下面是小编为大家整理的为什么HR必须学习CP，本文共6篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助您。
篇1：为什么HR必须学习CP
知道HR什么必须要学习CP吗?看完下文你们就懂了。
治理企业源于思维
1、企业最可怕是员工只跟你谈工资，不跟你谈价值。比这更可怕的是员工薪酬不断上升、而价值却没有增长。
2、员工最可怕的是不满现状又拒绝改变，比这更可怕的是老板害怕改变却又心存怨愤。
3、阻碍企业变革最大的是思维：人人都想改变别人让自己获利，却不想先改变自己惠及他人。
HR必须学习CP的四个理由
1、解决人的问题，光掌握HR专业技术是不够的;
2、要提升HR自身的高度，CP(教练技术)可助一臂之力;
3、基于CP的面试、绩效面谈、评估、团队管理等正在兴起，证明是有效的;
4、如果改变现状，向上对得起老板，向下不被员工讨厌，兼做企业教练也许是一条出路
五大最佳激励
1、荣誉激励：解决面子、帽子问题，越激越有力!
2、物质激励：不是好人就有好报，而是好报造就好人!
3、精神激励：物质激励见效很快，精神激励持续很久!
4、反向激励：职务越高，惩罚越重，反向激励越大!
5、人情激励：钱是可以用完的，人情是用不完的。激励必须多元化、针对性!
选对人三大看点
1、看“思维方式”，重点是价值观、创业态度、付出精神;
2、看“热情意愿”，重点是动机、动力、投入的状态;
3、看”经验能力”，重点是核心能力、基本素质、潜能是否匹配。
好的结果=思维方式X热情X能力，三者任一不具备，不选!思维方式不对，绝对不选!因为改变一个人的思维太难!
选拔高管的简单有效的四个条件
1、起早贪黑的人，能吃苦愿奉献。
2、具备自律精神和沟通能力的人，不仅能领导自己，还能影响他人。
3、不计较小利的人，可以吨吨计较，但不要斤斤算计，有格局顾大局。
4、高管就是高度与老板保持一致的人，抗压强视野高心胸广。
篇2：HR：有时候必须强硬
我在公司是从HR主管升为HR经理的，因为前任的HR经理在工作上的表现和老板的期望要求产生分歧，所以在其离职后，我以主管带整个部门完成工作，各方面都进展比较顺利，老板也比较满意，所以在年终调整架构的时候圣人为经理。
虽然自己在角色转换的过程中也遇到了一些问题，最大的不同就是，考虑问题的深度和广度，包括处理事情的弹性，需要更加的加强以外，如何让其他部门的同事认可你职位的转变，也需要一个过程。尤其是职位以前比你高的人，现在你和他们平级了，他们还是习惯于以前的方式和你打交道，有些事情更多要求以他们的意志为主，这时候，你的处理方式，决定了你的HR地位。所以对于一些不合理的，不能推的事情，尤其是他们的做法没有从全公司的角度去出发，个人意志比较强的时候，这时候就不能对他们妥协了，因为妥协会助涨他们的坏习惯，更不利于以后的工作配合!同时也会降低自己的威信!
但是也不能时时刻刻都表现的很强硬，毕竟，群众基础还是很重要的。总结了一下，可以在以下几个方面坚决表示自己的立场：
1、涉及到公司原则性的问题的;因为作为HR，本身就是公司很多制度的制定者和参与者，如果在这些方面和他们打折扣的话，破坏的是整个公司制度的权威性和严肃性。
2、当事人明显站不住理的。是人就会有缺点和不足。像我们的市场总监，很强势，能力很强，但是有时候个人行为有些放任。比如今年的开年第一场年会，作为公司市场部的高管，需要在会上做员工激励，做整体目标阐述，她竟然因为私事需要请假不参加。再跟我说的时候，我直接没有同意，虽然她面子上过不去，但是公事就应该公办，不是吗?
3、需要以HR为主导的。例如涉及到多个部门的相关流程、制度，最终归口是HR部门的。因为每个人都有自己的做事方式，这必然导致最终的做事结果产生差异。如果在这些事情上去妥协的，一定会影响本部门的办事效率。
综上，做好HR工作，非易事，但有可为!
1.HR:有时候必须强硬
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4.想知道多点销售的面试技巧
5.领袖型人格
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篇3：HR必须：绩效管理十诫
如何做好企业绩效管理一直是人力资源工作者研究探索的课题，绩效管理在员工绩效的提升、人才的正确选拔以及工资、奖金的合理分配方面的重要性不言而喻，下面给出的是最佳绩效管理的十条戒律。
第一诫：确立成果――方向大于效率
NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。
成果是一个组织要取得的具体意向。没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。成果应该与组织的使命一致。成果可以与盈利能力或资本运用回报率（Returnon Capital Employed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。所有这些词都表达出改变情况的理念――从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。
第二诫：尖峰聚焦――能力集中之道
NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。
第三诫：三赢法则――你好、我好、大家好
NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。“Ecology”是生态学、环境适应学里的一个词，是平衡、均衡的意思。
在经营管理中，惟有内外整体都达至平衡，我们才能够使企业稳定的发展。做任何事情若抱持着“三赢”的观念，我们将无往而不利，它不仅可以让我们内外平衡、身心一致，还能广聚资源、集中能力并可持续发展。
第四诫：效果导向――有效果比有道理更重要
很多管理者在实施管理过程中，一味强调做法有道理或者正确而不顾有没有效果，其实这是管理上的误区。如何平衡团队，其根本的做法是建立三赢（你好、我好、大家好）的原则，这样更能发挥团队的智慧。在管理上追求效果，是企业获胜的根本指南。如果应用NLP理念于管理中，以“效果”为先导，以NLP管理技巧为工具，将会最终实现企业及团队的最大价值化。
第五诫：优先顺序――黄金时间做黄金事
上帝说：凡事必有顺序。他公平地赐给每一个人相同的时间，一天24小时。很多人抱怨时间不够用，却很少去追究为何如此？工作绩效=工作成果工作品质时效成本控制，可知时间管理的能力，至少占工作绩效1/4比重！如何才能有效运用地时间？就是一句话：黄金时间做黄金事！罗马帝国的西泽大帝，在领兵出征时，尽管再累，每天睡觉前，一定思考当天的时间运用，
只有时间管理做得好，才有条件谈其他管理。
第六诫：简单是金――向“完美主义者”说NO！
大自然既简单又复杂，像个朴素和蔼而又渊博深沉的哲人，它深藏着自己博大精深的内涵，外表却又显得极为平易随和。天真的稚子也能如鱼得水地嬉戏其中；大字不识的老汉数着粗硬的手指头也能对付。大自然似乎挺简单，但是当你试图去探究它深层奥秘的时候，它又显现出层层缠裹的错综复杂，你会感到它是那么的深不可测，奥秘无穷。生活的感悟告诉人们：在我们的工作和生活中，最艰难的问题往往有最简单的解决方式。把复杂的管理科学化解成简单的生活常识，可以使我们的工作、生活变得简单而有序。
第七诫：心智资源――无形资产比有形资产更重要
在红桧的种子里面，已包含了成为一棵红桧的所有潜能，但要成长为一棵红桧，还需要养分、水及光，而树的本性，早已全在里头了。心智资源属于那些“有效果但暂时还说不出道理”的心灵行为。我相信我们会有更多的机会接触到这些改变人类心智运作的有效观念及方法，充分应用人们的心智资源，通过NLP改善其心智模式，对人类幸福快乐，并获得更丰富生命大有帮助，更进一步拓展人类的幸福快乐与生命的意义。
第八诫：上善若水――像水一样灵活
芦苇就是因为能弯下身，所以才能在狂风肆虐下生存，而榆树就是想一直挺着腰杆，结果为狂风吹打。NLP始终强调：在任何一个系统中，最灵活的部分就是最能影响大局的部分。具体解释为：有选择就是有能力！因此最灵活的人便是最有能力的人。灵活来自减少行使自己的一套信念、价值观系统，而多凭观察去运用环境所提供的其他资源条件。灵活是使事情更快有效果的重要因素，因此，也是人生成功、快乐的重要因素。灵活也是自信的表现。自信越不足，坚持某种模式的态度会越强硬；容许不同的意见和可能性，便是灵活。在一个群体中，固执使人紧张，灵活使人放松。
第九诫：乐在当下――快乐就是生产力
NLP神经语法程式学说：每个人都已经具备使自己成功、快乐的资源。成功的特质几乎都可以在每个人的身上找到，只是没有把这些“成功、快乐的资源”运用得好而已；从小到大我们每个人都有过成功、快乐的经验，也就是说我们都有使自己成功、快乐的能力。相信自己有能力或凡事有可能，是对自己成功、快乐最有效的保证。
快乐就是生产力，一个充满快乐的组织，就是一个能打胜仗的组织。
第十诫：杠杆执行――指导力比执行力更重要
阿基米德的杠杆法则广泛地被人引用：“给我一个支点，我可以把地球撬起来。”NLP神经语法程式的前提假设为你的生活和工作带来最佳可能的变化，它主要体现在动机上，而不是在他人行为的结果上。尽管这些前提假设适用于所有的背景，适用于所有的人，但是只有在你选择相信这些前提假设，持续地善用它们，把它们作为你的思维指南和行动指南，它们才能真正为你工作。一个优秀的管理者，应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。“执行力”离不开“指导力”的支撑。同时“指导力”就是管理者的“执行力”！
篇4：HR必须知道的绩效管理工具
经济增加值模型(EVA)
1991年，斯特恩・斯图尔特公司提出了经济增加值模型(Economic Value Added，简称EVA)，这是一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是基于剩余收益思想发展起来的价值模型。其基本理念是：资本获得的收益至少要要能补偿投资者承担的风险，股东必须赚取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率。
EVA优于传统财务业绩评价指标体系的地方在于它考虑了权益资本成本，能够更好反映公司价值和经营治理水平。能够激发公司决策者与治理者提高资本使用效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高;其不足在于，衡量权益资本成本的准确性决定了EVA数据核算的准确性，而且股东个人偏好不同，以股东个人期望薪酬为基础的综合资本成本也不尽准确，除此之外，从我国现有的法人治理结构和会计准则要求等方面的缺失，更加加大了准确获取EVA的难度。
20世纪50年代前，非财务角度的绩效管理仅限于绩效评价范畴，由主管领导根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价或打分，这种模式成为表现性评价。其中比较有代表性的评价方法是20世纪30年代的行为等级评价理论和40年代的关键事件技术。
关键事件技术(CIT)
1954年福莱・诺格和伯恩斯共同创立了关键事件技术(CriticalIncidents Technique，简称CIT)，即由上级主管者记录员工工作中出现做得特别好或者是特别不好的具体事件，在预定时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，有主管者与被测评者讨论相关事件，并以此为基础，为员工绩效测评分数提供依据。
关键事件技术是以事实为依据，对每一件事发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为，关键行为的后果进行详细描述，其优点在于考核焦点集中在可观察的和可测量的职务行为上，一方面，确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现;一方面，为解释员工绩效评价结果提供了一些确定的事实工具，而不足则在于管理者要花费大量的时间去记录和整理。
目标管理理论(MBO)
几乎在同年，彼得・德鲁克提出了目标管理理论(ManagementByObjective，简称MBO)。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。
目标管理作为一种管理哲学与技巧，允许组织和员工自行设定各自的目标与绩效标准，具有很大激励性，所以目标管理法在20世纪50年代到80年代之间，得到了广泛应用。但是它的假设是建立在员工愿意接受有挑战性目标的基础上，对员工惰性几乎忽略不计，这种假设理论缺陷使目标管理的效果大打折扣。
行为等级评级评价理论(BARS)
20世纪60年代，美国学者史密斯和德尔提出了行为锚定等级评价法(Behaviorally Anchored Rating Scale，简称BARS)，也称行为定位法，这是一种同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，通过一张行为等级评价表将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平，它使工作承担者直接参与了绩效评估，是考核结果便于为大家所接受，但不足之处在于，由于每个不同工作都有不同的表格，导致文字描述耗时多，管理成本较高。
360度评价
20世纪80年代，爱德华和埃文等首次提出360度绩效评估法，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于作出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大;也可能存在非正式组织，影响评价的公正性;还需要员工有相关的评估知识，所以大多都是流于形式，很难做到公平、公正和有效评价。
平衡计分卡(BSC)
1980年开始，罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡(TheBalanced ScoreCard，简称BSC)的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证;并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升;与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator，简称KPI)的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
KPI的优点在于目标明确集中，有利于实现考核目标;倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值;策略性地目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。其不足在于KPI更多是倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难;同时过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。
BSC和KPI是两个最常用的绩效管理工具，除了这两个工具之外，还有其他很多绩效管理工具可供灵活应用。
杜邦分析法(ROI)
20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率(ReturnOnInvestment，简称ROI)对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统。杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
杜邦分析法的优点在于，有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。其局限在于，只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力，且对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
作业成本分析法(ABC)
20世纪50年代，埃里克・科勒教授，首次提出了作业、作业账户、作业会计等概念。20世纪70年代，乔治・斯托布斯教授对这些概念开展了全面系统的讨论，作业成本分析法(Activity-Based Costing，简称ABC)从此开始在理论界受到关注，20世纪80年代后期，青年学者库伯和卡普兰教授提出了以作业为基础的成本计算，这标志着作业成本分析法开始在实业界收到关注。
ABC主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。其优点在于一方面加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本，一方面强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。但不足之处在于，成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。
篇5：HR必须知道的50个网站
HR门户 HR沙龙 www.hrsalon.org
中人网 www.chinahrd.net
三茅网 www.hrloo.com
中国人力资源网 www.hr.com.cn
HR媒体 HROOT www.hroot.com
第一资源 www.tophr.net
价值中国 www.chinavalue.net
HR会议网 www.hrhuiyi.com
人力资源管理杂志 www.rlzygl.com
HR论坛 HR369论坛 bbs.hr369.com
HR Bar论坛 www.hrbar.com
中国人力资源经理 www.chrmn.com
三人行HR论坛 www.hrstudy.org
中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn
HR商学院论坛 club.zgrcjyw.com
栖息谷 bbs.21manager.com
HR研究网 bbs.chochina.com
中国HR俱乐部论坛 www.hrclubchina.com
HR劳动法 中国劳动争议网 www.btophr.com
中国劳动咨询网 www.51labour.com
我要社保网 www.51shebao.com
HR培训 培训人社区 shequ.taoke.com
淘课网 www.taoke.com
www.china-train.net
HR猎头 猎聘网 www.liepin.com
精英前程 www.vipcareer.com
云猎头网 www.yunlietou.com
老猎头网 bbs.laolietou.com
推猎网 bbs.tuilie.com
猎头论坛 www.lietou007.com
职海领航 www.mutualhunter.com
HR测评 SHL测评 ceb.shl.com.cn
北森测评 www.beisen.com
诺姆测评 www.normstar.com
倍智测评 www.powerhr.com
HR管理 世界经理人 www.ceconline.com
经理人分享 www.managershare.com
经理人网 www.sino-manager.com
中外管理 www.zwgl.com.cn
HR垂直招聘 HR圈内招聘网 www.hrjob360.com
中国人事行政网 www.51hrd.net
HR直通车 www.meethr.cn
HR会员 HR智享会 www.hrecchina.org
HR伯乐会 www.bolehui.org
中国人力资源公会 www.hrunion.org
HR其他 中国NLP学院 www.nlp.cn
人力资源同学会 www.hrsu.cn
围一桌 www.wewehr.com
遇见招聘官 www.zhaopiner.com
GHR www.ghrlib.com
篇6：卓越的HR必须具备的“四度”
从现代人力资源管理的定位和功能看，我以为，卓越的HR必须具备“四度”，有了四度，人力资源管理才能真正发挥战略作用，人力资源也才能真正成为公司发展的核心资源。
首先，卓越的HR必须有高度：人力资源是战略资源，在传统竞争手段统统失效后，唯有人力资源可塑性和增值性能挽救公司于水火。要发挥人力资源的战略核心资源的作用，HR就必须在战略上成为老板的战略合作伙伴，要求HR必须具备审视公司未来发展和全局经营的视野，具备战略人力资源管理能力，能借助HR的常规功能和手段支持公司战略目标的实现。
其次，卓越的HR必须有力度：公司所有战略目标必须靠人去落实才能最终形成经营结果。公司许多运营管理问题，最终都会归结为人的能力和态度问题，人力资源管理必须切实落实员工能力开发和责任意识的培养，致力于执行力的打造，才能真正把人力资源资源变现为人力资本，使人力资源真正成为公司成长与发展的核心资源，成为公司创造力的源泉!
再次，卓越的HR必须有气度：胸怀大度，才能装得下人装得下事，才不会在复杂的人事关系中营营苟苟，不能无所事事，更不能煽阴风点鬼火，把公司搞的乌烟瘴气。HR必须用心去协调和理顺企业中部门与部门、人与人之间的关系，扬正气，蓄清风，把人际关系理得象今麦郎弹面一样顺溜，使得公司得以在和谐环、积极、健康的环境中成长。
最后，卓越的HR必须有温度：HR的工作对象是人，对人就须发有温度温情，冷冰冰的不行。有道是：天平地平，人心不平，人心若平，天下太平，任何企业都会有这样那样疙疙瘩瘩的事，会遇到冷冰冰的制度约束，HR必须用自己人性的光辉、用温情去灵活处理人和制度的关系，给员工以温暖温情，才能真正成为广大员工的贴人，成为公司各种力量的粘和剂，才能使公司制度不再冰冷寒心，使公司在“制度化、规范化”管理的基础上温暖人心、凝聚人心，使得人力资源队伍更具有凝聚力和战斗力。
★浅谈HR
★必须造句
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