下面就是小编给大家带来的运营商管理扁平化能否学会，本文共7篇，希望大家喜欢阅读!
篇1：运营商管理扁平化能否学会
今天听到两则有关铁塔公司最新动向的消息：一个是某省分公司地市负责人人事名单确定，一个是铁塔公司组织架构设置，说是只设一个正职不设副职，第一反应是铁塔公司的组织架构在努力扁平化。前段时间，有两篇关于运营商做不到的文章，一个是产品经理制运营商学不会，另一篇是集中运营运营商学不会。就此续一篇，扁平化运营商必须学。
一、运营商扁平化实践
扁平化是提高组织效率的有效方式，而扁平化的落脚点有很多，比如组织架构的扁平化、网络的扁平化、营销渠道的扁平化等等。大型企业的扁平化，大家常说的华为、海尔等都各有建树，唯独电信运营商们提了很多年的扁平化在实践上让人不敢恭维。在集约化经营的过程中主要围绕业务进行了一定程度的调整，力度有限。更为关键的是与组织效率提升直接相关的层级管理关系没有得到有效的改善，以至于在集约化的思路下具体业务需要逐级请示汇报，下面的问题要解决需要在流程请示上耗费大量精力。与之相关的重复的请示报告文档堆积如山，不堪重负。进而对其他业务的扁平化造成了较大的束缚。
二、与生产关系相关的管理扁平化是最大障碍
个人看来，扁平化按照生产力和生产关系的传统解释，在扁平化的问题上也存在生产力提升的扁平化，即业务系统、网络系统的扁平化，也存在生产关系的扁平化，即组织架构的扁平化。组织架构的扁平化已经是运营商扁平化的最大障碍。成为决定扁平化是否成功的关键环节。这是因为：
1、运营商长期以来形成了非常庞大复杂的组织系统，从保留一些称谓就看得出，是一套类似于行政机构的复杂系统，
这样的系统要做出调整是需要大胆识和智慧的。对于铁打的营盘流水的官来说，动这样的系统难度太大。
2、所有的问题最麻烦的是人的问题，组织架构的扁平化从根本上来说就是对人的调整，其中的厉害关系恐怕并不是想动就动的，非市场化的用工机制要主动调整非常困难，人员精简难。业务动荡期没有更多的职位来安排。人事上的不断调整对业务的不利影响明显。
3、人的问题核心是激励机制，一方面运营商作为国有企业，激励机制受到整个国有企业一盘棋式的管理影响。另一方面恰恰又面临最市场化的互联网企业的跨界竞争，使得人的积极性无法发挥。相反，在kpi重负之下，倒是严厉的惩罚机制进一步打击了积极性。在这种情况下再在组织架构和人事上折腾，连有志于积极改革的人的广泛支持都无法取得。
与此同时，已经进行的一些调整也加剧了人事斗争，无心思用在业务上，内耗很大。
三、扁平化持续坚持下去就有成效
运营商如今面临的问题，既有外部经营环境变化带来的竞争压力，也有内部活力不能激发的问题。但首先是内部活力激发的问题，因为运营商体系不乏各种能人。因此，组织架构的扁平化可以说已经到了一个非改变不可的地步，脱不起。目前可以看到一下几种迹象。
一是有些高层在其分管的职责范围内主动发起了所能影响的扁平化，比如不再局限于传统的层级汇报关系，以产品经理负责制为主的新的业务管理关系开始出现，把中间层尽可能减少。二是一些中间层的人员在承受大的压力下也主动进行了调整，以协调解决问题为主的工作方式在小范围内发生。三是反过来通过业务的扁平化促进组织架构的扁平化。
但是，系统的有组织的调整还没有，目前更多是与部门长官特质性格相关联的局部的。因此，需要从管理层层面推动这种扁平化。就像目前铁塔公司那样减少副职或者不设立副职，或者像互联网企业那样以保持分散的灵活的小团队。不过，还是那句话，调整组织架构和人事，需要极大的勇气，因为面临来自人的激烈反对的代价很高。希望在运营商面临不得不改的境地下能够真正扁平化。
很多时候大家在谈论雷军，谈论小米，谈参与感。个人看，管理的扁平化是最需要快速学习的地方。不管学得来还是学不来，非得持续进行下去才是！
篇2：“网销”时代能否替代渠道扁平化
谈“网销”之前我们先谈谈渠道扁平化，
所谓“渠道扁平化”，即是减少营销渠道上的中间环节，以实现厂家与终端的近距离接触，达到营销、技术、信息的优化，降低通路成本，并有效规避通路风险，从而完成企业经营的良性发展。
渠道扁平化需求的出现，有几个方面的原因：
一是市场竞争加剧，造成企业经营成本高昂、利润日降。理论上说，通路越长，通路上各环节利润率越低，一旦市场竞争加剧，各环节在营销费用上投入剧增，企业利润受到极大挤压，生存越来越难。要想生存，减少中间环节，提高单环节利润率就成为一种必然。
二是品牌发展成熟，精耕细作成为必然。中国地大物博，品牌切入市场时资源有限，那么依靠分销体系能够快速占领市场，完成基本的生存就成一种不得已而为之的手段。一旦品牌成熟，必然要寻求精耕细作，而传统分销体系成为一种最大障碍。因为资讯的到达与反馈，营销思路的贯彻，其效率的高低与渠道链条环节的多少成正比。所以，尽量减少中间环节，使渠道顶端与末端能快捷地进行交流与合作，就成为一种迫切需求。
三是经济的发展，使物流与信息系统的发展加快，各种硬软件设施越来越完善，为渠道扁平化提供了物质上的保障。譬如交通的发展，电话与网络的发展，使地球变得越来越小，渠道顶端与末端的交流变得越来越容易。既然这样，过多的中间环节就成为多余。
基于以上原因，渠道扁平化在二十一世纪初即成为一种“流行”趋势――或品牌厂家撇开经销商而直接与终端店合作，或开设分公司替代经销商，或与经销商成立合资公司来实现替代扁平化，凡此种种，不一而足，
而市场运作证明，虽然不乏渠道扁平化之失利者，但某些企业的渠道扁平化取得了不俗的业绩，帮助企业支撑起了一片新的蓝天。
成功的例子刺激着那些梦想成功的企业。
而历史的车轮滚滚向前，不断创造着新的机会，“网销”成为一种新的流行趋势：淘宝网交易额突破1000亿元大关，比的400亿元增加了100%以上。而高盛更预测淘宝的交易额将突破亿！
一个电子商务网站的交易额超2000亿元！这是一个多少令人敬畏的数字，无数传统零售企业穷其所能也无法达到的高度。“网销”已经成为一个传统零售企业无法回避的话题，这种销售模式正在迅猛地攻城掠地并取得长足的进步，同时对传统零售贸易产生极大的冲击。
网络销售的优势是显而易见的。
对消费者而言。第一、方便快捷，轻松下单。只要有一台电脑，连通互联网，轻点鼠标，打开网页，浏览下单，只有几分钟就能够选择自己喜欢的商品而完成购物。足不出户，货物到家，省却了许多奔波劳累之苦。第二、价格便宜。很多在传统零售终端售卖价格不菲的产品，在网络上往往能以低至5折甚至是1折的价格购买到，这也是网络购物对传统零售终端冲击最大的原因。第三、选择多样化。同样是卖化妆品，在传统零售终端，哪怕是屈臣氏这样的零售巨头，也无法给予象网络一样的多样性选择，网络可以将几乎所有的品牌产品“一网打尽”。
对卖家而言。第一、可以将网络触角延伸到自己用脚步永远也无法到达的地方。因为网络，地球是平的，网络使销售突破了时空的局限。第二、节省资源。很多在传统分销环节所需要准备的，因为网销而可以省略。第三、减掉了众多传统分销环节乃至最后一道零售环节，从而为企业带来了可观的利润空间。
篇3：社区扁平化管理工作总结
扁平化管理工作实施以来，XX社区在区、街道的正确领导和精心指导下，加强学习，提高认识，制定了扁平化管理实施计划，认真扎实地开展工作，取得了初步成效，现将工作汇报如下：
一、一专多能提供综合管理服务
扁平化管理是一种科学、高效、灵活的管理服务模式，通过减少管理的中间层次，增大管理的宽度和幅度，促进管理信息的传递与沟通，提高管理效率的新型模式。“一人多岗，一专多能”是社区扁平化管理的前提，需要社区干部掌握各条线的政策规范、工作技能和技巧，需要掌握电脑操作技术和基本的网络知识。
因此，社区做了三方面的工作：
一是转变观念。组织工作人员认真学习、了解扁平化管理的内涵要求，统一思想认识，充分认识扁平化管理是政府面对新形势提出的新要求，转变观念，用新的工作理念指导社区管理服务的新实践。牢固树立以人为本理念，更加注重人文关怀，改变过去社区工作重管理轻服务的现象；牢固树立依法办事的理念，更加注重工作规范，改变过去重情感轻政策的现象；牢固树立“一人多岗”、最全面的范文参考写作网站奉献为民的理念，更加注重岗位学习,改变过去的条线分割状况。
二是加强业务培训。“一人多岗、一专多能”的目标是培养社区事务的“多面手”，因此社区特别重视工作人员业务素质的培训，分别组织工作人员参加民政、残联、劳动保障、城管、计生等条线的政
策知识培训，采取岗位交流，互帮互学等措施，为实现社区岗位的相互兼容、人员的相互补位和工作的相互协调奠定了良好的基础。
三是注重考核监督。社区将工作业绩、服务质量与社区工作者年度考核挂钩，公开接受居民群众的建议监督，激励社区工作者从原有的专业条线人转变为现在的一专多能人，成为能够独挡一面的复合型办事员，促进了社区事务工作站办事效率的大大提高。
二、分片包干制提供零距离服务
“分片包干，责任到人”是社区扁平化管理的核心，围绕这一核心，社区根据实际情况，把社区居民区划分成7个责任区，每责任区配备两名人员，一名是片区责任人，另一名是片区居民小组长，明确片区包干的工作范畴、工作责任、工作方法和考核机制。
社区专门订做了不锈钢展示栏，将每个片区工作人员的`姓名、联系电话、职责范围、社区扁平化管理结构图、便民措施、社区分片包干网络图、分片包干分工图全部公示于社区醒目之处，便于社区居民及时反映情况和监督社区干部的工作实绩，以此来增强社区干部的责任意识。
社区还汇编了“两本手册”，即《社区扁平化管理工作手册》、《社区民情日志》。社区干部在走访包干片区的过程中，范文TOP100将情况如实记录在手册上，从而进一步严格落实了全程为民服务代理制及各项规章制度。实行社区工作人员“值班+走访”的工作制，要求社区干部每周值班一次，每天深入居民家庭走访、调处问题。同时要求片区责
任人通过一段时间的工作，确保片区内的所有居民户、单位无一遗漏，做到“户数清、人数清、情况清、单位清”。社区服务由传统单一的居委办公模式，转变为社区干部面对面深入一线采集民情民声，详细了解居民的需求与呼声，协调处理社区事务，实现了社情民意早知道，重大事件早上报，矛盾问题早解决，使社区管理横向到边，纵向到底，不留死角。
三、错时工作制提升为居民服务质量
在推进扁平化管理工作中，社区实行错时工作制，据实安排工作人员轮转值班，周一至周五实行“早八晚六”，周六、周日增加假日服务，服务时间为9点至17点，大大延长了社区办公时间，以时间换空间实现了人员工作时间与居民作息时间的“无缝对接”，最大限度地方便群众办事，满足了居民的所求。社区工作时间的“稍稍变动”确实给居民群众带来了“大大方便”，居民无论什么时候到社区事务工作站办事都有人接待受理，如因客观原因不能立即办理，则按照限时办结制及时办结回复。居民办事，“能一次办结的事绝不让走第二次”。
思想汇报专题通过扁平化管理，极大地调动了社区干部的工作积极性和责任心，如今每个社区干部都能在工作中独挡一面，服务水平和能力有效增强，居民办事效率大大提高，居民群众的满意度大幅度提高。今后我们将总结经验，集思广益，不断拓展服务项目、扩大服务内涵、强化服务功能、完善服务措施，提高服务水平，使社区真正成为政府的
好帮手、居民的贴心人。
篇4：企业扁平化管理论文
企业扁平化管理论文
从当今我国经济发展的形势看，原有的企业管理模式已经不能适应现代国有企业发展的需要，必须对企业管理模式进行扁平化改革。本文结合国有商业银行的扁平化管理改革实践，对扁平化管理在国有企业的应用进行了探讨，希望能够推进国有企业扁平化改革的实施。
现代企业制度是随着经济社会的发展而逐步建立起来的一种企业管理制度，而扁平化管理作为现代企业管理的重要组成部分对于优化企业的组织结构、对劳动用工进行科学化管理有着重要的意义，是当代世界相对科学、特征鲜明的管理办法。
一、扁平化管理的特点
扁平化管理是一种区别于传统的“金子塔”管理模式而言的新型管理模式，有利于协调企业人才之间的关系，促进人才职能的发挥，是现代企业管理机制发展的必然趋势。扁平化管理一般具有以下几方面的特停菏紫龋扁平化管理以业务流程推动组织结构的构建，可以减少管理的层次，提高管理效率。扁平化的管理根据企业的业务流程进行企业组织结构的建设，充分赋予组织自主决策的权力，使企业在遇到紧急问题时可以及时展开研讨会，对相关问题进行探讨，及时的寻求解决之道，从而提高企业的管理水平和质量，具有高效率、低失真率的特色。其次，扁平化管理还会对企业内部人员的和谐相处起到促进作用，有利于切实增强企业决策的灵动性。扁平化对信息传递的要求相对灵活，可以根据实际需要考虑是否进行跨级传递，有效的利用和分配了人力资源，能够充分发挥出人才的优势，调动人才参与企业活动的'积极性。第三，基层员工参与到组织管理中来，实行相对的民主管理是扁平化管理的又一大特色。扁平化的管理模式解决了旧的管理模式中高度集权的弊端，将企业的管理决策权下放到基层中去，极大的刺激了员工的工作热情，扩大了企业员工对工作的内容和方式的选择范围，有利于员工开发潜力、企业挖掘人才。
二、国有企业进行扁平化管理改革的探索
（一）国有企业应该组建跨行联盟，规避风险
由于我国实行的是社会主义制度下的市场经济，所以国有企业在国家宏观调控的手段下一直受到国家的扶持，发展相对比较轻松。但是任何企业都不可能实现一劳永逸的发展，即使有国家的扶持，如果国有企业不能顺应时代潮流对自身的管理结构、组织结构和产业结构等及时进行调整，一样还是会被社会所淘汰。国有企业应对市场压力，可以通过兼并、融资等方式进行跨行业联合，组建竞争能力相对较强的大型国企，互惠互利，为社会提供更优质的服务。
（二）我国企业应该引进先进技术，加强电子办公建设
国有企业一般规模庞大，经营管理方面的信息庞杂繁多，所以为了避免在数据处理时出现错误，对企业决策造成不良影响，必须对现代化的办公技术和设备进行调整。现代化的高科技设备操作简单、反应能力迅捷、信息处理能力高，所以国有企业在现代化的建设发展中可以引入库存、ERP等高科技电子信息处理设备，增强企业的信息处理能力，减少企业管理中的错误信息，侧面提高企业竞争力，促进企业更好地发展。
（三）国有企业还应实行扁平化的管理
为了更好的发挥出国有企业扁平化管理的效用，扁平化管理最好是在进行了上述改革后实行。扁平化管理是现代企业的管理模式，具有现代化的特色，在对企业进行强化改革后实行管理方式的变更，能够取得更好地效果。扁平化管理具有优化组织结构、提高管理效率，促进员工之间和谐相处等特色，在大型的国有企业中采用扁平化的管理模式可以切实增强企业优势。首先，可以提升企业的市场应变能力，随时根据市场的变化调整企业决策，并使企业决策能够得到及时有效的实施；其次，可以节省国有企业的日常运行费用。扁平化管理充分运用现代技术设备进行信息处理，精简人员，减少经费开支，节约了运行成本；第三，可以使领导者放松对企业权力的掌控，企业的发展可以融合众家之所长，有利于企业管理层作出正确的决策，增强企业竞争力。
三、国有商业银行扁平化管理改革实践
国有商业银行是我国最主要的金融机构之一，银行管理机制的落后不但会对银行本身的发展造成影响，在一定程度上还会影响我国经济的发展，所以必须加强对银行管理体制的改革，引进扁平化的管理模式，促使银行向着高效率、高竞争力和高效益的组织机构发展。我国国有商业银行（以交通银行为例）对扁平化管理模式的的探索，借鉴了英国日本等国家银行扁平化管理的改革经验，运用平衡记分卡的管理系统，实现了由传统管理向着扁平化管理的转变。平衡记分卡管理系统是扁平化管理的一个分支理念，是从企业财务、企业客户、企业的内部运营和企业自身的学习成长四个层面对企业组织的决策和战略进行落实的一种新的管理体系，能够有效地解决企业决策和具体实施脱节的问题，摆脱了传统国有企业管理“执行漏斗”的弊端，使银行管理简单、明了，具有高效率的特色。我国国有商业银行也因这次管理模式的探索改革而走向了新的发展道路。
从我国国有商业银行对扁平化管理模式的探索可以看出，在国有企业中实行扁平化管理可以使企业的人才在内部组织中得到科学合理的分配，解决企业各部门的内部沟通问题，协调各部门的发展，使企业管理紧密且极其富有弹性，极大的提高了企业的市场应变能力，最大限度的满足了客户的需求，促进企业又快又好的发展。
四、结语
国有企业是我国经济的命脉，在全球经济危机、本国市场经济低迷的大背景下，国有企业应该发挥其榜样作用，迎难而上，积极转变自身发展模式。实行扁平化的管理，最大限度的摆脱经济低迷的困扰，领导我国各行各业科学有序的发展。
篇5：电信运营商能否改变电子书市场现状
苹果ipad的发布欣起了阅读的革命性变化，电子书市场再度受到关注，近期，中国移动宣布其手机阅读业务正式上市，中电信和中联通也有类似的业务进行中。我国电子图书的阅读用户在逐渐增加，有调查显示超七成网民都有阅读电子图书的习惯。据工信部信息，截至去年底我国手机阅读用户已有1.55亿。
但目前的现状是，当谈起电子书，并没有让人联想到哪个品牌、哪个企业或哪个渠道。可以看到中国不缺用户数，那么问题在哪？
低质量
电子书市场里充斥着无数低俗，没有含金量的电子书。这些电子书大多只有网络版，并不会实体出版。这与电子书目前的发布方式有关，电子书并不需要审核、筛选就流入广泛的电子书市场，没人为其质量把关。
免费
免费似乎是中国市场的终极选择，版权在中国似乎永远得不到很好的保护。一本书刚出版发行，免费的电子版图书悄然地在网上流传。数字产品如何收费，是一直中国市场烦恼的问题，电子书也不能幸免。
山寨
山寨无疑让中国市场多元化，同时也扰乱了市场的秩序。电子阅读器山寨版层出不穷，廉价和不逊的质量依然打动不少的消费者。品牌产品并没有很好主导市场的发展。
归根结底问题的症结在于正版电子图书的缺失，非正版与无版权的低质量和低俗的产品充斥市场。从中国庞大图书市场看来，消费者是愿意发钱购买更低廉的电子图书，但问题在于消费者并不能及时购买到他们想要电子版图书。电子图书的发布落后于传统出版，跟不上消费者的需求，这是最主要的问题。而这需要解决就是如何整合正版电子图书。
以上问题可以看出中国的电子图书的产业链还没真正的形成，也显示出苹果的“iPad+ibook”模式和amazon的“kindle＋内容”的盈利模式很难在中国实现，
那么由电信运营商主导的模式“终端+渠道+内容”能否改变中国电子书市场混状。
优势在哪？
1、用户优势
电信运营商拥有庞大的用户，因此电信运营商在电子书的推广与宣传方面比其他企业更加容易与快捷，市场的拓展更加容易。
2、渠道优势
电信运营商渠道网络的优势不言而喻，但不足的地方也很明显。
首先内容方面，电信运营商本不是内容提供商并没有任何内容资源；其次是终端方面，电信运营商并没有真正的核心终端产品；最后是电信运营商并非是书商，如何做到贴近消费者、满足消费者的个性需求也是个问题。
虽然电信运营商在内容与终端方面并不具有实际的优势，但电信运营商拥有其他任何国内企业所没有的强大的资源整合能力。电信运营商有能力整合各方资源，而形成一个较为完整的产业链。这是其他企业不能比拟的。只要形成完整的产业链，在上述提到低质量、免费、山寨的问题就能得到很好的解决。
在现今电子书混乱的现状，其实真正需要的是整合各方资源，而电信运营商恰恰拥有这方面的优势与能力。
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篇6：学校实施扁平化管理方案
学校实施扁平化管理方案
一、实施扁平化管理的背景
xx小学自20xx年初搬入新校区，随着学校使用面积的扩展，教学设施的更新，学校的生员、教职员工也急速扩容。目前为止，普教班与学前班合在一起，学生已超四千人，教学班64个。一年级的平行班已多达到十四个，在职教职工总数达到一百九十多人。这样的规模，在XX市内小学，也是最大的。
学校规模的扩大给我们的管理带来了新的挑战，在20xx年的学校管理运行中，我们发现，传统的金字塔式的层级管理模式已经不再适应学校发展。学校虽然领导众多，但分为教学、德育、后勤、安保几处，教导处主任又以学科分工，各管一摊互不干涉，很难形成管理合力。
每位领导都以具体事务性工作为目标，但实质上大多没有参与到真正意义上的管理中来。教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不合谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象。
为了进一步的改进学校的管理机制，全方位的提升学校管理的工作水平，提高教职员工工作的积极性、主动性和创造性，使学校管理工作发挥最优化效益，特制定本实施方案。
二、指导思想
以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观统领教育事业的发展，改变传统的级结构管理模式，变学校原有的金字塔式的层级管理为扁平化管理。创新管理流程，形成管理特色，提升管理效益。
三、目标要求
通过扁平化管理，深化我校精细化管理理念，合理配置与运用学校的'管理资源，形成“人人有事做，事事有人做，任务具体化、责任明确化”的局面。使我们的管理政令通畅，信息传递与反馈及时，规章制度落实到位，合作与竞争有效结合，最终达到降低管理成本、提高管理效率的目的。
四、组织机构设置....
五、管理总体思路
我校的扁平化管理模式是：“一个中心、四横、五纵、两条线、一督查”。
“一个中心”是指整个管理以校委会为中心，这是扁平化管理的发起点，是整个管理系统的核心点、灵魂点。重大活动由校委会布置，当某个级组部出现了年级部级主任无法处理的问题时，仍需上提到校委会，由校委会统一规划集中处理。再比如遇到类似于迎检、小考、大赛、校庆等涉及学校荣誉大事件，一切需以校委会为中心，集体研究，重点突破。
“四横”指的是把学前到六年级分成学前部、低年级部、中年级部、高年级部四个管理实体。这是扁平化的的构成主线，每个部管理成员都由教导处、德育处、后勤处、安保处领导和几名教研组长构成。全面负责本部工作的布置、检查、指导、评比，形成横向管理通道。
“五纵”是指党支部、教导处、德育处、后勤处、安保处实施纵向管理，专项工作仍由各处负责。如语、数、英、科等单科教研活动，仍有各科教导主任布置、组织实施。
“两条线”;是指教学、德育两条线。在纵横交错的管理中，仍以德育为首，以教学为中心，两条线贯穿于整个管理活动始终，是实施扁平化管理遵循的原则。
“一督查”是指督察组负责对各年级部常规工作的协调，检查督导。下达消委会的命令，对活动过程实施督导检查，检查结果直接向校长汇报。
六、各年级部职责：
1、依据学校要求做好教师临时工作安排，督查学校各校工作在年级部中落实情况。
2、合理分工，建立各部领导轮流值周制度，检查各班级早午自习情况，杜绝空岗空堂现象，督促二课活动正常开展。
3、负责本年级部师生德育管理。抓好本年级部教师队伍建设，了解教师思想状况，做好教师思想工作，及时解决处理教师中不合谐现象。编排班次，坚持对年级部纪律、卫生、安全情况进行检查督导，协助班主任做好违纪学生处理。
4、负责本年级部教师事假、病假、临时请假的核实与批准，协调教师“公假”期间代课事宜。(老师在哪个年级任课，归哪个年级管理)
5、不定期对本年级部教师进行教学常规工作检查督导，参加本年级部教研活动，组织单元、期中考试，并负责成绩督导。
6、根据教育教学过程中出现的各种现象，及时机动灵活地召开本年级部教师会、学生会、家长会，有效组织本年级部学生活动。/请保留
7、负责本部各班级的评比，负责本部所有任课教师的期末考核。
篇7：管理咨询酒店组织架构扁平化
现在国内酒店大多还在使用传统的直线职能式组织架构，管理人员与业务人员比例较低，随着人力薪酬和福利水平的不断提升，劳动力成本问题逐渐浮现到酒店管理人员的日常工作计划中。同时，由于组织结构层级较多，酒店一线服务人员往往不能对客户提出的需求采取及时的举措。对于这些问题，组织架构扁平化为酒店寻得了出路。下面本文将简单介绍酒店组织架构扁平化的一些方法和措施。
一、减少中间管理层，实现组织架构扁平化
酒店管理较多采用金字塔式的层级管理制度：总经理――部门经理――主管――领班――员工。在这个金字塔式的管理模式中，最高一层的总经理不能精简，一线员工可以通过计算人均效能或员工工作量测试来合理设置（关于员工编制的问题不在本文进行分析）。部门经理作为独立的收益或服务组织机构，难以取消。酒店可以从主管和领班两个管理层面进行精简。
客房部和餐饮部是酒店的主要一线业务部门，人员数量较多，一线服务人员的工作一般由部门经理或者业务主管负责组织协调，领班一般也同基层员工参与工作，所不同的是领班还负责承担对基层员工的监督作用以及必要的技术支持作用。而且领班的职位多半是比较具有经验的老员工担当。严格来说领班不能算是一个管理岗位，但却延长了信息传播的路径，增加了管理层级。因此在这里我们建议一线部门不设置领班。
对于酒店的二线部门，包括工程、保安、人力、财务等部门。由于部门人员数量一般不太多，且人力、财务等管理部门的工作地点都比较集中。因此在这些二线部门中建议由部门经理起到全面协调和管理的作用，消除主管这一岗位。
二、正视组织扁平化带来的管理阵痛
虽然减少管理层能够实现组织扁平化，但是酒店管理者还是需要注意组织变革中所带来一些问题。
首先，管理层的减少必然会带来原有监管体系的破坏，而新的管理人员的直接下属将会增多。这样管理者对下属的指导和监管会相应减少，容易造成员工以权谋私，作出损害组织利益的现象。
其次，人员素质失衡。组织架构扁平化会导致管理人员的管理幅度增大，同时要对基层员工作出更多的放权，
这同时对管理人员的管理能力和基层员工的独立行事能力提出了更高的要求。如果人员素质没有随着组织扁平化得到改善，那么组织变革将会存在失败的危险。
第三，需要建立新的激励机制。主管与领班的减少必然会带来员工工作量的增加，而在旧的激励机制由于减少了管理层次，必然会对以职位晋升为目标的员工失去激励作用。公司需要制定新的激励机制来调动员工的工作积极性。
然而所谓不破不立，变革必然是推陈出新，因此酒店管理者不能将这些问题作为排斥组织扁平化的理由，而应该将其视为组织变革必然带来的阵痛，并采取相应措施解决问题才是制胜之道。
三、跟进辅助措施，完善组织架构扁平化
针对组织扁平化所带来的部分管理职能的缺失，我们提出一下辅助措施。
首先，建立新的监管制度，采取走动式管理。随着管理层的减少，原来由领班和主管承担的监管职能出现缺失。在新的组织架构下，酒店管理者需要制定新的监管体系。同时要求部门领导采取走动式管理，多与基层员工接触，倾听员工意见，为员工提供方便。采取这样的措施一方面可以增加管理者对业务的熟悉度，避免外行管内行的现象，另一方面，部门领导经常亲临一线，能够有效的建立起于基层员工之间的沟通，便于管理人员及时发现问题，解决问题。
其次，加强员工培训，实施员工互助培训措施。组织扁平化对管理人员和基层员工的能力素质提出了更高的要求。酒店需要加强对部门管理人员的培训，组织参加专家培训，或者考察学习标杆酒店的管理经验等提升中层管理人员的管理能力。另外，对于基层员工，应当采取互助式培训的方法，即由基层员工内部的成熟的业务老手担当起培训师的角色，以一定的物质奖励鼓励其完成培训任务。
第三，重设酒店激励机制，完善员工成长通道。由于减少了管理人员，酒店可以将减少的薪酬成本中的一部分用于对员工的奖励。另外对原有激励机制重新调整，以培训或更好的职业发展机会对有晋升需求的员工实施激励。完善员工的成长通道，给予员工未来成长的期望，引导基层员工更多的关注自身职业发展。
第四，对员工放权。在员工素质水平一定提升的前提下，可以借鉴希尔顿酒店推行的“Just Do It”管理模式经验，适当给员工放权，明确员工的责任和权力，以提高一线员工对客户需求的快速反应速度，有助于组织扁平化更好的发挥作用。
结束语
组织扁平化是酒店组织架构设计的发展趋势，是国外先进酒店验证过的成功思路。国内酒店在实施组织扁平化的时候需要结合自身条件，适当扁平，并辅以相应的跟进措施，才能获得成功。
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