中内功，一个九死一生的人，1957年白手起家开办一间"主妇的店铺"的小商店，依靠"与消费者共同协调"的经营要诀，经过短短15年的努力，竟奇迹般的超过一批世界级的大公司，一跃而成为日本的最大零售业集团，令世人赞叹不已。
"大荣百货的历史，就是永远追求满足消费者需求的历史。""应该要先了解顾客愿意购买的价格，作为采购物料的基准。"中内功就是这样"与消费者共同协调"的。为此，他还首创"毛利10％、营业成本费7％、纯利3％的'十、七、三经营法则'"，以保证"顾客满意的购买价格"的实现。
中内功的"与消费者共同协调"的经营法则，是促进世界流通业健康发展的重要法宝，是20世纪商业发展的光辉一页。
在"与消费者共同协调"的经营要诀的指引下，1987年，大荣集团149家公司销售总额达到3万亿日元，在世界超级市场中排名第8位。
90年代以来，大荣集团已从"主妇的店铺"发展为包括满足顾客文化生活与精神消费的称雄世界的综合性流通企业集团。
第一次世界大战以后，中内功出生于日本大阪，从小就热衷于文学，还爱好天文与考古--这与他所生长的大阪-京都-神户一带的悠久的历史文明环境，不无关系。第二次世界大战后期，中内功作为一名侵略士兵曾被征调到菲律宾参战，战败后溃逃进荒原森林里，饱尝了人间的苦难。艰难困苦，养成了中内功凡是自己能做的任何事都努力去做、都奋斗到底的习性，还反省出：人类必须在互助中才能生存，后来他对顾客、员工及供应商都抱这种态度。
中内功从菲律宾返回日本后，国内一片废墟，生活物品匮乏。经过一段顽强奋斗，1957年9月23日，中内功在大阪千林车站前开办面积只有16平方米、员工13人的"大荣百货店"，主要做药品的批发买卖；后来又改为以"主妇的店铺"作为经营方针。
大荣百货店成立伊始，中内功便面对13名店员。满怀信心地说："物美价廉，大量销售，这就是我们的经营理念"；并且提出，"零售业的物价不应由厂家和批发店来定，而应由我们来定"，要"先了解顾客愿意购买的价格，作为采购物料的基准"。大荣的成立，中内功的"宣言"，标志着二战后日本国民开始了大众化的大量消费的时代。此后，大荣百货店便以"物美价廉，薄利多销"作为基本经营方针，大量拓宽经营范围，扩展连锁分店。
为了采购物美价廉的物料，中内功首先注意与生产者协调关系。比如与"花王肥皂"、"第一工业制药"、"狮王油脂"等明星企业合作，在"大荣"工厂生产他们的产品，产品挂上厂牌商标与大荣名称两项标志；以大量现金采购支持生产者，使得生产者与消费者两方都有利益；为了采购质量好、价格低的牛肉，从北美把幼牛运到琉球岛，饲养好后再运回本加工；从韩国采购衬衫，从台湾采购电风扇、玩具，不断与生产者协调，以保证物美价廉的货源。
为了达到"与消费者共同协调"的经营目标，中内功还创造出："毛利10%、营业成本费7%、纯利3%的'十、七、三经营法则'"，以保证"顾客满意的购买价格"的实现。
中内功的"物美价廉，薄利多销"与"顾客满意的购买价格"，这是对日本传统的流通领域销售理念的一种挑战，是一种革命性的创举。这种经营方式，反映了进入高速经济增长时期大规模批量生产的要求，也反映了日本消费者在进入大众消费要求大量消费的心理。因此，在经营战略上中内功是符合经济发展潮流的。其次，在店铺的地点布局上，中内功优先选择人口密集而收入水平还比较低的城市普通居民集中的市区，而避开高级住宅区与机关团体、大企业总部集中的区域，因此"薄利"的销售方针有很大的诱惑力，"多销"的目的能顺利实现，"大荣"能飞快发展。
1976年，经过短短10年的征战，大荣便已跻身日本最大零售企业行列，中内功本人也已成了日本流通领域的"一面旗帜"。是年，日本联营店协会成立，中内功众望所归地被推选为会长。
在中内功的"与消费者共同协调"经营要诀的指引下，60年代后期，大荣的生产企业进一步发展。1970年，大荣牌电视机上市，价格只有一般市价的一半－－5万日元左右。是年，大荣连锁店发展到47家，成为日本第一家拥有众多连锁店的超级百货企业－－三越公司，成为日本的最大零售业集团。
70年代以来，随着日本经济社会的发展、民众生活水平的提高，时时强调"与消费者共同协调"的中内功清醒地认识到：继续依靠"薄利多销"、"大量销售"的经营理念，已落后于市场潮流，难能保持大荣的继续发展。于是，他大力扩大经营领域、拓展市场范围、革新管理体制。
在经营领域方面，中内功在"主妇的店铺"的基础上，先后向饮食业和旅游业发展，成立大荣食品、朝日海外旅游公司，开饭店，经营绅士服装、企业保安，拓宽闲暇服务项目，发展大型百货店、高档妇女服装、旅游酒店等。
1975年，中内功成立商品综合本部和店铺运营本部，统辖整个集团的经营管理，形成中央集权型的事业部制，中内功既担任董事长，又兼任总经理，还兼任集团内许多企业的总经理；董事会成员往往兼任某事业本部的经理或掌管某个部门，对中内功一人负责；副经理以下实行经营责任制。1981年度，大荣的营业额达1.2万亿日元，继续雄踞全日本百货业的首位。
80年代以来，日本已经从"大众消费"的时代转变成"分众消费"的时代，消费者出现多样化、个性化的消费倾向。生产厂家为适应这种时代的变化，实行"轻薄短少"的方针，实行"小批量、多品种"的生产方式。作为一家流通企业，如何适应这种多样化、个性化的消费潮流，中内功面临新的考验。1983年开始，大荣集团连续三年出现赤字。因此，中内功聘请日本乐器的总经理河岛博担任副总经理，按照"与消费者共同协调"的经营要诀作进一步整改，将原来的中央集权型事业部制，改组为四大部门，实行地区事业本部制和店长责任制，向部门和地区部门分权。同时，在集团董事会中设立"经营战略会议"，以中内功长子中内润为委员长，一年后又升副总经理；实施"三、四、五作战计划"（减少库存积压30％，减少浪费40％，减少售价变更50％），改善物流系统；在经营方针上，进一步强调建立与消费者共同协调的良好的生活环境，为满足消费者对生活环境的要求而提供衣食住行玩的综合服务等。
1987年，大荣集团149家公司总销售额达到3万亿日元；翌年2月底，大荣集团拥有公司达177家，资本金181.9亿元，从业人员近1.6万人，商场总面积126万平方米。进入90年代，大荣集团又全力向满足顾客文化与精神消费的领域延伸，成为称雄世界的综合性流通企业集团，拥有百货、服装、体育用品、旅游、电子计算机、家用电器、饮食、建筑、不动产租赁、金融财务等众多下属企业。
总结自己的成功历程，中内功说："大荣百货的历史，就是永远追求满足消费者需求的历史。把采购价钱再加适当利润当做零售价钱的方式，绝不是经营的正当方式。应该要先了解顾客愿意购买的价格，作为采购物料的基准。""只要把握采购时机与物美价廉，业务销售的成绩必然能照预定的目标达到。"
－－中内功正是诊靠这些措施始终保持"与消费者共同协调"，推动大荣百货公司的兴旺发达，推动日本商业的不断前进。
《成功人故事——“百货王”中内功.doc》
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