下面是小编为大家整理的王文辉：CFO面临的绩效管理挑战，本文共3篇，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢，并能积极分享!
篇1：王文辉：CFO面临的绩效管理挑战
CFO(首席财务官)是现代企业管理中非常重要的高级管理职位，从发展趋势看，CFO将成为公司的战略决策者和价值工程师，CFO制度将是现代企业的必然选择。基于此种情况，8月12日在北京召开了“现代公司治理结构下的CFO角色”高层论坛，研究和探讨CFO前沿管理问题和CFO管理模式问题。
王文辉：各位尊敬的来宾下午好，说到绩效管理，大家都会想到绩效卡，六个西格玛之类的名词，我今天不会和大家探讨这些先进的管理理念，我今天的题目是和各位经理交流CFO如何作为企业的领导者面对的技术挑战，说到技术这个词，史先生也有提到。
CFO在现代企业越来越趋向于扮演企业战略的执行者角色，在联邦快地的首席执行管的观点是具有代表意义的，他认为CEO留下的战略，一般就是CFO和CEO执行的，CFO执行的就是建立强大的责任体系以及检测责任体系的能力，这充分体现了CFO在绩效管理中的决策方法和手段，大家到现在对这个观点已经有一定的认同了。
再来看一组第三方调查的数字，在全球首席财务官的调查中，对于财务官最关心面临的五大挑战中最为关心的就是改善企业的绩效管理，有45%的CFO都把这个作为自己首要面临的挑战，第二项就是改善治理风险控制，有42%的CFO认为需要改善计划预算和预测，这个图在陈总的演讲当中已经看到，这个图也是我们认为作为企业绩效必须形成闭环式管理的几各环节，任何企业第一步都需要知道自己的目标，目标是由财务和非财务目标组成的，部门的目标和企业目标相吻合，对于每一个目标，我们都需要用企业资源，业务模型来进行评估，业务模型代表了企业的资源，活动，产能，约束，以及收入，设定目标和建立业务模型是决定企业成败与否的关键，计划是关心的活动，计划要反应活动的真实情况还要及时能够进行调整，监控要求将实际执行的结果和计划进行对比和计策，当结果的差异产生以后需要使用一些技术的手段来寻找根源，根据各自的监控活动分析能力强大，也就能做出有效的检测。
无论内部外部的股东都需要及时了解到有关业绩的报告，理想的报告是应该能提供在一个事实情况基础下多种的报告，来适应关系层不同的要求，但是在实际操作中间，我们都会面临各种各样的问题，这些障碍使得企业在使用绩效管理的过程中间，不会一蹴而就，这些问题就是由于数据的破碎，分析工具的缺乏，造成无法获得准快速准确的报表，固态的计划无法准确体现业务的变化，并且成为业绩考核的重要依据而流于形式，我们看一个实例。
这系一个国内大型的制造业的情况，它在经历了这几年市场和利润高速增长之后，现在的情况是增长的趋势越来越缓慢，管理层要求能够尽快实行全面预测管理，并以此成为绩效考虑的标准，降低成本，在请了国内知名的财务专家，和财务人员配合，在六个月的时间内对整个企业做出了全面预算规范，这个两百页的预算，和预算表格的产生，给财务部门带来了新的问题，就是规范和流程是非常先进，预算的表格和项目也是全面和系统，但是如何来真正实施这份规范，来实现企业的全面预算管理，在这家企业，两百多个核算单位，有一百多个产品，一千多个型号，每年只是做一次核算，每年按做一次回国，现在全面预算不仅要求它提高频率，而且要求效率提高好几倍，在现有手段上基本上是不可能的。在这种情况下面我们有什么办法，同样我们从联邦快地的经验中会得到一些启示。
人个因素以外，技术在成功的实施过程中间也扮演着重要的角色，现在我们看一看技术扮演的重要角色，这里有两个真实的案例，一个是国外的公司，一个是中国的企业，他们通过技术手段提出自己企业绩效管理的能力，罗技公司是世界知名的计算机制造商，在罗技公司每各行其CFO都需要给管理层提供一个3D包裹，就是有关于订货，和库存的报告，他们新的CEO来了以后，觉得这个每周一次的报告是不够的，不能反应公司的业绩能力，由于原来的3D报告是用电子表格完成的，要提高频率达到每天一次3D报告，用传统手段是不行的，所以他们在罗技公司推广建立先进分析和报告平台，经过了一系列的技术改造措施以后，这个新的先进分析报告平台能够每天发布最新的3D报告，而且3D报告不再通过传统形势手工分发给每位管理者，而是通过每位管理者桌面的驾驶舱和驾驶盘，自动送取，使得每一个高级经理可以自己查询分析，并且利用这些功能获得自己个性化的需求，罗技公司的CFO实施了三资方针，速度，扩展性，灵活性是在绩效管理实施中的最为重要的三个要素，我认为认为这三点要素可以作为所有公司在实施绩效管理的原则，
刚才几位演讲者提到了《萨-奥法案》，《萨-奥法案》的提出，要求上市公司能更及时准确地提供自己的财务报表，刚才陈梅女士还谈到他的一个朋友在惠普公司，因为《萨-奥法案》而曾经推迟过财务报表发布的时间，而罗技公司在实施了先进的报道平台以后，不仅没有推迟，而且还提前了，在原先他们的财务报告，他们的年终报告的报告中心是二十天，有一次因为他们没有达到业绩，她们希望能够跟资本市场以及投资者快速沟通，他们要取信于资本市场，他们用四天就完成了整个财团的结帐，在新年来临的第九天就发布了新的财务状况，而且还不是最快的，索尼公司他们现在只有一天时间就可以把整个的全球的子公司财务报表进行合并，第三天发布他的财务报表，这个表现就是技术的代表，这些企业从本质上来讲，带来了巨大的变化。
让我们看看国内企业，他们如何利用技术来提高自己的绩效管理的水平，中国石化，从最新的财富五百强来看它已经是中国最大的企业了，它在时所面临的业务难点是什么，由于原油价格的上涨，每年做一次预算很难作为业绩考核的指标，资本市场也认为它们的核算不能大家一个可以取信的成都，在中国石化从总部到三级单位一共有一千多个实体，庞大的组织之外还需要有复杂的预算项目，它原来只是用电子表格进行财务计算和预算的合并，但是手工已经无法实现，三级单位到总部汇总一次就需要花掉一个月的时间，如果满足总部要求的月算的能力，他们就是希望实施预算管理系统提高自己预算管理的效率，让我们看看，它实施预算管理系统管理上的变化。
现在中国石化它的时候已经从一个月缩短到两天，每个月的前两个月不仅可以可以完成分析，而且可以完成阅读预算，所以中国石化只是作为向资本市场发布的参考依据，对内他们全部根据月度预算的结果，来进行对于下述企业的业绩考核指标，由于系统的能力的提高，使得中国石化进一步提出了我希望细化我预算的内容，我希望增加我的预算项，这个在原来只用电子表格的年代是根本无法想象的。
刚才的两个案例真实地反应了如果企业善于利用技术手段是可以从局部入手的，局部提高自己的绩效管理水平，从而实行闭环式的绩效管理流程，关键是已经具备的已经具备条件的，无论是财务的管理报告的整合，还是全面预算管理，或者是建立感觉者仪表盘或者员工记分卡，我们总结了九条原则，这个条原则是可以帮助企业，在实施绩效管理过程中，发现问题，和不利影响，找到解决方案和预测结果用的。
距离而言，结合我刚才介绍的案例，原则四，是指导企业如何建立更加有效的计划和预算体系，新的预算体系需要具备什么能力才能解决绩效管理的要求。原则五，在指导企业如何建立最直接迅速管理的仪表盘和报告体制时，让绩效管理的每个角色都能充分地参与到绩效管理当中来，时间关系这九条原则我就不一一说了，这九条原则记录在一本天天向上的书里面，这个书今天已经赠送给大家了。
企业可以完全把这九条原则作为自己实施绩效管理的健康检查卡，对照检查并逐一找到解决障碍的技术方法，当然我们必须承认，在实施绩效管理的过程中间，技术虽然很重要，但是排在首位的依然是人的因素。
最后还是向大家推荐大家手上这本名叫天天向上的书，这本书呢从多个角度论述了实现绩效管理突破的方法，这本书的名字我认为写得非常好，因为绩效管理它就是一个天天向上的过程，甚至你要经历进三步退两步的痛苦，如果你从现在就开始做，我相信你一定内容做到天天向上，最后感谢大家的参加，并结束我的演讲，谢谢大家。
篇2：公立医院绩效管理面临的挑战研究论文
摘要：近些年来，我国的公立医院发展非常迅速，在公立医院的绩效管理中也迎来了更大更多的挑战.因此，需要相关的管理人员采取有效的措施积极的应对挑战，提高公立医院绩效管理的质量和水平，有助于推动整个公立医院的优化和发展.因此，本文主要针对于公立医院绩效管理面临的挑战和对策进行详细的分析和探讨，希望通过本文的研究，能够进一步提高公立医院绩效管理的质量，提高公立医院的市场竞争力.
关键词：公立医院；绩效管理；挑战；对策
在公立医院的绩效管理工作中，依然面临着诸多的挑战，而这些挑战一方面给公立医院绩效管理工作带来了较大的机遇，同时也具有一定的阻碍作用.因此，需要相关的管理人员积极的面对挑战，寻求解决挑战的方法，进一步提高公立医院绩效管理的质量和水平，同时也能有效的提高公立医院的服务质量，推动公立医院的发展.下面针对于公立医院绩效管理面临的挑战和对策进行详细的分析.
篇3：公立医院绩效管理面临的挑战研究论文
1.1绩效管理内容越来越庞杂
由于公立医院是在不断的发展和壮大的，其中医院员工越来越多，绩效管理的内容也越来越多，从而增加了公立医院绩效管理的难度，给管理人员带来了一定的挑战.由于绩效管理涉及到很多的内容，包括员工薪资的管理、员工发展的管理等等，一旦员工增加，绩效管理的难度也会相应的增加，从而也影响到公立医院绩效管理工作的质量，不利于公立医院绩效管理水平的快速提高.
1.2绩效管理目标不断发生变化
随着社会经济的不断发展，公立医院也在不断的发展，进而绩效管理的目标也在发生变化，这也给公立医院绩效管理工作带来了很大的挑战[1].例如，公立医院的部门越来越多，但是，在实际的工作中，没有将医院的战略和总体目标通过层层分解形成部门和员工个人的目标，也没有与员工的薪资待遇挂钩，从而影响到员工工作的积极性，也违背了绩效管理的初衷，从而也会影响到公立医院的经济效益，影响到公立医院的市场竞争力等，不利于公立医院的良好发展.
1.3激励机制相对落后，无法满足医院员工的发展需求
在公立医院的绩效管理中，存在着激励机制落后的问题，而这也是导致绩效管理工作水平无法快速提高的主要原因.员工在医院的工作中，其最终的目的就是为了获得与自己劳动同等的报酬，但是，由于种种因素的共同作用，财务部门为员工发放的薪资与员工实际的劳动存在着较大的差异，导致员工无法受到激励，无法调动员工工作的积极性，从而也会影响到医院服务的质量，对医院的长远发展非常不利[2].
1.4缺乏完善的绩效评价指标体系
从目前公立医院绩效管理情况来看，绩效评价指标体系依然不完善，这也是目前公立医院绩效管理工作面临的一大挑战.绩效评价指标不够全面，测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧，在评价的广度、远度和深度上也都过于片面，例如，对于一些员工满意度、患者满意度、工作积极性、协作性等重要指标未纳入到绩效评价指标中，很多医院采取的是领导人的主观评分法，进而存在着较大的主观性，影响到医院绩效管理的质量，也会严重的影响到医院员工工作的积极性，不利于医院的长远发展[3].
1.5绩效管理流程越来越复杂
由于公立医院在服务质量上、员工配备上等会随着医院的发展壮大而不断的发展变化，进而绩效管理的流程会越来越复杂，绩效管理的难度会越来越大.众所周知，绩效管理工作的主要目的就是通过科学的管理，利用多种激励手段调动员工工作的积极性，提高员工工作的质量，同时推动公立医院的.良好发展.而绩效管理流程越来越复杂，势必会增加绩效管理工作的难度[4].例如，医院的财务部门会根据员工的工作情况为其发放相应的工资和奖金，在奖金的发放环节，有着相应的标准，而在绩效管理中需要制定相应的标准，财务部门才能够根据奖金发放的标准为员工发放相应的奖金，以起到激励的作用，实现公立医院与员工的共同发展.
2公立医院绩效管理对策分析
鉴于在公立医院实际的绩效管理工作中，由于多种因素的共同作用，导致绩效管理工作面临着诸多的挑战，因此，需要采取有效的对策，提高公立医院绩效管理的质量，具体应从调整绩效管理内容、确立科学的绩效管理目标、建立完善的激励机制、完善绩效评价指标体系、规范绩效管理流程等几个方面着手，下面进行详细的分析.
2.1合理调整绩效管理内容，提高绩效管理效率
由于公立医院的发展壮大导致绩效管理的内容越来越多，其难度也越来越大，针对于此种情况，需要合理的调整绩效管理的内容，提高绩效管理的效果.管理人员需要对公立医院的绩效管理内容进行科学的调查与分析，将各项管理内容罗列出来，并且将各项管理内容进行有效的分类，确保绩效管理工作的有效性和科学性[5].此外，管理人员还应该积极的引进先进的绩效管理技术，利用相关的软件对绩效管理内容进行调整和分配，能够提高绩效管理的质量，同时也能使员工通过自己的努力，获得更多的薪资和职位晋升的机会，实现公立医院绩效管理水平的快速提高，促进公立医院的良好发展.
2.2确立科学的绩效管理目标，确保绩效管理的针对性和高效性
在公立医院的绩效管理工作中，还应该确立科学的绩效管理目标，以进一步确保绩效管理的针对性和高效性.公立医院的绩效管理工作是一项庞杂的系统化工作，其中涉及到很多的员工和内容，整个过程不仅是针对过去工作的考评，而且更重视员工个人和组织的发展，引导员工根据组织目标不断改善工作.此外，绩效管理中应确立有效额管理目标，如指导、评价、激励、沟通、反馈.进而通过确立科学的绩效管理工作，能够增强绩效管理的动力，提高绩效管理的质量，使员工在薪资待遇、职位晋升等的有效激励下，快速的提高自身的业务水平，为医院作出更大的贡献，从而推动员工与医院的共同发展和共同进步.
2.3建立完善的激励机制，调动员工工作的积极性
在公立医院的绩效管理工作中，还应该建立完善的激励机制，以充分的调动医院员工工作的积极性.具体包括如下几个方面.①薪资待遇激励.医院的财务部门应该对员工的薪资待遇进行科学的评定，针对于对医院有突出贡献以及在实际的工作中作出成绩的工作人员应该为其发放一定的奖金，而奖金的金额需要结合员工具体的贡献确定.此外，提高员工的整体薪资，随着公立医院的发展，员工的整体薪资水平也应该得到不断的提升，这样才能够充分的调动员工工作的积极性，进而为医院的发展作出突出的贡献.②职位晋升激励.医院应该确立规范的职位晋升的激励机制，使医院员工通过自己的努力，能够获得职位上的晋升，从而也能对员工起到激励的作用，进一步提高公立医院的绩效管理的质量和水平，同时推动公立医院的绩效管理工作的顺利开展和高质量的完成[6]。
2.4完善绩效评价指标体系，确保绩效评价的科学性
绩效评价指标体系的科学与否将直接影响到公立医院绩效管理的质量和水平，同时也影响到公立医院的发展质量.因此，在实际的绩效管理中，需要进一步完善绩效评价指标体系，确保绩效评价的科学性和合理性，以实现最佳的评价效果，从而对医院有贡献的员工进行奖励，同时对在平时工作中工作态度不积极的员工进行一定的震慑，确保医院整体员工素质的提高，同时也能够推动医院的发展.在绩效评价指标体系的完善过程中，管理人员应该深入了解医院管理运营状况的基础上，依靠专业人员，公开制定绩效指标体系，并成立专门机构负责绩效测评指标的严格筛选，建立统一关联、方法一致的绩效测评指标体系，正确驱动员工行为，从而提高医院绩效管理的质量.
2.5规范绩效管理流程
针对于公立医院的绩效管理流程方面，需要进行进一步的规范，绩效管理流程主要应该包括绩效计划管理、绩效实施管理、绩效评价管理及绩效反馈管理等4部分组成，但是，从实际的工作来看，很多管理人员忽视了第4个步骤，也就是绩效反馈管理工作.在实际的工作中，需要相关的管理人员合理的归纳这4个步骤，通过科学有效的实施，实现对绩效管理流程的进行规范，确保在管理人员科学的管理下，实现最佳的绩效管理效果，促进医院的良好发展.
3结论
从目前的形势上来看，公立医院在绩效管理工作中面临着诸多的挑战，包括绩效管理内容越来越庞杂、绩效管理目标不断发生变化、激励机制相对落后、缺乏完善的绩效评价指标体系、绩效管理流程越来越复杂等等，因此，在实际的绩效管理工作中，应该结合公立医院的实际情况，运用现代化的管理方法及管理手段，不断的提高公立医院绩效管理的质量，从而促进公立医院的良好发展，实现公立医院市场竞争力的不断提高，同时也促进整个医疗行业的发展与进步.
参考文献：
〔1〕唐小芹,廖礼奎.国有医院绩效管理中存在的问题与对策[J].现代医院管理，2009(05).
〔2〕谢钢,王辉,林琦远.公立医院绩效考核的现状与对策[J].现代医院管理，2009(04).
〔3〕李敏.医院绩效管理存在的问题及其优化[J].实用医院临床杂志，2009(03).
〔4〕唐松.柔性化与人性化管理在医院绩效管理中的应用[J].经营管理者，2013(19).
〔5〕李强珍.医院绩效管理体系框架的构建与思考[J].中国药物经济学，2013(05).
〔6〕巫霞.公立医院绩效管理的实践探讨[J].行政事业资产与财务，2013(21).
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