子集团其他控制力核心问题

时间：2023-01-24 08:00:27 其他范文收藏本文下载本文

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子集团其他控制力核心问题

篇1：子集团其他控制力核心问题

一，子集团还需要一些特别的控制力，向上营销的能力，向社会横向接轨的能力，横向和板块里面各个子集团打交道的能力，稽核的能力。向下控制各个孙公司的能力，这是你的能力的打造，尤其是新打造的子集团，一定要明白，你有一个能力打造过程，你的能力不是从天上掉下来的，而且也切忌有一种很傻冒的思想，就是战争当中去学会战争，在运作当中形成能力，不能这样，你得先形成能力，再去进行管理。也因此你要有个超前投资，在人员上面，在配置上面，在研究上面，要有超前投资。

二，不断强化对孙公司的控制能力。必须把孙公司切割成成本中心，但正如我们知道的大央企大国企的一个孙公司往往就是一个社会，你有两个选择----要么把他的利润拿走，就必须一并把社会包袱背起来;要么就只能进行一般的协同效应，能和就和。

必须做一个取舍，没有谁对谁错。

一定要清楚，第一，一定要切，绝对不能让它是个完整的利润中心，至少把部分产品，部分采购切走，部分营销切走，部分研发切走，部分费用切走，这是第一个切。顶多让它保留一个半利润中心。另外如果它是半利润中心，你核算的时候，一定很清楚，核算到可控的就好，比如说采购定价不由他说，销售由他定，我就可以核这段的利润，可控利润。

在有些情况下，可能还要做一个痛苦的决断，干脆把这几个产品剥离到新公司里面去，我们控股，几个负责人入点股，把它搞成一个下的公司。

你们一定要有这种痛下决心的方案。

比如有些孙公司里面有外快，大家都惦记着捞外快，反而把人心搞乱了，你就干脆把外快都集中到一个公司里面去，把那个公司改制了，让熟悉业务的人去持股，干脆我们给那部分人一个活路。这就是抓大放小。

三，逐步建立和强化子集团权威

在孙公司的理直气壮面前，子集团的权威怎么打造，子集团之前是没有权威的，你如何打造一个权威，所以第一站，你母公司切割孙公司，把他切割成我能产生权威，我一上任，把孙公司削弱，把孙公司打碎，在重组过程当中，我以拯救者的面貌出现，我建立权威，甚至有些子集团就是把孙公司的历史负责人给他调走，重新把一些员工启用、干部启用，这个过程当中，受到重用的干部们一直感恩戴德，一直觉得子集团解放了我，在相当长时间内形成感恩心态，也会成为我权威一个非常大的支撑。但无论如何，这都属于第一战，这个权威是外部赋于权威，不是真正权威，真正权威就在于你如何筹划好，踢开前三脚，有意识地做几件大事，来建立你能够干事的这么一个品牌，这么一个声誉。

所以在这里面，不能失败，不能引来坏兆头，所以为什么东方人老讲兆头，西方人不懂。其实讲兆头，讲前面几板斧要顺利，新官上任三把火，恰恰是一种大的系统观，演进中的系统，因为系统很简单的时候，它是一个机械系统，当系统的元素足够多，系统就会变成活的系统，有他自己的脾气和惯性。

一个大集团里面，大集团本身一个超大型一个复杂系统，而它的子集团是个中型复杂系统，孙公司恐怕就是一个小型复杂系统，孙公司的很多独立核算单元就是更小的复杂系统。一个大集团往往是多层次的复杂系统套叠而成，每一层更大的复杂系统，运作规律，内外部关系，更加上档次，更加上层级，但是这种复杂，它本身是不可以简单地被理解和驾驭的，它有它的脾气。所以对一个大集团来讲，这个大的复杂系统，首先你没法完整设计，你只能是有一个意图以后，有意地去引导，出现蝴蝶效应以后，努力地往正向上引，在整个系统形成过程当中，有意地在未来结晶上面，引导结晶，创下很多晶核，使结晶现象，朝着你要去的方向发生，有意地通过规则的设计，和通过负激励的设计，把系统逼向，和引向某个你想让他去的地方，当然这个过程里面还会有很多随机性现象的发生，那你还要对随机性现象进行管理和反映。一方面你有主动的一面，但另外一方面，也有系统自我发展的一方面，这个过程里面，综合的结果，使得你可以塑造一个未来，以及利用和驾驭过程里面出现的种种意外和波动。

所以这就是大系统构建观，中国人，中国企业，在构筑系统，在做一个新事的时候，这种急躁心理，前三炮心理，都是对系统正确的理解，如何使得开头开好，群众热情高涨，子集团令行禁止，都来源于这种权威的点点滴滴的建设，所以权威的建设，本身也构成系统推进，系统导向里面一个软性的力量，持续地在发生作用。

四，过程中的大奖大罚原则

在整个搭建过程当中，母公司切记切记把握好，在整个子集团的搭建过程当中，一定要秉承一个大奖大罚的原则，第一个跳出来支持我们的子公司、孙公司如何褒扬他，如何给他更大的空间，让大家有样学样，知道我们奖励这种孙公司，让第一个跳起来反对的孙公司得到惩罚，得到处置，让他对跳起来反对不再有大的积极性，而且必须加以严惩，

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搭建一个集团公司必须会讲政策，不能纯粹地利益挂帅、效益挂帅，有时候牺牲一个好的产品，牺牲一个好的团队，牺牲一个能挣钱的总经理，反而成就了我整个集团里面的管理的气氛和权威，恐怕是非常重要的一件事情，这就是所谓的讲政治，不讲政治是没法真正挣利润的，政治决定了大利润，而经济本身，算帐本身只是小利润。

所以算大帐，一定是算人帐，算事的帐，算大格局的帐，这个帐有没有算出来，如果仅仅控于金钱，如果这种有奶便是娘，有钱便是爹，一穷遮百丑，调皮的，不遵从你的孙公司，仅仅因为效益好，你一笑置之，最终你只会导致集团里充满了白眼狼现象，已经挣钱的孙公司不理你，这种艰苦奋斗的孙公司，有时候会买你的帐，但一旦他雄起以后，就再也不买你的帐。

这种格局一旦形成，那对子集团来讲，那是一个灾难性的事件，再也挽不回来了，因为你格局太小，因为你委曲求全，因为你纵容下面的公司，所以导致乱象。

五，强化风险管理

你如何强化风险管理，通过预警，通过有效地放权，但是通过事后的强大监控，通过揭示一些风险，有时候在风险中发财，经营和利用风险，有时候规避风险，既然控不住的，既然有可能引起思路混乱的事，我干脆不去做，从而走在一条稳定的路上。

六，去除内部消耗

把孙公司之间相互竞争的，相互恶意引起彼此之间消耗的，请注意一定是恶意的，以及相类似的服务，同时上马的项目，同时围绕着同一个客户所展开的，互相具有替代性的产品或服务合约等等之类的东西，要进行有意的区隔和内部调节，通过这种计划经济式的调节，使得内部的客户的分布，产品的分布相对合理化，这是第一个去除消耗。当然更大的去除消耗是，整个集团内部，通过对各个孙公司切碎，资产重新调整，价值段重新切割，尽可能让他们之间形成交易关系，拉长同一个产品在内部深加工的层级，提高它的附加价值的含量，最终形成一体化的一个产业链条，这是更高的境界。

七，过程还需强化文化融合。寻找出我们这儿多孙公司融合在一起的理由，为我这个子集团的打造，寻找各种合理的解释，当然这个解释一定要为大众所接受。

八，由易到难的变革过程

通过一连串的做法，先让系统运转起来，先让母公司不要下太大的决心，把足够大的决心，难攻坚的慢慢往后放，尽管这种事情越往后放，很多攻坚的事到后面越难决策，但是有一点，系统运转起来以后，身体强大以后，机能强大以后，后面抗风险能力，抗药性也会强得多，所以我们尽可能把煎熬的巨大决策，尽可能往后放，不要第一战就是攻坚战，这也是变革里面非常大的学问。

九，子集团角色的自我管理和主动提升

子集团，你在职能和决策上，向上要主动建设，你必须被动承受母公司的意图，他说什么你就得承受，你说我这不是拍马屁吗，我不想听，没那个事，只要你是我整个母公司一个整体版图的一部分，你首先必须承受我的意图，我叫你干什么，你得干什么，尤其是在改革初期，你要当出头鸟，你就等着被打，哪怕你的资产合理性，政策是歪的，没照顾到你，你也得先顺着这个走，刚开始改革有一个很刚性，他为了效率，不会注重公平。然后你慢慢慢慢地在母公司的内部价值链，甚至整个产业链的打造当中，扮演一个配合者，积极的配合者，这是第二步。第三步，甚至形成一个强化，与母公司战略的配套性，母公司每次改革，每次攻坚首先想到你，母公司要把一块资产拿下来，首先想到你，母公司要实现一个新的制度，首先想到你，这个就强化了与母公司的配套性，这个你就慢慢地内部，母公司内部的很多能力资源，你就能挣到了。再来，以知识贡献、能力贡献和价值输出，换取资源和战略优先，你给母公司反向供应一些东西，你给母公司要配套很多东西以后，就能换取战略优先，战略优先最终导致你赢得内部竞争，这是连在一起的。

最后你争取成为创新单元政策特区，法外开恩，你的自由度就越来越大了，所以你刚开始一定是被动的，经过从奴隶到将军，一点一点爬上来，最终少数子集团能够做到成为创新单元，政策特区，子集团的命运是自己挣出来的，子集团的自由度，母公司对你的授权是你干出来的。

(作者：华彩咨询集团总裁--白万纲)

篇2：论述子集团的战略规划和推动

之前我们认真地、广泛地、深入地对集团战略，集团整体战略怎么规划做了深入的研究和探讨，那么子集团这个层面怎么来做规划呢?我们想第一个最大的就是子集团维度上，怎么解读集团战略?集团战略放到哪里?集团战略有一个总体的框架性的勾勒，那你子集团要解读它，所以第一，你解读的前提是什么，集团公司是不是给你有了定位，还是容许你自我定位，这决定了你解读的恰当与否，如果集团认为你可以自由发挥，给你一个很宽泛的发挥，让你自己去寻找这个战略里面可以扮演的角色，你的自主性强不强，你能否在理解集团战略的高度上面，超越集团战略，给整体战略增光添彩，给一个惊喜，创造性地发挥集团战略，利用集团所有的优势，甚至看见集团战略所有能看见的某些特异角度，这是如果给你完全自由的角度，你必须做到的，如果给你一个局限，集团认为你就是成本中心，你就是一个责任中心，你就是把什么活干好，那么你能不能在限制条件下，给定前提条件下进行极度的探索，找出你可以扮演种种不同角度，展开对集团的游说、劝服，争取让你做一个收银的角色，尽力你完成集团任务最大化，又能够你自身的价值最大化。

事实上集团不可能从你的角度寻找这种角色，这种角色必须要你子公司自己去对母公司进行说服，而很多子集团现在非常悲哀的是，有一种很悲哀的悲情心态，一看集团战略里面没提到我，年终总结没提到我，很敏感很受伤，觉得我是不是被放弃了，结果你集团说啥就是啥，我也不努力了，我就是被你抛弃了，其实不对，集团层面不可能对所有的产业，所有子公司进行纵深思考，如果他进行了太纵深的思考，恐怕这个战略的前瞻性、全局性也就没有了，他只能是提出一些框架，而这个框架越多，理论上对你束缚越多，但反过来说，也给了你限制就是发挥的依据。众所周知，越具有约束性，反过来说越具有发挥空间。就像我们写作文，突然告诉你写人生，你无言以对，你写不出来，但是告诉你寒假里面有意义的一天，乃至于有意义的一分钟，恐怕你下笔如有神，因为这个是限制带给你的内宇宙，一个内空间被发挥出来了，同样的，当母公司给了你足够多的限制，足够多的约束力以后，你就知道，因为给了我这么多的约束，那么我如何戴着镣铐跳舞，我戴镣铐跳舞的ABC套方案是什么，除了戴镣铐跳舞以外，我能不能判断哪些镣铐是真镣铐，哪些镣铐是假镣铐，哪些镣铐是有前提的镣铐，到了一定程度它就不存在了，这种解读你有没有，

只有母公司给你的角色定位，你理解准确了，你才有可能准确把握整个集团的战略，这是我们要求的一个大前提。

第二，子集团是否对集团的整体战略态势有所理解。整个集团今年的大态势是什么?如果集团今年是成本年是管理年，你却拼命要搞爆发式发展，要先乱后治，这个跟集团的趋势就是不一致的。有时候对集团来讲步调一致，内部政治有序，文化有序很重要，不在乎于浪费部分的发展，不在乎于局部上面，有些商机丢掉了。对一个大集团来讲，永远有发展机会，但是不是步调一致，是不是文化上是一致的，如果个别子公司调皮，有可能引起思维上的混乱，所以我干脆把这个子公司砍掉，这个对个别子公司来讲很受伤，觉得不能理解，但是在大集团里面，这恰恰是很正常的，所以你必须基于整个集团的战略态势，母公司是准备搞垄断，准备搞创新，准备搞大发展，还是先停顿一下。那么在整个大战略态势当中，你原则上扮演什么角色?你分别还可以有些什么姿态?你这个姿态，哪些是可以跟母公司争取的?哪些是固化的，不能动的?

有这个理解了以后，你再进一步来解读，你这个产业本身的自然属性是什么，任何产业它本身的自然属性，比如房地产该怎么做?物流该怎么做?通信产业该怎么做?钢铁该怎么做?有些巨大的自然属性，但是不要忘记，因为你是我母公司的一个子集团，所以你不能老告诉我，你就做我的一个普通股东吧，我就是按照正常的做法做那些通常的事，不能这样，你必须按我母公司给你的要求来做，我们把它叫做赋予属性。就是任何一个公司不会按照自然属性，在集团里面展开经营，他一定会拥有一个赋予的属性。就是母公司要求你干什么，正常经营的话，钢铁恐怕挣整个钢铁原材料的钱，但是在蒂森-克虏伯集团里面钢铁只是其中的一段，后面的钢构、机械、设备制造、电梯等等，构成的对蒂森 -克虏伯前段所生产出来的钢铁的一个深度的应用。所以你要理解，你原有属性是什么，原有自然属性的刚性程度高不高。母公司如果给你一个赋予属性的话，对你的自由度约束大不大，对你原有的商业模式冲击大不大，反过来说，这种冲击短期里面是良性的还是劣性的，长期对你的优势大不大，如果母公司一定要赋予你这个属性的话，那么你所要求母公司必须你提供哪些硬性的、软性的支持，这点有没有。

有了这个理解以后，我们还得要说，你认真要评价，如果你就是拼命地做财务贡献，你到底极化来讲，最大最大程度，每年能给企业提供多少现金流，多少利润，怎样的资产回报率，如果母公司单纯要利润，你可以怎样做，单纯要现金流你怎样做，单纯要资产回报率，你可以怎样做，单纯要最低负债率，你可以怎样做，你要非常明白，你所有经营的自由度极限度在哪里，只有推到极限的时候，只要把各个维度推到极致，我们才会知道，事实上我正常的一个状态是什么。

篇3：母公司与子集团关系常见的十大问题

集团公司管控如此重要，中国企业的集团公司管控能力和现状如何?是否尽如人意呢?

一方面，不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多，

另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。

中国企业所面临集团公司管控十大问题为鉴。

1.无集团战略，沦为出资人和服务者

很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢?集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。

首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人;其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成;最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。

集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。

2.缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失

集团公司集团公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。

其次，很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序，就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏，

觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治、它就是套程序。

但这些认识这是对董事会制度，董事会运作是个很大的侮辱。董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。

所有的研究证明，母公司对子公司的治理可能是：第一，因为信息不对称，到不了位;第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题;第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。

3.组织整合失当，结构失败，无可挽救

组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。

组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎就这两种格局，很难到达一种平衡。这是什么原因引起的呢?企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构，关键岗位的人员配置，关键人员之间的关系来决定的事实，并非据公司发展需要而设计确定的方案。因此，只有相应的组织整合与结构必然先天性失败。同时，在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。

4.总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力

总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力，即不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对子公司的管控能力。在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。

总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。

5.子公司内部人控制，法律架构妨碍管控

内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等

篇4：母公司与子集团关系常见的十大问题

集团公司管控如此重要，中国企业的集团公司管控能力和现状如何?是否尽如人意呢?

另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。

中国企业所面临集团公司管控十大问题为鉴。

1.无集团战略，沦为出资人和服务者

2.缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失

其次，很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序，就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事――好人政治、好人游戏。觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治、它就是套程序。

3.组织整合失当，结构失败，无可挽救

4.总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力

总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心，

总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。

5.子公司内部人控制，法律架构妨碍管控

内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等[next]

而且，更为荒唐的是，所谓法律架构对管理架构的妨碍历史悠久。子公司认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。这是一个错误的认识：法律架构是法律架构，管理架构是管理架构，两者应该区别开来。母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理部要做得深的话，真的可以做到细微末节，用资产的名义可以管到。另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度、管理流程深入到非常微观的环节里。而且，这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。

6.缺乏一套可复制的管理模式

很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导实践，二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质。

模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动了集团的集中创新与分散复制，还有将服务标准化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。管控模式的五个层次依次是：管住，制度化，形成集团利润，扩张管控，最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力。

7.财务漏洞大，集团价值流失严重

财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。其次，集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了集团公司为什么管不好，但问题的关键已经不是简单的财务管理，核心世财务战略问题。

强化财务管控本质是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行一个有效的支撑。如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。集团现在的财务管控粗粗算来有十一个重大漏洞。

财务管理职能的建设对集团管控能力的支持包括多元但协同的业务发展，市场和业务的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。

8.业绩管理弱，虚胖和累赘

业绩管理弱有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识，首先是业绩目标的制定有问题，其次核心竞争力发展方式不正确，再次多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后，还有一些理念上的问题。

而业绩管理弱通常会导致三方面的问题：第一，边际效应的人为递减。业绩管理弱会导致第二、第三增长级的培育不利。最后，业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。

改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。

9.风险管控差，争跑小概率路线

随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团公司管控，然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。

要把风险管理做好一个企业里面，要形成几个最起码的认识。第一，要对风险形成认知和研究。第二，是要有一个合适的风险管理组织。第三点是要确认如何建立一个风险管理体系。

此外在设计整个企业的风险管理里面也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。更大范围里面可以分为带有商机的风险和纯粹经营里面可能有破坏性的风险。

10.企业文化散，缺魂离心虚无力

任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。

因此，一般来说大型企业集团需要重新来设计它的文化体系，根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要持续地进行文化再造。