坪内寿夫，日本人尊称其为"重建大王"；还有一些人将他和松下之助两人并称为日本企业界的"经营双雄"。
坪内寿夫之所以获得如此高的评价，是因为他以其"经营三措施和服务精神"的经营要诀，将150多家濒临破产的企业起死回生、扭亏为盈，其中包括佐世保重工、来岛造船、东邦相互银行等大型企业；其行业涉及钢铁、造船、建筑、商贸、金融、交通、海运、旅馆、游乐、电影院、报纸等，几乎无所不包。
更令人称道的是，坪内寿夫整顿濒临破产企业时，从不援用"破产法"破产减债。大批债权人因此而避免了资金损失，他总是背着沉重的债务负担，并且自己先垫资经营，使得企业起死回生的。
坪内寿夫使得大批濒临破产的企业起死回生，避免了无数职工涌向社会、避免大批债权人的资金损失，而且还使得大批处于困境中的企业看到了重振的希望，使得遭受挫折人们增强了追求的信心，从而给整个社会注入了生机。
社会发展从来不是一帆风顺的，20世纪如此，21世纪也会如此。因此，社会总是需要坪内寿夫们的。这样，社会才能生机蓬勃，和谐圆满。
1914年9月，坪内寿夫出生于日本爱媛县伊予郡松前町，曾就读于商船学校，参加日本侵略军就职于设在我国东北的"南满洲铁路社"。二战后被苏联红军俘虏至西伯利亚，1949年才获释回国。
1950年春，坪内寿夫在松山市开办"松山大剧场"。当时，日本国民刚刚度过二战后的艰难时期，十分向往"廉价"的文化生活。因此，电影成了社会的宠儿。一时间，坪内寿夫斩获丰厚。
住友财团所属的来岛造船公司，是一家能制造两三千吨船及船舶修理的经营规模不是很大的企业。二战后，来岛造船渐渐滑坡，基本处于停产状态。1952年11月，住友财团出面，请求坪内寿夫收购负债累累的来岛造船公司；而债权银行行长、爱媛县知事、来岛所在的波止兵町长等人，也轮翻劝说。
1953年4月，坪内终于投资5000日元，购下了来岛造船公司。这对他来说是一次严峻的考验，倘若失败将倾家荡产。对此，坪内寿夫表示："我领悟到这世上有一种极伟大的'事业'存在，于是我要成为事业家的欲望油然而生。"
坪内寿夫经过深入的调查研究，发现来岛虽无法与三菱、石川岛等大企业相对抗，但"来岛"如果专门做小渔民的生意，还有那些家庭水上运输船户，业务上就不会与大企业发生冲突。坪内寿夫又进一步了解该行业的经营特点，以采取相应的经营对策。当时政策规定500吨以上的船要聘请考试合格的船员、船长。坪内寿夫就把新渔船的吨位定在499吨及其以下，这就使购船的渔民省去了考试等许多审批手续。根据多数渔民较穷无法一下付清购船款、但是比较讲信用的特点，坪内寿夫采用了5年内分期摊还的办法。由于渔民平日都在船上，四处飘泊，难于寻找，只有节日及恶劣天气时才在家里休息。坪内发动全体员工"人人当推销员"，在渔民休息期间分头深入到各渔村，挨家挨户地推销。
坪内寿夫的经营对策很成功：来岛的499吨及其以下的小渔船十分畅销。短短8年，来岛造船量就跃居日本造船业的第5位、世界造船业的第22位。爱媛县的航运业和渔业生产也随之发展：60年代末跃升为"日本内航第一县"，全国第二大捕鱼县。
来岛造船公司兴旺发达后，坪内寿夫又相继整顿、经营了松山市的奥道后饭店、神户市的东方饭店、东邦相互银行、新爱媛日报、关西汽船公司、金指造船公司等一批企业。1978年，应日本首相福田纠夫、日商会会长永野重雄、大藏省银行局长德田博美、长崎县知事久保勘一、佐世保重工总理村田章等人的请求，坪内寿夫接受了挽救佐世保重工的重任，于1978年6月29日就任佐保重工总经理，其代价是交付83亿日元作为该公司的遣散费，他由此获取部分股权。
佐世保重工是日本八大造船厂之一，拥有7000多名员工，是佐世保市的经济支柱。由于缺乏竞争图存的意识，当世界经济萧条的风浪冲击过来时，它立即陷入困境，负债高达500亿日元。船厂岌岌可危，无力支撑。
坪内寿夫走马上任后，首先大力整顿人事，严格管理；减薪停奖，延长工时。他说："我向公司提出的条件，乃因应非常时期之需要所必须采取的，亦即减薪15％，工作时间延长1个小时，改每周休假两天为一天的制度，三年内暂停调薪、发奖金。"并提出："愿则留，不愿则去。"接着，坪内寿夫采取种种措施促销。他根据来买船和修理的人要逗留一段时间的特点，在企业附近景色秀丽并有温泉的地方，修建了豪华宾馆和具有一流水平的高尔夫球场，招待因修船在此停留的船长、船员，以及来洽谈生意的顾客。坪内还要企业内所有一级主管，利用周末时间外出拜访客户，请客户指出产品应改进的地方，同时也把企业改革的情况告诉对方，使之了解。他还根据"佐世保"对客户缺乏吸引力的状况，决定在狠抓节约成本的基础上将价格降低20％，从而重新赢得了市场。
坪内寿夫又一次获得了成功。按照接手之前与全体股东及债权人所达成的协议条款：所欠总额213亿日元的债务5年内不偿还，支付年利润6％，第6年清偿债务；结果，由于经营很快到成效，利润额连年大幅度上升，他在4年内便完全偿清债务。
从来岛造船和佐保重工两家企业的整顿成功可以看到，坪内寿夫主要采取的是积极了解市场行情，根据行业特点制订经营战略；主动拜访客户，招揽生意；以较低的价格吸引买主等"经营三措施"。而作为实施"经营三措施"的基础，则是坪内寿夫自己的"为企业服务的精神"。
坪内集团180余家企业当中，大部分都是经营不妥、负债累累的公司，坪内寿夫接手后经重整使其兴旺发达的；有少部分是在整顿期间从大企业中分离独立出来的。这其中有的企业，业经其他大企业收购后加以整顿而没有成功的，后来又转交给坪内寿夫使其起死回生的。而在这些企业的重整中，他从来不援用《破产法》，而是全部采取债务丝毫不减免的"自主重整"法，以获取债权人的信赖与长久支持。可以想见，这中间的难度是相当大的。
大多濒临倒闭的公司，从管理人员到职工都多已丧失事业心，自由散漫。要将勇气和活力注入到每个职工的身上，使得人人承担起改造企业的职责，从严、从难、从我做起，企业才会得以振兴。为达到此目的，凡加入坪内集团的企业的所有从业人员，都集中到松山市的来岛奥道后研修中心参加研修。而对于这一做法，不少人的抵触情绪很大；有的报刊也发表文章加以批评与抨击。可以想见，坪内寿夫的整顿，难度是十分大的。
为了尽快取得成效，整顿期间要采取减少工薪与休息、停发奖金等措施，这是严厉的，直接损害了广大职工的眼前利益。在重整佐世保重工时，就曾发生了长达3个月的工人罢工事件；后来有1400名左右的员工提出辞职，需发放退休金、遣散费等。可以想见，坪内寿夫的整顿，难度是巨大的。
然而，这些想象不到的困难，之所以都被坪内寿夫一次又一次地顺利化解，其根本原因在于他自己以身作则的"为企业服务的精神"。在重建"佐世保"初期，坪内寿夫虽然是最大的股东，但却提出"不领工资，不要股息"，甚至"自己负担企业的社交费"。当采取降低工资措施时，坪内就明确宣布："这是我向大家借的，经营好转后，我一定偿还。"
坪内寿夫虽然对职工严格要求，但注重向职工讲明道理：企业倒闭了大家都要失业，企业兴旺了大家都能得利。让全体职工参加研修，就是为了统一认识，以便做到同舟共济。他强调说："我把债权人的每一分钱，都还给了债权人，也付给从业人员应得的每一分钱。甚至连利息也一文不少地付清。我是从牺牲自我为出发点的，到公司完全重建起来为止，从业人员应当做某种程度的牺牲，给予充分的合作，难道不是理所当然的吗？公司倒闭后，首先遭殃的就是从业人员自己，公司能够获得利益，首先承受恩惠的，也是从业人员。"
除了工作上的严格要求之外，坪内寿夫对职工是非常关心、体贴的。他的办公室很简朴，是旧校舍改造的，不装空调，但员工宿舍的设备却很完善。"佐世保"重建初期大批工人辞职，他私人支付了2万日元的遣散费。1979年，"佐世保"正在承制的一艘希腊船发生火灾，有五六名职员不幸身亡。坪内寿夫马上自东京赶到"佐世保"，向死亡员工的家属一一下跪，请求原谅；除了公司发给抚恤金外，他还自己出资供死亡员工的子女读书。坪内寿夫的这一高尚精神，不但赢得了职工的理解，还使他威信大增，为后来实施各项整顿措施创造了条件。
为了节约成本、发展经营，坪内寿夫不顾个人情面、不计个人得失，敢于负责。在造船业界，物料费约占总成本的一半以上。坪内冒着被指责为"损害当地生产者利益"，也损害自己的关系网的代价，革除了当地卖主以高于市场交卖物料的积习，代之以竞争招标方式采购物料。经过几年的努力，其他造船厂的物料费上升了10％，而"佐世保"反而降低了15％。
坪内寿夫特别注意从自己的生活上体现为企业服务的精神。对所有接手整顿的企业，他除了不取分文薪金外，对企业的非生产性开支也处处精打细算，所赚的利润主要用于再投资，使企业不断壮大。他不让企业为自己配备工作用的小轿车，上下班自己掏钱坐出租车；购物自己付款，绝不记在公司帐上。他说："我没有什么奢望，能把快倒闭的公司挽救过来，完成社会的责任，就是我的责任。""我最大的愿望就是成为社会最信赖的经营者。"
坪内寿夫旗下，已经积聚了佐世保重工业、关西汽船、神户发动机等上市公司，以及来岛造船、金指造船、函馆船坞、宇和岛造船、东邦相互银行、新爱媛日报、钻石联络船、东方大饭店、奥道后国际观光、鼎商事、昭和起重机制作所、吉岭汽缸工业、王光道管、大西运输、奥道后温泉观光巴士等180家左右的企业。他不仅使得大批濒临破产企业起死回生，避免了无数职工失业而涌向社会，也避免了大批债权人的资金损失，而且还使得大批困难企业看到了重振的希望，使得遭受挫折的人们增强了追求的信心，从而给整个注入了生机。
要求坪内寿夫加以收购或代为重整的企业，接连不断。可见，即使是向日本这样一个经济相当发达、企业经营实力相对较强的社会里，也十分需要坪内寿夫这样的"重建大王"；需要像坪内寿夫这样的人才不断地为社会注入新的生机与活力。
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