下面是小编帮大家整理的石油专用汽车实行特殊管理的建议，本文共5篇，希望对大家带来帮助，欢迎大家分享。
篇1：石油专用汽车实行特殊管理的建议
石油专用汽车实行特殊管理的建议
GB1589-《道路车辆外廓尺寸、轴荷及质量限值》规范了道路车辆的制造,为治理超载超限提供了技术准则.然而,对石油专用汽车,若不考虑其特殊性也纳入此项标准统一管理会产生很多问题,特别是限制了我国石油专用汽车的发展.为此特提出了对石油专用汽车进行特殊管理的建议.
作 者：王兴朴 郑满圈 罗煜琼 赵维艳 作者单位：中原石油勘探局特种车辆修造总厂,河南濮阳,457001 刊 名：专用汽车 英文刊名：SPECIAL PURPOSE VEHICLE 年，卷(期)：2004 “”(4) 分类号：F203 关键词：油田专用车 车辆管理 建议篇2：抓好石油工程项目管理的思考建议的论文
抓好石油工程项目管理的思考建议的论文
摘要：石油工程业务承揽项目是公司最基本的经营单元，只有做好项目管理，实现每一个经营项目都盈利，才能确保公司的生存和发展。本文以中原石油工程公司为例，从项目管理的运行机制入手，结合当前项目管理中存在的问题，提出一些思考和建议。
关键词：项目管理；市场化；创效
石油工程业务承揽项目是公司最基本的经营单元，只有做好项目管理，实现每一个经营项目都盈利，才能确保公司的生存和发展。中原石油工程公司作为一个外闯市场30多年的石油工程企业，在项目管理方面积累了较多的经验，并制定了配套制度，但受市场“极寒期”影响，在高油价下掩盖的问题逐渐暴露出来，必须引起高度重视。
一、项目管理中存在的问题
在当前油价大幅下跌、市场萎缩、服务主体多元化的大环境下，以职能管理为主导的现有项目管理机制难以满足以项目为创效核心的市场化需要。具体表现在以下方面：一是职能管理部门侧重于满足业务规范管理需要制定制度，考虑业务管理的完备性、责任性多，考虑项目生产运行的时效性、效益性少，更注重专业管理而不是项目创效目标，不利于项目效益最大化和项目目标的实现。如工程建设分包管理业务，分包商需要双入网、安全双认证，双认网不仅要入集团公司的投标库，还要入石工建的SSC系统，安全双认证除了有安监总局的A/B/C证外，还要有集团公司的安全培训证，程序比较烦琐，且取证时间难以保证。二是管理架构上，横向管理部门多、项目管理界面不清、职责定位不明，“九龙治水”“多头管理”现象普遍存在；纵向管理流程长，管控节点多，面对复杂多变的市场，导致决策延迟、协调乏力、效率低下,造成业务流转不畅、市场反应滞后。如在工程施工过程中，因协调地方关系支付资金时，需要多个环节的审批、多个文本要件，极易造成工期延误、增加运行成本、影响项目的运行效率和经济效益。三是部分职能部门仍然没有完全实现由“管理”向“服务”转变，把自己看成管理项目的主体，过于强调业务审批权，权力重心上移趋势明显，对项目部束缚过多，对一线缺乏灵活的决策授权和及时有效的资源支持，导致项目经理责权利难以得到有效落实，抑制了项目经理和项目管理团队市场开拓、提高运行效率的积极性。四是项目部建设市场化机制不够完善,项目经理和成员选聘及考核机制不能适应市场要求；缺乏外聘项目优秀人才的'引进机制，项目团队建设机制有待健全；项目部人员绩效考核收入分配差距尚未完全拉开，上不封顶，下不保底的激励机制建设尚未到位。
二、思考与建议
针对当前项目管理中存在的突出问题，石油工程企业必须按照项目全生命周期管理的要求，梳理优化项目管理职责定位、业务流程、规章制度,着力完善项目管理的各项机制，健全标准化制度化体系,形成权责对等、各负其责、各司其职、运转高效的项目管理体制和运行机制，促进公司健康可持续发展。1.明确各管理层级的职能定位。纵向上要明确公司、二级单位、项目部在项目管理中的定位，厘清管理界面，基于项目管理流程需要，合理分配权责。公司作为战略管理和业务管理中心，突出服务、监管、支持职能；二级单位作为项目管理和支持保障中心，负责市场开拓和项目部的直接管理，为项目运行提供各项保障；项目部作为项目管理的责任主体，具体实施施工运行、成本管控、资金结算等工作，确保项目高效运行，实现预期目标。横向上要明确各市场、经营、财务、技术等业务部门在项目管理中的职责分工，强化服务职能，加强分工协作、信息共享，规范业务监管，杜绝职能交叉、重叠等现象，简化运行流程、加快运行节奏，为项目提供全流程的支持和保障。2.建立各业务管理部门的高效保障机制。坚持以市场为核心，以项目效益最大化为目标，强化各级管理部门的服务意识，管理重心下移，精简审批事项，给予项目经营单元更多合理权限，各级管理部门重点负责统筹公司内外部相关资源，健全人才队伍、技术、商务、装备物资等支持保障体系，做好政策配套，做好项目过程中的监管和难点事项的处理和服务，狠抓作风建设，提高服务效率，从“管”项目向“服务”项目转变。3.加强项目市场化机制建设。着力落实项目经理承包经营责任制，探索外聘经理、项目骨干引进制度，建立内部市场招投标制度、内部市场关联交易制度以及项目部组建、项目部人员选聘、项目经理后备人才培养等制度。明确项目经理作为项目管理的责任主体，发挥项目经理在项目团队中的“牛鼻子”作用，通过公开竞聘或择优推荐选聘项目经理，由项目经理组建项目管理团队。最大限度下地放经营自主权，包括分包商选择权、选人用人权、收支管控权、员工绩效分配权和物资采购权等。加大对项目经理及管理团队的考核奖惩力度，上不封顶、下不保底，充分调动项目经理及管理团队的工作积极性。4.加强项目效益的过程管控建设。贯彻效益导向的管理原则，调整优化各项业务管理机制，将效益管控要求落实到项目运行的全流程、每个环节，建立全流程、全要素、全方位的成本效益管控体系,引导全体员工立足岗位，转观念、抓管理、促生产、保效益。在项目前期，加强评估论证，落实专家辅助论证与分级决策机制，确保事前算赢。在项目运行中，完善经营分析、成本预警、问题整改机制，将生产、技术、安全等工作与效益，将各项工作统一到提高效率、多创效益上面。在项目完工后，落实单项目考核政策，狠抓亏损责任追究，增强员工责任心和执行力，努力消灭项目亏损。5.加强项目管理风险防控建设。以防控重大项目亏损、防范重大经营风险为目标，开展项目全面风险防控体系建设，针对项目运行的市场开发、合同、分包、资金、HSSE、采购、汇率、法律等关键环节，全面梳理潜在风险，明确关键控制点，逐项完善风险防控机制，并以制度形式加以固化，全面提高项目风险的管控能力，有效防范重大亏损、重大经营损失风险。
篇3：石油工程项目管理对策与建议工程论文
石油工程项目管理对策与建议工程论文
摘要:本文分析了石油工程项目管理的现状和存在的问题，并且提出了一些关于提高石油工程管理水平的建议和对策来处理这些问题，用来优化石油项目的管理。
关键词:石油工程；项目管理；优化管理
施工企业生产要素是工程项目的集合中的元素，是企业管理水平的体现，和企业发展有着直接关联。只要施工企业将项目管理作为管理的基点，将工程项目的管理力度提高，对项目成本质量进行控制，提升工程投资效益，才能使企业经济效益得到进一步提升，为企业全方位的发展，企业自身生存、发展空间的扩大提供动力。
1石油工程项目管理的内容
（1）项目管理的大概内容。企业与项目的项目管理与实践、电子商务和公司的管理及公司的项目管理典范，具体内容包括实地勘探开发管理，工程项目开展管理，油田钻井项目管理，勘探试泊项目管理及基本建设工作项目管理和科学研究与人才培育项目管理。由于石油项目工程管理涉及范围大，因此要求企业具备足够的理论基础和专业知识，而且对于国内外项目管理的发展趋势要有足够的了解，还要求企业具有较强的独立性、能自行完成项目的策划、评估、寻找资金、地点的采购、工程的实施、工程安全的管理以及人力资源的管理等工作。并且企业的外语水平不能过低，除了可以准确的翻译相关文献，还需要企业可以与外方进行口头和书面交流。（2）项目管理的基本概念。指在资源有限的限制下，石油工程项目的管理者使用新型手段、方法或技术，在石油工程项目工作时，进行有计划、有组织、有指挥以及有协调性的有效管理，来实现石油工程项目的目的。按照石油工程的传统方法，当企业设定一个项目时，与这个项目相关联的至少有十几个部门，当不同部门在运作项目的时候难免会产生一些冲突，对此进行协调是必要的，但这样必定会提高工程项目的成本，影响工程项目实施的效率。由于在某一个项目中，整个团队由不同职能部门的成员组成，而这个项目团队的'领导者就是项目经理，所以带领他们的团队按时并且有质量保证的完成全部工作就是他们的主要任务，并且在实现项目目标之前要保证不能出现超出预算的情况。工程项目执行者不只是项目的管理者，在参与项目的过程中他们还需要确定项目的方向，对项目的计划全过程了如指掌，既在时间、空间、项目成本、工作质量、安全程度、项目合同、材料的采购以及人力资源等各个方面都要进行全方位的管理，这样可以使运营效率得到更大的提升，基于此项目管理是企业处理跨领域解决复杂问题的动力。
2石油工程项目管理的现状和问题
（1）项目管理的边界没有在可控范围。工程项目参与方的关系协调主要靠行政命令的方式维持。（2）缺乏竞争意识，管理水平较低。石油企业管理层总体缺乏竞争意识，仅依靠企业的垄断地位，就会造成企业员工缺少改进技术创新和管理创新的积极性。倘若企业管理一直依靠行政命令的话，也会造成员工缺乏竞争性和创造性的局面。（3）管理制度太过陈旧。社会经济的发展不断变化，项目管理的手段与方式也要随着社会的变化而更新换代，可是在实际工作中，对于先进的管理理念，大多数石油工程项目的负责人并没有专门去引导学习，在较为落后的环境中，对项目进行管理时管理人员仍使用过去的管理办法，结果导致管理制度项目更新缓慢，最终对企业石油工程项目的科学技术革新造成巨大影响。（4）项目管理无法达到标准。目前我国石油工程项目的管理手段仍达不到规定的标准，大多数都是使用较为传统的方法，对于职工的管理或是对于管理人员的后期责任以及对于管理人员的奖罚都缺乏一个较为标准的管理体系，所以员工懈怠现象是非常容易发生的。
3提升项目管理的策略
（1）增强工程管理的标准化，实现石油工程管理标准化的首要条件就是应该对石油工程的不同类别进行分类管理，管理计划需要根据长时间工作经验的积累来制定，例如如何合理管理施工周期以及资源配置管理的优化等问题，都需要严格依据规范管理的要求来进行管理，将因少数人员能力不够最终使管理出现漏洞与缺陷情况发生的概率降到最低。（2）与年产量能得到最大程度的提高。企业要严格遵守国家制定的相关政策，项目经理部门应当在油田的不同层次油藏勘探和滚动勘探的时候，进行成本的管理和控制。在油田开发项目过程中要加强成本控制，采取为了降低企业生产成本，提高经济效益，要进行小油田开发项目。对于石油工程项目来说，按照石油项目质量安全标准严格执行是石油质量的保证。企业要提高相关人的知识水平，对数量进行精准统计，对全体员工进行培训，增强团结能力，建设更加完善的石油体系，形成全方位的控制系统，以便于各种信息资本利用的更加高效，能方便完善石油项目监管体系。石油相关设计单位的项目负责人要遵守单位的相关制度并严格执行施工安全管理制度，相关负责人要将项目的建设质量提高，保证施工能够顺利进行。在施工时，相关单位要保证施工的安全性，在促进经济发展的同时对施工的安全要进行严格的监管。施工设计在设计时要将安全措施的相关内容加入进去，同时，内容中也要设置“健康”“安全”和“环境”管理体系总监；地形勘探部、科技开发部、对外贸易部、油田的建设及管理部等也应分别设置“健康”“安全”和“环境”管理体系总监。（3）要设立相应的石油管理部门。相关企业要建立起相应的石油管理部门，并加强对石油管理部门的监管，要制定相关的标准，对项目的监管和标准以及管理方式要普及，尽量让多样化和规范化落实到监督的方式和模式上面。承包方式的选择要合理，对合同签订推行项目集中化管理，通过合同来证明某一方的技术经济责任，合同的签订要遵守法律的程序，要对双方都有利，合同双方要努力遵守合同，让合同在实施中使企业双方都能从中实现经济利益最大化，项目合同类型要选择适合项目长期进行的，这样有利于合同的长期使用。（4）要对石油管理不断创新。在进行石油管理时，企业要对石油发展的科技不断创新。科技是第一生产力，只有以创新作为石油发展的动力，始终贯彻国家的科技发展战略，才能进一步提高企业的经济效益。相关工作人员要加强对石油的了解。通过对石油相关机构进行改进，使石油的储备量不断上升，产量也逐渐升高。相关人员可以通过对石油勘探开发的研究，使钻井工作方面顺利进行，要制定合适的计划并对计划不断适时创新，同时，也要对钻井技术不断改进，使钻井技术为石油开采服务。通过加强企业之间的合作交流，可以促进企业之间的科学技术交流，对石油相关难点进行攻克，完善石油发展体系，最终达到企业发展的目标。以上对石油管理分析论证出了石油管理的重要意义：要使石油工程项目管理在项目发展工期内顺利完成的同时，对石油项目质量进行检验，保证其符合国家的标准。同时，企业对石油项目的投资要在企业能承受的范围之内。项目管理的目标主要是完成三个任务：①石油工程管理项目要在工期内完成，不可拖延时间：②保证费用不超出预算，让石油工程项目投资权一直在企业手中；③产品质量要达标，使石油工程项目质量有保障。
4结语
石油工程项目的管理是提高石油工程项目运作的一个重要环节，在整个工程项目管理的过程中，对企业的长期发展有着巨大的作用，本文分析了石油工程项目管理的现状和存在的问题，并提出了与之相对应的解决方案，希望这样可以为我国石油工程项目管理的进步起到积极作用，以便在促进我国经济发展的同时达到减少石油资源浪费的目的。
篇4：抓好石油工程项目管理的思考建议论文
抓好石油工程项目管理的思考建议论文
摘要：石油工程业务承揽项目是公司最基本的经营单元，只有做好项目管理，实现每一个经营项目都盈利，才能确保公司的生存和发展。本文以中原石油工程公司为例，从项目管理的运行机制入手，结合当前项目管理中存在的问题，提出一些思考和建议。
关键词：项目管理；市场化；创效
石油工程业务承揽项目是公司最基本的经营单元，只有做好项目管理，实现每一个经营项目都盈利，才能确保公司的生存和发展。中原石油工程公司作为一个外闯市场30多年的石油工程企业，在项目管理方面积累了较多的经验，并制定了配套制度，但受市场“极寒期”影响，在高油价下掩盖的问题逐渐暴露出来，必须引起高度重视。
一、项目管理中存在的问题
在当前油价大幅下跌、市场萎缩、服务主体多元化的大环境下，以职能管理为主导的现有项目管理机制难以满足以项目为创效核心的市场化需要。具体表现在以下方面：一是职能管理部门侧重于满足业务规范管理需要制定制度，考虑业务管理的完备性、责任性多，考虑项目生产运行的时效性、效益性少，更注重专业管理而不是项目创效目标，不利于项目效益最大化和项目目标的实现。如工程建设分包管理业务，分包商需要双入网、安全双认证，双认网不仅要入集团公司的投标库，还要入石工建的SSC系统，安全双认证除了有安监总局的A/B/C证外，还要有集团公司的安全培训证，程序比较烦琐，且取证时间难以保证。二是管理架构上，横向管理部门多、项目管理界面不清、职责定位不明，“九龙治水”“多头管理”现象普遍存在；纵向管理流程长，管控节点多，面对复杂多变的市场，导致决策延迟、协调乏力、效率低下,造成业务流转不畅、市场反应滞后。如在工程施工过程中，因协调地方关系支付资金时，需要多个环节的审批、多个文本要件，极易造成工期延误、增加运行成本、影响项目的运行效率和经济效益。三是部分职能部门仍然没有完全实现由“管理”向“服务”转变，把自己看成管理项目的主体，过于强调业务审批权，权力重心上移趋势明显，对项目部束缚过多，对一线缺乏灵活的'决策授权和及时有效的资源支持，导致项目经理责权利难以得到有效落实，抑制了项目经理和项目管理团队市场开拓、提高运行效率的积极性。四是项目部建设市场化机制不够完善,项目经理和成员选聘及考核机制不能适应市场要求；缺乏外聘项目优秀人才的引进机制，项目团队建设机制有待健全；项目部人员绩效考核收入分配差距尚未完全拉开，上不封顶，下不保底的激励机制建设尚未到位。
二、思考与建议
针对当前项目管理中存在的突出问题，石油工程企业必须按照项目全生命周期管理的要求，梳理优化项目管理职责定位、业务流程、规章制度,着力完善项目管理的各项机制，健全标准化制度化体系,形成权责对等、各负其责、各司其职、运转高效的项目管理体制和运行机制，促进公司健康可持续发展。1.明确各管理层级的职能定位。纵向上要明确公司、二级单位、项目部在项目管理中的定位，厘清管理界面，基于项目管理流程需要，合理分配权责。公司作为战略管理和业务管理中心，突出服务、监管、支持职能；二级单位作为项目管理和支持保障中心，负责市场开拓和项目部的直接管理，为项目运行提供各项保障；项目部作为项目管理的责任主体，具体实施施工运行、成本管控、资金结算等工作，确保项目高效运行，实现预期目标。横向上要明确各市场、经营、财务、技术等业务部门在项目管理中的职责分工，强化服务职能，加强分工协作、信息共享，规范业务监管，杜绝职能交叉、重叠等现象，简化运行流程、加快运行节奏，为项目提供全流程的支持和保障。2.建立各业务管理部门的高效保障机制。坚持以市场为核心，以项目效益最大化为目标，强化各级管理部门的服务意识，管理重心下移，精简审批事项，给予项目经营单元更多合理权限，各级管理部门重点负责统筹公司内外部相关资源，健全人才队伍、技术、商务、装备物资等支持保障体系，做好政策配套，做好项目过程中的监管和难点事项的处理和服务，狠抓作风建设，提高服务效率，从“管”项目向“服务”项目转变。3.加强项目市场化机制建设。着力落实项目经理承包经营责任制，探索外聘经理、项目骨干引进制度，建立内部市场招投标制度、内部市场关联交易制度以及项目部组建、项目部人员选聘、项目经理后备人才培养等制度。明确项目经理作为项目管理的责任主体，发挥项目经理在项目团队中的“牛鼻子”作用，通过公开竞聘或择优推荐选聘项目经理，由项目经理组建项目管理团队。最大限度下地放经营自主权，包括分包商选择权、选人用人权、收支管控权、员工绩效分配权和物资采购权等。加大对项目经理及管理团队的考核奖惩力度，上不封顶、下不保底，充分调动项目经理及管理团队的工作积极性。4.加强项目效益的过程管控建设。贯彻效益导向的管理原则，调整优化各项业务管理机制，将效益管控要求落实到项目运行的全流程、每个环节，建立全流程、全要素、全方位的成本效益管控体系,引导全体员工立足岗位，转观念、抓管理、促生产、保效益。在项目前期，加强评估论证，落实专家辅助论证与分级决策机制，确保事前算赢。在项目运行中，完善经营分析、成本预警、问题整改机制，将生产、技术、安全等工作与效益，将各项工作统一到提高效率、多创效益上面。在项目完工后，落实单项目考核政策，狠抓亏损责任追究，增强员工责任心和执行力，努力消灭项目亏损。5.加强项目管理风险防控建设。以防控重大项目亏损、防范重大经营风险为目标，开展项目全面风险防控体系建设，针对项目运行的市场开发、合同、分包、资金、HSSE、采购、汇率、法律等关键环节，全面梳理潜在风险，明确关键控制点，逐项完善风险防控机制，并以制度形式加以固化，全面提高项目风险的管控能力，有效防范重大亏损、重大经营损失风险。
作者:雷艳美 单位:中石化中原石油工程有限公司钻井三公司
篇5：加强特殊类型党员管理的建议与对策
加强特殊类型党员管理的建议与对策
随着改革不断深化，出现了一些停产半停产企业职工、失业人员、外出务工人员等特殊类型的党员，党员队伍的成分越来越复杂化，同时也加大了教育管理难度。面对这种新情况、新变化，我们按照市委组织部的要求，对全县特殊类型党员的情况进行了调查，就如何加强管理提出了相应的建议与对策。一、特殊类型党员的现况及管理上存在的主要问题
我县共有特殊类型党员1336名，在特殊类型党员中，停产半停产职工62名，失业工人和管理技术人员622名，有偿解除劳动合同职工268名，离退休职工163名，待分配的大中专毕业生和复转军人23名，其他类型党员198名，分别占4.6％、46.6％、20.1％、12.2％、1.7％和14.8％。
在特殊类型党员中，外出务工经商的有221名，占16.5%，这些党员在构成上，以中青年为主，文化素质和专业素质相对较高。分布上，主要集中于集贸市场、私营企业、乡镇企业，从事商业、建筑业、工业、服务业、运输业等；流向上，以省内流动为主，也有相当一部分在省外流动，农村流向城市的占多数；方式上，以自发流动为主，部分流动党员具有相对集中、固定的特点。绝大多数特殊类型党员仍然在县内生活，共有1115名，占83.6%，这部分党员主要是年龄偏大的下岗职工党员、解除劳动合同的党员和离退休职工党员。有近半数的特殊类型党员游离于党组织教育管理之外，存在一些亟待解决的问题，主要表现在：一些基层党组织对这项工作重视不够，认为特殊类型党员对本单位的作用不大，甚至认为是负担，麻烦事情多，多管多操心，少管少操心，不管不操心，忽视和放弃了这部分党员的教育管理。在对特殊类型党员管理工作上一定程度地存在与实际联系的还不够紧密，方法陈旧，思路单一，缺乏健全的组织设置，教育管理手段滞后，管理教育模式简单，管理目标缺乏系统性，有效机制不健全。其结果是，基层党组织与这部分党员缺乏必要的联系，党员不找党组织，党组织也不联系党员，部分特殊类型党员理想信念淡薄、组织观念不强，不能很好地发挥党员的先锋模范作用，等等。
二、主要建议与对策
（一）转变工作机制，强化流动党员的教育管理。对特殊类型党员的管理，最难的就是流出党员，出去时到所在党组织登记一下，但出去以后就很难联系上了，有的甚至连招呼都不打就出去了。他们在外面的思想状况、现实表现不得而知。从一些基层党的工作者的谈话中，我们体察到了流出党员教育管理工作的难度。由于种种原因，流出党员与所属党组织和当地党组织联系都比较少，教育管理确实不容易。为加强这部分党员的管理教育，应逐步实现三个转变。
第一，由静态管理变动态管理。从流动党员流动性比较大的特点出发，实行流动党员流动到哪里，就管理监督到哪里。在流动党员刚刚成为一种普遍现象的时候，我县采取“党员登记卡”加强流动党员管理。主要做法是，党员外出前到党支部请假，填写“党员登记卡”，写明外出理由、时间、去向等，以便党支部定期联系，寄送学习资料等。流出党员回来后，及时到党支部销假，在“党员登记卡”上填写在外期间的思想、工作情况。实践中，一些基层党组织发现采取这种静态管理方式，很难把教育管理工作做到位。因此，一些基层党委开始采取“流动党员管理卡”。凡外出3个月以上的党员，都要到所属党支部办理“流动党员管理卡”，外出后持卡与当地党组织联系，并参加当地党组织的活动，接受当地党组织教育管理。参加当地党组织活动情况、各方面表现，由当地党组织填写在“流动党员管理卡”上。流出党员年终向所属党支部汇报外出参加组织活动情况和思想、工作情况，交回“流动党员管理卡”备查。
第二，由遥控管理变靠前管理。无论是实行“党员登记卡”、“流动党员管理卡”还是《流动党员活动证》，所属党组织都只能是在后方遥控管理流动党员，这种管理很容易出现“空档”。随着大批人员到同一个地方甚至同一个行业务工情况的出现，各级党组织应靠前教育管理流动党员，逐步探索出一些新办法。一是在流动党员相对集中的地区建立党组织。县级组织部门应在本县流入党员相对集中的城市社区成立党组织，动员流动党员将组织关系转到驻外流动党员党支部，并根据原籍、职业等情况成立党小组。二是在流动党员相对集中的`行业建立党组织。行业内的流动党员联系比较多，在流动党员比较集中的地区按行业建立党组织，可以有效地解决部分流动党员不能过组织生活的问题。三是在流出党员较多分布较散的城市设立党建联络员。联络员由县委组织部考察确定，统一颁发聘书。联络员主要是通过多种形式掌握周围由本县流入党员的工作、学习和思想状况，及时做好党员的思想政治工作。
第三，由松散管理变规范管理。为使流出党员教育管理工作逐步向规范化、制度化迈进。应建立健全四项制度：一是党员外出登记制度。由县委组织部统一印制外出党员登记表，党员外出前，必须到所属党支部提出申请，将外出时间、地点、从事何种工作以及组织关系管理等情况进行登记。二是定期汇报联系制度。外出时间不足3个月的党员，回来后要及时向所属党组织汇报情况。外出3个月以上的党员，每季度要以信函或电话等形式，向所属党组织汇报一次情况。所属党组织指定专人与外出党员联系，定期把支部活动情况和要求写信告诉他们，并寄发有关学习资料。三是跟踪管理制度。外出党员所属党组织与外出党员所在地党组织保持经常联系，及时掌握外出党员的思想、工作情况。可以不定期派人到外出党员所在地考察，检查目标责任制落实情况。每逢外出党员中途返回时，所属党组织应主动上门了解情况，并组织集中培训，强化教育。四是民主评议外出党员制度。主要根据外出党员汇报的情况和所属党组织平时掌握的情况及与外出党员一起外出务工的党员、群众代表的评议意见，进行民主评议。
对流入党员的教育管理也不容忽视，难度不小，如有的流入党员不愿公开党员身份，有的不能出示党员组织关系或党组织证明信、《流动党员活动证》等等。把流入党员身份搞清楚了，教育管理工作就有了基础。对流入党员，要定期到市场、门店的管理单位调查摸底，要一个一个地找本人核实，在摸清流入党员底子的基础上，以流入党员比较集中的工业区、住宅区、商业区为基本单位，建立流动党员党组织；可根据党员人数和工作需要，在社区党组织下设行业党支部（小组），如餐饮业党支部（小组）、建筑业党支部（小组）等；还可以在社区建立流动党员联络站或服务站，使每一名流入党员都能就近参加党的组织生活。
（二）完善社区功能，加强纯社区党员的教育管理。特殊类型党员除少部分外出务工外，绝大多数还在本地生活，除正常的组织生活之外，基本与本单位失去了联系，一些党组织对特殊类型党员的管理不如社区党组织管理更直接、更具体、更方便。我县已经有320名特殊类型党员移交社区管理。实践中将这部分党员纳入社区管理，关系上比较顺，效果上比较好。因此，要不断完善社区功能，发挥这部分社区党员的作用。
第一，教育管理工作要不断创新。在本地社区的特殊类型党员中有一部分属于弱势群体，有的没有找到工作，有的年老体弱，生活比较困难。这些党员渴望党组织给他们更多的温暖。社区党组织要不断创新工作方式和方法，加强教育管理工作的针对性，多从提高亲和力上做文章。要从服务社区党员和群众出发，积极建立社区服务中心，为社区党员和群众提供无偿、低偿服务。社区党员在接受服务过程中，受到生动的教育和亲情式的管理，党的意识会更强，作用发挥得会更好。党员在服务居民中才能找到自身价值，信心会更足，做党的工作会更加理直气壮。社区居民对党员也会刮目相看，对党才会更加亲近。
第二，教育管理工作要严格有序。社区党员队伍总体上是好的和比较好的，但也有少数人存在这样那样的问题，严重影响了党员队伍的先进性和纯洁性。针对这种情况，社区党组织要把处置不合格党员作为增强党组织战斗力、提高党员队伍整体素质的一个突破口，按“坚持标准、立足教育、区别对待、综合治理”的方针，对不合格党员进行妥善处理。要把好关键环节不放松：一是把好民主测评关。评议时可吸收一些政治素质较好、有一定参政议政能力的群众代表参加；可聘请一些监督员。采取社区党员、群众代表对每一名社区党员背靠背分类量化打分，按合格、基本合格、不合格三个档进行无记名投票测评。二是把好调查审议关。根据评议标准、综合走访调查、民主测评、量化打分的情况，初步确定不合格党员对象后，由社区党组织对确定对象进行调查核实，写出专题材料向主管党委报告。党委在审议时，注意区别不同情况，将因丧失信心和党性立场，反对或抵制党的路线方针政策的，与因认识模糊，对党的方针政策决议贯彻执行不力的区别开来；将因党组织不健全而导致不能履行义务的，与主观上的不愿意履行义务的区别开来；将因年老体弱或长期生病，无力完成党组织分配工作任务的，与革命意志衰退、不起党员作用的区别开来；将愿意接受组织批评教育、有改正意愿的，与拒绝接受帮助、我行我素的区别开来。三是把好审核关。主管党委集体研究确定处置意见后，对不合格党员作出最终处置之前，将有关材料报县委组织部审核。组织部门着重审核提出的处理意见是否恰当，将审核意见及时向其党委反馈。审核同意的，由党委下发处置意见。
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