变革中的电信企业管理思考

时间：2022-09-23 08:17:12 其他范文收藏本文下载本文

下面小编为大家带来变革中的电信企业管理思考，本文共5篇，希望大家喜欢!

变革中的电信企业管理思考

篇1：变革中的电信企业管理思考

变革中的电信企业管理思考

要使电信企业立足于不败之地,就必须狠抓企业管理,过好观念、机制、环境、管理能力四关.组织变革是未来电信企业发展的前提,调整好组织结构就能确保中国电信战略目标的有效实施.电信企业的核心领导团队,应经常思考企业管理中的`关键问题,理清企业发展思路.中国电信应坚持可持续发展战略,做百年电信企业.

作者：肖金学 Xiao Jinxue 作者单位：中国电信集团北京研究院刊名：信息网络英文刊名：INFORMATION NETWORK 年，卷(期)： “”(1) 分类号：F6 关键词：电信企业企业管理网络组织结构

篇2：企业管理变革如何做到以人为本

移动互联网时代，面对复杂多变的商业环境，传统的商业模式、组织架构，管理方式已无法保证企业稳定生存和发展，变革，成为企业生存的常态，企业无法追求一劳永逸的商业模式和管理方式，因此，企业必须以敏锐的眼光，开放的心态，坚定的决心和必胜的信心不断的实施变革，通过变革解决企业生存和发展中的问题，成就企业的未来。

所谓变革就是企业摆脱现有相对稳定的状态向未来理想的状态演变进化的过程。企业变革的目的是通过改变现有的发展战略、业务模式、权利结构、组织架构，人员分工、打破企业内部陈旧稳定的关系，改变企业内组织成员现有的观念、态度和行为，以及成员之间现有的合作状态。从而进行有目的的、系统的调整和革新，以适应企业所面临的新的内外部环境、提高企业的竞争能力，形成企业新的竞争优势。

企业变革所面临的主要阻力和挑战，企业变革中的核心是企业战略的重新定位、业务模式的创新与导入，新的技术的应用和新的业务流程、组织模式的再造。然而，变革意味着破坏，意味着打破传统，企业变革的成败，很大程度上取决于企业变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键在于实施变革的过程中组织内部利益的分配和观念的转变，面对企业变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，决定企业变革能否有效实施的关键是人员的思维模式的变革。企业变革的阻力主要来自两个方面，一是员工个人层面，个人层面的阻力主要来自于员工的个体心理和经济利益的驱使，对现有利益，工作模式的依赖与眷恋从而产生的对变革的抗拒。二是组织层面，在组织层面产生的变革阻力包括现有的组织架构、现有的管理制度、现有的企业文化、组织氛围、员工固有的观念和工作方式等隐性阻力，人们为了保护自身利益常常会抵制变革。相对于组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而一时难以克服。变革意味着要改变员工已形成的利益格局、工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满与抵触，改变运行模式而引起的组织运行阻力。

相对于战略、业务模式、组织、流程和技术，人员的变革是企业变革中所面临的最重要的挑战。因为对人的把握是企业管理中最困难的，变革过程中人员问题是所有问题的核心问题，其中包括了人才保留、人员流动、员工态度与绩效认可等。能否取得员工的理解与支持成为变革达成预期目的的关键，如果通过强势的管理使员工同意或顺从，表面的同意并不能得到行动上真正支持，这样的变革会适得其反。业务模式、组织、流程和技术是相对客观的因素，都需要由人去改变和落实，人力资源变革管理成为企业变革的核心，因此企业变革必须把人的问题作为首要问题去考虑。

如何解决企业变革中人的问题？要保证企业变革的有效实施，必须正确的认识人性，把握人性，以人为本，重视怀疑和反对变革的人员，调动全员积极性，让每个人参与到企业变革中，只有这样才能保证企业变革的顺利进行。

1、企业变革必须正确认识和把握人性

能否正确认识和把握人性是企业变革能否成功的关键。企业变革要尊重人性，正确理解员工对变革的抗拒，和对现有的利益格局、工作形式、工作习惯的依恋。要设身处地的为员工着想，“人心思变”要及时引导员工参与变革，让员工真正发自内心的理解、支持与认同企业变革，并用满腔的激情与热情，积极主动的参与企业变革，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分。因为文化决定观念、观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。文化观念起源于感受，员工最重要的原动力来自于对企业的感受与认同，来自于企业对他们关注和他们对企业价值观的认同。要在不断推动企业变革成功的过程中，培养员工变革观念和习惯，满足员工的事业成就愿望并进而建立起员工对企业的高度忠诚。

2、正确把握员工变革中的态度转变

在企业变革中，一般情况下员工从观望、接受、理解、有欲望参加到积极参与是变革态度的转变过程。在这一过程中，我们应该积极扩展沟通渠道，让管理者与员工可以直接或间接的沟通，理解相互的想法、立场和目的，消除变革过程中出现的不信任或对立。有效的沟通，可以使员工转变原有的立场，参与到变革过程当中。变革开始时，可以重点针对容易接受变革的员工，以取得他们的认同，让他们成为员工内部的沟通者。管理者对任何有利于沟通的措施，应当予以支持和奖励。

3、让员工坚定变革的决心和勇气

企业变革没有破釜沉舟的决心和勇气是不可能变革彻底的，只有很坚强的走到底，最后才能取得变革彻底成功，

正如格鲁夫所说“只有偏执狂才能生存”。

企业要变革，就要破坏一种状态，而破坏一种状态的行为最公平的说法是一半人受益、一半人受害。受益者认为应该受益，受害者首先攻击企业的变革。为了顾及受害者利益而修改变革，就会让原先受益者的失去既得利益，这时受益受害者都会抨击企业变革。变革就会出现进退两难境况，因此，企业变革必须要有先死而后生的决心与勇气，并能坚持到底，才能取得变革的成功。

4、通过变革宣传使员工全面获得变革的信息

实施企业变革必须实行“内部认知”的一致，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。把企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标才能使每个员工更好地融入到变革中去，有效地推进变革实施。

在变革不仅仅要强化新的业务模式的导入，更重要的要把每个人心中想法对变革的影响考虑进去。变革的最大阻力不来源于技术的改进，业务模式的改变，而来源于思维方式的改变。习惯可以造就一个企业的辉煌，也可以禁锢一个企业的发展。优秀企业变革的紧迫感与行为往往都受企业现实文化的影响，大多数人难以接受企业变革的折腾与持续创新的改变，难以自我反省。这种文化的沉淀深深地制约着企业的竞争能力的提高。因此，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。

通过宣讲和其他沟通方式使员工获得有关企业变革的全部信息，包括组织的现状、战略及愿景等，激发其对企业未来前景的信赖，这是员工接受变革的前提。管理者要利用可以利用的一切方法在最短的时间内让员工完全了解变革的必要性，使员工从不同的角度来认识组织存在的问题，并让员工参与现有问题的确认以及解决方案的制定。通过明确、及时、可信、全面，以数据和事实为依据的沟通向员工传递企业变革的信息。可能快地向员工说明：企业变革的行动计划是什么、我们应采取什么行动步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通过变革我们能从中获得什么等。当员工清楚地知道事情的进展以及可能的结果时，他们会成为变革的合作者和支持者，而不是抵制者。此外，可以通过员工调查来确定各级员工对变革的理解，它既是调查又是再一次变革的宣传与沟通。

5、通过授权参与和培训促进员工积极参与变革。

在企业变革中，如果得不到员工的支持和积极参与，变革是无法成功的。

为促进员工积极参与变革，必须通过员工实际参与变革来理解变革，因此要善于授权员工参与变革，比如业务模式的创新，可以直接要员工亲自参与而不是被动的接受，在参与的过程中吸收员工的意见和建议，并对员工的创造与贡献给予肯定与奖励，这样员工会对变革更加认同。

同时在变革中要加强员工培训，通过培训加深员工对企业变革理念的理解，以帮助员工理解为什么要进行变革，在哪些方面应该变革。培训还可以帮助员工掌握企业变革所需的新技能，以适应企业变革后新的业务模式和管理方式。

在变革中还要调查员工的态度和行为变化，将调查结果反馈给员工。这有助于员工清楚变革的过程，同时帮助管理者了解企业变革到达何种程度，以及需要改进的方面。

6，通过激励增强员工积极参与变革的信心

在企业变革中，要对积极参与变革和在变革中起到推进作用和通过变革取得明显成绩的员工要及时进行奖励，激励变革的实施与推进，同时要把企业变革与员工激励结合起来，通过变革在提高企业效益的同时提高员工福利待遇，是员工感受到变革的益处与希望。同时企业可以在变革中对用于推进变革的员工予以提拔和重用，以稳定关键员工，消除顾虑，坚定他们支持和参与变革的信心，有利于变革的续推进。

7、正确对待和处理变革的阻碍者

在企业实施变革过程中总有一些人阻碍企业变革，不愿意参与到企业变革中来，管理者必须以人为本，理解和包容不愿意参与到变革的人员，认真的对待他们，通过反复交流与沟通力争达到对变革的认同，对于从根本上不愿意接受和参与变革的人员，可以为他们创造退出条件，让他们愉快的离开。对待变革的阻碍者要宽容与果敢，不能优柔寡断，以免负面消极因素影响变革的有效推进。

成功的实施企业变革，最关键的问题除了战略、系统和文化，更重要的是改变人们的行为。因此企业变革必须要以人为本，尊重人性，积极稳步推进，才能保证变革的成功。

篇3：中小企业管理变革之道

随着企业销量的递增、规模的扩大，企业原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏，部分企业的规模正在超越管理者所能够有效驾驭的水平，如何在激烈的竞争中求得生存与发展，已成为众多中小企业共同的课题。

笔者认为,提升企业的管理水平,中小企业需要从以下四个方面做起:

一、重塑企业文化，明确企业的使命和核心价值观。

小企业管理靠人，中型企业管理靠制度，大企业管理靠文化。企业文化是企业的灵魂，是企业核心价值观的体现，也是企业核心竞争力的表现。而大多数中小企业在管理变革中却往往忽视了企业文化的推动作用，他们偏信于专家的权威作用，认为只要把现行的管理模式让员工推广执行就可以完成流程再造，却忽略了企业员工的主观能动作用。管理既是一门科学，更是一门艺术，再好的管理模式都需要去实施。如果企业员工没有形成统一的认识，对新的管理模式不了解或不明白，就会出现思想上抵触变革的情绪，行为上拒不执行或打折扣执行，这也是为什么国外一些先进的管理模式到国内企业推行过程中会出现“水土不服”现象，当然这也正是管理的艺术魅力所在。

在管理变革中首先要对企业文化进行重塑，把企业新的经营理念、新的用人理念、新的发展战略等通过培训、宣导等不同形式灌输到每个员工，让员工深刻认识到企业变革的必然性和迫切性，明确企业未来的发展方向和发展目标，建立起企业共同的愿景，才能真正做到让员工与企业 “同生存，共命运”。变革也是企业的一场革命，是一个痛苦的抉择过程，也是一个涅磐的过程，只有企业全体员工统一思想、统一行动才能确保管理变革的顺利实施。

其次要营造不断学习的企业文化氛围，建立起学习型企业。知识经济时代，知识在很大程度上会出现贬值和过时现象。学习将会成为一种生活方式，成为日常生活的组成部份。“知识创造价值，智慧创造财富”，必须终身学习，才能在快速变化的社会中生存、发展和成功。

二、企业领导实施“换脑工程”

中小企业的领导人，大多文化素质较低，属于典型的经验管理型，

这些企业领导人已经意识到管理的滞后已严重制约了企业的发展，同时也开始着手组织实施企业管理创新。他们一方面请行业专家和专业管理咨询人员为企业管理“把脉”，请专家给予指导和帮助；另一方面高薪聘请职业经理人到公司实施管理流程再造。但往往事倍功半，大多变革实施一半时就被打回原型，最后都不了了之，又恢复到原先的管理状态。可能大多数人会认为不能有效实施新的管理模式是管理人员和企业员工的执行力太差，造成很多变革无法实施。但实际上归根结底在于企业领导人思路和观念没有根本转变而造成的。他们骨子里认为自己在方方面面都是行家里手，即使是专家到了他那里，也得先听他表现一番，更不用说他的下属；他们大多对管理变革表面重视，但真正实施时因为触及到他的权力欲望又骨子里排斥，他们很难找到自己认可的人，即使找到了也会捆着手脚使用，他们决策的随意性，都在最大限度地影响着企业的进步。

因此,在管理变革实施过程中，企业领导人要加快个人提高速度，实施个人“换脑工程”。通过“走出去、请进来”的方式努力提高个人素质。企业领导人不能把自己禁锢在“小王国”内，必须走出去，才能感受到社会的巨变，行业的发展和竞争对手的迅猛变化，才能感受到企业生存的压力，从而坚定管理变革的决心和恒心；另一方面企业领导人要经常请专家学者进行沟通座谈，一方面提升个人形象，另一方面开阔视野，理清思路，确定企业发展的战略定位。只有这样，才能为企业管理变革打下坚实的基础。

三、转换企业经营体制，拉大组织架构

中小企业在变革过程中大部分都面临着一个体制问题的束缚。多数中小企业是私营体制，在创业初期由于规模小，基本上都是用“家族式”管理方式来进行企业的经营和管理。但随着企业规模的扩大，原来的“家族式”管理方式已不能适应企业的进一步发展，需要建立起现代的企业管理制度。因此在企业管理变革过程中，大多数员工没有企业责任感和归属感，总认为企业是老板一个人的，做好了利润是老板的，做不好也应该由老板承担，抱着“事不关已，高高挂起”的态度，很难真正形成企业的凝聚力和向心力。

中小企业要想取得变革和发展的成功，首先要对企业体制进行转换，实现企业所有权和经营权的分离，鼓励企业员工参股入股，真正做到“共同创造、共同分享”。从而实现“你好、我好、大家好”的三赢原则，“一人之力、一家之财；众人之力，社会资源”，真正使员工和公司形成利益共同体，为员工创造一个和谐、宽松、有序、高效的企业内部环境。其次要对公司组织架构进行修订，不同企业，不同阶段的组织架构是不同的，企业只能随着工作和职能的要求建立自己的组织架构和部门设置，建立与企业战略规划相匹配的管理机制，为公司快速发展搭建好平台。