本田宗一郎于第二次世界大战之后创办"本田技研工业公司"，发展至1998年度，销售额达487.48亿美元，居世界最大工业公司第20位，居日本第6位，长期居二战后成立的日本公司之首；利润额23.87亿美元，在日本工业公司中仅略少于丰田公司而居第2位；资产额425.04亿美元。
本田宗一郎白手起家，执著创业，依靠其"金字塔体制和升降机方式"的经营要诀，一步一个台阶：1951年创日本摩托车生产新记录； 1961的世界摩托车大赛中击败众多强手夺得冠军，一举确立其在世界摩托车市场的领先地位，成为世界最大的摩托车厂商；1962年开始进军汽车市场，1972年研制出低公害汽车给社会带来了福音，以致丰田、福特、克莱斯勒等公司都纷纷购买它的技术；在1973年爆发的世界石油危机中，成为世界少有的销售额、利润额双增长的汽车企业，并一举超过了东洋工业、三菱汽车等国内外的一批汽车企业。
二战后，在日本经济社会的一片废墟之上，在传统的财阀经济势力的夹缝之中，本田宗一郎能率领其"本田军团"征战拼杀、异军突起，90年代初作为二战后创办的日本最大工业企业，不仅称霸世界摩托车市场，还称雄于世界汽车市场，在海外的投资也仅次于日产汽车而居日本工业公司的第2位，为日本工业经济的腾飞与称雄世界作出了重要贡献。
1907年，本田宗一郎出生于日本名古屋的滨松小镇的一个世代务农的家庭。到他父亲时，在一边务农的同时，一边开办了一家铁匠铺；后来，他又开办了一家自行车商行，出售修理自行车。上小学时的宗一郎，课余也到车行帮忙。此间，他看到了福特T型汽车，这引起了他的极大兴趣。
小学毕业后，宗一郎应聘于东京"技术商会"修车行。他在修理汽车的过程中，用心琢磨车辆的性能与特点、常出问题的部位及原因。6年后，他返回滨松镇开办起"技术商会滨松支店"。此间，他发明了用铁制车轮辐条代替木制辐条获得专利，并受到汽车工业界的好评。
1934年，宗一郎创办订生产活塞环的"东海精密机械公司"。为了增长制造专业的知识，他又利用业余时间进入静冈大学工学院学习。1945年日本战败，东海精机厂遭战火毁坏。
二战后，宗一郎不甘于再生产活塞这类小配件。不久，他通过黑市买到500只发电机用的小引擎，将其安装在自行车上。这种改装的自行车--原始的"本田摩托车"大受欢迎，被一抢而空。宗一郎看准行情，毅然于1947年正式打出"本田技研工业株式会社"的牌子，雇用工人，正式生产摩托车。他很快研制出自己的适用于摩托车和自行车的"小狼牌"内燃机引擎。这样，宗一郎的引擎很快便占领了日本市场；随之，本田摩托车也逐步发达起来。
50-60年代，日本摩托车市场竞争异常激烈。50年代前期居霸主地位的是东菱公司。宗一郎实施"赢家的竞争循环"策略，用利润进行再投资。经过殊死拼杀，本田在摩托车市场上终于赶上并超过了东菱公司。
1960年底，宗一郎经过10年左右的奋斗取得摩托车市场的霸主地位之后，决定进军汽车行业。当时的世界汽车市场上，竞争已是异常激烈，很多中小汽车厂商都处在殊死挣扎之中；日本政府的主管部门--通产省也不批准本田上汽车生产线。然而，宗一郎具有战胜一切困难的决心。1962年，他终于推出了"四个轮子的'摩托车'"。1963年4月，他创办起专门生产发动机的"和光"厂；同年，宗一郎将公司总部从静冈县滨松市迁到东京。1964年5月，设立了生产西别克轿车的琦玉制造所狭山工厂；1967年10月，设立了生产摩托车、通用机械的铃鹿制造所；1972年，又成功地研制出低公害汽车--"西别克CVCC"。
1973年的中东石油危机，使世界汽车工业受到很大打击，许多汽车厂商尤其是美国的通用、福特、克莱斯勒公司，以及日本的丰田、日产公司等，其销售量和利润额都大幅度下降。但是，本田公司一方面摩托车继续旺销势头不减，另一方面"低公害汽车"增强了市场竞争能力，所以1974年度仍能实现销售额比1973年度增长28％；毛利润额增长23％，纯利润增长1.9％。石油危机的打击，使得本田公司一举超过了东洋工业、三菱汽车等一些老牌汽车工业公司。
宗一郎的成功，靠的是"金字塔式领导体制"和"升降机式领导方式"的经营管理要诀。
本田公司实行"金字塔式领导体制"：从"金字塔"塔基工人起，往上是车间主任、科室领导，直至总经理（会长）、董事长。作为董事长，本田处于"金字塔"塔尖地位：一是居高临下，直接俯视整个企业机器的运转情况，一是坐着"升降机"，一下子沉到企业底层，观察、研究他的决策实施效果的新出现的问题，再乘着"升降机"逐层上升：车间、科室……每一塔层都要亲眼目睹某项工作和政策的实施情况，听取那里的意见。回到"塔顶"后，再以双重视角来体察这一切--纵看横看，上看下看，既是普通工人或车间主任，又是经理、董事长，再作出新的决策。
作为"金字塔"，首先要有坚实的塔基。宗一郎力图用"慈爱主义"来对待他的员工，以换得下属对公司的忠诚。在本田公司里，员工们所得到的报酬是日本汽车业最高的，还发供给员工廉价住宅，安排度假，提供收费低廉的医疗保健。全体员工拥有公司股权的10％以上。
宗一郎想方设法将年轻优秀人才集中到他的周围。该公司职工的平均年龄是24.5岁，远比"三菱"的34岁和"日产"的30岁年轻，该公司的年轻人才到35岁的时候，便大多升任主管或成为技术骨干了，而在日本其他公司，则要等到45岁左右。
宗一郎关心员工的全面发展。对于服务满3年的新工人，他努力使他们的工作有所变换，以避免在同一岗位中重复同一操作。这样不仅克服了单调厌烦心理，以引起新的工作兴趣，也便于学习和掌握全面的技术本领。本田公司还有一种提建议的制度，并设立了专家组对建议评分。一个职工积累了300分，即可获得到国外旅行一次的奖励，并结合平时的工作表现，"塔层"逐级提升。全公司每年有10余万条合理化建议，人均6条以上。
有了坚实的塔基，宗一郎的"升降机式领导方式"，才能发挥效用。
宗一郎不满足于国内摩托车市场的称雄地位。他又将眼光盯上了国际市场。当时摩托车世界市场称雄的是英国厂商。他便到英国去考察，购买技术设备。1954年，当他看到英国生产的250毫升36马力的摩托车的"飞行"时，惊叹不已，因为他自己生产的只是250毫升的摩托车--只算得上是一种动力自行车。回国后，他坐着"升降机"沉到"塔基"，征求员工们的意见，同他们一起将国内外摩托车反复进行对比，找出问题提出症结所在。经过多年的不懈努力，1958年8月终于推出了本田C-100型"超级小狼"摩托车，很快便风靡世界市场。在1959年的摩托车世界大赛中，该车荣获"制作奖"；在1961年的世界大赛上，该车一举囊括了前5名。
本田摩托车成了世界摩托车市场上的优秀品牌，占有率节节上升--一度曾独占世界1/4的摩托车市场。在国内，他们的领先地位越来越明显，60年代前期的市场占有率上升到44％，成为不可动摇的"霸主"--1968年时摩托车产量累计突破了1000万辆。而在本田公司的有力打击下，东菱公司的市场占有率不断下降，亏损额却不断上升，结果不得不于1964年2月宣告破产。
垄断世界摩托车市场后，宗一郎又依靠他的"升降机式领导方式"，向汽车行业进军。1963年，本田公司生产出第一批汽车。但60年代后期，日本汽车业极不景气，一片混乱。当时，外国资本涌入日本，日本经济受到严重影响，许多势单力薄的日本汽车制造商，纷纷寻找大厂合并。本田在这种情况下进入汽车市场，当然带有很大的冒险性。宗一郎又坐着"升降机"沉到"塔基"，与公司的中层主管和基层的技术骨干，共同商讨本田汽车的出路所在。他深信，只要找准了适合于自己的独特发展路子，而不是跟在老牌汽车公司的后面"亦步亦趋"，就一定能够发挥出自己的优势，后来居上。
宗一郎终于带领"本田人"找到了自己的发展路子。1972年，宗一郎成功地研制出排气量低于1975年日本政府公布的关于排放废气规定值的低公害汽车--"西别克CVCC"，给世界汽车业界带来震动，给人类社会带来福音。许多著名的厂商，包括丰田、福特、克莱斯勒等这些世界汽车业界的"大哥大"，都纷纷购买该项技术。不久，"石油危机"爆发了，本田汽车的新式引擎由于最省汽油，因而深受广大消费者的青睐。1980年底，美国机械工程师学会将一枚荷利（HOLLEY）奖章颁赠给宗一郎。他是继亨利•福特后世界上第二个荣获该项殊荣的汽车工程师。
80年代中期以来，日元大幅度升值，给日本产品出口带来巨大压力；日本国内汽车拥有量又日趋饱和。面对这一严峻态势，宗一郎仍然依靠他那行之有效的"金字塔式领导体制"和"升降机式领导方式"的经营要诀，通过强化自身来争雄市场。他除了增加技术设备投资以提高竞争势力以外，一方面大力拓宽经营范围；一方面谋求在海外就地生产、就地销售，减少出口阻力。
在本田宗一郎的"金字塔体制和升降机方式"经营要诀的指引下，本田公司的通用机械已成与汽车、摩托车并列的三大支柱。在海外投资的发展势头良好，至1983年底国外子公司已发展到40多家，投资额达800多亿日元，是仅次于日产汽车的日本第二大工业公司。
宗一郎的本田公司长期作为日本二战创办的企业的"领头羊"，为日本乃至世界的新兴企业提供了经验、树立了榜样--只是近年的销售额才略低于索尼公司，但利润额仍大大高于索尼。他60年代初才进军汽车业界，便成为世界最大的汽车生产企业之一，为日本经济称雄世界、为世界汽车工业的发展，作出了重大贡献。
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