以下是小编整理了格兰仕经营成功案例分析，本文共9篇，希望你喜欢，也可以帮助到您，欢迎分享！
篇1：格兰仕经营成功案例分析
本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角
广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。从1995至20，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。从此，微波炉逐渐走人了千家万户。到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。格兰仕为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能力，其高速成长的过程与原因是什么，是海内外学者、管理人员共同关心的问题。有关格兰仕的文章至少也有数百篇之多，但缺少深入细致的以实地调查为支撑的案例研究。这些文章的普遍看法是认为格兰仕的成功在于专一化经营 (专注于微波炉制造)和成本**的战略。众所周知，以低价格为表现形式所形成的成本**优势是格兰仕成功地参与国内国际市场竞争的公开秘密武器，也是世界上大多数后发企业赶超先发企业、参与国际竞争并取胜的共同手段。格兰仕为什么能做到成本**，为什么能把微波炉的价格从1台多元降到几百元的同时，达到世界水准的产品质量且能盈利?本文通过对格兰仕的案例研究探讨其高速成长的过程以及国际竞争力形成(成本**)的主要原因。
二、格兰仕的高速成长轨迹
格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专毕业生占员工总数28%以上。格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司”，于1992年6月更名为格兰仕，开始进入微波炉行业，目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。
1.创业：生产羽绒、服装(1978~1991年)
1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德7选地址，决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，生产羽绒制品。顺德市西窖河(系珠江水系)的支流从格兰仕厂区流过，使该公司三面环水。梁庆德总裁当时说：“我们公司三面环水，只有背水一战了”;1979年，正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛并买给外贸单位(外贸单位出口)。同年实现销售额46.81万元。1979~1991年的期间，格兰仕通过与外商(主要是港商)合资，公司的经营业务从洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒被、服装等产品。同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”(格兰仕前身发展轨迹参照附录)。
2.转向微波炉产业(1992~1995)
1991年初格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。此外考虑到中国大家电(冰箱、彩电等)企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。1991年的3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。他们在东京秋叶原的电器专卖店，第一次见到微波炉。梁庆德总裁觉得“这个东西有做头，越是稀货就越有做头”，与梁总同行的一位工程师也惊讶不已，他是纺织工程师不了解家电。在当时的格兰仕连略懂家电的工程师也找不到。随后梁庆德一行考察了日本东芝微波炉生产线。
与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：(1)微波炉从60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用;(2)微波炉从1990年进人中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场;(3)在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普一蚬华。企业间的竞争不太激烈”。最后，他们认为中国微波炉的市场有着诱人的发展前景，但几乎被外国品牌所垄断。
1992年经过论证分析，正式决定进入微波炉行业。1992年6月将原“桂洲畜产品企业(集团)公司”更名为“广东格兰仕企业(集团)公司”，致力于高品位家电的生产和销售。格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词。
进入“微波炉”后的格兰仕面临首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。为此梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，5次去上海无线电b厂聘请5位微波炉专家为高级工程师。为梁总裁父子一片真诚所感动，5位专家抛弃上海优越的工作和生活条件，来格兰仕创业。以这5人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。
1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：(1)宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。 3.不断降价、稳居市场第一(-现在)
微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。5月，北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高。格兰仕在其降价3个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中国第一，为34.7%。10月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达 38.1亿元。同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%~40%之间。全年微波炉产销售量达198万台，达47.6%以上，稳居第一。195月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年，格兰仕的微波炉年产能达到 450万台，国内达到61.43%。同时，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发;下半**用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。
1月格兰仕剥离最后一项羽绒厂全面转型为家电集团，3月格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的100多个品种。并聘请Anderson公司为集团财务顾问，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%。国内为67.1%，稳居第一位;欧洲达25%。电饭煲国内达12.2%，居第三位。格兰仕的全年销售额达29.6亿元。初经国家权威机构评估格兰仕的无形资产已高达101亿元。格兰仕的微波炉入选首批“中国名牌”。同年6月，格兰仕微波炉第四次掀起以“五朵金花”系列等中档机为主，包括高档机在内的全方位、大规模降价，降幅高达40%，这是格兰仕高中低各档主力机群全方位第一次降价。通过大赠送礼品配合大降价，部分型号大赠送礼品的价值逼近微波炉的市场价。例如，黑金刚机型零售价为800多元，配送礼品价值就达 600多元(电饭煲、微波炉全套餐具等)。同年10月，格兰仕高挡品种的微波炉再次大降价，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%。同年，国内高达76%，国际突破30%，微波炉生产能力达1200万台。
207月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里/秒的速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原味、营养、健康。同年10月份，在香港电子展和第90届广交会上，仅数码光波微波炉就吸引了来自欧美客商的200多万台订单。同年，格兰仕微波炉实现销量约1200万台，销售额达到68亿元，国内高达70%。 2002年4月12日，数码光波微波炉降价 37%。以数码光波、时尚先锋等性能价格比更高的高端产品为主导，格兰仕微波炉内外销都保持上扬势头，产销规模达1300万台，外销约占70%，全球扩大到40%以上，特别是欧美市场发展迅猛，其中仅出口美国市场的销量就突破了百万台，在法国、德国等国占有大半市场，在整个欧洲市场已占有45%的份额。
篇2：格兰仕经营成功案例分析
(说明：《企业战略管理》第7章第1节 “成本领先战略”)
【案例资料】
格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。19到20，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。
100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在年就达到了这个规模;其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台;当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环，而管理层经营理念的不断创新和开拓进取精神则是出台和推行这一战略的基石。
试分析格兰仕的竞争战略。
【案例分析】
迈克尔·波特提出的一般竞争战略包括:成本领先战略,差异化战略和目标积聚战略,三种战略的实施需要不同的资源和技能,并且在组织安排、程序控制和体制创新等方面有差异。成本领先战略是规模较大的企业在资源比较充足的情况下选择的一种一般性竞争战略。成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
采用成本领先战略的收益在于：(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵御购买商讨价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成进入障碍;(5)树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：(1)降价过度引起利润率降低;(2)新加入者可能后来居上;(3)丧失对市场变化的预见能力;(4)技术变化降低企业资源的效用;(5)容易受外部环境的影响。
格兰仕是一家典型的始终坚持全面成本领先战略并因此取得规模化发展和市场领导者地位的企业，它的最大的优势就是成本。也正因为如此，格兰仕掀起的价格战远不是一般意义上的价格战，它是建立于企业最主要的竞争优势之上的。如果格兰仕握有成本这把利剑却不善于使用它，那它与一般的二流的家电企业也就没有两样，甚至可能早被市场淘汰了，更不用说会有今天了。这就像有好的产品却又不知道怎样将它推向市场一样。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略，其规模经济首先表现在生产规模上。格兰仕在1996年就达到了这个规模;其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕的成本领先战略是建立在对规模化生产、产业价值链和微波炉行业自身特点的最深刻理解之上的。微波炉是一种技术含量较低(从生产的角度)的产品，因此进入的门槛较低;同时又是一种零部件化程度较高的产品，也就是说它的整体成本在很大程度上取决于单个零部件的成本和装配的效率。格兰仕通过在全球范围内整合各种零部件生产和装配的资源，通过本土的人员成本优势和规模扩张的理念，使其得以转化成全面成本优势。由于占据了先机，因此它总是能够通过价格战来甩开甚至消灭竞争对手，来使自己更安全。
当格兰仕的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台因此，美的、LG们如果要想在这种釜底抽薪术中生存、发展下来甚至对格兰仕的地位形成真正的威胁，就必须从根本上降低成本，并在财政上加以支持;而格兰仕要长期保住老大的位子乃至称霸全球，就必须继续在成本上保持领先。
格兰仕的成本控制案例
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
观点：对于成本控制，人们往往把注意力集中在如何核算成本，运用各种方式方法进行计量，最终还是达不到让老板满意。原因在于没有明确成本分析的价值，有效的成本分析才是核算的前提，没有精确的分析就不可能产生精确的归集和核算。然而，对于成本控制人员来说由于他们对具体业务的不了解，以及很难从企业整体经营的角度去审视成本，使得成本分析成为其工作的最大难题。
成本控制案例：格兰仕的虚拟扩张
规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。
降价成长的优美曲线
“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。
当梁庆德将企业改名为格兰仕(GALANZ)的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47.1%。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25%，一般都在30%-40%，被业界喻为“价格杀手”。
规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70%，国际市场占有率高达35%，演绎了一条优美的成长曲线。
价格屠夫的真正底牌
格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。
与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。
与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。
紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM.目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。
虚拟扩张的整合思维
格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利(英文名称Fillony)、哈利士(英文名称Harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从冷冻年度(指秋天至夏天)的国内企业第三名冲向第二名。
篇3：格兰仕光波炉成功营销案例全面分析
于是，格兰仕一场声势浩大的“非典”之战拉开了帷幕，公关战、新闻战、技术战、广告战、阻击战立体组合，在极短的时间内速成了一个全新的市场，并在逐步转变着格兰仕给人的固有形象。就目前而言，整个战役还在继续，市场在迅速向前推进。笔者试图对格兰仕前期市场操作进行一些总结，以期给别的企业和营销界同仁以参考和评鉴。
一、广告全速推进，消毒杀菌全接触 广告只字不提“非典”，暂时也不说它的营养功能，只把光波炉定位在消毒杀菌功能上，告之受众光波炉已经超越了普通的微波炉，属于微波炉的升级版，具有较高的科技含量，能够杀灭细菌，并列举能够杀灭炭疽病毒等成功消毒杀菌的例子，增强光波炉的杀菌说服力。电视、报纸、网站，以及终端海报、单页等形成立体宣传攻势，一时间在市场上形成格兰仕光波炉“消毒杀菌”冲击波，给人一种格兰仕光波炉专为消毒杀菌设计的专业“杀毒王”形象。
当市民陷入一片“SARS”恐慌的时候，当人们的“健康卫生”意识因SARS而开始萌生的时候，当市民出门带口罩回家要消毒的时候，格兰仕光波炉“消毒杀菌”的功能性广告频繁出现在各类媒体上，无疑具有很强的迎合和穿透的功能，直达消费者需求的最顶端，即刻购买立即形成。当购买形成后，格兰仕又把这些购买案例宣传出去，从而形成了“连动效应”。一时间，家中已经有一台微波炉的，再买一台光波炉对口罩、手套、内衣等物件进行消毒，某某外企为员工团购发福利，某某食堂增购光波炉，格兰仕光波炉脱销，在国美、苏宁店负责人均喜报格兰仕光波炉热销，各大商店格兰仕专柜发生排队抢购光波炉现象等等，成为街头巷尾的谈论的热门话题。
二、公关战，为“消毒杀菌”概念保驾护航 当“非典”蔓延的时候，可以说每个企业都动过心，都在琢磨着发“非典” 财，殊不知“非典”既是商机也是杀机，处理不当就极有可能引火烧身，尤其当国家下发严禁借用“非典”进行任何形式的广告宣传、扩大宣传、虚假宣传行为的时候。于是，我们看到一起起医药企业、保健企业、日化企业、甚至家电企业被查处、被整顿的事件被媒体不断曝光于公众面前。
格兰仕在整个光波炉的推广中可谓“赔尽了小心”，只字不提“非典”字眼，即使是宣传“杀菌消毒”概念，也让自己师出有名，有根有据，公关工作层层推进，环环紧扣。格兰仕的整个公关过程也是很值得让营销界和理论界去研究探讨的。
公关第一仗，先检测后研讨，使光波炉“消毒杀菌”师出有名。
在第一时间，格兰仕把光波炉送至第三方检测机构――广东省卫生检测中心进行检测，检测结果显示：经过实验，格兰仕数码光波炉对牛奶样品人工污染金黄色葡萄球菌和水样品人工污染大肠杆菌，加热3.5分钟杀菌率达100%;对生猪肉、生鱼肉、生牛奶和自来水样品中自然污染菌，加热3.5分钟和10分钟，杀菌率达100%;对猪肉和鱼肉样品人工污染沙门氏菌，加热10分钟杀菌率达100%。在“非典”的关键时期，谁都明白这份检测报告的分量和意义。在最短的时间内，格兰仕把这份报告排版印刷成宣传单页火速发送到各销售网点、各级经销商手中。
有了这份权威检测报告，格兰仕就可以挺直腰杆宣传“消毒杀菌”功能了。 有了权威报告，就要让更多的急需要安全呵护的人了解它，让更多的消费者获得格兰仕光波炉的健康呵护。格兰仕采取了捐赠和召开研讨会并举的措施。4月27 日，100台格兰仕光波炉紧急运送到广东省中医院、南方医院、中山大学附属医院等羊城八大医院，用于医护人员的日常消毒。并与《信息时报》举办了羊城首个 “预防非典专家论坛”暨“消毒家电研讨会”，广州八大医院领导和众多医学专家与会，对格兰仕光波炉的“消毒杀菌”功能给予了充分的肯定，对格兰仕的义举给予了赞扬。
公关第一仗可以说格兰仕打得相当漂亮。那么，格兰仕接下来该出什么牌呢?
公关第二步，将捐赠进行到底!格兰仕决策层非常明白，如果厂商此时仅仅依靠自身宣传产品有诸多功效必然会引起消费者的质疑，但通过医护人员选择使用的产品无疑能起到一种示范作用，因为在非常时期，医护人员在某种程度上已经成了精神领袖，通过他们不仅能够打消消费者的顾虑，而且还可以引导消费。
5月12日，广东格兰仕集团公司无偿捐赠价值近百万元的1000台数码光波微波炉急抵北京小汤山医院。不造声势、不搞形式，经过简短的交接，格兰仕光波炉迅速被装备到小汤山医护人员的房间和各个餐厅。由于“非典”病人的治疗特殊性，医护人员的安全也格外重要，格兰仕集团提供的这批光波炉是针对医院的特殊环境专门设计的。集杀菌消毒功能和烹调食物营养保鲜功能于一体的1000台光波炉从材料采购、技术改进、生产组装到从广东专车运送到小汤山，前后不到10天时间，创造了格兰仕“按需特殊订制”的神话。
格兰仕捐赠光波炉活动自4月份开始就一直没有停止过。4月28日，格兰仕会同中华预防医学会、北京市卫生局免费为北京六大医院提供100台具有高效杀菌消毒功效的光波炉。5月5日，《北京青年报》向社会发出征集电风扇的倡议，格兰仕北京营销中心看到倡议消息后没有犹豫，立即致电公司总部，要求迅速发货北京，增援1000台电风扇给《北京青年报》。在最短的时间内，1000台电风扇悉数到达报社。此外，格兰仕公司还先后在多处组织捐助“抗非典”物资，先后把数码光波炉捐赠给广州、湖北、内蒙、浙江、河南、陕西、辽宁等多家医院，上千台的微波炉产品火速飞向各省市“非典”医疗第一线，为战斗在一线的医护人员和广大患者提供强有力的支持。
作为一家民营企业，格兰仕集团从“非典”在全国肆虐开始，一直高擎“责任、爱心和忧国忧民”的大旗，站在了我们的“白衣天使”和广大的患者身边，给他们以勇气和信心。一桩桩捐赠活动体现了格兰仕人心系社会、关注民生的拳拳之心。通过捐赠活动，使格兰仕形象得到很大的改变，格兰仕赢得了赞誉，赢得了支持，更获得了市场。
三、 技术战，把最新的技术运用到产品中 要考察一个企业的综合实力、发展潜力的话，技术研发水平的高低和技术开发经费投入大小是很重要的一个方面。一个忽略技术研发的企业是很难以做大做久的。
自以来，格兰仕每年用于研发的投入都超过亿元，研发投入则更是高达4亿元，强大的研发实力使格兰仕微波炉拥有了包括新一代球体光波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术在内的500多个专利技术。正因为技术上的领先也使得格兰仕“全球制造”的含金量大大提高，内销外销全线飘红，201-5月，格兰仕系列产品外销增长100%，内销增长50%。
格兰仕光波炉的发明就是由杀菌消毒的需求而催生出的高科技产品。，美国“9?11”恐怖袭击事件爆发后，席卷大洋彼岸的炭疽热令许多美国人不敢打开信件、邮包。为了消除人们心中的恐惧感，美国著名的反生化恐怖主义专家阿利比克在一个关于核不扩散会议上介绍说，使用微波炉或者蒸气电熨斗就可以杀死炭疽孢子。当格兰仕首创的数码光波炉在美国研究中心问世后，美国客商就频频与格兰仕接洽，由于光波炉的强大杀菌功能，在美国市场刮起“光波风暴”，美国军方服务社送来大批量订单。
在SARS期间，为了支援北京小汤山“抗非”工作，格兰仕整合全球资源，通过美国研究中心与相关科研院所联合攻关，重新设计、重新开模、重新采购，从设计到产品下线前后仅用了7天时间，将最新的杀菌技术运用到光波炉上，迅速推出集杀菌消毒、烹调食物、营养保鲜于一体的新一代光波炉，该光波炉30秒内可以产生200℃以上的高温，能高效杀灭细菌病毒。这种光波炉经卫生部推荐，格兰仕公司先后向北京小汤山、302医院、中日友好医院、中科院SRAS基因中心等 “非典”医院捐赠了1500台新一代的光波炉。
篇4：格兰仕光波炉成功营销案例全面分析
背 景
经过中美研究中心专家5年的潜心攻关，207月份，格兰仕首创的数码光波炉在美国研究中心问世。美国“9.11”事件发生后，由于光波炉的强大杀菌功能，在美国市场刮起“光波风暴”，美国军方服务社送来大批量订单。20格兰仕光波炉出口转内销，因在保留食物营养和杀菌功能上都较传统微波炉突出，故主打“杀菌更彻底，营养更美味”的广告主题功能诉求。由于产品具有较高的科技含量，格兰仕走高端路线，并试图以光波炉高端形象扭转格兰仕长期以来所形成的“价格屠夫”固有形象。
自年初起，“非典”在国内迅速蔓延，香港、广东、北京、内蒙、山西、河北成为重点疫区，“非典”给人们的工作和生活造成较大的影响，并由此促使人们的卫生和健康意识的提升。一时间，“杀菌”、“消毒”、“健康”与“非典”相对应成为人们最为关注和提及率最高的词语。
根据一项权威调查数据显示，自“非典”肆虐起，想要“健康”的人占有59.6%，近六成的人对于健康有即刻的需求。如果按全国有3亿个家庭计算，即有 60%的家庭有即刻购买需求，每个家庭用于购买“消毒家电”、“健康家电”的投入如果是500元，那么就至少有900亿元的市场容量。
光波炉“杀菌营养”并举
在多数人的心目中，微波炉的主要功效就是烹饪，而其另外一个重要的功能“消毒杀菌”却不被人们认知。
其实，微波炉的消毒杀菌功效在国外应用已久。据德国的食品专家介绍，大约有5%的优质葡萄名酒会混入木塞味道，从而大大降低了原酒的品味，而木塞那种特有的气味，则是由瓶塞孔隙中的真菌和微生物产生的。因此，德国葡萄栽培研究所的研究人员在上世纪初即采用了微波炉加热杀菌技术来对付它们。经过对木塞加热杀菌再用于酒瓶封装，能使优质名酒可以长期储藏而不会产生木塞气味。年，美国“9?11”恐怖袭击事件爆发后，席卷大洋彼岸的炭疽热令上至总统下至平民的美国人不敢打开信件、邮包。为了消除人们心中的恐惧，美国著名的反生化恐怖主义专家阿利比克在一个关于核不扩散会议上介绍说，使用微波炉就可以杀死炭疽孢子。此言引起人们对微波炉争相抢购的风潮。
格兰仕光波炉是一个新型产品，它是在传统光波的基础上创新发明具有专利技术的数码光波技术，在烹饪食物保存营养和瞬间杀灭细菌方面都具有卓越的表现。 年格兰仕决定在国内市场推广光波炉时，该公司经营决策层面临着这样的问题：是继续宣传微波炉，还是创新宣传光波炉?
光波炉是具有较高的科技含量的产品，格兰仕的初衷是想走高端路线。如果格兰仕继续宣传“微波炉”概念的话，由于格兰仕品牌及微波炉产品整体给人的是低价格、低技术的形象，显然不足以支撑这个产品走高端路线。假如另起炉灶宣传“光波炉”概念，就意味着需要重新启动一个全新的市场概念，而这个新的“光波炉” 概念如果还继续诉求烹饪功能，则与原微波炉诉求区隔度不大，因此只能重点诉求消毒、杀菌功能。而消毒杀菌功能在国人整体健康意识没有得到很大提高的背景下，能否被接受还是一个未知数。更为冒风险的是，一旦启动“光波炉”概念，是需要很大的市场投入的，假如消费者不接受的话，所有的市场推广投入、时间成本都会白白的损失掉。当然，如果把“光波炉”市场培育起来，格兰仕将会掀起“新的篇章”，整个市场将是其一家独享。
最后，格兰仕方面采取了一个折中的办法，即选择了“光波炉”概念，而在产品功能诉求方面则用了“杀菌更彻底，营养更美味”双重诉求的广告语。从2002年开始，格兰仕逐步加大力度主推光波炉概念，终端展示、户外推广、电视和报纸杂志广告、终端POP等广告物料一起上。年终盘点的时候，效果还不错，在消费者心目中建立了初步的光波炉概念，产品销售达到120万台大关。但正如决策者分析的那样，当时的市场主要还是冲着“营养更美味”来的，“杀菌”功能的认可接受度不是很强。
主打杀菌消毒
每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓。如果企业以危机为契机，抓住危机并从中找寻生机，危机就可以成就一个企业。
“非典”在全国的肆虐，从宏观角度讲，对国家是一场危机，是对国家应对危机能力的一次巨大考验。从微观角度来看，除医药和医疗保健行业外，可以说对任何一家企业都是一个危机，只是影响的程度不一而已。如何将“非典危机”带来的损失降到最低?如何消除危机?甚至如何将危机变成潜在的商机?当非典来临的时候，这些问题摆在了每一家企业的面前。
当“非典”最初在广东开始蔓延趋势的时候，格兰仕集团执行总裁梁昭贤即找到总裁助理赵为民：“这也许对格兰仕是一种机会。咱们的杀菌功能是否可以大力宣传了?你们调研一下。”几天后，在赵给梁的调研报告上写道：市民的消毒杀菌的健康意识在逐步增强，这是光波炉提升杀菌概念的绝佳机会，格兰仕可以借此机会重新定义微波炉的功能，重新定义微波炉市场，“新大陆”也许就此被发现。
篇5：连锁经营的成功案例分析
王晨是江西省新华书店联合有限公司下属的一家连锁书店的进货员，他每天的采购流程十分简单：登录江西新华的网站，输入连锁店用户名和密码，查看当日最新书目、本店和总店各类图书的销售和库存情况，填写网上订单并确认，总部在24小时内就能够完成配货。或者，王晨还可驱车4公里，来到南昌市京东开发区宽敞的连锁物流信息中心展示大厅挑选陈列样书，把通过PDA掌上电脑无线订货系统传送的配货信息，上传到总部的计算机中心。同样地，24小时内图书将准确配货到位。
这种全新的采购方式得益于9月正式运行的江西省新华书店联合有限公司(以下简称“江西省店”)连锁物流配送系统。上述订货信息经过商流系统软件(NVS软件)与物流系统软件(EXCEED软件)的数据转换，自动在各库区形成拣货单，进而在电子标签的引导下快速执行拣货和配货。入库上架的商品由物流系统进行管理，采用了储位管理的方法——所有储位以储位码为作业判断的依据，物流系统收到商流系统转来的批销单进行确认，作业人员根据电子标签进行拣货作业。
这套现代化的物流系统使得江西省店在面对新的市场竞争时有了底气。
目前全国各地的新华书店虽然使用同一个注册商标，但其实大都没有产权关系，全国拥有独立法人地位的新华书店就有2700多家。同一个省、市、县，招牌完全相同的新华书店，却可能没有任何隶属关系。实行连锁经营不仅能够提高新华书店在业内的竞争力，对于维护品牌也有重要意义。
10月，江西省新华书店、省外文书店和南昌市新华书店3家合并，组建了江西省新华书店联合有限公司。如今江西省店已经与全省11个中心门店和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系，与40余家符合条件的书店建立了加盟连锁关系，还有行业外的加盟店3个，初步建立了江西省新华书店系统连锁经营体系。
目前，全国绝大多数新华书店的销售收入和利润有一半以上都来自于中小学教材以及辅导材料。以江西省店为例，教材类占其总收入的60%以上，而一般图书及音像制品的收入还不足40%。
开始，我国已经在安徽、福建、重庆等地进行中小学教材招标试点工作，而今年下半年教材招标仍会在一些地区继续。对于新华书店而言，这项举措意味着要将一块大肥肉拿出来分给大家，以后如果想要有好日子过，就必须能够在公平的竞争中把这块肥肉抢回来。
江西省店投资近1亿元建立连锁物流配送系统做的就是这件事情。
篇6：阿米巴经营成功案例
阿米巴经营作为全球优秀管理模式，它具有极强的生命力和活力。很多陷入经营困境的企业导入落地阿米巴经营之后，很快扭转颓势，走出泥潭。一些企业家也表示：“阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，我们公司非常需要这样的管理模式!”
企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益!人人成为经营者!
稻盛和夫做到了、德胜洋楼做到了、固锝电子做到了……其实，我们也能做到!
一、 德胜洋楼：把农民工都训练成经营者
德胜洋楼于在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。一家建筑企业，为什么会有这么大的魅力呢?答案是德胜洋楼的管理创新，把农民工都训练成经营者，注重以君子示人。
建筑行业的工人大多是农民工，为了将农民工改造成具有现代意识和职业精神的产业工人，《德胜公司员工读本》对员工生活、工作上有严格的规定。公司开工前，所有参与施工人员必须参加工作会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。有了这套细致完善的工作守则，德胜的员工所做的就是制度范围内的常规工作，提高了工作效率，又把员工的个人自律发挥到极致。
为培养出员工的自律性，就需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。
德胜财务报销办法，是一个设计精巧的程序。员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示——报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。而且，费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字。
让员工被尊重，产生强烈归属感的原因还在于，德胜洋楼对于管理层和员工一视同仁，敬畏劳动。德胜洋楼成功地让农民具备了职业精神，有专业技能，也有敬业态度。
德胜公司以20余名管理者带领500余名产业工人(大多从农村的木工转化而成的美式洋楼的建造者)在实践着细节管理，取得令人瞩目的辉煌成绩。可以说，正是这样的人人都是经营者的管理模式，造就了这样的一个奇迹。
二、固锝电子：员工自我控制成本、报销不用签批
固锝电子公司坚持“精实管理+幸福企业”的运营模式。公司把“企业的价值来自于员工的幸福和客户的感动”作为经营宗旨，把“创建幸福企业典范”作为愿景，创新“家”文化管理模式，倡导敬天爱人，全面推行精益管理。
固锝电子公司把中华传统文化的精髓——“家”文化融入到企业经营管理中，公司在丰富员工物质财富的同时，也注重员工精神财富的获得，让员工有幸福感，从而激发出的工作热情及无限创造力。
公司让员工成为“家长”，人人成为经营者。公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销不用签批。让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。员工有了尊严感，内在的工作动力会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。员工受到信任和尊重就会多为企业着想，员工就能够焕发出的热情和主人翁精神。员工把工厂当作自己家去热爱、去维护，员工也主动加入到精益管理的改善中，全方位实现费用最小化，达到了企业经营的良性循环。
三、 日本京瓷：人人都成经营者的动人画卷
凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。
京瓷公司就是由一个个 “阿米巴组织”构成，还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。每个“阿米巴”就像一个小企业，“阿米巴”的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成本和利润。由于利润中心下沉，最大限度地释放员工的现场创造力，人人都成经营者，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。
在京瓷公司常常出现这样现象，为完成一个项目，公司里三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个阿米巴项目组。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。这个阿米巴项目组往往是独立开发、落实生产、再交付客户。
京瓷公司倡导“全员参与经营”，让每一位员工成为主角，打造充满工作活力和盈利动力的集体，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在努力工作实现自我价值。公司依靠全体员工的智慧和努力完成经营目标，实现企业的飞速发展，形成人人都是经营者的动人画卷。
篇7：格兰仕成功之道
在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60%左右，第二军团LG占去25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”。
格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到增至60万台，19激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从19开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。
一、格兰仕成功之战略分析
1、格兰仕总体战略分析
A、专业化战略。
格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
B、国际化战略。
国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品﹔第二，研发的国际化，美国的R&D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品﹔第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。
C、规模化战略。
格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险﹔然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕而言无疑是一种十分正确的营销战略。2、成本领先与规模经济策略
格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：规模制造。
格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济﹔另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。规模经济，简单地说，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本﹔通过规模效应，增加技术投入﹔通过规模效应，提高国际竞争力等等。格兰仕通过几年的努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭堡和电风扇的产品?市场。
在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。
但从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕在96年8月和97年10月分别进行的两次降幅在40%左右的大规模降价活动，都是基于规模制造的结果。但是格兰仕在之后的降价风暴有减弱的趋势，咎其原因，是制造的规模越大，成本下降的空间就越来越有限，使得降价的潜在优势逐渐衰弱。
此外，据了解，格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。
2、对自身核心制造能力的专注
格兰仕明确的定位、对于自身核心制造能力的专注和执着打造是其成功的根本。虽然市场占有率高能够提高企业的经营安全系数，但市场占有率只是衡量健康企业和可持续发展的一个指针。
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。
因为专着，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近来格兰仕的核心竞争力在于价格。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断等，在很长的时间内获得了成本优势。
二、格兰仕成功之战术分析
格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了7次价格进攻，反复运用降价的价格策略，把微波炉行业的利润降到很低点，不断拉高竞争壁垒，打击、清理竞争对手，同时提高行业进入的门槛，而自身却通过薄利多销，不断成长。我们认为是价格战造就了今天的格兰仕。
通过价格战，建立了格兰仕自己以及微波炉行业的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌被迫退出了中国市场的竞争，留下了一块供格兰仕品牌独享的巨大市场。同时，使另一些想通过多元化经营以谋取更大利润的国内实力型企业对进入微波炉行业望而却步﹔还避免与其它同样拥有中国廉价劳动力资源和生产要素资源的加工制造型企业进行同业竞争。此外，通过价格战，在获得行业垄断地位的过程中实现品牌经营。
当然，格兰仕在众人眼中似乎只是靠“价格战”打下了大片江山，被称为“屠夫”和“杀手”，但实际上，运用价格来和对手竞争由来已久，而格兰仕只是将价格这把营销利器用得出神入化。在格兰仕的整个发展历程中，在其由纺织行业转到家电业市场的切入点选择，市场推广战略的制定以及机遇的把握等等方面无不体现着格兰仕的智能。
(1)营销战略。
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、 开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，激活市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同激活微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务(为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心)，“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
(2)研究与开发战略。
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。
(3)财务战略。
为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰仕集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。
(4)人才战略。
引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发活动……格兰仕集团人才战略的主要特点是：引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。
(5)生产战略。
格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其它品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。
三、对家电企业成长的思考
格兰仕走的实际是一条这样的路：企业不断审视、发现自身的危机和不足，然后通过快速整合企业周边各种资源，专注地在家电制造领域不断地形成自身比较优势，进而不断地聚集、提升企业核心竞争力，获得更大发展空间的道路。
加入WTO后，中国企业面临国际市场国内化、国内市场国际化的现状，作为中国最为成熟的家电行业，该如何去审视自身的成长之路呢?通过透析格兰仕的成功之路，以下几点或许对其它家电企业的成长能够带来一些思考：
1、创新，企业生命之源 从格兰仕的发展来看，创新是企业的生命。创新才能确保品牌的信誉，有信誉的品牌就是无价之宝。企业加大在产品的研究投入的同时，投入更多人性化的设计，特别是一些身处在关系到人身生命安全的特殊行业，如热水器行业。
创新才能不断保持产品的领先性，不断拓展产品新的内涵，不断开发新产品，企业才能立于不败之地。技术的创新和功能的创新是其中的两个方面。技术的创新需要有大量研发资金和大批专业技术人员的支持。而功能的创新则需要深刻了解消费者的需求和细分市场的发展方向，针对不同消费群体拓展其品牌。然而企业创新氛围的塑造，首要的便是企业高层对创新的激励和高度重视。当然，创新不仅仅是企业自身的资金、人力的投入，更是观念与思想的解放。
2、在成本竞争中，挖掘潜力，扩大成本领先的优势﹔将成本领先优势转化为更具操作性的实战优势。
“低价”只能是成本领先的外在表现之一，如果一味地强调“低价”是不足取的，这“孤注一掷”的做法只能把路越走越窄。换句话说，成本优势除了“低价”以外还可以有许多作为，在合适的时机采用合适的做法，才能把路越走越宽。特别是在国内市场还没有产生领导性品牌的情况下，进行细分市场更利于形成市场垄断。
3、打造品牌价值，以品牌塑造为核心
解决价格竞争的办法是发展差别供应，建立差别形象。所以企业要快速成长，就要去塑造必须不同于其它竞争对手的品牌形象和品牌内涵。这种品牌文化是根据公司的定位和战略，区别于竞争对手，服务于顾客满意基础之上。顾客认定的是，品牌所赋予产品的价值。从这个层面上来看，品牌是核心，产品是载体。品牌通过产品这个载体，将自己对于顾客的承诺和价值传递给顾客。所以企业要想成为百年老店，在解决生存问题时，也必须塑造品牌。进行品牌精髓、品牌内涵、品牌个性以及品牌视觉形象和品牌体验的重塑和改造，植根于管理团队、人员素质、研发能力、经营理念更新的土壤，持续开发新的产品和发掘新的技术为产品充电，加强与顾客的沟通，通过多元化的传播手段，带给顾客群体和关系利益人群体更多的体验和感觉。在此前提下，适度发挥利用总成本领先的优势，把价格手段真正的变成使企业稳步发展，健康、长寿的利器
当然，企业文化也是支撑品牌发展的重要基石，因为公司做的每件事都必须反应公司的个性特点，所以公司要对员工进行培训，统一品牌认识，将品牌理念灌输到所有员工头脑中，真正将品牌理念注入每一件产品、每一项功能的设计和每一个服务环节当中。
4、积极开拓海外市场
一些具有一定实力的企业要进一步发展，应到发达国家去镀金，到发展中国家去赚取外汇和培育市场迂回拓展，与世界名牌竞争，为品牌镀金，着手建立世界品牌形象。
同时，由于市场竞争的加剧和经济全球化的到来，企业还必须寻找新的“奶酪”。通过分析可以看到，格兰仕一方面在巩固自己核心优势的同时，正在积极的寻找新的增长点，其极力发展海外市场、进军空调行业便是明证。
5、完善销售和服务渠道 企业要做世界级企业，就必须建立一个立体、完善、反应迅速的全球销售渠道。销售渠道是一个企业在市场上的神经末梢，能够直接了解市场变化和需求。渠道的深度和广度决定了产品的覆盖率。未来的竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争，也是分销效率的竞争。因此，企业需要与供货商、经销商一起结成价值链(战略联盟)，通过促使每个链条实现合理利润而提高整个链条的价值，降低总成本，形成价值链的整体竞争优势。服务是产品的一部分，所以服务的质量和水平影响着产品的使用。
6、整顿内务
企业要在WTO新的环境下进行大规模的搏杀，必须先要认真梳理内部管理，整治目前家电企业普遍存在的销售队伍管理混乱和内部信息沟通相对滞后的现象。要把管理当产品看待，首先需要对每一个管理环节进行革新，然后导入严格、公正的考核机制，从而让销售过程逐步程序化、效益化，确保运作的流畅和执行的顺畅。但要注意的是：管理靠人的思维而非机械的系统思维。
7、财务，与国际接轨
现在中国各企业注重更新的一点就是：财务管理。如何与国际财务核算制度接轨，如何利用财务核算来预测风险、来监控企业生产经营、如何准确核算成本等一系列课题摆在了各位老总们的前面。
8、建立人才基地，整体提升企业素质
在市场细分的同时，人才也在逐步细分。能够挥舞价格战大棒的人才，未必就是企业形象及企业文化建立的专家。如果说企业形象的建立，我们尚可通过“外脑”完成的话，企业文化的建设，将是一个庞大而系统的工程。从建立、实施到取得成效，它有相当长的路要走。而这一工程的总工程师，必须是企业的主要负责人，而且还要有相当的人才群体。
以人为本不仅仅是现代企业的管理标志性的口号，各企业真正以人为本的作法也各不相同，但不管采用何种方式，以人为本是不可动摇的。因为要使客户满意，首先要使员工满意﹔只有员工才能实现客户的价值，创造企业的价值。也可以说企业的价值就是员工的价值。员工价值的实现，企业价值才能有实现的基础。这样，员工才有认同感，其使命感才能转变个人无穷动力。
9、企业融资上市，以市场手段完成企业股份制改革
可持续性发展，是每一个企业都在追求的终极目标，而融资上市实现以资本为后盾的平台则更好地解决了这个问题。当然，企业在融资募股的时候，应注意私有资本、海外战略投资和员工持股的适当平衡，造就三方多赢的态势。从而在做好主业拓展的基础之上，使资本经营战略成为有力的后盾，增强企业整体抗风险能力。
篇8：格兰仕成功之道
广东格兰仕企业(集团)有限责任公司，在国内外微波炉市场的激烈竞争中，不断完善营销机制，增强了企业竞争力，形成持续竞争优势，成为世界上市场占有额最大的微波炉生产企业。格兰仕的成功，为我国企业增强竞争力提供了可借鉴的经验，即不断完善营销机制，具体包括战略导向机制、产品创新机制、产品信息传播机制、产品销售机制。
一、战略导向机制
格兰仕公司创立于1979年10月，公司的发展初期生产过鸡毛掸子、加工兔毛、兔毛茄克等，1992年调整为以生产家电为主的企业，1993年制定了在3-5年内，形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，在该战略的引导下，企业建立健全了产品开发机制、产品销售机制等，经过5年多的努力，家用微波炉在达到年产量600万台，50%出口，占国际市场份额的15%，产销规模超过了当时位于世界第一的日本夏普公司，成为国际上生产家用微波炉最大的厂商，世界家电巨子日本东芝公司评价道：“格兰仕经过几年的奋斗，已经成为世界的微波炉厂商”，法国的一些大家电厂商也称格兰仕公司是快速向前发展的公司，是个真正的冠军。
我国企业与经济发达国家的成功企业在管理方面的最大差距，是缺乏战略管理，发达国家的成功企业都有明确的长远发展战略，我国企业则很少制定五年至十年的长远发展战略，这使我国出现了像巨人集团、沈阳飞龙这样一些昙花一现的企业;还有一些企业仅仅制定出“纸上谈兵”式的宏伟战略远景，如在冲入世界500强，而不制定具体的战略措施，还有不少企业盲目推崇多元化扩张，而不考虑自己的资源和能力，在新闻媒介大肆宣传知识经济后，有的企业对科技为先倍感兴趣，不考虑自己的实力，盲目上电子、上基因、上医药，惟恐自己产品科技含量不高，结果落入陷阱，不能自拔，所有这些都是缺乏战略管理的表现。
二、产品创新机制
随着经济的发展和人民生活水平的提高，家用微波炉以省时、方便、卫生、安全等特点受到消费者的青睐，市场需求直线上升，这样一个前景广阔的市场，众多企业纷纷在1996年前后进行投资，微波炉市场竞争十分激烈，在竞争中格兰仕公司坚持产品创新，不断提高企业竞争力，积极引进先进的技术管理，开展国际采购，选用世界优质的元件组装生产，每年都要投入上亿元的科技开发费，在美国设立研究中心，开发了上百项专利，正是这种产品创新机制，使格兰仕公司不断增强企业竞争力，实现了世界第一的目标。
美国管理学家罗伯特·托马斯在(新产品开发)一书中指出，企业开发新产品具有重要意义，主要反映在以下几个方面：
1.新产品通过提高其在市场上的竞争优势，可以用来加强一个企业的战略方向;
2.成功的新产品有利于提高企业形象;
3.新产品能够为企业提供收益;
4.新产品开发可以调动企业的生产和经营资源;
5.持续的新产品开发能够提高品牌;
6.新产品可以成为竞争优势的源泉。
罗伯特·托马斯阐述的新产品开发的意义，强调了开发新产品对企业生存和发展、对企业的长期业绩的影响和作用，对企业加强新产品开发管理有一定的指导意义。然而纵观成功企业的经验，它们之所以能够不断推出新产品，关键在于这些企业，其组织内部都有一个学习和创新机制，是否具有创新机制，关系到企业在市场中的竞争地位。
三、产品信息传播机制
格兰仕公司在微波炉信息制造方面，作出了巨大的努力，收到了显赫的成果，极大的提高了格兰仕公司的竞争力，铸就了强大的竞争优势，推动了格兰仕公司的发展。1995年格兰仕公司投资数万元在全国150多家新闻媒体上开辟微波炉菜谱500例专栏，指导消费者使用微波炉;1996年底在北京、上海、广州、南京、杭州等全国十余座大城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”，大赛引起了全国各地微波炉消费者的极大兴趣，还在全国各大城市的大型商店免费赠送格兰仕公司编辑出版的(微波炉使用大全--菜谱900例)及(如何选购和使用家用微波炉)，联合了百余家报纸媒体开辟微波炉知识窗专栏，介绍了微波炉的发明、发展、原理、性能、结构、维修、保养方面的知识，同时在80多个城市开展了“质量连着你我他，微波炉情系千万家”的现场咨询活动;1998年在全国百城千店开展了微波炉的“上山下乡”活动，还制作了直观的(格兰仕微波炉美食的VCD)菜谱光盘……。格兰仕公司运用这些生动、形象的方法，使格兰仕微波炉的信息荡漾在祖国各地，开辟了国内第一的市场份额。
企业开发的产品，要为顾客所接受，首先要被顾客认知，产品好固然重要，但更重要的是顾客认为它好，而顾客的认知依赖于企业所传达的信息，要想产品占领市场，必须要使产品信息占领市场，因此企业不但要开发好的产品，还要善于传播满足顾客审美需要和心理需要的产品信息。现在同类产品趋向同质化，不同的企业往往是用同样的原材料，同样的技术创造同等质量的产品，在产品本身差异性几乎不存在的情况下，强化产品信息更为重要。
四、产品销售机制
企业的产品销售机制包括销售网络、价格调整、销售服务的构成与运作等，它的主要功能是开拓市场，提高市场占有率，它对企业竞争力的增加起着重要的作用。
格兰仕公司在全国各地建立了强大的销售网络，对网上每一个成员--格兰仕专卖店，在他们开业之前，进行业务培训，开业后进行促销指导，在维修技术、市场咨询服务、广告宣传方面给予大力支持，提供长期的经营指导，保证商品的供应，并给予多方面的优惠，使销售网络的竞争力不断提升。
格兰仕公司在全国各地建立了十分健全的多级服务网络，服务站点星罗棋布，服务队伍技术过硬，力量雄厚，产品销售到哪里，服务就跟到哪里，并建立了服务满意跟踪制度，坚持力求让顾客最满意的准则，售前引导，售中咨询、试机、选择，售后维修保养，处处让顾客满意，做到为顾客服务要诚心、热心，保证顾客放心。在上门服务中，要求维修人员要做到及时、周到、细致、自带抹布，在服务时不喝用户一口水，不吸用户一支烟，不吃顾客一顿饭。对服务人员的服务质量进行跟踪，实行奖惩，以督促整体服务水平不断提高，格兰仕的优质服务在消费者中有口皆碑，产生了良好的社会效益，两次被评为“全国售后服务先进单位”，树立了优质服务的企业形象，形成了强大的竞争优势。
篇9：基于格兰仕成本领先战略案例分析论文
基于格兰仕成本领先战略案例分析论文
摘 要：我国家电业发展了三十多年， 正处于高速发展阶段，而且随着我国经济的迅速腾飞， 国民消费能力也不容小觑，但从以下几个现象可以看出，我国家电制造业一味的追求技术的领先性和时尚新颖，并以此为卖点，大肆提高产品销售价格。 可是家电制造厂商却忽视了市场
关键词：成本领先战略论文
我国家电业发展了三十多年， 正处于高速发展阶段，而且随着我国经济的迅速腾飞， 国民消费能力也不容小觑，但从以下几个现象可以看出，我国家电制造业一味的追求技术的领先性和时尚新颖，并以此为卖点，大肆提高产品销售价格。 可是家电制造厂商却忽视了市场最基本的规律，即价格因素。 目前大部分的家电都已经不属于高档奢侈品的范畴了，主要购买者是家庭主妇，她们对于价格因素往往是十分敏感的。 所以说，与其过度注重高新科技产品开发，还不如想方设法控制企业成本，以巨大的价格优势吸引消费者消费。
一、家电业现状
（一）家电销售渠道不畅，致使企业营销费用过高
目前家电生产商针对一二级市场的销售都是在国美商城、苏宁易购、百脑汇这些大型家电商场内进行，或者在大型商场里面设立专柜，企业仅仅为了入驻大型家电连锁店就需要支付大量的进场费、专柜费、返点费，这势必会增加企业的成本。 至于广大的农村地域和三四级市场，家电商需要花费巨大的投入来自行构建销售网络和分销机制， 这样一来，家电企业营销成本居高不下，但为了不落于人后，企业又不得不忍受。
（二）企业太注重家电技术开发，投入了大量经费却忽视了节约成本
自上世纪九十年代家电消费浪潮至今已将近二十多年过去了， 家电产品正以每年 20%的增长速度快速被淘汰着，这也意味着家电业迎来了产品更新浪潮。 但是目前家企业正逐年加大技术研发资金的投入，实际情况却是先进的科技产品无法立刻带来现实中的利益。 切实评估研发成果的转化率，严格控制技术开发预算，尤其对于同质代严重的产品来说，降低成本则是实现目标最直接的手段。
（三）网络销售份额在销售总额中比重迅速攀升 ,企业物流成本逐年递增
随着现代科学的创新，互联网也越来越完善，网上采购也更加平常简便。 而且由于不需要支付店铺租金、水电费等，网络经销商对于商品价格的设置要比实体店的价格低 5%左右，这使得消费者更加青睐网上购物。 但家电业的仓储成本、物流成本也因此不断上升，以美的为例，其产品平均库存水平为 5-7 天，全国范围内约有 100 多个存储仓库，仓储与配送成本压力十分巨大。
二、成本领先战略的概况
（一）成本领先战略的概念
成本领先战略是哈佛大学商学院迈克尔·波特教授创造的，该策略被广大企业家所认同，是目前最经典的理论之一。
该策略通常被用于企业自身内部， 管理者需要尽最大的努力去降低企业成本，从产品的研发、材料的购入、产品的生产以及之后的广告销售、售后服务等，该过程贯穿于整个经营活动中。波特教授认为，企业自身产品的价格必要低于其他对手在市场上的同一种类商品的标价，而正这是该战略的表现所在，这就要求厂家建立高效的、大规模的生产设施，高度重视并严格仔细的控制生产成本。然而，决策者不能把成本领先战略只看作是一个暂时性的实施方案， 它所能够带来的成本竞争优势不光光是短期的，更应当是长久可持续的。[1]
（二）家电业实施成本领先战略的条件
1. 产品具有较高的价格弹性，消费者对价格因素十分敏感在市场上，商品的标价能够干扰人们的消费倾向。消费者复杂的消费心理与购买决定通常会随着商品价格的高低变动而变动，同时这种双向变动时刻影响着生产企业的自身利益。
一般来说， 消费者对于价格的敏感有着自己独特的判断标准，这种标准不仅仅包括商品实际价格因素的影响，还包括消费者在日常消费活动中经验总结， 这些标准最终会在消费者心中形成一个独特的价值尺度。通常，顾客对物价的敏感度是与价格变化呈正相关，也就是说，商场中某件产品降价幅度越大，顾客越敏锐，购物欲望也就更加强烈，反之，打折力度越低，顾客越迟钝，购物欲望也就越低。 所以想要实施成本领先计划就必须迎合消费者的消费取向， 只有产品具有较大的价格弹性，企业才能够不断降价，减少顾客的购买成本，刺激顾客的消费欲望。
2. 产品能够标准化生产
虽然个性化订制越来越受到消费者的青睐， 但标准化生产仍是家电业生产的主流模式。在此前提下，家电业应考虑如何最大可能的寻求标准化生产与个性化订制之间的平衡。 实施成本领先战略的基础就是企业所生产的都是标准化产品，标准化的产品意味着企业在投入生产时采用相同的技术标准，对产品的规格以及质量进行严格把关。产品标准化能够完善企业的生产流程，保证其产品和货源质量，使得产品不会因为低成本而显得粗制滥造，从而获得顾客的产品信赖。企业采用标准化生产能够进行大规模的加工、生产，形成一定的规模经济，从而更好的实现成本领先战略。[2]
3. 消费者具备较低的转换成本
这一名词最早由波特提出， 购买者从目前所喜爱的物品制造厂商转向其他的产品生产商， 期间所需要付出的代价就是转换成本。 成本领先战略只有在购买者具备较低的转换费用时才可以实现，如果购买者的转换费用过高，那么顾客就会考虑其付出的代价，这些代价不仅包括金钱上、时间上，它还包括消费者对产品的感情。
三、基于格兰仕成本领先战略案例分析
格兰仕集团（Galanz）由第一代掌门人梁庆德在年过半百时创办。 从1978 年到 1992 年，公司年产值也由最初的 46.81万元、400 万元一步一步扩大到年销售额 1500 万元。 格兰仕集团在这段期间完成了资金的原始积累， 开始涉足微波炉制造行业，并把小家电作为主攻方向。 1996 年，它首次打响了家电价格战，价格下降幅度将近一半，销售数量比去年增长了三倍。格兰仕集团把价格作为一种手段，不断打压其他家电竞争者，构筑了市场进入屏障。 格兰仕的市场占有份额自 1996 年实施价格策略以来逐年增加， 将市场上的小微家电制造企业不断淘汰掉。 2013 年，该公司获得中国大陆市场小家电第一的美誉，无形资产将近140 亿元。
（一 ）通过 OEM 引入生产线与技术 ,减少设备技术方面的资金投入
OEM（全称为 Original Equipment Manufacturing）即原装机器制造，一般进行代加工产品的加工，是一种特殊形式的合同安排，由较强实力的企业开发、设计新产品，并制定与完善相应的制作流程与要求， 然后由代加工企业根据这些相关材质与制造要求进行生产， 制造完成的产品最后被打上牌子进行售卖。 OEM 企业在价值链上主要经营生产制造这一领域，而相关的技术研发、 产品设计、 营销以及服务都不需要其涉及，格兰仕集团在企业发展的初期就是典型的贴牌代加工。通过 OEM 经营，格兰仕集团取得了与日韩、欧美家电企业的合作机会， 它通过这些发达国家的跨国公司将国外发展成熟的家电生产线搬回了国内。[3]
1997 年爆发的亚洲金融危机促使韩国家电制造业大幅降价，致使日本、法国、美国的家电企业承受巨大的价格竞争压力，间接地促使他们把生产线搬到拥有成本优势的中国来，以低于自身生产成本的价格收购代加工产品； 而格兰仕集团在满足外企加工订单的同时， 还不断将剩余的生产能力用于自身企业产品的生产，使自己产能扩大，双方都获得了自己想要的结果。 但是，这还不是 OEM 生产取得的最大的成果，最大的成果在于格兰仕集团以微小的代价取得了国外成熟的设备生产线以及相应的产业技术， 还获得了来自成熟家电市场的产品信息反馈， 免去了自身开拓市场所需要花费的`巨大营销成本，还能够根据信息反馈优化自身加工生产流程、优化自身品牌产品设计。
总之，格兰仕集团通过 OEM 生产不仅获得了先进生产工艺、销售渠道，还解决了企业起步之初巨大的资金投入问题，为企业节省了大量的资金，使自己的财务状况处于良好的状态。
（二）通过规模化生产形成规模经济 ,分摊企业各项生产成本
规模化生产是格兰仕集团实施成本领先战略的重要财务决策行为之一，而资金、劳动力、生产技术是实现规模化生产的必不可少的三大要素。从 1978 年到 1999 年，格兰仕集团早已完成了资金的原始积累，但其并未将这些资金投入到厂房建设、设备添置当中，而是想法设法降低资金投入、降低投资风险，它通过上述 OEM 经营，把国外发展较为成熟的家电设备生产线搬到了中国。至此，规模化经济的两大要素已经具备了。
家电业早期技术含量低，导致家电市场的准入门槛不高，而且格兰仕的低成本是相对于其他同类竞争者而言的， 对于它自身，格兰仕在如此低的价格下还能够保证一定的利润率，当它发动降价促销时， 它可以把价格下降到其他企业所无法获利的地步，挤垮竞争对手，抢夺市场占有率，为其他想进入这一家电领域的企业构筑价格壁垒， 使进入者需要投入大量资金来打破价格壁垒，进而消除潜在竞争商家。
（三）降低生产经营活动过程中的成本
1. 取得优势地位，减少采购成本
格兰仕集团首先在前期利用物品价钱方面的优势抢占了市场份额，提高了商品销售量；接着扩大生产规模，摊薄各项生产成本，使企业形成规模经济；然后继续降价销售，把行业中的众多中小企业赶出市场，建立市场进入屏障，最终形成市场垄断。当格兰仕集团垄断行业市场后，也就拥有了与材料供应商进行价格磋商的话语权，使其在采购价格上做出让步，减少企业采购成本，并且获得质量稳定、优质的服务。
2. 科学制定信息政策，减少财务成本
格兰仕集团十分重视企业的财务状况， 企业领导人曾聘请安达信财务公司对企业财务进行评估， 安达信指出当时格兰仕在资金债权方面可能存在风险， 所以企业相应调整了相关收款策略。[4]
经过多年的摸索，最终形成了一套行之有效的应收账款管理体系，即始终坚持经销商先打款后收货的模式，此项举措使得格兰仕集团的应收账款余额几近为零， 对信誉良好的商场定期结账则是例外。 格兰仕集团也因此成功控制了应收账款的管理风险，提高了自身财政资金运作能力。
除此之外， 格兰仕集团发展所需要的资金缺口都是由企业经营所获取的利润和树立的良好商业信誉来提供的， 对于银行主动提供的贷款以及融资始终保持谨慎的态度。据调查，格兰仕集团在实现多元化发展之前的银行贷款额为零， 投资空调、冰箱等领域后，其银行贷款金额也仅为银行提供额度的三十分之一。
3. 积极创新营销方法，减少营销成本
格兰仕集团为了拉动市场， 提高消费者对格兰仕品牌的认可，采取了灵活的营销策略，降低广告费等营销成本。 格兰仕早期的宣传方式为电视广告， 但当时每家每户拥有的电视机数量稀少，昂贵的广告费用往往打了水漂，这使得格兰仕集团采用活动与报刊相结合的知识营销宣传手段。 通过这些创新的营销方式，格兰仕集团的营销成本得到有效控制，如果将这些节省下来的费用继续投入到产品研发与扩大生产中去，消费者将获得更多物美价廉的产品。
通过本文的研究， 希望家电业在制定财务决策计划时能够以成本作为首要考虑因素，从人力资源、企业供应链、市场渠道、技术创新这些方面努力降低企业成本，对促进家电业实施成本战略的相关财务决策研究起到促进作用。
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