以下是小编帮大家整理的上海人力资源经验：企业人力资源问题的研究，本文共7篇，欢迎大家分享。
篇1：上海人力资源经验：企业人力资源问题的研究
人力资源的管理历来、而且将来更会成为企业得以长久、健康发展的关键，由于中国的经济模式是从计划体制向市场体制转变，所以中国企业人力资源的管理也就要面对着体制转变和职能提升两个方面的挑战。目前虽然有很多的文章对中国企业的人力资源管理给予了诊断和评论，我认为更多的集中在职能层面和技术层面，还没有从更深、更广的层面予以剖析，而本文的目的就是希望在越职能和技术的局限而对中国企业人力资源的管理给予分析和研究。
一、现有人力资源管理问题的盘点
如果谈到中国企业人力资源管理方面的问题，其提出与解决是一个从政治化(三项人事制度改革)逐步走向市场化(人力资本与职业经理人)的过程。但总体来看，中国企业人力资源管理问题提出的模式和依据主要有以下几种情况：
1、从市场经济体系下基本的规律出发探究现有人力资源管理的不足，比如对人评价以业绩为导向，不以资历为导向形成了海尔的赛马不相马。分配上设定岗位价值工资而不是行政等级工资形成了大庆油田和胜利油田两大石油企业系统的薪酬体系改革方案，如此等等;
2、和世界著名企业的人力资源管理模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度、朗讯的福利制度、微软的人才推荐制度、松下的企业精神、惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷;
3、和系统的人力资源管理理论和体系相比较(这种理论一般也是从西方发达国家引入的多)，比如从企业人力资源规划、工作分析、员工培训到员工职业生涯规划这一套人力资源管理体系，如果某个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理就是不完整的;
4、和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，比如当知识型员工的比重越来越大、自我意识越来越强的前提下，国内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的员工每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，特别是在一些偏远地区设立的加工企业。
在以上四种问题研究方法的前提下，目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面：
一是人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。
目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情，但西方国家的泰勒实验已经是近百年前的事了。
二是人力资源管理的定位与范围
目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然象海信这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪。而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。
三是人力资源部的定位问题
目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合;现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。
四是具体管理效果上的问题
在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”;“人才流失严重;薪酬分配不公”;“考核不合理、不科学”;“激励不够，难以调动员工积极性”;“人员流动受到一定限制”;“人、事不匹配”;“人治现象严重、论资排辈”;“基本制度不健全，且观念落后”等。
二、中国企业人力资源管理问题的深层次剖析
如果追究以上问题的来源，一方面由于企业在对管理问题的关注上，人力资源大概要排在市场、财务融资和生产之后，另一方面在当前的环境下企业内部自有自己的一套价值逻辑在影响着其人力资源管理模式的现状和发展。而这种价值逻辑是由于认识上的偏差造成的，我通过研究和分析认为主要有以下三个方面。
1、对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性
目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下,企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置(部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理)，使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选用、考核与控制等问题。而如果象海尔那样在人力资源中心下设生产力中心和人事管理中心的话，这样的人力资源部门的职能就不简单的是对人的管理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。
从经济学的角度讲，人力资源之所以重要，关键是在于人是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，考虑人的工作必然不能脱离工作和企业组织的特点和要求，企业在人力资源管理过程中不能只从人的自身考虑问题，更要从人的经济性、自然性和社会性三个方面考虑.
人力资源管理考虑的问题不仅仅是员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题，而是更高层次的企业生产力，象5S管理、流程再造管理，实际上都是在提升人力资源的利用效率，进而提高生产力。而且这些方法和手段是薪酬、培训、考核等方法所不能替代的。
在提高个人的工作能力方面，虽然大多数公司都是从培训的角度开展，但埃森哲咨询公司却是从知识管理的角度实现的。通过控制最多的、最有条理的和最有价值的知识资本，借助于高度的知识共享来进行工作，形成了该公司的独特优势。总体来讲，局限于人的社会性和自然性的认识，束缚和制约了人力资源工作开展的方法空间。
2、对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态
有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑：企业人力资源管理的终极目的是什么?在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案。
让员工有奉献精神
满足企业人才的需要
最大程度发挥员工的潜能
等等
这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的方法和定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上我认为人力资源管理的终极目标(不是指人力资源部的终极目标)是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的视野的范围就会广阔很多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，著名的北电网络公司却让岗位和人都动了起来。北电网络公司的员工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么这个岗位也就随之而被取消了，这个岗位上的任职人员也就成了一个不能创造价值的人。
海尔集团根据企业的效益实现过程，起初用制度禁止员工在车间大小便，后来通过砸冰箱树立员工质量意识;赛马不相马之后，又用内部市场链和SBU来管理业务运作，使公司的业务管理和人的管理融合在了一起，而分配体系和考核体系都是为了配合这种人与业务的组合方式而设定的。
3、以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题
对人力资源的管理和对其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在处理企业与员工间关系的过程当中会发生情感的作用，这种情感有时会和处理家庭、朋友之间关系时的情感有所混淆。在中国的企业里，很多的领导和人力资源部门负责人在处理员工和企业的关系时会带有非职业化的情感在里面，我称之为市民化的人际关系情感，也就是非职业化的人际关系情感。在我们咨询过的企业中，很多企业的老总会提到令他感到伤心的员工，无非就是几个他注意培养，可后来却离开的员工。这大概是东方文化的构成部分。当SNOY美国公司负责人离职后，盛田昭夫也为他的不忠诚感到气愤。但不同的是日本大企业都实行终身雇佣制，而中国的企业却需要减员增效，所以人力资源管理应当以职业化恶毒心态符合体制的需要，而不能符合情感化的需要。
国内很多知名的大企业(包括几个名牌企业)，如果有员工离职会让企业很没面子，甚至还用是否忠诚这样的思想来指导对员工的评价，导致。
在人力资源管理过程中，市民化人际关系情感的存在使企业难以形成职业化和正规化的管理模式，制定的很多制度也因为这种情感的存在而难以执行。
虽然从职能和技术的角度可是比较准确的找到当前中国企业人力资源管理的问题，但在有关人力资源管理的技术、理论和方法知识都已经很健全的情况下，为什么中国企业的人力资源管理迟迟徘徊，我想上述的分析应当在一定程度上给出了回答。
[上海人力资源经验分享：企业人力资源问题的研究]
篇2：上海人力资源经验：CEO继任问题
美林证券和花旗集团两大知名企业的首席执行官斯坦利。奥尼尔和查尔斯。普林斯在其所属公司相继出现高额财务亏损后先后离任，这让人们重新关注起一个对公司治理极其重要却易被忽视的问题：高管继任的选择。
据了解，为选取适合的继任者，两大集团的董事会都已进行了大量的内部和外部搜索，有报道称，他们将从外部竞争者中确定最终的继任者。11月14 日，美林证券宣布将由高盛集团的前总裁担任公司的首席执行官，并于12月1日起生效。花旗集团也宣布说，将由前美国财政部长罗伯特。鲁宾担任集团主席，同时将继续寻找合适的人选继任首席执行官一职，目前的意向人选锁定为曾在花旗收购施罗德集团投资银行部期间担任花旗临时总裁的英国银行家温。比肖夫爵士。
沃顿商学院的管理学教授兼沃顿领导力及变化管理中心主任迈克尔。尤西姆认为，公司企业越来越倾向于聘请外部人士担任高管职务，而对从内部直接培养未来管理者的方式则越来越少青睐。
据《华尔街日报》援引董事会领导力研究中心和美世德尔塔咨询公司的一篇调查报告中的观点，显示“只有约一半的公有及私有企业对首席执行官的继任问题有详细的计划……即便是那些员工上千，且每年花费百万用于培养人才的全球性大公司也是如此。”
现在，聘用外部人士担任高管呈现出一个缓步增长的趋势，公司在首席执行官离任后越来越倾向于从外部寻找适合的继任者，但这管用吗?
指定接班人
从外部聘用人员担任公司的高层职务存在着一定的风险。沃顿管理学教授凯瑟琳。克莱恩说：“如果从外部找人担任高管，继任者需要花更多的时间和精力去了解新公司的经营策略和企业文化。新来的首席执行官很大程度上依赖那些留在公司的人去了解公司情况和其他相关信息，这里就存在着不少潜在的问题。”
总体说来，鉴于管理一个大型企业的复杂性，最佳方案还是建立一套完善的内部人才培养和选拔机制，一是因为这样可以保住公司的智力资本不向外流失;二是因为这样有助于激励并留住公司优秀的中上层管理人员，因为有朝一日他们有可能成为领导和管理这个公司的人。另外，公司还应该建立一种在各级别上引进外部人才的企业文化，以不时增加新鲜血液，而不是在最危急的关头引入一个如此重要的人物。对公司的长期经营来说，稳定和革新同等重要。在“船体倾斜”时从外部引入首席执行官存在很大的风险，因为其中涉及到的学习曲线将会空前地繁杂。
沃顿管理学教授兼沃顿人力资源研究中心主任彼得。卡普利认为，“很多公司根本没有任何内部选拔机制，但是一些大公司，尤其是那些历史悠久的公司，会以高管的目标来培养自己的员工。虽然我不敢说所有的公司都以20世纪50年代的方法去指定接班人，但它们确实也在努力。但是由于最后由内部人接班的几率微乎其微，许多人就不得不质疑他们为什么要这么做。每当公司从外部聘请了一位首席执行官，之前其内部所做的努力便付诸东流了。”
一项针对大公司首席执行官的调查显示，只有25%的首席执行官在出任之前担任过该职务以下两级的职务，如高级副总裁以下的职务。这并不是说公司放弃了接班人培养和选拔机制，或者找到了什么新的方法，而是说，它们放弃了一套系统的人才管理和发展体系。
通用电气(GE)向来以它出色的人才培养机制而著称，在前总裁杰克。威尔士卸任后，公司拥有一大批自己培养的人才，足以竞争总裁接班人，在一系列的公开竞争后，最终杰夫瑞。伊梅尔特成功接任，但通用培养的其他人才也相继成为其他公司的最高管理者：罗伯特。纳得利担任过家德宝公司的总裁，现任克莱斯勒首席执行官;吉姆。麦克纳尼在3M集团担任了4年的总裁，现任波音首席执行官。
通用电气之所以能够培养自己的首席执行官接班人，是因为它有着其他企业所没有的优势和资源。通用的一个部门可能就相当于美国98%以上企业的规模，通用电气的一个部门总经理就能够胜任其他公司的许多职务。通用电气确实在内部人才的培养上下足了功夫，其中一个原因是因为它是一个超级大公司，业务种类繁多，内部结构也相对稳定，公司经营的巨大成功允许它从内部选拔人才，以保持公司发展的稳定性。
沃顿管理学教授约翰。R.金伯利也认为接班人选拔培养机制只是人才管理体系的一个组成部分，“如果运用得当的话，就不仅仅是针对最高职位，还应延伸到其下三级、四级到五级的职位，人才培养和发展的纵深度是关键，即所谓的‘板凳深度’。”
以扎实的“板凳深度”而著称的公司之一是丰田汽车。当丰田的高层之一，在丰田服务了37年之久的吉姆。布雷斯离开并接任克莱斯勒副主席和首席执行官之后，丰田的内部员工，同时也是在丰田服务了30年之久的老员工早川茂便在24小时之内补上了空缺。
人才库越来越小
尽管花旗集团或美林证券从外部聘用首席执行官的做法给投资者打了一针强心剂，但从长期影响来看，还是有一定的负面作用，这样做让本来就不大的人才库进一步缩小了。
沃顿管理学教授劳伦斯。雷比尼亚克认为，美林证券和花旗集团的董事会之所以积极寻找外部人员来接替奥尼尔和普林斯，也是因为“意识到它们的板凳深度不够扎实”，不可能从内部选拔适合的人选，“它们从内部找不到具有大局管理能力的人才，但舍近求远的做法只能让事情变得更糟。这样做无疑是在对内部的经理们说，他们没有能力胜任首席执行官的职位，之后，随着新总裁逐步把自己的心腹安排进公司，原来的经理们便不得不离开，新总裁会把自己的一套工作方式带进公司，而本身的内部人员就会觉得，在新老板的压力下也不可能有什么大发展了。”
事实上，管理像花旗集团和美林证券这样结构复杂的大公司确实有一定的难度，这也就意味着被选中的首席执行官必须要有独到的战略眼光和丰富的管理经验。但在雷比尼亚克看来，华尔街企业里很少有这种人才，因为华尔街的企业多为财务或金融公司，他们可能在交易和资金管理方面很有一手，但是对大企业的管理却鲜有经验。
像花旗集团和美林证券这样的公司，多年来它们的高管都是由财务人员、精通数字的会计人员和善于交易的投资者构成的。当时，这些公司的规模还不大，所以由专业的财务人员来管理就够了，但随着并购的大量出现，以及公司规模的增长，像花旗这样的金融机构就需要一个更专业的管理团队了，他们需要考虑并购问题、公司整合问题和产品整合问题等等，他们需要考虑整体管理和大局管理，但是，这些人并没有受过专业的训练，对此也不精通。
雷比尼亚克补充道，像美林证券和花旗集团这样的华尔街金融公司承担着来自投资者的巨大压力，“如果表现不佳，总裁们就会在华尔街自动消失，因此他们的眼光变得短浅。过去几年，华尔街的金融公司不是在解雇总裁就是请他们自动离职，为什么?因为来自投资者的压力太大了。总裁们不懂得运用管理战略，公司也缺乏战略方向。他们可能也想从内部选拔人才，但是因为培养工作没有做好，又何来人才可选?”
寻找新视角
沃顿管理学教授同时也是奥驰亚烟草集团及多家公司董事会成员的伊丽莎白。E.贝利认为，即便花旗集团和美林证券成功培养了一批能够胜任总裁一职的内部人才，它们还是会从外部聘请首席执行官，因为它们没有选择。
贝利认为：“花旗集团和美林证券之所以请奥尼尔和普林斯自动卸任，是因为他们对新型抵押担保的风险预测发生了重大偏差，我觉得一旦你培养的人在决策上出现重大失误，无论你的人才选拔机制做得多好，你都不再愿意启用你自己培养的人才，你会想要新的血液和新的视角。”
卡普利也同意这样的观点：“董事会之所以从外部寻找首席执行官人选是因为公司的经营出现了问题，让投资者相信你已经下了决心进行改革的最好方法就是剔除所有和旧制度有关的人和事，在这种情况下，内部培养的人才是不可能坐上总裁位子的。无论这个人多么优秀多么出色，但是因为他/她是旧制度的产物。董事会认为有必要给投资者一个强烈的信号，表示其愿意改革，所以与旧制度有关的任何人都鲜有机会得到提升。”
倾向于从外部聘用首席执行官的董事会认为改革比稳定更重要。如果董事会更看重公司经营的持续性和稳定性，就会从内部寻找适当的接班人，因为这样对公司的文化和定位都有更深的认识和理解。如果董事会强烈感到有必要进行改革，就势必会从外部寻找适合的人选。
那么像花旗集团和美林证券这样的公司如何才能在这种情况下留住那些落选的高层管理者呢?沃顿专家认为，通常来说，董事会并不担心这些失落的高层，因为这些熟悉游戏规则的高管们明白“一朝天子一朝臣”的道理，很可能急流勇退。
但现在，美林证券和花旗集团的总裁选取委员会应该问自己这样的问题：谁最有能力处理公司日后可能发生的问题?目前，困扰两大公司的同一个问题是怎样处理好各种风险，然而在企业内部，没有人敢大声说“我能解决这些问题”。因此，花旗的总裁选取委员便为这个结构极其复杂的金融机构总裁一职列出了三或四条必备条件，其中之一就是，继任者必须对一系列新型的复杂金融工具十分了解，避免公司重新陷入之前的困境。
篇3：上海人力资源经验：企业选拔人才五大问题
1、对选拔缺乏应有的重视
成长型企业在选拔方面普遍存在“重招聘轻选拔”的问题。这些企业在招聘方面的预算远远高于选拔的支出，在招聘方面投入的精力远大于选拔工作。这充分说明企业虽然已经认识到人力资源管理对战略目标实现的价值，但并未找到提升人力资源管理效率的最佳办法。同时也能说明成长型企业领导者对选拔的重要性缺乏认识，本章开篇我们已经介绍过错误的选拔为企业带来损失，企业领导者和人力资源管理者只有从战略的高度、从利润的角度认识选拔的价值，才能对选拔工作给予更大的关注。
2.选拔指标不明确
在走访成长型企业的过程中，我们发现业务部门主管和人力资源部门在选拔的过程中更多的依赖自己以往的经验选拔人才，而不是凭借工作分析的成果任职资格。他们对选拔指标并没有清晰地认识，至于选拔指标应该应该如何准确地定义、关键的行为表现有哪些更是知之甚少。由于对选拔的指标的片面认识造成成长型企业选拔准确率普遍较低，这极大地影响了这些企业人力资源配置的效率，由此带来的损失也是难以估量的。
3.选拔者专业素质有待提高
在成长型企业中由主要领导者和人力资源管理职责担当者(可能是办公室主任或助理)承担选拔者的角色。企业领导者大多没有经过系统地选拔技巧训练，很多人力资源管理者也是半路出家其选拔水平更是有待提高。这些选拔者对选拔指标理解片面，选拔题目与实际工作情境缺乏必然联系，评价标准主要依赖个人主观臆断，这就为将来的工作埋下了巨大的隐患。提高选拔者的专业素质是成长型企业提高人力资源管理水平的重要手段。
4.选拔标准不统一
由于成长型企业的选拔者大多没有经过系统的选拔知识培训与技巧训练。在选拔的过程中不同的选拔者之间一般不会就选拔标准的问题进行交流或统一意见。另外绝大部分企业都是先由级别低的选拔者进行面试、笔试、简历筛选等选拔程序，然后再由高层选拔者进行面试并决定最终人选。由此可见一般情况下至少有两位已上的选拔者参与选拔活动，但选拔者之间很少会统一选拔标准，这就形成了选拔标准不统一的情况。选拔标准不统一是影响选拔质量的关键因素。
5.选拔技术单一化
在选拔方面困扰成长型企业最大的问题莫过于选拔技术单一化。面试是成长型企业选拔人才最主要的选拔方法。从学术的角度按照面试的结构化程度，可以将面试划分为结构化面试、半结构化面试与非结构化面试。成长型企业大多采用非结构化面试。结构化面试是指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的应试者，使用相同的面试题目，相同的评分标准。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。而半结构化面试与结构化面试的区别在于，考官可以根据申请者的回答进一步挖掘信息(进行深入追问)。而结构化面试为了追求公正不能深入追问。大部分成长型企业只是凭借主管们的经验，在面试前只是简单的看一遍应聘者的简历，面试问题只是根据应聘者回答问题的进展随机产生，面试评价完全依据选拔者个人标准，我们称这种面试形势为非结构化面试。
随着社会的发展，互联网加快了信息传播的范围与速度。应聘者对面试问题的“防疫能力”大为增加，因此我们明显的感觉到很多面试问题已经显得比较苍白。迫切需要我们引进更科学、更有效地选拔方法来保证选拔的质量。
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篇4：上海人力资源经验：职业生涯
商业报道消息：30到35岁职业迅速发展的新贵和背负晋升加薪压力的三十而负出现明显的两极分化现象。为什么会出现这样一种情况，三十而富和三十而负又是怎样的群体?让我们一起来探讨这个话题。
三十而富是怎么诞生的?
国外的人力资源已经有百年的历史，其人力资源方面的专家即使有30年40年的职业年龄，也不可能是最好的;相反，在中国，人力资源顶多十年的发展历史，而那些30岁左右的人是伴随着中国的人力资源发展起来，他们就很可能成为行业内的精英。从国际社会环境来看，上世纪末本世纪初，知识经济的大潮愈演愈烈。这一大潮的冲击力使财富格局重新划分，无数年轻人依靠科技和知识的力量掌握了大量的财富，使财富拥有呈现年轻化趋势。三十而富就是在这样的大环境中应运而生。
三十而富显著特点：消费主义背离者
现代社会消费观念主导市场潮流，年轻人在当下的朝阳产业中赚着新钱、快钱，刺激着他们日益高涨的消费欲望，大量的物质诱惑在召唤着他们的购买欲望，他们是名副其实的消费主义者。而30而富正好与此相反，他们是消费主义的背离者，很少盲目追求热点和消费潮流，完全为了实现自身价值而奋斗，有着清教徒式的信念，消费快感和享乐主义从来不会在他们身上实践。
执著的人格价值 经济化认同者
三十而富者尊重财富并推崇财富，他们不认为拥有财富是一个错误，是罪恶的。相反，财富是个人价值实现的成绩单，是市场对个人奋斗的认可。他们将自身人格价值最大限度的经济化。正所谓幸福的人生有赖于职业价值的最大体现，职业人生不同，命运不同。那些不能先富起来的人，就只能背负着巨大的生存压力和社会压力，成为三十而负。为了止住颓势，就需要强有力的补救措施。
三十而负反败为胜三大方案： 深挖潜力，巧借竞争力攀高
工作多年后，职业人往往因为他们的职业定位和目标与自身发展产生冲突，或者他们不知道如何去挖掘自身潜力，从而导致职业发展障碍。如果能够有策略地提升竞争力，恰当地运用技巧，突破障碍获取高职高薪并不难。学会挖掘职业潜力。一般情况下，职业人潜力无法挖掘主要是因为其所在岗位的延伸性限制，岗位限制了职业发展。关注企业发展动向，针对岗位人才素质需求，做适当的职业目标调整，不要将自己的竞争力局限于特定岗位，通过不同岗位竞争力的适应性调整，可以在短时间内达到冲顶的效果。
避重就轻，找准突破口增值
随着年龄的增长，专业知识的更新能力可能会下降，但相应的专业成熟度会得到提升。因此如果专业人员能够提升自身管理能力，将是在未来职位上增值的关键。要进入企业的关键岗位，管理能力的提升是必不可少的，因为企业发展的决策和控制是要通盘考虑下层的发展。
经营职业生涯，规律与方法并行
个人职业发展有其特定规律，我们应该去发现并适应规律，采取恰当的方法或一些捷径，尽快达到职业目标。职业的持续发展不但要做好规划，还需要有效的技巧和策略。以跳槽来说，有的人跳槽为了高职高薪，带有很强的短期效用和功利性，很容易让职业发展误入歧途。而有的人，却能让跳槽成为推动职业发展的动力，合理的上升规划是关键。另一方面，职业发展忌讳保守、按部就班，富有创意的冒险可以让职业人获得突破性的提高，善用方法和技巧，遵循职业发展自身的规律，双管齐下，才能顺利发展。
[上海人力资源经验分享：职业生涯]
篇5：上海人力资源经验：企业人力资源管理
国有企业是国民经济的重要支柱，也是国家收入的主要来源，在中国20多年的改革历程中，国有企业发生了许多改变，企业的效益和实力都有了相当程度的提高。但是，由于体制约束的长期作用，使得国有企业的人力资源管理没有相应地发展，从而限制了企业在下一阶段的发展。在经济全球化的形势下，大批外资企业的进入，在带动我国企业发展的同时，也加剧了人力资源市场竞争。所以，探寻在改革进一步深化过程中，国有企业人力资源管理上的对应策略，是当前非常迫切的工作。
一、 国有企业的发展现状
在这些年的改革中，国有企业数量在不断减少，从23.8万家到的15万家，根据改革的进程，国有企业还以每年4000到5000家的速度递减。在这个过程中，企业的数量虽然在减少，实现的利润却从213.7亿元提高到 4951.2亿元，增长了22.2倍。这充分说明，国有经济布局和结构的调整，虽然使国有企业的数量减少了，但整体素质提高了，在国民经济中的主导作用以及影响力也得到增强。
改革还在进一步深入，为了更大限度地盘活资产和增加就业机会，国有企业的数量还会继续减少，但是经济总量在国民经济中的比重会增加，行业的分布也会趋向合理。企业的数量的压缩和效益的提高，更多需要企业在管理上去寻找效益。同时，随着WTO的加入和全球化的影响，外部环境的不确定性更加明显。
二、 国有企业人力资源管理改革的必要性
国有企业整体状况的变化，以及企业面临的全球化的环境，使得企业需要从内部挖掘更多的效益，以求得市场中的生存与进一步发展。国有企业传统的人事管理制度已经制约了国有企业的深化改革，为了能够更好地发展，在人力资源管理上的变革成为必需。
现代管理理论认为，企业的发展需要四类资源：经济资源、物质资源、信息资源和人力资源。随着外部环境的不确定性的增强，从企业的资源的基础理论来看，传统的优势资源在企业发展过程中，难以再创造稀缺、不可模仿和不可替代等进入障碍。企业更应该从关注环境决定因素，转为强调企业内部资源和效益之间的关系，在上述四类资源中，更加注重人力资源的开发和挖掘。人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，在这部分资源中所进行的改变，可以成为企业新的竞争优势的来源。
三、 现阶段管理中存在的问题和应对的措施
改革开放已经有20多年，随着外资企业与合资企业的增加，国外管理理论的引进，国有企业人力资源的框架基本建立，企业的组织架构也能够参考通行的现代企业理论，岗位设置也更加科学地分析而产生。不过，由于从体制上没有根本地改变企业的环境，企业的一把手考虑更多的是偏向于政治的稳定与和谐，而不是市场经济前提下的效益与发展。企业在人才上也没有引入真正的竞争和淘汰机制，使得国企体系内的人才没有流动，员工没有危机感，缺乏竞争力，最终使得企业的效益没有办法得到彻底的发挥。这些影响在人力资源管理上的具体表现在：
1.管理停留在传统的人事管理阶段。
人事管理是在企业内部建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理方式。这种管理方式重视工作的分配和完成，忽视员工的作用，极大程度地限制了人力资源的特点，使得企业的发展潜力受到限制。
运用现代的企业管理理念来看，管理的转换，包括管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同。传统的人事管理以“ 事”为中心，不是以“人”为中心;把人当作成本，把人当作工具，而不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系。真正的人力资源管理需要把人当作资源，具有可以投资产生增值的资本来运作，并且为员工进行职业生涯的设计与管理，让员工与企业共同发展。如需要对人事管理进行改革，就需要改变这种被动的应对，而采用现代人力资源管理的主动开发型管理，基于员工的工作绩效来管理员工。
转换了人事管理的做法，可以在基础工作上具有人力资源管理变革的保障，由此而进行更深入的变革才有了前提。
2.人力资源管理队伍素质亟待提高，真正能够贯彻管理的实施。
现今，大部分国有企业的人力资源直属部门已经由原来的人事部或者人事科变更为人力资源部。部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，并且有所调整管理的手段。但是，还有不少企业只是形式上的改动，但是从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的选拔、任用制度仍然是采用传统的方法。
而现代企业的人力资源管理机构能够根据企业的战略来设计人力资源的发展战略，能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才。在不同的发展阶段，能够及时为企业在人才的选、用、育、留四个方面进行科学地配置，从而使得企业在市场上具有竞争力。企业的人力资源管理的专业化、系统化，需要更多经过人力资源专业训练的管理人才，运用现代的人力资源管理技能，开发企业内部的人力资源。
专业化的人力资源部门，能够真正地协助企业引进各种合适企业的人力资源管理，可以找到企业继续的人材，充分运用各种激励员工的方法，让员工的利益和企业的利益找到一个平衡点。人力资源部门才能够成为业务部门和各种职能部门的伙伴，参与到企业经营得各个环节，结合企业的战略，切实保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够的以贯彻和实施。
3.人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求。
现代的人力资源管理原则，需要在每年的企业的利润中划拨出固定的部分来投入到员工的各项培训中，以保证员工的发展能够给企业提供更大的动力。随着市场竞争的激烈，国有企业需要继续发展，还需要把员工的培训和开发，当作人力资源管理改革的重要组成部分。这样的投入，不仅是为了提高员工的技能和整体水平，还可以作为员工福利的组成部分，不但能够吸引优秀人才，还可以提高企业当前和长远的竞争力。
现代的人力资源理论与实践中，培训是一项回报率极高的投资，通过这样的投入，企业的效益可以成倍地增长。固定资产投资的回报率是有限的，人的潜力开发择优很大空间，在人力资源方面的投入，可以获得更好的效益。大部分国有企业在培训方面不够重视，而把培训当作是一种成本，在公司的预算中尽量降低。据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5%的企业增加对员工开发和培训的投资;20%左右的企业年人均教育培训经费为10-30元;30%的国企每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元;其它国有企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。
实际上，由于外部环境的变化，企业自身发展的要求，人力资源管理部门应制定中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训项目。培训的项目应根据企业的前景与战略、发展阶段、行业特点、员工的素质水平与管理人员的发展水平来进行安排。在企业效益无论好坏的时候都能够保持员工培训的投入，各种不同类型的人才，结合实际的能力水平，做不同的提高。通过培训来促进组织的发展，启迪员工的思维，挖掘大家的潜力，做到人尽其才、才尽其用。
4.员工激励机制不完善，绩效没有科学考评，积极性难以调动。
虽然少数国有企业实行年薪制的企业，其管理层的收入较高，但是大部分还是按照计划经济时代的标准，这个也是近年来国企高管60岁现象激增的缘故。而普通员工的工资晋升制度虽然有借鉴现代人力资源管理制度，但是新员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，增长的幅度小，并且增长的速度无法真正与企业的发展相匹配。
人力资源管理的核心问题就是激励问题，企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效不能挂钩，则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。在激励的市场竞争中，能否建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到企业能否吸引到优秀人才，留住内部优秀员工，关系到企业的竞争优势和可持续发展。
大部分国有企业内部的考评机制不完善，员工的绩效基本由上一级领导来决定，主观性比较大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。这样，我们需要引进有效的绩效评估：一是评价制度要合理，评估的标准是基于工作而非基于工作者;标准要尽可能具体而且可以衡量;标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。
四、 远景展望
随着知识经济的来临，企业的发展将会越来越依托员工的主动性与创造性，越来越要求与企业员工特别是核心员工建立稳定的长期合作。员工在企业中的地位的变化，促成了企业人力资源资本化趋势，提高了企业的人力资源管理水平。人力资本的形成，是企业现代化管理的必然，因此而产生的员工持股计划，经营管理者股票期权，以及经理买断方案等，这些都将逐渐成为管理工作中的具体措施。国有企业人力资源管理改革的道路漫长而曲折，需要企业管理层和人力资源部门积极应对，充分发挥人力资源部门的专业技能和对企业高层的影响力。在改革的进程中，把握好强度和节奏，在变革和稳定两者间把握好尺度，最终是可以为国有企业的人力资源管理找到一条合适的发展道路。
[上海人力资源经验分享：企业人力资源管理]
篇6：上海人力资源经验：企业与员工价值
现在许多企业的“企业文化”仅仅作为一种工具制造出来，非但没有解放生产力，反而成为职工精神上的枷锁，企业前进中的阻力。企业文化完全失去了“文化”的特性，失去了它来源于人又服务于人的“人性”魅力与特有功效。它已经不再是真正意义上的企业文化。评价企业文化的成败可以员工的做事风格和思考方式，先进的企业文化重在营造尊重人的工作环境，追求企业与员工价值共享。企业文化在周围环境的孕育下和个性空间的滋长中文火熬制出来的，是和风细雨而不是急风骤雨。比如蒙牛的共享文化首先是共识，其次是共鸣，最后是共振。这就叫“三人一条心，黄土变成金”。文化就是让大家认识上一致、行动上一致。
企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化的基础因素。如何提高员工对企业文化认知率?首先应当对员工进行宣讲和培训，在此基础上定期开展企业文化认知达标考试，甚至可以把考试成绩作为员工上岗资格条件之一。如果从细处做工作，企业应当建立自己的企业文化考试题库，并多以案例分析题的题型为主，题面为已经发生的企业内部故事或案例，由被测试者填写出所能体现出的且本企业所倡导的文化理念内容。这样的好处是既能考核员工的认知情况，又可以此推进和强化企业文化故事传播。
企业文化文本化后，尽管员工都耳熟能详，但如果员工根本不认同，也很难得到真正落实。员工不认同的原因，可能是企业提炼的文化内涵不符合员工利益，员工认为这是企业为自己安装的“紧箍咒”，因此具有排斥倾向。在企业文化内涵提炼过程中，企业应当尽量吸纳更多员工参与，并尽量用通俗形象的语言来表述。这种文本化的企业文化初步形成后，还要接受内部员工验收，让员工感觉到自己是企业文化的主人。从操作层面看，要获得“ 员工认不认”的答案，可以引用企业外部调查而获得相对准确的答案。
企业文化的建设关键在践行。这是一个毋庸置疑的问题，因为得不到实践的企业文化，其结果就是企业文化成为空洞的口号，只能用来装饰门面。随着企业文化建设不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经获得企业管理者普遍的认同，并且已经逐步在实践中开展了不同程度的尝试。通过广泛的企业文化实践，企业应及时审计现行的企业文化，以确知企业自身文化现状与未来发展需要文化状态之间的文化差距。
一般来说，企业文化建设大致分为三个时期：导入期，主要工作是进行企业文化的宣传贯彻，使得员工了解并认识企业文化;深化期，主要工作是在继续加强宣传贯彻的同时，在各个方面发力，使员工认同企业文化，使公司的企业文化理念变成员工工作和生活的指导;提升期，主要工作是巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。
从员工的角度来看，心理学家凯尔曼提出的态度转变三阶段理论同样适用于企业文化的建设，也就是说，员工学习、接受企业文化也需要经历三段心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点，分阶段有针对性地进行文化建设工作。
依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。通常来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处于依从阶段;或者对新员工来说，在他们深入了解并融入企业之前，更多地需要对他们的依从性进行管理。
依从性是让员工有规可依、有章可守。如向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等;制定企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化;建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核;举行企业文化知识竞赛，强制员工学习并牢记企业文化的内涵。
认同指由于情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。员工认同公司的企业文化，主要依赖于员工与公司、与集体、与他人情感上的联系。
认同性就是培养团队意识，加强沟通与协作，密切员工之间的联系，培养员工对集体的好感、对公司的好感。比如通过健全公司内部沟通机制，为各部门提供沟通交流的平台，为建设公司范围内的大团队打好基础;坚持以人为本管理下属，及时激励和表扬，激发引导下属的热情;围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如拓展训练、公司典礼、主题晚会、经验交流会等。
内化指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是出于自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。
将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣传能解决的问题。企业需要帮助员工做好职业生涯规划，使员工的发展与公司相一致;建立良好的激励机制;领导们带头表率、震撼人心，模范们树立典型、引领学习，全体员工积极参与、自发实践。员工的职业发展与公司发展相一致，对企业及其文化的认可度会更高。员工在公司能获得归属感、成就感，主观上就更愿意在公司长期发展，自觉践行企业文化理念。企业文化很大程度上体现了企业领导的思想和价值观，领导的态度观念和处世原则对员工理解并践行企业文化起着非常重要的作用。深入剖析并大力推广企业文化建设过程中涌现的典型事例和模范人物，鼓励员工向他们看齐。举办企业文化相关活动时，尽量为员工提供参与的机会。亲自参与能大大提高员工实践企业文化的积极性。
美国哈佛大学的约翰。科特教授和詹姆斯。赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出，重视企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在其的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅为166%;前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%.这说明企业文化建设的好坏与企业业绩有着很强的正相关性。文化是水，制度是冰。文化要想内化、固化为领导和员工的自觉行动，还要审视企业制度是否支持它、落实它。试想，如果文化倡导人们创新，制度却不容忍任何出错行为，那么人们就会尽量少创新以免出错，创新的文化倡导自然得不到执行，因为制度毕竟比文化更刚性，更能直接影响人。企业文化建设较好的企业，大多会在制度制定、修订过程中进行与文化匹配性的审查，以免二者出现冲突。
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篇7：上海人力资源经验：设计企业组织架构
为什么有的部门无事可做?这些部门到底该不该设立?
为什么总有些事情无人处理，根本不知道该哪个部门管?
为什么有些部门老是事情多得做不完?是应该分拆，还是增加人员呢，还是有其他方法可以解决?
……
实际上，我们可以系统的思考一下：究竟如何设定一个公司的组织架构及界定岗位职责?需要设立多少个部门?每个部门的岗位如何设置?每个具体岗位的工作职责是什么?具体需要多少人员?
组织架构是企业管理最基本的部分，如果把做企业比喻成盖房子，组织架构就是房子的框架，只有具备稳固的框架才能添砖加瓦，建成坚固的房子。如果企业的组织架构不合理，就可能导致房子不牢固，甚至有倒塌的危险。为什么会产生组织架构不合理的问题呢?往往是因为“工作” 与“人力资源”不匹配。夸克公司所倡导的量化管理系统的MBP全面项目化管理方法能有效解决以上问题。
MBP(ManageByProject)全面项目管理：是用项目管理的方式管理所有的事务。换句话说，把组织日常运作的各方面工作作为项目对待，并使用项目管理的方式进行管理。
MBP 是如何解决企业组织架构问题的呢?答案是利用MBP“分层”和“打包”的优越性来确定企业组织架构：分层是按照事件模型将企业的全部事件进行层级上的划分;打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包;这种紧密围绕企业目标、依据企业的工作项目设计的企业组织架构保证了组织体系的系统性和科学性。具体步骤如下：
第一步：运用MBP的“分层”优势划分组织的纵向层级
1.企业组织层级围绕企业目标的分层原则
如图中的“金字塔”所示，系统是一个公司发展的核心，为企业发展所制定的整体战略目标，围绕这个目标制定出实现目标的计划，然后分别将各计划立为工作项目，进而分解为任务乃至活动。这样就搭建起金字塔型的管理结构，从金字塔的底部到顶端所做工作的重要性是越来越高的;而从金字塔的顶部到底端其工作工作的复杂程度越来越低，同时所完成工作需要的资源越来越少，但具体工作的总量会越来越大。所以，我们配置的人才结构也是这样一个金字塔结构，越往上人才的要求越高，人数越少;越往下人才的要求相对较低，人数也越多。
2.运用列举
按照围绕企业目标的分层原则的组织架构中，纵向层级就如上图所示：对应制定企业目标这项工作的人就是企业中的“总经理”;把总经理所制定的目标转化成计划，把计划转化成若干个工作项目的人通常就是“总监”;承担并完成项目的人通常对应的是“部门经理”;负责完成项目以下的各样工作任务的人在企业中通常被称为“主管”;最后完成任务以下活动的一类人在企业中通常称为“助理”。
第二步：运用MBP的“打包”优势设置组织的水平结构
1.专业归类的原则
根据纵向的层级划分，最难划分的层级是部门层级，那么究竟如何设定部门呢?从上图中可以看出，“部门”就在一个公司整个工作结构中的项目层级，部门层级是承担并完成项目的，那么部门的划分即是项目的分类。为什么不能一个部门完成所有的项目呢?因为现代管理中所提倡的是专业协作，即“不同的人要担任不同专业的管理者，即负责不同的专业。”所以，部门是项目的专业集合，把公司中专业程度、工作相似的工作项目归类，每类为一专业部门。对项目的专业归类是部门设立的一个重要原则。
解决部门的设置问题的原则是对项目的专业归类，同样的道理，主管的设置就依照任务的专业归类了。即将部门中的项目分解之后，生成一个任务集合，对这个任务集合做一次专业归类，就完成了主管的设置，各个主管的岗位就诞生了。再下一层活动层级对应的助理级别，用的也是专业归类的原则。
2.运用列举
为什么有的部门无事可做?这些部门到底该不该设立?
回答：
一位总经理要想知道公司的部门结构是否合理，只需要问自己两个问题：“这个部门的专业是什么?这个部门需要完成哪些专业项目?”如果无法定义出它的专业是什么的时候，那么这个部门的设立就可能有问题了。这说明它没有一个依据，所以这个部门的工作一定非常混乱，因为连总经理都不知道这个部门的专业是干什么的。
为什么总有些事情无人处理，根本不知道该哪个部门管?
回答：
如果思考是否需要多设一个部门，只需要考虑这个部门的工作项目的专业性质是否跟其他专业不一样就可以了。如果不一样，就不能将其和其他部门混在一起，需要单独设立。
第三步：运用MBP的“打包”优势给岗位定编
1.以工作包衡量工作量的原则
前面提到过，打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包，这样做除了对设置组织的水平结构有好处外，另外就是便于准确衡量工作量，为岗位定编提供依据。在项目立项时有一个原则，即同一个项目中任务的工作量大小应该差不多，不同项目中的任务的工作量也是差不多大。而且为了便于工作绩效，任务都是按月度计算的。这样以“任务”为单位就能准确的衡量工作量了。每个项目在进行任务分解时，已经明确了完成每个项目工作所需的完成工作任务。那么，任务总数是可以计算的，一个部门一年所有的任务数量通过单个项目任务数量累加就可以得到。
在项目管理中有一个国际通用的说法，研究表明：通常情况下一个人在同一时间内同时做的事情理论上应该不超过六个，否则很难将事情全都完成好。按照这个逻辑，通常一个部门经理同一时间发生的项目理论上应该不超过6个，任务经理同一时间做的任务也不应该超过6个，那么根据这个原则，部门经理的数量即是项目归类后的总项目量除以5得到。任务经理的数量即是将部门任务总数除以12个月度，再除以5得到的。为什么不除以六呢?因为，一方面全面的项目通常不是平均分布在每个月，而是呈现略微波动状态的，所以为了保持组织稳定、避免组织崩溃的事情发生不能除以6;另外就是考虑到弹性工作时间：研究表明主管的弹性工作时间在10%～15%之间，助理的弹性工作时间在5%左右，综合考虑选择除以5比较合适。
2.运用列举
开篇的问题中还有一个没有解决：
为什么有些部门老是事情多得做不完?是应该分拆，还是增加人员呢，还是有其他方法能解决?
回答：
首先，看这个部门做的事情是不是属于一个专业归类，如果回答是“是!”，是不需要分拆部门的;如果回答是“否!”那可能就需要仔细考虑该部门的设置问题了。那么，这就回到了上面讨论的部门设置问题，依据项目的专业归类的方法可以重新做出部门设置。
其次，运用以工作包衡量工作量的原则为岗位定编。为了方便理解举一个数字，假如是人力资源部，往年公司只有 30人的规模，人力资源年度共计5个项目，这5个项目的任务总数是60个。那么就需要一名部门经理和一名主管就足以完成人力资源部的工作。现在由于公司的战略在本年度是需要扩大规模的，即计划本年度多招聘10名新员工，立项后算出项目总数是7个，任务数是103个，通过计算就知道至少需要1名部门经理和2 名主管才能应付本年度的工作。运用这样的方面可以比较准确的算出各部门的人员编制数量。
从企业目标出发确定工作项目，将项目分类与部门设置挂钩，同时将项目分解落实到部门的岗位，使部门目标与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性。在设计组织架构的过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，科学的配置资源。
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