这里给大家分享一些《集团管控之道》学习心得，本文共6篇，供大家参考。
篇1：《集团管控之道》学习心得
邹波
通常，我们了解的管控模式主要有财务管控、战略管控和运营管控三种。对于企业集团，在管控模式 的选择上――没有“最好”，只有“最适合”。
三种模式的特点是：
1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。
2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。
3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的 统一和优化。
除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。
集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。
集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。
集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的'：
一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。
二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。
三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是 对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。
四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。
五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作 计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。
六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。
七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。
八是企业文化手段：利用整体的愿景、共同的信念来管理子公司。通过愿景、使命、价值观及相关制度，在价值观层面追求统一，实现整体协同，体现集团整体形象和吸引力。
当一个企业规模足够大的时候，为服务于整体经营发展，追求利益最大化，势必催生如何管、怎么控的问题。管控无定式，但管控的“规则”一定要先行建立，明确和清晰的“规则”，可以尽可能避免“模 糊化和漏洞”，如果期望走向“法治”和迈向成功。
（作者系荣程集团董事会秘书 ）
篇2：孟尝君三千门客与集团管控之道
孟尝君，姓田，名文，是战国时齐国的公子，他与当时赵国的平原君，楚国的春申君，魏国的信陵君，都以“好养士”出名，称为“战国四公子”，孟尝君当时任齐国相，手握重权，家里养了门客数千人，世人一谈起田先生，多会认为他是爱惜人才的模范，被传为千古美谈。
《史记•孟尝君传》载：战国时候，齐国的孟尝君喜欢招纳各种人做门客，号称宾客三千。他对宾客是来者不拒，有才能的让他们各尽其能，没有才能的也提供食宿。
有一次，孟尝君率领众宾客出使秦国秦昭王将他留下，想让他当相国。孟尝君不敢得罪秦昭王，只好留下来。不久，大臣们劝秦王说：“留下孟尝君对秦国是不利的，他出身王族，在齐国有封地，有家人，怎么会真心为秦国办事呢？”秦昭王觉得有理，便改变了主意，把孟尝君和他的手下人软禁起来，只等找个借口杀掉。
秦昭王有个最受宠爱的妃子，只要妃子说一，昭王绝不说二。孟尝君派人去求她救助。妃子答应了，条件是拿齐国那一件天下无双的狐白裘（用白色狐腋的皮毛做成的皮衣）做报酬。这可叫孟尝君作难了，因为刚到秦国，他便把这件狐白裘献给了秦昭王。就在这时候，有一个门客说：“我能把狐白裘找来！”说完就走了。
原来这个门客最善于钻狗洞偷东西。他先摸清情况，知道昭王特别喜爱那件狐裘，一时舍不得穿，放在宫中的精品贮藏室里。他便借着月光，逃过巡逻人的眼睛，轻易地钻进贮藏室把狐裘偷出来。妃子见到狐白裘高兴极了，想方设法说服秦昭王放弃了杀孟尝君的念头，并准备过两天为他饯行，送他回齐国。
孟尝君可不敢再等过两天，立即率领手下人连夜偷偷骑马向东快奔。到了函谷关，正是半夜。按秦国法规，函谷关每天鸡叫才开门，半夜时候，鸡可怎么能叫呢？大家正犯愁时，只听见几声“喔，喔，喔”的雄鸡啼鸣，接着，城关外的雄鸡都打鸣了，
原来，孟尝君的另一个门客会学鸡叫，而鸡是只要听到第一声啼叫就立刻会跟着叫起来的。怎么还没睡踏实鸡就叫了呢？守关的士兵虽然觉得奇怪，但也只得起来打开关门，放他们出去。 （更多有关中国传统管理，可以参见段俊平先生《孔子的“不在其位，不谋其政“与企业管理》）
天亮了，秦昭王得知孟尝君一行已经逃走，立刻派出人马追赶。追到函谷关，人家已经出关多时了。 孟尝君靠着鸡鸣狗盗之士逃回了齐国。
王安石先生有篇著名短文《读孟尝君传》就根据这个故事对孟尝君养士提出了与其他人不同的看法，原文全篇只有四句话、八十八字。王安石说：“世皆称孟尝君能得士，士以故归之，而卒赖其力以脱于虎豹之秦。呜呼！孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳，岂足以言得士！不然，擅齐之强，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取鸡鸣狗盗徒哉?鸡鸣狗盗之徒出其门,此士之所以不至也。”此篇被历代文论家誉为“文短气长”的最短政论文意思是：“世人都称道孟尝君能够招揽士人，士因为这个缘故归附他，而孟尝君终于依靠他们的力量，从像虎豹一样凶狠的秦国逃脱出来。唉！孟尝君只不过是一群鸡鸣狗盗的首领罢了，哪里能够说得上得到了贤士？不是这样的话，孟尝君拥有齐国强大的国力，只要得到一个“士”，（齐国）应当可以依靠国力成为天下霸主而制服秦国，还用得着鸡鸣狗盗之徒的力量吗？鸡鸣狗盗之徒出现在他的门庭上，这就是贤士不归附他的原因。” 一生立志革新变法的王安石抨击了“孟尝君能得士”的传统看法，告诫后人不能像孟尝君那样，徒有“好养士”的虚名，所养的士是让人不屑一顾的鸡鸣狗盗之徒，而没有济世兴邦的人才跟随他，所以不能脚踏实地为振兴国家做出具体贡献。王安石“鸡鸣狗盗之徒出其门,此士之所以不至也。”一针见血的指出：你若视小人之辈为“人才”，那么真正的人才是不会为你所用的道理。(更多有关古圣先哲的观点,请参见爱维龙媒段俊平先生的《老子的人生三宝与企业管理》)
篇3：集团管控：中国低压电气行业的发展之道
集团管控：中国低压电气行业的发展之道
——从德力西施耐德合资说开去
，因为施耐德的强势出击，中国的电气行业经历了大动荡，这家法国巨鳄先后并购、控股了东方电子、宝光和德力西，对国内相关市场和企业造成了极大的冲击，在这些并购案的主角纷纷登场之际，有一个另类更加引起人们的重视，那就是与施耐德交手了的正泰，在许多人眼中，正泰责无旁贷地挑起了民族产业的大旗。面对国际巨头的大举入侵，国内电气企业出路何在?
并购坦途一路走来
施耐德追求快速增长已到了近乎疯狂的地步，目前已遍布全球约130个国家，员工数接近9.2万，设立了1.3万个分销点，全球销售额约117亿欧元。这个如此庞大的巨无霸是如何保持正常运作的呢?
并购狂人施耐德。
德国莫顿、东方电子、西班牙AMESA、宝光、奥地利VATECH ELINEB、法国Napac、英国GET、美国APC、德力西——这一长串的知名公司，都只是施耐德在20的并购战果，可见被誉为并购狂人绝非夸大其词。年也只是施耐德大肆并购的寻常一年，此前的20，仅在中国施耐德全年就完成并购案20多个，平均每月并购两家企业。
施耐德的全球战略布局很清晰，即法国总部控制品牌和专利权，中国生产，北美和欧洲销售，由此我们不难看出施耐德实施并购的端倪。由于对中国的定位是生产，施耐德在中国实施的并购都是出于战略考虑，目标是成为行业老大，一家不行就多家，并且并购对象多为同属电气行业的企业，以便在产品和区域市场上形成补充。如并购德国莫顿是为了进入欧洲低压安装和控制系统市场，并购宝光以弥补在真空灭弧室制造环节上的不足，加快向中高压市场的渗透，并购英国GET则为了巩固在英国和欧洲市场上的配线和电气器材市场地位。
可以改变目标，但要服从目的。施耐德的并购目的不一而足，除了上述的目的外，还有的是为了消灭竞争对手，如1994年与上海机床电器厂、上海人民电器的合资，以产品打压迫使其濒临破产;有的是打压竞争对手，如与德力西的合作，既打压了行业龙头正泰，又通过限制产品出口打压了德力西，可谓一石二鸟。而对于正泰这样的拒绝并购者，施耐德也不会轻易放过，会以知识产权保护进行打压。
施耐德的并购手法。
只要服从战略目的，施耐德的并购策略视并购对象的不同而灵活多变，对并购对象是百般允诺，这也是其得以快速并购成功的重要原因。于是我们看到了施耐德的多种资本运作方式，如收购、绝对控股、参股，并购双方各得其所。
按以往经验，施耐德对并购对象采用的手法如出一辙，就是先合、后亏、再控制。以上海人民电器为例，由于按照协议人民电器在并购后不能生产新产品，企业面临困境，最后不得不用20%的股权为代价购买新产品的生产权，施耐德轻松获得了控制权。
另据推测，施耐德还有可能凭借强大的资金实力，在国内低压电器市场挑起价格战，这对于此前已深受价格战危害的业内企业来说不啻为灭顶之灾，那么国内低压电器大半市场便会被施耐德收入囊中，整个产业便会一蹶不振。
并购后的管控。
施耐德拥有一整套完备的并购措施和方案，包括并购过程以及并购后期的整合。无论施耐德采用什么并购方式，都试图牢牢掌握对并购对象或者合资公司经营和销售这两大控制权。首先是派驻总经理，虽然董事长会由中方担任，但董事会成员是3：3，董事长没有否决权，形同虚设，而总经理负责日常经营，获得了企业的实际经营主导，使公司进入其设计好的轨道。
其次是全面接管渠道，施耐德深知渠道对于电器产品的重要性，相比生产权，渠道更决定了一家企业的命脉，控制住渠道等于将中方与市场绝缘，从而大大降低对合资公司经营上的控制，而施耐德也可以通过自身的渠道整合，提升对市场的整体把控。
在合资公司经营上，合资公司一般都将经历数年亏损，主要方法包括以高价格采购配件、支付高额技术使用费、支付高管年薪等，后续的增资压力使得中方难以维系，从而中方股份将不断稀释直至退出。由于并购的都是行业领先企业，在取得市场的垄断地位后，施耐德就可以获得超额利润。
德力西之路
有人认为国内低压电器企业难以抵制国外巨头的打压，与其痛苦地挣扎、消亡，不如与巨头们进行合作，争取更多的主动权。也有人认为如果任由外企大肆并购，会导致民族产业失守，最终国内企业沦为外企的生产基地。孰是孰非暂且不论，先来看看德力西们并购后的前景如何。
看中的是优势互补。
用胡成中的话说，与施耐德合作，可以得到更好的技术，拥有国际化的网络。对国内低压电器企业来说，原料成本的提升使得微利时代已经到来，出口成为释放产能、规避价格战的有效途径，而国内企业在出口渠道和技术上处于绝对劣势，并且国内产品多有侵权问题，加之欧美国家大多设置了贸易壁垒，这些都成为难以逾越的障碍，
国内企业通过与外企的合作，虽然会受到种种限制，但如果能够摆脱被动，更好地利用合作机会，将获益匪浅，达到拓展市场和产品线、提升技术实力和管理水平的目的，这才是与外企合作时应该追求的目标。
而对于施耐德这些外企而言，由于管理模式不同，难以降低成本，因而寻求本地企业合作成为最经济有效的手段，同时还可以避免自建企业然后本地化的弯路。双方各取所需，难怪施耐德的并购会如此顺利。
防范低压电器之狼。
德力西在与施耐德的合资中坚持了三个原则：股权平分，打双品牌，必须在温州生产。德力西之所以设置这一底线，就是为了避免被施耐德完全控制，从而在经营、管理上保留一定的主导权。但施耐德并不会轻易放弃控制权，经验丰富的低压电器之狼会使出种种手段迫使德力西就范。
合资公司将负责生产德力西现有34个品类产品中产量最高的6大类产品，是低压产品中的主力部分，而合资后德力西集团将不能生产这些产品，尽管这6大类产品以德力西的品牌进入市场，但施耐德严格控制了出口权，只能在施耐德授权下通过其销售渠道出口，这等于说德力西基本放弃了最优产品的海外市场拓展权。
可见如果施耐德获得了合资公司的绝对控股权，德力西基本将被挤出低压电器市场。施耐德很有可能故伎重演，在合资后挑起价格战，通过打压竞争对手大幅提升合资公司的市场份额，并造成合资公司巨额亏损，从而迫使德力西出让合资公司股份。
德力西的管控出路。
当然，上面的判断是基于这么一个假设，即德力西在合资公司完全丧失话语权。而事实是德力西不仅拥有50%的股权，还破天荒地保留了销售渠道，这无疑为德力西控
制合资公司增加了很重的筹码。
德力西要想保持对合资公司有效管控，应该从三个方面入手：首先是经营管控，在重大经营决策上确保控制，以规避对德力西集团不利的经营风险;其次是资本管控，控制价格、成本，防范合资公司的可能亏损;第三是合作者管控，充分利用制度许可向施耐德施加影响，确保双方在公司管控上平起平坐。
在企业融合上，需要探索新的生产和管理模式，温州模式与施耐德模式各有利弊，前者具有低成本的优势，后者则拥有较高的管理水平，但成本较高。在各有利弊的情况下应该取长补短，而不是一味“同国际接轨”，丧失自身优势而不自知。
正泰之路
正泰抵制施耐德收购的理由很充分——只拿到钱，拿不到产业。正泰对于和外国巨头的合作一向很谨慎，与施耐德前后接触了13年，和通用电气的合作也仅限于产品层面。正泰坚持自主的路或许会很艰难，但前途并非不是光明。
寻求更好的合作。
对于正泰这样将产业看得重于金钱的企业而言，同外资进行合作或许并非唯一的出路。正泰此前与通用电气进行的小范围合作就不算成功，合作开发的产品销售形势并不好。原因在于合资后成本增加，难以保持低价格，而在低压电器市场，低价格是国内企业的最大优势，就算引进了先进技术，高品质也未必能够换来能被市场接受的高价格。
国外巨头普遍实施的是战略并购，并购中国企业的目的是帮助其抢占国内、国际市场，因此国内企业很难奢求巨头们的恩惠，在引入先进的技术和管理的同时，也会付出高昂的代价，比如放弃原有品牌、丢掉公司控制权等等，所以与巨头的合作、尤其是公司层面的合作要慎之又慎。
求人不如求己，其实国内也有很好的合作机遇。柳市之所以成为“低压电器之都”，正是得益于众多的配套企业和明确的分工协作，正泰和德力西在这片沃土中茁壮成长起来。国内低压电器行业所缺的只是深层次的整合，正泰作为行业领军企业，完全有能力承担其整合的大任。
像施耐德一样并购。
并购是施耐德快速扩张的主要方式，也成就了施耐德的持续辉煌。施耐德的实践证明，在低压电器行业，并购确实是意图大发展的企业的理想选择，对于国外企业如此，对于国内企业，由于更加贴近国内市场、没有文化隔阂，在资源整合上也会更为顺利，因此并购也是正泰的重要出路。
正泰年低压电器销售额为60多亿，在全国各地的经销商多达多个，几乎每个县城都设有1至3家网点，稳居行业第一的位置。极高的号召力，很大的市场份额，强大的渠道，这些都为正泰的并购之路铺平了道路。
施耐德通过一连串的并购，实现了对高、中、低端低压电器市场的全面掌握，这无疑为其实施后续的价格策略和更大范围的资源整合奠定了坚实的基础。对于正泰来说，一直以来产品主要集中于低端市场，进入中高端市场可以大大增强对市场的控制权;更为重要的是，应该加强供应链上下游的整合，实施更为全面、深入的成本控制，同时进一步扩大渠道网络，这也将帮助正泰应对可能到来的施耐德挑起的低价风暴。
篇4：集团管控概念
管控
“管控”也叫“控制”，它是管理的重要职能。控制一词被不同学者赋予不同含义。按照控制论的解释，所谓“控制”，是指一个有组织的系统根据内外部各种变化进行调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对受控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据施控主体的目标而动作，并最终达到这一目标。控制论中的控制是一个动态的过程，它存在于开放系统中，一切能够相互联系、构成整体的事物都存在这种过程。这是因为，作为一个系统，总是存在着一些不确定性，使系统不能稳定的保持和达到所需的状态，而要消除系统的不确定性，就必须进行控制。
篇5：集团管控概念
在现实中，并不是所有的企业集团都能实现经济效率，很多企业集团仅仅拥有的是集团的形式，而内部的成员企业各自为战，缺乏凝聚力和协同性，“集”而不“团。
一旦遇到市场波动，成员企业往往各奔东西，企业集团最后落得名存实亡的下场。出现这种情况的一个重要原因就是核心企业对集团内的成员企业缺乏有效的管理和控制。如果说集团公司是一个企业集团的大脑的话，那么集团管控就是大脑指挥其他部位的神经，指挥得好就能发挥整体优势，全身上下协调一致;指挥得不好，就会全身上下各行其事，变成一盘散沙，只剩大脑在那干着急，最后搞不好，大脑自身也会受到影响。集团管控的极端重要性可见一斑。
集团管控是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基
第一文库网础。如果母公司不能通过控制子公司从其资产中获取利益，那么就不能将子公司的资产视为母公司的资产。但在法律意义上，由于母子公司均是完全独立的法人实体，各自独立、相互平等，对外具有独立的民事权利和义务，因此母公司只能通过子公司董事会、监事会、股东会等公司治理机构对子公司行使决策权、监督权和控制权，而不可直接干预其日常经营活动，这完全有别于企业内部的控制体系。归纳起来，企业集团管控体系是指为了解决企业集团内部母子公司之间的
责、权、利关系所进行的一系列制度安排。企业集团管控具有战略性和系统性特征，可以用以下九个方面的指标设置不同的权重来评价企业集团管控体系:
1、观念一致度(10%)
2、基本模式清晰度(5%)
3、职能定位明确度(10%)
4、组织结构合适度(10％)
5、制度完善度(10％)
6、流程合理度(5%)
7、总部领导力(20%)
8、总部监督力(20％)
9、子公司执行力(10%)。
篇6：集团管控概念
所谓模式，也叫定式和范式，是指解决某一类问题的方法经过提炼后的方法论。管理控制模式可理解为管理控制的参考样式。母子公司管理控制模式是建立在母子公司管理体制基础上的.集团母公司对子公司的具体管理方式、形式。管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。母子公司管理体系内涵的核心是母公司与子公司的权力划分，即权力是较多的集中于集团公司还是较多的委授予子公司。一般地，母子公司管理体制可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类。
管理控制模式与管理体制是形式与内容的关系，母子公司管理控制模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括和抽象，管理控制模式对这种概括与抽象赋予了具体的内容。不同学者从不同角度对母子公司集分权进行了概括并冠以名称，如战略规划型、战略控制型和财务控制型等，从而形成了母子公司风格各异的管理控制模式，并反映着母子公司管理体制。
在国外文献中，有学者对母子公司集分权态势按照某一角度的分类成为风格(ParentingStvle，母合风格或母公司的管理风格)，笔者认为与模式的定义并无本质区别。
归纳起来，企业集团管控模式是企业集团母子公司各种权力、政策、制度及管理方式和手段的组合，其实质是母子公司权力、责任和关系的分配。在企业集团管控体系建设中，集团管控模式的选择和设计是一项影响管控功能落实的全局
性工作。集团管控模式选择是否得当，将直接决定管控体系的建设方向以及集团各项管控措施的效果和效率。
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