【导语】以下是小编为大家收集的企业招聘中几种新鲜的面试方法（共8篇），希望能够帮助到大家。
篇1：企业招聘中几种新鲜的面试方法
关于企业招聘中几种新鲜的面试方法
“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”
国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的3项依次是：
如何吸引高素质的优秀人才？
如何留住高素质的优秀人才？
如何培养高素质的优秀人才？
可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而，在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。
一、传统面试方法的误区在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。
有数据表明，90%以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：1.事实发现者这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
2.理论家与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的'实际行为往往更为重要。
3.治疗师有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。
4.推销员有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。
5.算命先生这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……？”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。
篇2：招聘中几种新鲜面试方法
招聘中几种新鲜面试方法
“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”
国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目，让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的3项依次是：
如何吸引高素质的优秀人才？
如何留住高素质的优秀人才？
如何培养高素质的优秀人才？
可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而，在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。
一、传统面试方法的误区在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。
有数据表明，90%以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：
1.事实发现者
这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
2.理论家与事实发现者
相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。
3.治疗师有的面试官
喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。
4.推销员有的面试官
喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应，
有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。
5.算命先生这类面试官
喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……？”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。
二、招聘中几种新的面试方法及其使用：
（一）行为描述面试法
行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。
面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的`原因？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。
在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。
行为描述面试可以从以下几个方面来进行：
1、收集过去行为的事例，判断行为答复。
要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性（理论性）的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。
2、提出行为性的问题。
通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如：“请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过……的情形？请谈谈其中一例。”
以下我们用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处：能力 行为性问题举例 理论性问题举例 引导性问题举例解决问题的能力 请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。你是怎样解决的？ 你怎样解决生产过程中出现的问题？ 你能解决质量出现的问题吗？
适应能力 请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样？ 如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？ 如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？
销售能力 请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？ 为什么你认为你可以做销售这一行？ 你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？
团队协调能力 作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？ 你如何对付难以管理的职员？ 你擅长解决矛盾或冲突吗？
3、利用标准化的评定尺度。
篇3：招聘中几种新鲜的面试方法
招聘中几种新鲜的面试方法
“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢?”
国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目，让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的3项依次是：
如何吸引高素质的优秀人才?
如何留住高素质的优秀人才?
如何培养高素质的优秀人才?
可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而，在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的`人才。
一、传统面试方法的误区在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。
有数据表明，90%以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：
1、事实发现者
这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
2、理论家与事实发现者
相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题，
这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。
3、治疗师有的面试官
喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。
4、推销员有的面试官
喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。
5、算命先生这类面试官
喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……?”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。
二、招聘中几种新的面试方法及其使用：
行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。
面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式;二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因?”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。
篇4：企业招聘中几种新面试方法
企业招聘中几种新面试方法
“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的3项依次是：如何吸引高素质的优秀人才？如何留住高素质的优秀人才？如何培养高素质的优秀人才？可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而，在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。
一、传统面试方法的误区
在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。有数据表明，90%以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：
1.事实发现者
这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
2.理论家
与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。
3.治疗师
有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。
4.推销员
有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。
5.算命先生
这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……？”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。
二、招聘中几种新的面试方法及其使用
(一)行为描述面试法
行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的`行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。
在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。
行为描述面试可以从以下几个方面来进行:
1、收集过去行为的事例，判断行为答复。
要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。
篇5：企业招聘中几种新的面试方法
企业招聘中几种新的面试方法
“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢?”国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的3项依次是：如何吸引高素质的优秀人才?如何留住高素质的优秀人才?如何培养高素质的优秀人才?
可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而，在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。
一、传统面试方法的误区
在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。有数据表明，90%以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：
1.事实发现者
这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
2.理论家
与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。
3.治疗师
有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。
4.推销员
有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。
5.算命先生
这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……?”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。
二、招聘中几种新的面试方法及其使用
(一)行为描述面试法
行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式;二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因?”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。
在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗?举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。
行为描述面试可以从以下几个方面来进行：
1、收集过去行为的事例，判断行为答复。
要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。
2、提出行为性的问题。
通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如：“请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过……的情形?请谈谈其中一例。”
以下我们用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处：
能力
行为性问题举例
理论性问题举例
引导性问题举例
解决问题的能力
请讲一个你最近在工作中遇到的问题(质量问题、设备问题、工艺问题)。你是怎样解决的?
你怎样解决生产过程中出现的问题?
你能解决质量出现的问题吗?
适应能力
请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样?结果又怎样?
如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样?
如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗?
销售能力
请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的?
为什么你认为你可以做销售这一行?
你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗?
团队协调能力
作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例?
你如何对付难以管理的职员?
你擅长解决矛盾或冲突吗?
3、利用标准化的评定尺度。
在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法：
对工作变动几乎无适应能力。
不喜欢工作变动;尽量适应工作变动;工作表现差。
可以接受工作变动;及时补充新知识;工作表现不差。
可以接受工作变动;能迅速适应新环境;工作表现进步。
非常喜欢挑战性工作;工作表现积极主动;能举例说明自己过去成功适应工作的历史。
不可以接受
尚可接受
可以接受
完全可以接受
很欣赏
(二)能力面试
能力面试是另外一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。
在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：情景(Situation)，即描述求职者经历过的特定工作情景或任务;目标(Target)，即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标;行动(Action)，即描述求职者在特定情景当中所做出的行动;结果(Result)，即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。这4个要素的英文缩写就是“STAR”，进行能力面试也即寻找STARs。
具体来讲，能力面试可以从以下几个方面进行展开：
1、全面地进行能力分析。
为了准确地了解和判定工作是否出色，必须进行全面的能力分析。能力分析的结果将作为确定工作是否出色的标准的基础。它有助于企业录用到称职的员工。
工作出色的标准通常适用于组织内部相同级别的多个职位。对于一个企业里所有高层领导而言，他们虽任务和职责不同，但须具备的主要能力和基本素质却是相同的，因此，对其工作能力的衡量标准本质上应该是一致的。对组织内部不同级别的职位，所要求的能力有所不同，则工作出色的标准也应有所差异。
进行能力分析的第一步应是编写详细的工作任务说明，即进行“任务分析”。为了进行全面的任务分析，还要从不同渠道搜集各种信息：
①工作观察。观察那些在职人员所进行的工作，请他们详细描述，并作记录。
②约见在职人员。对每一位在职人员提出相同的问题，这些问题应着重了解他们的主要职责，需要处理的任务类型，与其他同事之间的工作关系，工作过程中最感吃力的部分以及他们出色完成工作所需的技能和能力。
③主要事件分析。针对有代表性的工作案例，举行由该职位优秀员工和管理人员参加的座谈会或交流会，请他们提供一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的能力要求，并对这些方法和要求作详细记录。
④能力远景会议。参加与组织中“具有预见的人”举行的会议。其目的就是收集各类任务的信息，以及完成任务所需要的知识、技能、能力、动机和其它方面的要求。
第二步是制定职务能力要求，就是对所得到的信息进行分析，按照不同的内容和能力对相似的知识、技能、能力和动机进行分类。在列出一系列能力时，应尽量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量，才能将工作能力描述准确。不同级别的职务能力要求如下:基层职位需要5～8种能力;中层职位需要8～11种能力;高层职位如中高级管理人员、董事、高级专业人员需要10～14种能力。
2、确定面试过程中将要考核的`能力。
因为不可能在短短的时间内对每一种职务都能进行考核，所以只能围绕那些对于完成此项工作最重要的而在其它选择体系中没有体现的能力展开。当然如果在录用的过程中不只面试一次，就有可能对各项能力进行考核。
3、制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估。
从面试程序的制定至关重要。如果面试程序欠佳，则整个面试就会功亏一篑。为了防止这点，必须制定一个框架充分的面试程序。预先拟定问题，制定必要的面试程序，有助于获得与职务能力相关的信息。面试程序的制定可以参考一些指导性材料(如书面材料、视频材料、教室培训等)。 同时对需要考核的能力进行评估必须制定一个标准的等级评定体系，用以科学地评估面试中获得的信息
能力面试已被实践证明是一种最实际、最有效的面试方法。它可以在最短的时间内，收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。严密的结构使其更具有科学性：可以具体地研究面试的各个部分;找出最有效的因素;尝试面试的新方法，并提供详细指南;所得结果最具有可靠性。
(三)压力面试
压力面试(stress interview)是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。
压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到很突然，同时承受较大的心理压力。这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。如果求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他的话题。相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。
就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应(喜怒和辱骂)的求职者的良好办法;另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试官还需具备控制面试(如求职者歇斯底里)的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的;另一方面要保证面试官有控制压力的能力。
值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。
篇6：企业招聘中几种新的面试方法
“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目，让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的3项依次是：如何吸引高素质的优秀人才？如何留住高素质的优秀人才？如何培养高素质的优秀人才？可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而，在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。
一、传统面试方法的误区
在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法，
有数据表明，90%以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：
1.事实发现者
这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
2.理论家
与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。
篇7：论企业招聘与面试方法
本人从事人力行政工作满打满算亦有6年半的时间了，从一个零基础什么都不懂的助理，到现在中型企业的HRBP，因学历低起点零，从自我的不断学习，与同行交流，不断充实自我，在人力资源诸多板块中，我也是主攻招聘模块，听到很多有丰富工作经验的HR谈招聘面试等过程时，多数会谈到，我们做招聘的是“相” 人，同时把应聘者想看到的东西(公司以及发展空间和岗位的明确)展示出来，其间谈得最多的面试经验就是：“观”需看其“德”，“谈”则需考其“才”。其实不管什么事都是相对性，对同一件事不同的人从不同的角度看，会出现很多种不同的结果、观念，而招聘说白了就是为企业补充人才，找寻相应空缺岗位人才并适合公司的人才，这么多年的招聘经历告诉我，想要面试时精准的完全评估一个人是几乎不可能的，特别是“面试达人”，人有自私性、善变性等因素，所以多数我们面试时要体现的就是公司明确透明化，多让应聘者多讲，我们在从其间找出疑点或是疑问来提问应聘者!
近些年来，招聘难、用工难、找工难一直困扰着企业与应聘者，其实真的是找不到工作或是找不到人才呢?其实也不尽然，的确，现在企业招聘面临者巨大的考验，想方设法通过N种渠道去寻求适合企业的人才，在找到的人才中面试筛选出最适合公司的人，很多人也说没有一套最好或是比较好的方法去面试，其实我个人认为综合感觉判断和AOP面试测试都是比较好的判断方法，具体我们在以下分析下吧!
一、AOP测评
AOP测评其实就是职场个性测试，但是它不同的是根据该岗位的基本条件要求或专业技能，如达不到标是不能录用D，我相信这点大家都十分清楚，那么不同的岗位需要哪些基础条件呢，我们要重视的又是哪些呢?如下：
1.1、根据岗位需求的人才不同,对应聘者进行性格测评，初试时可以通过电话面试及网上简历信息自由设定题目(笔试)后进行深入面谈，在公司里不同岗位的人，需要不同性格的人，例如，营销、公关类岗位的人，我们应该选择外向型的人才，而科研开发类型则应该选择偏内向型的人;
1.2、普工：可根据岗位说明书或其职责，总结出所需具备的素质应聘条件，其需具备的相关主要件条有：详细基本信息(如年龄、性别、学历、健康、身高、体重、工作经验等)、资格等级、工资福利、劳动合同等情况，需要通过简单的问询或证件核实来了解，最多通过现场实际操作来测试，较少采用通过背景调查去证实。
1.3、基层管理：除去普工所需的资料内容外，我们还应通过结构化流程面试、AOP笔试测评或是案例分析等方面来进行评估，如有必要那么应做背景调查。
1.4、专业/中高管人才：专业人才不管是销售、技术、研发、电子商务等专业人才，除所需基本资料内容外，其面试环节还要加入情景模拟测试和相关成功案例追问，都因进行背景调查。中高管人才不管是通过猎头代招或是自行招聘到的，在评估时除了以上几类型人才所用的方法外，我们还需通过岗位定位、角色认知、性格测评(可用AOP测评)、潜力评估、专家评价等多方面进行评价，这样做主要是可以做到更客观的去评估候选人的综合情况;
2.1、综合情况判断及方法：
不管是哪类型的人才，不管针对任何岗位的人才，我们通过简历筛选查看、电话邀约面试、笔试、测试/评、情景模拟或角色替入等情况，但有一个前提就是，HR必须得营造出一个让候选人(自然)放轻松的氛围，这样才能保证使候选人正常发挥，更容易看到候选人的能力及不足点。
而对一些初试者心理先天性容易紧张或经历不够者，做为HR的我们更应该花多点时间或是临时想出一些适应当时可以用来调节面试者的心情，例如：采用聊天方式、闲聊或多讲面试者感兴趣或熟悉的内容，借此平衡面试者的心理压力，也以此企业可以获得更为精准的招聘信息。
3.1、最适合的人才才是企业的追求：
HR为企业筛选合适的人才，不是招聘最能干的人，而是要找最合适的人。固此各个岗位需要通过分析、研究撰写岗位说明书，如用人部门提出临时要求或公司领导提出的特别要求，那么一切按照用人部门和领导以及岗位职责来定位。任何岗位都需要在实际的运行中HR们不断的去修改和完善，只有这样，才能更好的完善各个岗位的需要，找到更适合公司的人才。如若不然，评估出来的结果，筛选出来的人才也不一定是符合公司需求的人才，所以要把各方面的工作做足做细了，才不会浪费时间及成本。
3.2、面试过程的平衡性：
在对面试者评估的过程中一定要公平公正，说很容易，但是做起来就很难，所以在平时时，我们HR都要时时告诫自己，无论什么时候我们都不能在评估的过程中掺入个人主观色彩，更不能主动故意诱导或影响应聘者，当然也不能凭自己的喜怒哀乐各种情绪表现在面试测试的过程中，这样不公对面试的结果导向产生直接且严重的影响外，还会给公司以及被测试者造成一定的影响，所以当HR进入工作时，在面试时，一定要以公司企业的立场为主，又要站在候选人的立场考虑，这样才能更好、更准确的评估求职者。
3.3、“头可断，发不能乱”：
在进行测试时，HR都应制定各类相关的表格、罗列说明各类需注意的事项，并通过实际模拟测试和以后不断的修改并完善整个流程，只有这样才能将风险降到最低，并大大减少了个人因素影响导向结果的可能性，从而提高评估结果的精准性。
二、综合感觉判断：
1.1、通过之前的分析与评估，基本上做到了公正、公平、客观、详细等条件，那么我们还可以通过综合性的感觉，如：大家的感觉，透过应聘者的眼神、神情、证据、手势、动作或是面部出现的一些变化，结合自我经验以及各类结合情况得出自我感觉评估。虽说自我感觉有点……怎么说呢，嗯……有点不可思议，且可能出现相印或是HR本身情绪影响，但是HR本身的专业判断和结合所有考评及评估，然后结合大家的意见来做最后的决定!
1.2、其实不管是哪个HR，不管他的工作经历有多丰富，不管他多有能力多专业，也不管我们面试的什么样层次的人，一旦入职之后，经过试用期到转正期，工作之后，通常都会因为有某些突发事件，使我们对当初的应聘者有不同的看法，甚至会产生各种怀疑的态度，让自己或是别人认为当初自己的判断有误，也就是说 “看走眼了”，我想大部分的HR者都会有这样的感觉或是遇到相同或是类似的事情吧!我个人结合了自己的经历得出了以下结论：
1.2.1、人本来就是善变的，不管是谁，不是你带动、影响改变了环境或氛围，那么就是环境或氛围影响、带动了“人”，HR面试、复试、经历核实、录用，并通过试用、转正一系例的事件都没有问题，但是随着对企业的了解，对岗位的熟悉，并且个人目标及绩效等一系例的变化都会使新入职的员工产生一些变化，严重一点的还可能导致工作和处事的态度的变化，如果新入职的员工无法适应公司的企业文化，无法融入团队，那么肯定会被淘汰。
1.2.2、做为一个专业的HR，我们需要做的是引导，并通过日常的沟通以确保新员工的稳定性，同时使其更快、更融洽的融入工作、融入企业、团队中，我们做的不止是事，还要做人，所有模块都是相互关联的，如果仅仅把人招聘进公司，然后弃之不理，任由发展，那么可能你前面的招聘工作全是徒劳无功!
三、论企业招聘与面试方法，其实个人文采并不出众，也是从零起点，大部分通过工作和自习为主，以上是我多年来的工作经验，不知是否能给大家一点启示或帮助!当然也请大家多多提宝贵的意见，谢谢!
[论企业招聘与面试方法]
篇8：企业招聘面试技能探讨
企业招聘面试技能探讨
—企业中高级人员的面试技巧开发与应用
摘 要:招聘是人力资源管理活动的基础和关键环节之一,它直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展，为了招聘到公司合适的人员，面试又成为企业在招聘工作中最常用的甄选工具。本文旨在，分析企业中高级人员在公司的重要性与其独特的素质的同时，分析中高级人员传统的招聘面试错误与误区，并介绍“竞聘答辩会”的开发与运用。
中高级管理人员是指单位的高层领导和一部分重要的中层领导，如人力资源经理、财务经理、采购经理、营运经理、门店店长等。他们都是企业的核心人员。对这些人员选择事关单位发展的大计，具有不同于一般岗位的重要性，其个人的高低、素质的好坏对一个部门或者整个单位的影响都是非常重要的。所以，企业中高级人员的人才选拔成为人力资源的一个重要的研究课题。
企业在选拔中高级人员时，一般都会采取两种方式：一种是内部培养；一种是外面招聘。而内部培养存在着来源少、周期长，难以保证就职质量、容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾等缺点；有一项研究表明，内部招聘作为提升中高级人员的渠道，必须进行5-10年的长期规划；同时研究还表明，企业应保留10%的中、高层岗位供外部招聘，这样既可以给内部员工更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。那么，怎样保证输入的“血液”是否符合公司本身的“体质”呢？这又成为企业招聘工作中的一个瓶颈。本文就中高级人员传统的招聘面试误区、以及中高级人员的特定素质展开分析与探讨，从而提出一套自己新的面试方式与技巧。
一、 传统的招聘面试的误区与规避
传统的人员招聘与选拔方法多是凭经验和拍脑袋决策，特别是对中高级人员的选择与录用上，没有形成一套科学的方法体系，在招聘面试时，常常会犯以下几个错误：
1、 不清楚合格者应具备的条件
企业的面试中高级人员时，往往把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于是什么原因能使他们获得成功并不明确。对中高级岗位来说，胜任工作的能力，是符合本领导岗位所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。
2、 面试缺少整体结构
在很多企业中，中高级人员录用都是靠熟人介绍或是猎头公司。所以面试官也就愿意相信熟人或猎头公司的一面之词；就算是公司吸引的应试者，他们也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的信息来面试，而是简单地根据其履历表进行问几个问题。这样有很大害处，浪费了时间和金钱，同时可能破坏公司的形象。应该事先根据中高层岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提出的问题和完整地划分等级的方式。
3、 偏见影响面试
每一个面试官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应试者。特别在中高级人员的面试上，常会出现以下几种误区：
①、迷信推荐人：在很多企业中，中高级人员录用都是靠熟人介绍或是猎头公司。所以这些应试者来到公司面试，面试官也只是走一下过场和形式，然后就录用。
②、光环效应：在很多企业中，中高级人员的面试没有综合的考评，他只要求应试者在大、中型企业里有3-5年的相关岗位的工作经验，甚至时间更长。过分强调应试者的成功的工作经验，而未考虑到本企业的实际情况。
③、录用压力：由于企业中高级岗位的特殊性，所以在录用时间有余的情况下，面试官对应试者的评价就会偏高，一旦要求近期上岗，为了完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。
消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法就是对面试工作人员进行培训，使其正确掌握中高级人员的任职条件，并采取结构完整的面试。
二、正确认识与掌握中高级管理人员应具备的素质
一个合格的中高级管理人员应该具备哪些素质要求呢？不同地区、不同规模、不同发展时期的企业、甚至不同部门都会有不同的用人条件。比如，万象公司财务部门的管理者除了对公司绝对的忠诚、高学历的教育程度、财务法律法规熟练掌握之外；更重要的是，他要根据公司各种财务数据进行分析与决策，为领导提供开源节流的建议与方案。门店店长一般应具有很好的语言表达能力、说服他人的能力和谈判能力，具有外向和乐观的性格，同时有强烈的创新意识，擅长鼓动和激励下属，能够打造一个有战斗力的销售团队，从而提高企业的整体效益。尽管这样，但它们还是有一些共性的素质要求。
1. 具有良好的组织能力
组织能力，是指组织人们的意志去完成组织目标的能力，它是管理及领导者成功有效地完成某种活动的基本条件，是领导者不同于被领导者的的一种独特个性心理特征。国外很多心理学家和管理学家认为组织能力是指用人的能力。美国管理学家W.J.鲍莫尔认为，组织能力是能发掘部属的才能，善于有效地组织人力、物力、财力。日本著名管理学家占部都美认为，组织能力是指识别人、培养人和使用人等三种能力。中高级岗位决定了组织能力在中高级人员的面试过程中，是考察核心之一，面试官尤其要对其重视。
2. 具有良好的协调能力
协调能力就是指妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系的能力，以达到共同完成任务的目的。工作中每一个人都需要同各种各样的人打交道，而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和掌管的工作性质是不尽相同的，能否与他们友好相处，互相配合，协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到工作的成败，所以在面试中高级人员过程中，考察其协调能力显得尤为重要。
3. 具有良好的决策能力
决策能力，是指领导者或经营管理者对某件事拿主意、作决断、定方向的领导管理效绩的综合性能力。包括：经营决策能力、经营管理能力、业务决策能力、人事决策能力、战术与战略决策能力等。这些能力直接关系到企业或其它团体的命运和经营管理及团体领导者的管理绩效。很多时候，经营管理者由于一个正确决策，使整个企业得以飞跃式的发展。比如海尔集团张瑞敏在公司效绩刚刚好的'时候，就决定建设海尔工业园；别人都认为是疯子的行为，在当时不应该和不可能做的事情，所以在招标建设时，没有人愿意投资。作为首席执行官，根据自己的分析与判断，毅然作出英明决策，最后成就辉煌的海尔集团。所以说企业中高级人员的决策能力是决定公司或部门兴衰的一个核心因素之一，在对其面试过程中，必须加以认真考察。
在联想集团有一个管理理念，叫管理三要素：搭班子、带队伍、定战略。其实这就要求企业中高级岗位的领导人应该具备三个核心素质：组织、协调与决策能力。那么，在企业中高级面试中，如何围绕这三个核心素质，选择与开发有效的面试方法呢？
三、竞聘答辩式面试的实践与运用
鉴于中高级管理人员在单位的重要性和其独特的素质要求，在招聘面试过程中，不能简单地以履历表或“一对一”的交流方式来完成招聘面试工作；这要求招聘部门和面试官有要有创新意识，能够结合多种方式、全方面地对应试者进行面试与测评，得到其岗位胜任特征的各种信息，确保面试效果的真实性、准确性。
竞聘答辩式面试就是针对招聘对象，安排由面试团成员组成的竞聘答辩会，面试官对应试者的述职竞聘后，提出各式各样的现实问题与建议，通过应试者的表现，来测试出其胜任特征的面试过程。
它是一个集体面试方式。以万象公司招聘门店店长为例，具体分析其实施操作过程中的步骤：
（一）、面试前的准备
“一个好的开头，就是成功的一半”，面试也是如此，所以在真正预约应试者面试之前，应该做好充分的准备，
1、 面试团队成员的选择：规定面试团队的人数、成员来源、谁具体负责等内容，由于门店店长的选择关系到公司或部门业绩的兴衰，因此面试团的主考官一般都是总经理亲自担任。由总经理按照自己的经营思路选聘心目中理想的店长人选。其他由营运部经理、人力资源部经理、财务经理、其他门店店长1名和公司业务精英2名等6人副考官。
2、 确定应试者：企业一般通过初试筛选、笔试后，基本可以确定2-3名应试候选取人进入面试环节。万象公司同样按照此步骤进行选取2-3名店长候选人进入竞聘答辩面试。
3、 确定面试内容与目的：在面试之前，就此次面试的目的取得一致意见，同时就面试题目、评价标准与答案、面试评分以及面试地点等内容进行讨论统一意见。万象公司就店长的竞聘答辩，设计出一套面试问话提纲。（见表1）和面试评分表（见表2）
表1 门店店长面试问话提纲
评价要素 问题 备注
专业知识 1． 你是什么专业的？你对你的专业作何评价？
2． 推销与营销有什么不同？
3． 、、、、、、
组织能力 1． 请介绍一下你通过出色组织使团队超额完成销售任务的事例
2． 团队完成目标后，你会组织一些什么样的活动来表扬你的下属？举一事例！
3． 、、、、、、
协调能力 1． 力资源部总催你交对下属的月度考核总结与面谈，而你又要组织门店盘点；这时你怎么协调？
2． 你要采购部提供协调处理投诉，而采购回答没有时间，你又如何协调？
3． 、、、、、、
决策能力 1． 当两个业员员为一个客户争吵，你是怎么处理的？
2． 有一个客户因产品质量在门店投诉，并在态度不好，在展厅闹事，你将如何处理？
3． 、、、、、、
表2 门店店长竞聘面试评分表
编号 姓名 性别 年龄 学历
要素 评价标准 优秀 良好 一般 差 得分
专业知识 专业知识的深度和系统性
能否运用知识解决实际问题
基本实务与技能的掌握 40 30 20 10
组织能力 组织工作是否有计划性、条理性
、、、、、、 40 30 20 10
协调能力 人际协调能力是否能得到大家的认同？
、、、、、、 30 20 10 10
决策能力 做事果断、执行快
、、、、、、 40 30 20 10
合计
4、 面试提问分工和顺序。规定面试人员的提问内容和顺序。如面试开始后，主考官负责对面试过程进行组织，并针对综合能力的考察进行提问，专业知识和技能方面的问题由熟悉业务的各副考官发问。
5、 培训面试考官：通过培训面试官，学习关于怎样进行面试内容，如提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等，目的是掌握面试的客观性和有效性，因为竞聘面试交流时，应试者一般处于相对被动的地位，心理包袱比较重，不能对面试官自如地展现真实的自我。如果面试官能够进行策略性提问的话，则有可能突破这首“防线”，为获取真实信息打下基础。
6、 面试前的沟通交流：在正式竞聘面试前，提前一天时间同应试者充分地交流，如告诉他面试的方式、时间、地点等，让他心中有充分的准备。通过这样，同时也可以看出应试者对待此岗位的态度和其它方面。
（二）竞聘面试过程控制
事前有了充分的准备，在面试之中，只要有条不紊地按计划进行就可以了，但在整个过程控制中，应注意几个问题：
1、 时间的把握。一个有效的竞聘答辩面试时间一般控制在40-50分钟之内，通过40多分钟的竞聘、答辩，基本上能够到应试者胜任特征的全面信息，如果时间太长的话，可能会影响应试者的情绪，破坏整个面试的氛围。所以，万象公司在使用竞聘答辩式面试时，一般事前说明好时间是45分钟，请应试者注意竞聘述职的时间，同时，每个面试官桌上都有一个时间表。
2、 面试氛围的把握。研究资源表明，一个安静的面试地点，加上一个和谐、愉快的面试氛围，可以提高整个面试的信息有效度。特别是中高级人员，他们一般是有较高素质与能力的人，以往也是在各种企业的中高级岗位流动。如果一旦在面试过程中，氛围没有控制，引起应试者不愉快的情绪，即使公司觉得他是个人才，想录用，但已经留不住他了，甚至还可能会影响和破坏公司整体的社会形象。所以，公司应该先以一个友好、和谐的开场白，引入正式的竞聘面试，同时，提问中考虑应试者的信仰与尊严，在面试后，相应给予应试者平等提问的机会等。最后，以双方获取有效信息、愉快结束面试。
（三）面试结果的反馈
面试结果的反馈是指将在竞聘答辩面试过程的各种记录表，进行汇总得分后；经审批，做出录用与否的决定；随后通知应聘者。
1、 对录用者的信息反馈。人力资源部将聘用通知书发到聘用者手中，有时还要进行一次“录用面谈”，这面谈是将有关录用的各项事项解释清楚，应聘者有什么问题也应在这次面谈中澄清。如待遇、福利、差旅问题、团队提成问题、工作条件、销售政策等等，同时对合同里需要约定的特殊条款进行说明与解释。
2、 对未录用者的信息反馈。很多企业只将信息反馈给了聘用者，而往往忽视了对未被聘用者反馈，甚至用 “我们会考虑，你先回去等我们的好消息吧！”这样的话搪塞未被聘用者，结果因未给予反馈，这是对未被聘用者一种的不尊重，有损公司的形象。在职场上，留下一个不好的社会效应。万象公司对于未被聘用的中高级人员应试者，都会有辞谢。有时在竞聘答辩前，或是结束后，同时对确实有能力、现阶段不是很适合本岗位的，还会列入公司人才库，保持联系；或是推荐给别的公司。这表明此次未能愉快合作，不是其能力不足，而只是不适合单位目前需要而已。
21世纪是人才竞争的社会。中高级人才的短缺已成为一个世界现象。有些职场人士为了谋求更好的发展机会和更好的经济生活，有意美化自己来掩饰自己的缺点，做出与招聘单位期望相同的表现。因此，如何透过简历和面试表现的表面现象，识别出应试者真实的特点，将是一件非常必要的事情。本文从中高级人员传统招聘方式的误区中展开讨论，引出中高级人员必备的核心素质；最后，以本企业实际的招聘面试实例，剖析竞聘答辩式面试在企业中高级人员面试中的开发与运用。希望能够给中国企业中高级岗位的人才招聘面试带来帮助。
参考资料：
1、 劳动社会保障部,企业人力资源管理人员（下册）,2002年5月
2、 中国人力资源开发网，如何对管理人员进行面试，2005年4月
3、 湖南省万象装饰材料有限公司，岗位说明书、招聘制度，2006年1月
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