下面小编给大家整理了信息化为什么需要项目管理，本文共7篇，供大家阅读参考。
篇1：银行需要有效信息项目管理系统的重要性
罗叶明，8thManage软件的创始人，曾在美国及中国香港从事IT行业工作30多年，并在许多著名企业和机构，包括美国花旗银行、香港证券交易所等担任CTO/CIO，积累了对IT/金融等行业的管理极为丰富的管理经验，他提出“银行需要一套更有效的信心项目管理系统”，并进行了以下深入浅出的剖析：
一、为什么银行需要一套更有效的信心项目管理系统?
目前，银行IT主要以Excel表格来记录项目计划、资源分配及工作进度，以另一个CR系统来记录需求及管理变更。
但当上图4个结构都处于比较简单而且变化速度不快的时侯，依赖Excel来帮助人的记忆去协调是可以的。但当以上4个结构有逾千的节点（远超过一般人的脑袋的记忆力），且不断快速地增长及变化的时候，依赖人看着过时的Excel表格数据来作协调会是很低效，不能看清楚以上4个结构的节点的相互关系及依赖，即使在Excel表上看到部份以上4个结构的现状资料，也不知道这些资料是过时与否，这样会使很多事情陷入狭缝中，无法有效率地支撑到业务。事实上，现在银行业务的变化是越来越频繁，与之相应的IT需求、系统、变更、项目也越来越多，而且这些信息项目管理结构单元之间存在深刻的逻辑关联，牵一发而动全身，使得IT变得越来越复杂。这些结构性的问题，依靠非程序化处理方式比如“多招聘一些人”或“推迟一些项目”是无法从根本上解决的。
我们现在看到的一些现象：比如中高层经理人员不得不花费更多时间处理常规性问题；组织人际关系网络愈来愈复杂，协调愈来愈繁复艰辛等，根源是因为我们的结构性的问题日渐增大。
结构性问题的非程序化处理会影响我们长远的发展，但是现在银行业面临的竞争更激烈、环境变化更快，这些问题严重制约我们适应变化的能力。如果银行业务步法加速，IT挑战加剧，而我们不能在这些结构性问题失控之前解决它们，风险会是相当高，
总体上，我们面临的情况是结构性问题与非结构性问题都存在，但结构性问题影响更深远、解决难度更大，需要一套对结构性问题和非结构性问题都有解决能力的信息项目管理系统。
二、什么样的系统能满足银行信息项目管理需求?
现时市面上流行的信息项目管理产品，大多是上世纪80年代设计的，是基于电子表格的管理工具，对于解决非结构性的问题比较便捷，但不能解决上述结构性问题。上世纪90年代虽也有较新的信息项目管理thldl.org.cn产品设计，但其主要定位是成本管理及工程管理，亦未能解决上述结构性问题。
满足银行信息项目管理需求的系统需在解决问题方面推陈出新，主力是针对上述结构性问题，具备以下几点功能特点：
1、能清晰地认识到结构性问题和非结构性问题的区别，并提供了不同的解决策略：有效的信息项目管理系统需要有预见功能，预测银行面临的各种问题，并分类给出了历经实践检验的、适合银行环境的指导方法，对他们具有实用价值。
2、需要真正地实现了结构性问题的解决方案，且可行性高：有效的信息项目管理系统能运用组织框架、企业规则、审批流程、质量模板等手段，使企业的政策、规则和步骤程序保持一致，如果出现冲突，系统会自动干预。应用信息项目管理、产品管理、变更管理、文档管理的综合联动能力，将需求、系统、项目、变更、资源等管理对象都纳入整体的管理框架，并形成有机的基础结构。业务处理过程中，必须遵守规则的约定，如果出现冒犯规则的操作，系统会自动拦截。企业可以下达各项绩效指标，对于达标的业务/人员，信息项目管理系统会自动给出奖励数据，反过来会自动给出惩罚信息。通过将针对这些结构性问题提出的解决方案落实到执行层面，实实在在地帮助银行的信息项目管理落实到各个层面和各个业务单元，从基础的操作层面上来夯实整个管理结构，从框架的搭建角度来稳固整个组织的管理。
3、能满足不同灵活程度的管理模式：信息项目系统必须能提供一整套可自行定义的规则和控制体系，这些规则和控制体系可以根据企业、业务对象、资源级别等来调整和组合。企业可以将规则制定得很严格也可以很宽松，业务之间可以建立关系也可以各自独立，非结构化的问题和半结构化的问题，都能适应。银行面临的一些非结构化问题，也能在这个平台上得到解决。
4、能通过结构性问题的程序化处理和非结构性问题的灵活处理，为组织达到可控性与灵活性的平衡提供强有力的基础，有效提高组织适应变化的能力和长期发展的生命力。
篇2：信息化为什么需要项目管理
国家统计局在对旧有网络架构进行改造时，花了50多万元引进了基于美国1969年建立的PMI（ProjectManagementInstitute，国际项目管理协会）标准的惠普项目管理，国家统计局为什么会这样做呢？
花50多万买项目管理
国家统计局计算中心网络运行管理部张富民主任告诉记者，项目管理在各行各业的应用很广。在国家统计局的信息化建设中，虽然也是年年都在提，但是过去一直没有落到实处。
这次国家统计局对旧有网络架构改造之所以花50多万元引进标准的项目管理，也是出于多方考虑的。以前，对项目管理的理解不是特别深，通过上HP项目管理的培训课，才发现项目管理有许多有价值的东西可以帮助解决项目实施中的一些问题。
以前的项目在某种程度上也算是成功的，但总感觉不是那么完美。比如工期控制、人员调配、资金规划等方面，总会在项目实施完后感觉有一些遗憾。虽说20对旧有网络架构进行改造的这个项目，不是国家统计局有史以来最大的项目，但工程牵涉近10家供应商和集成厂商。同时，它不同于一般的IT系统集成，而是在现有的IT设施上进行动态改造，已有的IT系统还需要维持运转。所以对此次网络架构改造不能有一点闪失。既然知道了有项目管理这个方法可以解决项目实施中的问题，并且能使项目实施更完善，为何不尝试呢？
所以，他们就把项目管理这项内容直接写在标书里面，作为一项服务被提出来了。由于自身是第一次引用项目管理，也没有太多的经验，虽认识到了它的好处，但如何应用它并不是很清楚，因此为把项目管理应用好，国家统计局计算中心决定让HP在项目管理上有经验的工程师，做项目管理技术层面上的项目经理，自己来做用户方的项目经理。两个项目经理同时领导整个项目的执行，发挥各自的特点和长处。
项目管理是一门艺术
项目管理是一门艺术，并不是把一个项目管理方法拿过来就可以把它运用好。在国家统计局年旧有网络架构改造项目中，张富民对项目管理应用有了更深认识。
对于第一次花钱引用项目管理的国家统计局来说，张富民是冒着一定风险的，如果应用不好，50多万元就打水漂了。张富民说，项目管理，从一定意义上来看，每个人都会做，也都在做，并不神秘。比如说你去买东西，这时你就要计划前往路线，这时你的脑子里面就有了一个计划，你会把时间、资金、整个风险因素都考虑进去，这也算是一个项目管理，
所以每个人或多或少都有着天然的项目管理才能。关键是你控制的项目有大有小，有简单有复杂，能否抓住项目中的灵魂最为关键。
对于国家统计局2001年旧有网络架构改造这样的复杂项目，让张富民感觉最关键的因素还是在人。如何发挥项目中相关人员的作用及调动他们的积极性？项目管理中一个重要的部分就是沟通的管理，这个沟通的管理并非大家坐一起聊聊天就可以了，这里面也包含着一些技巧。沟通的方式有很多，有文档的沟通，也有面对面的沟通。但沟通的效果如何，都需要有好的把握。
在此项目中，搭建队伍，让项目中的各个角色都有专人担当，大家各司其职，职责分明，不仅避免了相互推卸责任，而且也使各个角色做到互相制约，互相监督。负责不同工作的项目经理、技术经理、质量经理等角色形成了互相制约的关系。这些无一不让张富民感觉到项目管理的艺术所在。
项目管理的精髓在于控制
决定一个项目实施成功的因素很多。至于项目管理在项目中的作用，并不是说没有它项目就不会成功。也不是说有了它项目就一定会成功。但可以肯定地说，项目管理在项目实施中发挥着很重要的作用。它就像是一个催化剂，能让你的能量得到更大的释放，让你更有效率。
通常一个人对项目实施管理的把握有四个层次。第一个层次是不知道自己不知道，第二个层次是知道自己不知道，第三个层次是知道自己知道，第四个层次是不知道自己知道。张富民觉得自己还处在第三个层次。国家统计局此次对项目管理的应用，不仅使参加该项目的相关人员自身价值都得到了提升，同时也使国家统计局以后在实施类似项目的时候，用更少的资金，更少的资源在合适的期间之内对这个项目进行更好控制。其实这点也正是项目管理的精髓所在。
可以说，是否应用项目管理，在项目实施中给用户带来的效果是不同的。一个项目也许最终要达到的质量是相同的，但在项目实施的过程中，资金规划、工期安排并不相同，一个事情本应三个月完成，但最后实施可能会拖拖拉拉做七个月，可想而知这些将会带来怎样的损失。而项目管理中的预算管理完全可以避免这些损失的发生。
项目实施过程中可变因素很多，但项目管理会促使大家向一个相对较好的目标去努力。项目管理中的需求分析，可以了解项目的细节问题，从而把未知因素降到最低；项目管理中的项目计划，在关键点设立检查点，使得项目经理能够随时监控项目的进度，及时发现问题，能对出现的异常现象做出快速反应；项目管理中的设计和过程的文档化，可以保证项目流程的清晰和计划性，也能使经验得到充分的积累和总结。这些无疑都保证了项目实施的可控性。
篇3：观念转化为行为需要有效的管理
观念转化为行为需要有效的管理
随着教改的不断深人，促进新的教育观念内化为教师的教育行为，已成为园长管理的中心任务。目前，各级各类幼儿园都能较好地沿着教改的方向，结合本国教育中存在的主要问题，以具体活动为载体，组织教师开展相应的研究。但同样的研究方式，教研实效却相差甚远。除了教师队伍基础不同、业务干部指导水平不同等客观因素外，其中很重要的原因之一是，园长对教师日常工作的要求在很大程度上限制了教师应用新的教育理论。例如，在开展“如何让幼儿做环境的主人”的研究后，教师们开始尝试如何让幼儿参与环境主题的确定。画面的设计、制作方式的选择等。而在新学期一开始，园长却督促教师做好“迎新”工作，无一例外地要求各班环境某某日必须上墙。与此同时，虽然园长没有忽视带领教师展开对环境创设的研讨，但却忽视了教师的研究是与教育教学“一体化”的研究特点，没有意识到这样的管理要求中断了教师的探索，有碍教师对理论的再认识，会更加延迟教师形成新的教育技能的进程。
那么，怎样才能促进观念――行为的转化，把握教师提高的过程呢？
仍以研究环境创设的园所为例。新学期开始，有的园长破例地允许教师可以不马上换掉上学期的墙面环境，而且把教师仍感到困惑的一些问题提了出来，如在幼儿参与主题的讨论时，怎样将幼儿的兴趣与教学目标、内容相融合，什么样的主题有利于随着教育活动的`进展自然生成新的主题而使环境呈现出动态性。然后，园长根据各班实践过程中的需要，阶段性地组织教师相互交流、研讨。对于出现明显问题的班级，园长也改变了过去直接指导的方式，而是抓住问题引导教师进一步研讨，进一步实践。这种在研究过程中学习的方式受到了教师的欢迎。教师们深有感触地说：“这次开学，孩子们虽然没有像以往那样对班级新环境表现出一种高度兴奋，但他们的意见被采纳了，他们的想法实现了，因而从心底里进发出来一种关注环境的主动和热情。”园长也意外地发现，自己只有以更加平和的心态为教师提供一个主动研究、大胆尝试的心理氛围，才能真实地了解本国存在的具体问题，有针对性地开展研究，同时，在与教师的平等互动中，自己也有了新的提高。
其实，以上的研究方式和当前各国的教研方式并没有本质的区别，不同的是，园长对教师日常工作的要求和本国研究的重点一致。这样能敦促每一位教师抓住比专门的教研活动更多的时间，去亲身经历不断探索与发现、不断吸收同化各种新信息的研究过程，也有利于教师在自己原有经验的基础上，建构整合“自己的”教育理论，在形成教育能力的同时，学会研究，学会思考。可以想像，一旦园长能使教师把自己日复一日的教育过程，都变为理论与实践相结合的研究过程，那么，观念――行为的转化就指日可待了。
篇4：项目代建中需要提供哪些信息文件？
，
（三）根据建设管理服务工程进展情况的不定期报告：
A．关于工程优化设计或变更或施工进展的建议；
B．资金、资源投入及合理配置的建议；
C．工程进展预测分析报告；
D．合理要求提交的其他报告；
E．工程分阶段验收、竣工验收建设管理服务报告。
（四）建设管理服务过程文件：
A．施工措施计划批复文件；
B．施工进度调整批复文件；
C．项目管理协调会议纪要文件；
D．其他项目代建业务往来文件；
E．质量事故处理文件。
篇5：项目信息管理制度
现场监理工程项目信息管理制度
1信息是工程项目实现三大控制的基础,必须重视和加强信息管理工作。
2信息管理包括信息采集、信息流程、信息编码、信息处理等各项工作。
3各现场监理站应指派专人专职(或兼职)负责信息管理工作,监理工作人员均有义务采集并提供各种监理信息。
4为便于监理信息的存储和处理,应努力使日常业务标准化,报表文件规范化。公司制定统一的信息编码制度,便于存储、处理、检索和应用。大、中型监理项目应实现信息管理微机化。
5监理工作人员收集的信息,经总监或总监代表审阅认为要价值的,可提交信息管理人员编码、存储,监理工程师可随时调出使用。
6计算机操作人员应培训上岗,并努力钻研计算机业务,不断开发应用范围。
篇6：项目信息管理制度
建设集团公司项目信息登记管理制度
浙中建[20xx]第7号文
各部门、办事处、分公司、项目部:
为了规范公司项目招投标管理,经公司会议研究决定,所有项目实行报备制度,由总裁办公室统一管理,并规范如下:
一、项目登记流程:
1、拟跟踪的项目须在总裁办进行项目信息登记,所有项目信息登记后才为有效信息。由经营部总经理处进行登记。
2、进行项目信息登记时,首先到总经理处查询项目状态,在经查询无人登记之后,将项目信息录入公司项目管理数据库中,并给登记人员相关回执。
3、项目信息登记必须详细,见附件《项目登记表》要求。
4、若项目名称信息登记出现异议,以总裁办登记资料详细者优先。
5、对于集团性质的战略合作伙伴,任何业务人员只能登记该合作伙伴的某一具体项目,否则为无效登记。
二、项目数量管理要求:
1、每名副总裁名下最多可登记40个项目信息。
2、每名总经理名下最多可登记30个项目信息。
3、每名高级经理名下最多可登记20个项目信息。
4、非公司正式编制的合作方最多可登记10个项目信息。
三、项目登记制度为排他性制度,公司保护已登记人员的项目跟踪优先权,后登记人员想参与已登记人员的项目,须按如下方法处理:
1、新登记人员应主动与原登记人员自行协商合作事宜。如能协商一致,则把该项目的登记人员改为合作登记。
2、如协商无法达成合作意向,则由副总裁或总经理进行协商。
3、如若副总裁或总经理协商不成功,则以谁先获取标书作为由谁跟进此项目的.标准,另一方自动退出。
四、公司每年年初和年终中各进行一次项目信息库清查工作。对于超过一年以上且无合理解释的在途跟踪项目给予删减,项目删减前将通知登记人员和其主管领导,并报公司领导批准后执行。
五、项目信息库清查调整按以下规定执行。
1、项目信息登记人超过所规定数量,业务人员自行调整更换,调整出来的信息,进入公司的公共项目信息库。
2、如有员工或合作伙伴所登记项目超过限制数量,总裁办通知其本人进行项目登记的调整,如果十个工作日内未按总裁办要求进行调整,总裁办有权自行对其所登记的项目进行调整。
3、其他人员跟踪公共项目信息库中项目并中标者,从中标人员提成中扣出一万元作为信息费奖励给最初登记人员。
六、此前所发布的项目信息登记管理制度废止。本规定自二零一四年一月八日起执行。
建设集团有限公司
二零一四年一月八日
篇7：信息系统集成的项目管理研究论文
摘要:随着计算机技术和互联网的不断发展，信息技术已经广泛应用于各大领域，信息系统集成项目的规模越来也大，其复杂程度也越来越高，对项目的管理也应该随着时代的发展以客户的满意度为最终的检验标准。本文以当前我国的信息系统集成项目管理的内容为切入点，分析当前我国信息系统集成项目管理中存在的问题，探讨我国信息系统集成项目管理的推进措施。
关键词:信息系统集成;项目管理
1信息系统集成的特点
在系统工程科学方法的指导下，以满足用户的需求为目标进行一体化的系统设计，它是随着社会的不断发展进行传统产业和产品改造的重要方式，目前在我国的信息化战略中，信息系统集成占据重要的位置，但是在系统信息集成的工程中，如何有效的对其进行必要的组织和建设是当前信息系统集成成败因素。
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