，运用一些专业的手段，对于未来的成本水平以及发展趋势做出科学的估计，是在工程开展之前进行的估算，以测定企业的承受范围，成本预测是项目管理的主要任务之一，也是确定目标成本与选择达到目标成本最佳途径的重要手段，并且这一工作贯穿整个项目的实施过程，从工程投标报价起始，直到工程竣工结算，保修金反还为止。科学、合理的确定各项工程目标的成本指标，是现代施工企业成本管理的具体要求，因此，建筑项目从一开始就必须由法人、项目经理依照各项原则，组织有关的职能部门，对建筑项目的升本进行公正客观的测评，首先就需要管理部门对于市场进行深入的调查，了解市场的基本行情，并且根据现场施工的需要进行合理的报价，在后期也要通过更加细致的核算检测是否存在漏算漏项的现象，保证报价的正确性，同时还要对施工方案进行优化，让各方面需要的费用得到一个分层测评，科学的制定各项成本指标。要达到预测的目标，首先管理部门就要熟悉招标文件与图纸，了解所需要的.材料，注意有没有比较少见的材料与工艺，如果有就要尽快的提前准备好其材料价格，方便之后进行计算，接下来就是要搜集各个材料的价格，不能够只看到眼前的价格，还要关注到价格的走势，这一方面可以向一些有经验的材料商请教，他们对于材料市场的敏感程度远大于普通的管理人员，另外也要多多关注国家的相关政策的变动。接着就是人工价格，由于工期以及质量要求不同，人工的价格会有比较大的波动，如果是需要创杯工程的话，泥工和木工价格会比较高，高层剪力墙结构钢筋工的价格与木工的价格也要加高，对隔墙比较少的厂房，泥工的价格可以相应减少。之后的工程量的计算，以及综合单价的计算都是建立在前期工作做得好的基础上进行的。通过高质量的成本预测，能够让工程的质量得到有效的保证，不至于由于成本预测错误导致经费不足而用质量低的材料替换。
3重视人员培训，提高施工水平
在施工项目的进行中，人起着非常重要的主导作用，因此重视施工人员能力的提高，也就能够有效的提升施工效率与质量，因此施工单位应当加强对于施工人员的管理与培训，在招收施工人员时，重视其能力水平，并且对人员进行定期的培训，引入先进的技术与机器，提高他们的施工技术以及思想水平，使工人们都能够严格的遵守施工的规范要求。同时还要提高管理人员的管理水平，从他们自身的能力培养着手，不断提高施工团队整体的能力与素质，让施工水平得到比较大的提升。
4小结
总而言之，项目管理技术对于建筑工程施工起到了非常重要的促进作用，因此施工单位应当重视健全的管理体系建立，让项目管理技术能够更好的运用于施工工程中，协调好各个区域，同时做好成本预估，优化施工方案，保证施工的效率与质量，避免出现经费不足的情况出现，保证企业的良好发展，重视施工人员的技能培训，引入先进的技术，提高施工的质量水平。
参考文献
[1]黄振中，邵新功.如何强化建筑施工管理以提高建筑工程质量[J].现代工业经济和信息化，（14）.
[2]潘永.探讨建筑工程项目管理存在的问题及解决方案[J].中小企业管理与科技（上旬刊），（03）.
篇7：目标任务完成情况自查报告
县考核办：
今年以来，在县委、县政府的正确领导下，我们认真贯彻县委十四届三次全会、全县经济工作会议暨招商引资工作会议精神，以促进农民持续增收为目标，以县委县政府下达的年度目标任务为重点，进一步巩固提升“XX模式”，加快发展现代奶业、建设优质奶源基地，较好地完成了年度目标任务，目标任务完成情况自查报告。现将1-10月份完成进展情况自查报告如下：
一、畜牧业发展总体情况
今年全县畜牧业总体持续健康发展，规模养殖进一步壮大，第四个两千头现代化奶牛场开工建设，全县奶牛标准化规模养殖场（小区）达到了38个；生猪产业快速发展，全县建成生猪规模养殖场22个；奶山羊产业健康发展，散户养殖数量逐步减少，规模化养殖不断发展；畜牧业继续保持清净无疫，畜产品质量安全监管有力，保障了安全供给。截止10月底，全县奶牛存栏3.65万头，新增良种高产奶牛5650头，奶山羊存栏6.76万只，奶类总产达到11万吨，其中牛奶产量10万吨，生猪存栏2.57万头，出栏生猪2.06万头，肉类总产量达到0.63万吨，实现畜牧业产值4.49亿元。
二、年度目标任务完成情况
今年，县委、县政府下达我局年度目标任务共8项，承担市列考核特色指标1项，已全部完成工作任务，具体情况如下：
1、招商引进陕西祝尔康乳业有限公司，在崔家头镇庄科村建设我县第四个千头现代化奶牛场。落实建设用地200亩，已完成规划设计及场地平整、水、电、路等前期工作，于10月13日启动了围墙、青贮窖等基础设施建设，完成投资200万元。
2、恒运祥生猪标准化规模养殖场建设项目，争取中央预算内补助资金25万元，累计完成投资210万元，建成常规猪舍1100平方米、生态猪舍300平方米、办公用房及饲料库300平方米，配备猪栏、饲料加工设备，购置自动饮水装置7套，完成场区绿化等建设任务。引进种猪260头，已投入使用。
3、千顺祥奶牛标准化规模养殖小区建设项目累计完成投资214万元，建成挤奶厅270平方米、犊牛舍300平方米、畜牧兽医室30平方米、青贮窖2200立方米，硬化小区道路2600平方米，埋设水管300米,建排污渠600米，购置安装挤奶设备、饲喂设备、诊疗设备仪器等22套，已全部投入使用。向阳奶畜专业合作社大型沼气工程项目，争取国家投资173万元，累计完成投资100万元，完成项目初步设计编制、评审，订购设备30台件，于9月2日启动基础设施建设。新绿大型沼气工程项目，可研报告已经省农业厅、省发改委批复，等待省、市下达投资计划，整改报告《目标任务完成情况自查报告》。按照项目建设有关要求，投资计划未下达，初步设计和开工建设不能进行。
4、完成千湖湿地公园建设投资54万元。其中用于湿地基础设施投资40万元，湿地山坡绿化投资14万元，在刘家沟一组东栽植绿化苗木2388株，完成山坡绿化14.3亩。
5、重大动物疫病免疫密度、挂标率均达到了100%，全县未发生重大动物疫情和畜产品质量安全事件。全年检疫牛、羊、猪5626头（只）、蜜蜂1380箱；检测布病、结核1024头份，结果全部为阴性。
6、实施八戒千头奶牛场二期工程、千顺祥奶牛标准化规模养殖场建设等基本建设项目5个，完成固定资产投资5218万元。
7、围绕畜牧产业发展包装各类招商引资项目11个，拟投资21.5亿元，采取主动出击联系、组织招商小分队等方式，先后赴内蒙古、河南、山东、上海等地，扑捉投资信息、推介项目，签订招商引资合同6个，合同引资8104万元，实际到位投资3365万元。重点招商项目祝尔康两千头现代化奶牛场建设项目已落地建设，完成投资200万元。
8、紧跟国家产业扶持政策和方向，今年1-10月上报争取优质苜蓿生产基地、省级农业专项、农村能源等五类建设项目13个，总投资5484.07万元，拟申请国家投资2292万元。通过努力争取，汇源生猪、省级畜牧业专项、有机肥加工、优质高产苜蓿示范等8个项目到位资金670万元，占计划任务的'111%。
9、市列高产奶牛核心群建设特色指标，已在新绿、绿源、八戒等3个千头现代化奶牛场和千顺祥、千汇、向阳等20个标准化奶牛小区培育高产奶牛及其后代5650头，其中培育高产后代1287头，全县规模化养殖率达到82%。核心群平均单产6675公斤，其中单产7000公斤以上的奶牛占核心群总数的20%。规范提升的裕华、闫家庵、段家塬等5个规模化奶牛小区已全部完成今年建设任务，累计完成投资550万元。1-10月全县奶类总产11万吨，其中牛奶10万吨。
三、存在问题与改进措施
今年来，虽然我们做了大量的工作，取得了一定的成绩，但与县委、县政府的要求相比，还存在一些问题和差距。一是争资金难度较大。以来我县实施了奶牛标准化养殖示范县建设项目，省、市先后倾斜支持建设资金2500多万元，从起省市支持重点逐步转移到其他县区，因此近几年不可能再给予大量资金扶持。二是招商引资难度较大。畜牧业是投资大、见效慢的微利行业，好些投资商有投资热情，但多停留在考察层面，迟迟不能达成投资意向，接洽多，成功签约率较低。三是项目建设受制因素多。项目建设程序性强，新绿沼气工程项目可研报告虽然经省、市批复，但投资计划迟迟未下达
，致使项目不能开工建设。项目建设期较长，与县上要求错位，如向阳沼气工程项目批准的建设期限为2年，在一年时间只能完成部分设计内容。项目用地落实难度大，向阳沼气工程项目由于与村组之间约定发生分歧，导致项目不能按时开工，推迟了项目建设工期。项目单位重建设、轻资料管理，因此一些建设项目虽然完成建设任务，但是项目资料归类整理存在问题较多。
下一步，我们将努力克服存在问题，迎难而上，加强与省、市相关部门的联系，积极包装上报各类建设项目，争取更多的项目资金落户我县；再添措施，广泛推介，加强联系，改善服务，积极参与各种招商活动，努力促成新的更多的客商投资XX畜牧产业；加强项目建设与管理，化解存在问题，采取有力措施，加快项目建设进度，确保全年目标任务全面完成。
篇8：目标任务表态发言
目标任务表态发言
目标任务表态发言**支行自年初以来，在总行领导、挂钩部室的关心下，在全体员工的共同努力下，各项工作开展顺利，止3月末，各项存款余额达万元，各项贷款余额达万元，当年到逾期贷款表内外应收利息万元，为完成全年目标任务打好了基础。现就全年目标任务向总行领导和各位同仁表态如下：
一是存款任务：今年以来**支行各项存款起伏较大，当年到期的外地存款900万元左右，**财政存款由年初的800万元，下降到200万元左右。较全年任务1200万元预计缺口400万元左右。我支行的措施一是做好秋粮款代付及转化工作；二是联系养殖大户，将他们的螃蟹、成鱼出售款存到我行；三是巩固老客户，特别是个体工商户和粮食收购大户，做好做细他们的服务工作，对粮款的兑付做到提前预约、上门服务。尽最大限度的吸收和转化工作，确保完成全年存款目标任务1200万元。
二是贷款营销和不良贷款压降任务：**支行贷款企业客户少，农户贷款需求额小、面广。我行始终坚持既不惜贷也不滥贷的`信贷管理宗旨，止10月底我行净投放贷款723万元，较好的完成了贷款营销的全年任务。不良贷款压降方面，今年以来我行外勤人员通过对往年不良贷款的排查，一是联系责任人清收，二是对扯皮贷款进行逐笔落实，三是对有钱不还和担保能力好的不良贷款通过法律程序清收。全年共清收不良贷款166万元（其中核销贷款8.6万元），核销不良贷款926万元。()在今后的60天内，我行将做好当年到期贷款的清收工作，继续清收往年不良贷款，做到应收尽收，争取更多地完成不良贷款压降任务。
三是利息收入任务：止10月底，**支行表内、外利息未收回余额20.61万元，已实现利息收入198万元。我们非常清楚实现当年利息全部收回的工作难度，但我们也深知只要精神不滑坡，办法总比困难多的道理，只要我们全体员工共同努力，将任务分解到人，落实到户，发扬钉子精神，就一定能够完成全年收息任务。
**支行
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