下面是小编整理的关于宝洁公司的成功案例分析，本文共9篇，欢迎您阅读，希望对您有所帮助。
篇1：关于宝洁公司的成功案例分析
关于宝洁公司的成功案例分析篇3
案例背景
宝洁公司(Procter & Gamble)，简称P&G，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，是一家美国消费日用品生产商，同时也是世界最大的日用消费品公司之一，持有专利数量 超过29，000项，全球员工近110,000人。-财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。保洁公司在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
案例简介
1、网站定位与特点
宝洁是一家有半个世纪以上历史的老牌企业, 以对高质量产品的不懈追求闻名于世, 在管理上更是精明练达, 独具风格. 在众多的企业网站中, 宝洁始终是抢眼夺目的.
宝洁公司从1990年代中期至今已建立了近百家高度细分的家族网站，涵盖了宝洁旗下300多个产品品牌。初，宝洁公司推出护发新品牌Physique，互联网推广成为头筹，产品正式上市之前就有60万用户通过网络递交了订单。，宝洁经销商在淘宝网上开出的一家“旗舰店”覆盖宝洁旗下所有品牌，打出远低于超市的“低价牌”，一时颇受关注。网上开店已经成为经销商拓展渠道的一种尝试。
宝洁在中国的网站首页坚持画面简洁, 重点突出的原则, 每帧页面均按照平面广告的要求设计制作. 在页面设计上, 每帧首页只有一个兴趣中心, 且按照经典平面广告技法使之位于黄金分割处, 兴趣中心一般都是与产品相关的人物特写, 它们或是表情欢娱, 或是亲情四溢, 使人一目之瞥, 便能神注其间, 这种着重从视觉效果出发, 将网站做成系统屏幕广告的做法, 在众多网站中独具特色. 宝洁产品分为日用品和食品两大类, 与人们的生活直接相关, 所以在网页上沿用其在传统广告中的营销主题: 亲情至上, 关爱生活. 画面上总洋溢着欢乐与亲情, 直沁人心. 这种互联网上无声的欢乐颂是能够跨越任何民族, 国
家, 年龄, 语种和宗教的, 在访问者心中激起爱心和快乐的共鸣, 因而是商家营销的利器. 宝洁网站现正执行在线消费者研究和理念调查，这大大减少了收集和分析消费者意见的时间，降低了成本，使宝洁更快地将消费者愿意购买的产品推向市场。“一两年前，我们在全球进行数千理念测试和消费者调查时，需要6到8周时间。”宝洁公司的总裁兼首席执行官
A.G.Lafley说，“今天我们在48到72小时内即可完成大部分理念测试，可靠性相同甚至更高。”“凭借网络订购管理，我们不必在店中安排销售人员也能达到同样的服务范围。”CIO兼企业间业务官SteveDavid说，“零售商很喜爱它，因为其成本只是以前的1/10甚至1%。我们现在通过网络订购管理处理的业务占总业务的2%-3%。我们的目标是在未来两三年，使我们的大部分交易在网上进行。”
2、网络站点商业背景
宝洁的许多经营作风和管理方法在管理学大师彼得斯80年代《成功之路》中被
引为经典、奉为圭臭。首先，它的产品以质量至上的原则在历代员工中是根深蒂因的。早在内战时期，它就因拒绝在其肥皂中采用一种劣质代用原料而失去大宗订单，但宝洁宁愿得罪军方也不愿丧失其原则，这已在许多管理培训班中传为美谈。
其次，它创造了极科学、审慎的市场拓展策略：在将一个新思想或产品投入市场
之前，一般先投人大量的人力、物力、财力进行全面的市场调查，对其进行全面的测试;然后再根据结果预测其成功的可能性。最后，公司还要在选定市场上谨慎地推出试销，得出的数据要再加以细致地分析，然后作出是否进行大规模营销的决定。一旦其决定产品投人市场，各项大规模的广告、派送、试用、宣讲、奖励、捐助等营销活动立即全方位展开。
在我国，从宝洁迸人我国创办合资公司起，到目前该公司旗下的“海飞丝”、“玉
兰油”、“飘柔”、“护舒宝”、“潘停”、“舒肤佳”、“碧浪”、“汰渍”、“沙宣”等知名品牌轮番出台，纷纷占据市场垄断地位，成为老幼妇孺竞相选取的生活必备品，仅用了不到的时间，足见其巨额广告配合下的本地化生产和营销战略的赫赫成效。在商战作风上，宝洁已达“疾如风，徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震”之化境。
针对互联网的飞速发展，该公司表示：“互联网呈指数级成长，这是消费者寻求
信息和娱乐的地方。客户在哪里，我们公司就要到哪个地方去。”
商家不应忘记，在产品宣传上，宝洁素有“全球最大的广告主”之誉。如今大举
上网，成效卓然。综其目前站点结构和价值取向，宝洁网站也许不久将成为网上最大的个人美容指导和卫生保健品咨询站，日化用品博展会和电子商务中心。
宝洁公司的成功带来的启示
1、全面、精准的市场细分
宝洁公司的市场分析(以洗发水为例)，不是根据消费者人口统计变量特征(如，年龄、性别)等，而是依据消费者头发的特性来细分市场。海飞丝，是针对需要去屑的头发;潘婷，是需要营养的头发;飘柔，是想要柔顺的头发;沙宣，想要专业美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。如，潘婷，是针对缺少营养的头发，又细分为乳液修复系列、丝质润滑系列、强韧防掉发系列、染烫损伤系列等。可见，宝洁公司产品市场细分是全面和精准的，几乎覆盖了所有的市场，最大限度的扩大了其市场占有率。
2、差异化的多品牌战略
宝洁公司针对其市场细分，为每一个细分市场构建了一个品牌，并且每一个品牌能满足消费者的不同市场需求，各品牌之间存在差异化，形成了各自的竞争优势。宝洁公司的差异化多品牌战略是宝洁公司的成功重要因素。
● 品牌差异化，形成了公司内部的竞争，我们常说“最好的竞争对手就是自己”，宝洁公
司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。
● 宝洁公司的多品牌战略，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、
不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度，使公司在顾客心中形成实力雄厚的印象，提升了宝洁公司的市场领导地位和品牌美誉度。 ● 多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻止了竞争对手的进入，且各品牌针对各自的竞争
者竞争，提升了每个品牌的竞争实力。
3、顾客知识的宣传和积累
普通的消费者缺乏对自己头发的了解以及保养的知识。宝洁公司，针对不同的发质进行的市场细分，使每个产品针对不同的发质，并在产品外包装上有明显的说明，使顾客在选择洗发水的时候能根据自己头发的情况选择合适的产品。宝洁在所有的产品上都印上了800免费电话号码，方便顾客咨询各自相关的问题。
在顾客知识的积累上，宝洁深入调查顾客需求。宝洁公司把研究消费者需求和消费趋势作为一项最重要的基础性工作来做。宝洁在中国推出的第一个产品是“海飞丝”。当时，经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有不同程度的头屑，而国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术，经过一年多的时间，“海飞丝”成为国内去头屑洗发水的代表。
4、创新的广告策略
宝洁公司创新、成功的广告策略，极大的提升了宝洁公司的品牌知名度，是宝洁公司在消费者心中树立了良好的形象，是宝洁公司营销创新的关键要素。
● 广告定位与品牌定位浑然一体。宝洁洗发水麾下现有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡
璐五大品牌，每个品牌有其特点的市场定位。针对每种品牌的广告与品牌定位紧密结合，都呈现了明确单一的信息传递，力求把每一个卖点倾情演绎，同时生动地演绎了每个品牌的特色和风格。如，“飘柔，就是这样自信!”，简单的一句话，塑造出一个自信、乐观、积极的飘柔品牌形象。
● 巧选代言人，展现品牌形象。宝洁公司，针对不同的品牌风格，选择合适的代言人，不
仅有效展示了品牌的形象，而且通过名人效应，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作为秀发护养专家，一直以为中国女性创造“优雅、健康、女人味”的秀发为目标，让一个个“女主角”的梦想成为现实。于是潘婷的代言人必需具有“优雅、健康、女人味”的特质，并且要是女性美丽梦想的代表。所以，潘婷品牌选择了国际知名影星的章子怡，另有健康活泼形象的偶像歌手萧亚轩。
● 探顾客心理，使广告深入人心。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比
较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意;接着便有一个权威的专家来告诉你，宝洁就是解决方案，最后你听从专家的建议，你的问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性，汰渍洗衣粉的广告就是“比较法”最具代表性的一个。
5、持续的产品创新
在复杂多变的市场环境下，要满足不断变化的消费者需求，创新是必要的手段。宝洁公司通过持续的产品创新，满足消费者的多种需求。而且，宝洁公司通过其持续的产品升级，提高了顾客的利益，给顾客创造了更多的价值。宝洁公司目前拥有2.8万项专利，在几年时间内，实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，这些使得公司70%的业务市场份额都实现了增长。
6、有效的促销策略
宝洁有一个促销部，它为品牌经理提升关于如何进行最有效的促销以达到特定目标的咨询，该部门开发了在不同情况下提高工作效益的专业知识。同时，宝洁实施“天天低价”、产品组合销售的促销策略(如，潘婷修复系列产品：洗发水、护发素、深层保湿发膜)，提升了产品的销售量。
7、全面的竞争战略
作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下竞争战略来维护其品牌的领导地位。
1)了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。
2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。
3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。
4)质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。
5)占领产品两翼阵地。。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
6)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。
7)品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己著名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。
8)大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。
9)朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
10)有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。
11)强硬竞争。宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。
12)生产效率。宝洁公司作为著名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓著。该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。
13)品牌管理系统。宝洁公司首创品牌管理系统。每一个品牌都由一名经理全面负责。许多竞争者仿效这一系统，但是总比宝洁公司逊色一筹。因为该公司多年实行这种系统，以使这种系统大加改善。
愿景展望
宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。
(一)宝洁战略架构
宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。
1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。
2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位。公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%~6%增长，每股盈利两位数增长。
3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式。集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌;高增长、高利润、高回报战略;新兴市场及低收入人群战略。
4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务。宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系;资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。
5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务;用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。
6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏。创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重内部外创新相结合。
7、培养激励型领导力。遵循严格的培养方式。CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估 。培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。
8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化;真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革 ，预见和领导变革。
(二)宝洁战略主题
为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新成为未来发展的主要因素。
随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。
业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业;此外，加重健康业务单元。宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：将吉列并入美容单元，并分出健康护理，成立美尚业务单元;将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元;将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。
吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。
(三)宝洁增长战略
宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。
1、大品牌战略：20较之，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌;44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的关于宝洁公司的成功案例分析。
2、大市场战略：年较之20，16个国家的销售量平均增长7%。
3、大客户战略：2008年较之年，前10名零售客户销售量增长8%。
4、高增长、高毛利、高回报战略：美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元;健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元;家居护理销售额翻倍，净利润三倍。
5、发展中国家及低收入人群战略：发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。
6、相关多元化战略：主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸;或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料;当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。
(四)宝洁组织战略
1、矩阵化战略。雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development
Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。
2、全球一体化战略。宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。
(五)宝洁人力资源战略
宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。因此宝洁制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。
1、内部培养制度。宝洁一个名叫“内部培养”的领导计划。这个计划对每个管理者的表现进行微观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人。
确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，都是从内部提拔，那才是其选才的第一选择。从实际结果来看，从宝洁内部提升的管理层人员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。
刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘通告后，在往年，大约600000名求职者中，只有2700名可以进入宝洁。
如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营，宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。让员工在不同的国家和部门得到锻炼，就培养了一个实力很强的潜在领导者。
宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了138,000名员工的信息，宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会一起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努力。如果出现一个职位空缺，会拉出一个可以立即补缺的员工名单，比如可以立即奔赴东欧的某个国家就职。
是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。因为宝洁认为一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。
2、全员、全程、全方位、针对性培训。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：
(1)全员。全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到宝洁的高层管理人员，宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
(2)全程。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。
(3)全方位。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，宝洁不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。
(4)针对性。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
3、统一价值观。宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热情、信息、诚实、领导能力。
面对新的世界环境，宝洁又建立了新的价值观和标准。宝洁认为，如果公司想胜出，其价值观必须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。在确立标准时，有两个问题必须要问：是否赢得了消费者?是否战胜了最强的对手?由于宝洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重，最近向年，宝洁认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位。比如，“信任”曾一度被理解为员工相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任。还有标准，宝洁也从外部视角进行了重新定义。公司开始衡量宝洁品牌在消费者家庭中的渗透度，还有消费者的忠诚度。
篇2：华为公司成功的案例分析
竞争策略
1、市场发展策略
国内：从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可;
国外：世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。
2、产品发展策略
华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于通过了CMM5级认证。 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备„„一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。
3、产品革新策略
华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。
4、产品发明策略
在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向，而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。
而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。
5、市场转移策略
这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，(20左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出)，泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。
6、全方位创新策略
华为2008年，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
营销组合
1、价格封杀对手;
2、编织客户关系网;
3、农村包围城市;
4、重点打击主要对手。
华为公司成功的案例分析篇3
项目背景：
2001年3月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。
“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。
项目背景分析：
“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。
以客户为中心作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题，等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作，而你的竞争对手却没做到时，客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。
抓住客户主要需求，迅速切入
“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间，在这种情况下，如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话，时间上是不允许的，而且在短时间内客户关系上也很难超越B公司。所以，只有抓住客户的主要需求，迅速切入。通过与客户的初次交往，我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建，他们不仅是没有设备，没有市场，更没有电信运营的经验，对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下，人人考虑的都是铁通如何生存，而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析，客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上，把握住这一点，就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经验，对电信的建设和运营有比较深入的了解，而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候，不是一味地去宣传公司的产品优越性，而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流，这样使客户关系迅速地建立起来。同时，也把握住了客户的本地网建设的建设思路。
发现问题，引导客户虽然客户关系迅速地建立起来，在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说：“听说你们公司交换机的模块功能比较强，所以这部分我们想用你们公司的，但汇接局我们还是要用B公司的，因为我们原来就用他们的设备，对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，你只能充当一个配角，随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下，靠强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁，而是冷静地通过寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题)，所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时，我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好的基础。
因势利导，扩大客户需求一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济发达，市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间，对市场前景缺乏信心，所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要，而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导地位。同时，将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上，会使平均价格变得极高，客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时，为了帮助其它办事处建立市场关系，我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后，我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户，从侧面对客户施加影响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下，客户把建设量逐步扩大到了三十几万门，一越成为全国铁通各分公司建设量之首，使我们有了更大的市场空间。
把握客户的思路
B公司和Z公司在一期项目失利后，在二期项目中都加强了市场工作的力度，使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点，厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发挥自身优势。厂家中：B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局，华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢?在与客户的交流中，我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣，而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想，其建设思路也就纳入了华为公司的轨道，并且由我们帮助客户做本地网设计，这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。
强调利益，克服缺点虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可，但华为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话，要多花四、五百万元，对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了争夺市场，纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件，使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下，我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题，客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。
有条件让步，一箭双雕随着投标的日期一天天临近，厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件，而且通过高层关系向客户施加影响，而这正是我们的劣势所在。在此情况下，要想百分之百的占有市场是不可能的，为了尽可能多的占有市场，我们适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话，华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明，这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时，我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题，而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为，我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉，另外是否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是，交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺，使客户更加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中，客户顶住了来自各方面的压力，订购华为公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备，而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。
有所为，有所不为在拿下了J省铁通交换设备项目后，公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台，销售自己的产品，如通信电源、配线架等。在与客户交流之后，我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为，大客户销售的特点之一是集体决策，作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的，反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以，决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产品，他将承受反对者舆论的压力，有可能对自身造成伤害。况且，象电源、配线架之类的产品，质量问题对客户直接的影响相对比较小，决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品，给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。
把握节奏，步步为营在销售过程中，抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要，哪个都是不能放弃的。但在销售过程中要抓住重点，把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中，我们没有为了展示公司的‘实力’把公司的各种产品统统介绍一番，当时只重点针对客户当时最关心的交换设备进行交流和介绍。而在得知“铁通一号工程”二期项目被我们拿下之后，当客户马上面临传输问题的时候，我们则提前一步提醒客户该考虑传输设备问题了，才开始对传输产品进行介绍。此时客户已经拓展了一些用户，对传输设备的需要已经迫在眉睫，但由于铁通百业待兴，资金非常紧张，再拿出一笔钱来购买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议，把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备，客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我们又从提高客户经济收益的角度出发，向客户推荐华为公司的智能网产品。在本人离开这个项目组，离开华为的时候，传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地网，抢占了市场先机，智能网项目也已经提上了客户的日程。取得如此的销售业绩，而我们付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中，既没有给客户送厚礼，也没有请客户吃大餐。能够得到客户的认可是因为我给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。回顾整个销售过程，深深地感受到成功的销售源与理性的思考，系统的分析和具体的方法。而这一切不仅是几年销售经验的积累，更得益于在几年培训工作中对销售的更深刻的理解和认识。从中真正感受到“观念的改变导致行为的改变，行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。
篇3：华为公司成功的案例分析
GSM：
华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作
作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。至底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络
在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS选择华为公司作为设备供应商之一。
至20泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA：
华为公司CDMA服务于葡萄牙
Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙开通的CDMA 1X EV-DO网络是西欧第一个CDMA网络。
葡萄牙是位于西欧的一个美丽的海滨国家，每年吸引大批度假者。华为公司CDMA产品成功进入葡萄牙，是CDMA制式首次应用于西欧发达国家。
服务于美国NTCH的CDMA网络
月8日美国NTCH公司与华为正式对外发布其品牌为Cleartalk的CDMA2000移动网络。在CDMA技术发源地的美国的成功商业应用，标志着业界对华为CDMA2000系统领先性全面认可。
华为向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系统，包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及终端。除提供基本的语音业务之外，还将提供短消息，多媒体短信以及1X数据等业务。
NTCH总部位于Los Angles，便开始1900M频段的CDMA运营。NTCH在美国南部16个地区拥有运营权。
WCDMA：
阿联酋Etisalat WCDMA网络
年12月，阿联酋电信WCDMA网络正式投入商用。网络由华为技术有限公司承建。阿联酋电信WCDMA网络是世界上第11个商用WCDMA网络，也是中东地区第一个3G网络。仅用3个月时间便完成了全部工程建设并创造了4项世界第一：
全球第一个传统GSM运营商运营的商用WCDMA网络;
全球最早实现了2G/3G间漫游切换，2G网络成功接入3G核心网;
全球第一个投入商用的R4软交换架构核心网;
第一个同时开通预付费和后付费的WCDMA网络。
阿联酋，全球最富裕的国家之一。移动通信普及率高大75%。
阿联酋电信(简称Etisalat)，阿联酋唯一一家电信运营商，世界500强企业之一。
香港SUNDAY 的WCDMA商用网络
香港，全世界最复杂的无线覆盖环境之一。通讯发达，移动渗透率高达120%。
华为公司承建香港SUNDAY WCDMA商用网络，覆盖港岛、九龙、新界及包括离岛在内的整个香港地区。凭借无线设备的优异性能以及网络平台的成熟架构，华为成为SUNDAY WCDMA商用网络的基础网络、手机及业务平台的独家供应商。华为成熟的应用及网络规划经验，共站址、共天线技术，成功解决了香港密集地区的无线覆盖。
如今，SUNDAY已经在香港地区全面推广其优异的3G高速数据业务，3G数据卡由华为提供。
荷兰TELFORT WCDMA网络
荷兰位于欧洲大陆西北部，享有“欧洲门户”之称。荷兰是世界最发达的国家之一，平均ARPU值是欧洲移动市场最高的。Telfort 是荷兰发展迅速、业务领先的移动运营商，被 荷兰“独立的消费者组织”评为荷兰最好的网络之一。
2004年12月8日，中荷两国政府温家宝和首相巴尔克嫩德出席Telfort与华为公司的WCDMA 3G项目合同签字仪式，共同见证了中荷在电信领域的首次合作。
华为公司承建的Telfort WCDMA商用网络，将覆盖荷兰全国。华为提供了创新的、快速建网的分布式UMTS解决方案，不仅解决了机房获取风险的问题，而且帮助运营商节省了长期的运营成本。
“通过考察和认证，TELEFORT选择华为承建覆盖荷兰全国的WCDMA网络。我们很高兴有华为做为我们未来发展的战略合作伙伴。我们相信，先进的技术将给我们的客户提供更好的服务。”――Telfort CEO
为突尼斯提供WCDMA试验服务
2004年6月，华为公司的WCDMA设备为突尼斯提供3G试验俯卧，并将在下半年提供商用服务。
月ITU组织的WSIS(World Summit on the Information Society)第二阶段会议将在风景如画的突尼斯举行。来自世界各国的政府官员、私人机构以及社会团体将聚集突尼斯。华为建设的WCDMA网络将为举行会议的城市Tunis和Hammamet提供服务。
华为提供包括无线基站系统、核心网、移动智能网、移动数据业务平台及3G手机终端等全套端到端解决方案。整体网络基于R4协议，软交换架构。同时华为还提供丰富的数据业务，包括MMS 、VOD、VP 、VC、手机看电视等，来自世界各地的人们将通过华为的网络体验精彩的3G世界。
“鉴于这张服务全球政要的网络的重要性，网络的安全稳定性、技术先进性、业务灵活多样性等方面的要求非常严格，最终选择华为，不仅因为华为在3G方面的强大实力，同时华为也是值得信赖的伙伴”――突尼斯邮电中央研究院总裁
毛里求斯Emtel WCDMA 商用网络
毛里求斯位于非洲大陆东部，旅游资源丰富，拥有“阳光之岛”的美称。作为著名旅游岛国和非洲的免税港，人均GDP列非洲之首。
Emtel是毛里求斯著名的移动运营商，以南半球首个第一代模拟移动无线系统提供商而闻名。
经过反复评标，Emtel最终选择了华为。华为提供基于3GPP R4版本的端到端解决方案。并提供丰富的业务：视频通信、语音预付费业务、GPRS预付费业务、高速电路域数据业务、高速分组域数据业务、MMS、位置业务、补充业务。
马来西亚电信TM WCDMA网络
马来西亚人口2000多万，是东南亚著名的旅游和工业国家，移动通讯业务发达。马来电信是马来西亚第一大运营商，拥有全业务运营拍照，在东南亚电信运营市场拥有较高的地位，是东南亚最早获得3G拍照的跨国运营商。
2004年10月，马来电信与华为正式签约建设3G网络。年规模商用。马来电信把3G融入马来西亚人民的生活，是马来西亚用户第一次体验了3G的魅力。现在，越来越多的用户通过使用3G业务，体会到3G带来的便利，以及3G时代全新的生活方式。
在网络建设过程中，针对密集城区华为提供了增强覆盖解决方案，帮助Telecom Malaysia进行网络优化，以室内、室外、小基站等多种基站解决方案，满足了复杂城区覆盖的需求。
篇4：华为公司成功的案例分析
发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。
华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
1、华为的一体化战略
(1)、横向一体化战略
在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
(2)、纵向一体化战略
华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
前向一体化战略
实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
后向一体化战略
即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。
(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择
华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。
竞争战略
专业化战略
不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。
1、将非核心业务外包出去
2、、专业化产品体系
低成本战略
华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
差异化战略
华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵，只卖最好
华为选择的这个战略有自己的优势，，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;
价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
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篇5：宝洁案例分析
宝洁案例分析
宝 洁（中国）公 司
（Procter & Gamble）
市场营销案例分析
班 级：
姓 名：
学 号： 任课老师：
12月31日
目录
一、宝洁公司的背景介绍：
1、公司背景导入
2、公司历史情况介绍
3、公司产品情况介绍
二、宝洁公司的4Ps策略分析
（一）、产品策略
（二）、价格策略
（三）、渠道分析
（四）、促销分析
三、宝洁公司市场营销的总结
1、市场营销的总结
2、关于宝洁成功的借鉴
摘要：本案从市场营销的角度分析了宝洁公司的市场和产品战略。在回顾宝洁公司发展历史和品牌发展的基础上，重点介绍了宝洁作为世界500强的日化品公司的成功原因，从营销的角度去分析了宝洁成功的内在原因。宝洁公司通过成功的营销策略，使之成为了日化品行业的佼佼者，是成功企业中的一颗常青树。
关键词：宝洁，市场营销
一、宝洁公司背景介绍
1、公司背景导入
你可能没听说过宝洁公司，但你一定用过飘柔、海飞丝、伊卡璐、潘婷、玉兰油等，这些都是宝洁旗下产品。曾看过一篇关于飘柔的广告，一个聋哑小女孩的故事，她非常热爱小提琴，但是遭到一名会弹钢琴的同学的鄙视：“聋哑人拉什么小提琴。”她迷茫了,问一个同为聋哑人的街头卖艺老人:“为什么我和别人是不同的?”老人告诉她：“你为什么要和别人相同，音乐是可以看见的，你闭上眼便能感受到它的魅力。”此后，小女孩重修拾自信，和街头艺人一起演奏，并且决定参加音乐比赛证明自己。此事却被欺负她的那名同学知道了，在比赛当天，她的这名同学买通了一伙人殴打那位街头艺人和小女孩，并把他们的小提琴都砸了。小女孩没有退缩，依然去参加了比赛，她拿着用胶布胶起来的小提琴开始了她的破茧之旅，随着美丽动听的小提琴卡农乐曲响起，柔顺的秀发尽情飘逸，广告最末尾更是有点睛之笔――潘婷“You can shine”。到这里，我们也可以感受到这不仅仅是一个广告，更是一则抓住人心的小故事“聋哑人可以学琴，破碎的琴照样可以拨动人的心弦”。这样的广告不会使消费者不耐烦，只会让大家感动不已――证明公司产品与众不同。这种市场营销策略值得学习。所以本案例侧重点在宝洁公司的市场营销方面的特点。下面将具体介绍宝洁公司的背景：
美国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近11万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，
所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，服务将近50亿消费者，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
2、宝洁历史进程
英格兰移民威廉・波克特(WILLIAM PROCTER)在美国辛辛那
提市(Cincinnati)从事制造蜡烛的生意。与此同时,爱尔兰移民詹姆斯・甘保(JAMES GAMBLE)也在该市学习制造蜡烛。后来他们凑巧娶了两姐妹,他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。1837年4月12日,他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日,两方各出资3,596.47美元,正式确立合作关系,并于10月31日签订合伙契约,在辛辛那提市成立宝洁公司(Procter &Gamble,以两个合伙人的名字命名)。
20世纪初期，为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂。19，宝洁首次在美国以外的加拿大建立生产厂。1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。1937年,宝洁创立一百周年纪念,年销售额达到二亿三千万美元。1946年,宝洁推出被称做“洗衣奇迹”的Tide(汰渍)。汰渍采用了新的配方,洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。第一支含氟牙膏佳洁士得到美国牙防协会首例认证,很快就成为首屈一指的牙膏品牌。公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片,在1961年推出帮宝适。公
司原有业务的实力不断加强,同时开始进军食品和饮料市场-最重要的举措是于1961收购了Folger's咖啡,推出第一种织物柔顺剂-Downy。
1980年，宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购Norwich Eaton制药公司(1982)，Rechardson-Vicks公司(1985)，公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末，90年代初收购了Noxell，Max Factor，Ellen Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。
1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司,从此开始了宝洁投资中国市场的历程。目前,宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。宝洁在华投资总额已逾10亿美元,拥有约4000名员工。
3、宝洁公司目前在中国销售的产品：
洗发护发用品：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、伊卡璐 个人清洁用品：舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐
浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露、吉列、博朗剃须刀
护肤用品、化妆品：玉兰油护肤系列、SK-II、NNASUI（安娜苏）、
Covergirl（封面女郎）
妇女保健用品：护舒宝、朵朵卫生巾
口腔护理用品：佳洁士牙膏、佳洁士牙刷
织物、家居护理产品：碧浪、汰渍洗衣粉
婴儿护理用品：帮宝适纸尿片
食品饮料：品客薯片
纸巾类用品：得宝纸巾等。
二、宝洁的4Ps分析
(一)产品策略
1、多品牌策略
如宝洁公司的海飞丝、潘婷、沙宣等品牌。宝洁认为：在竞争经济中，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。其次，利用一品多牌可以满足不同层次、不同需要的顾客需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高顾客忠诚度，同时减少竞争对手的销售渠道。 基于上述原因宝洁在中国采取多品牌产品策略，但并不是简单地把一种产品贴上几种商标，其品牌发展的重点是品牌的系列化和差别化，每个子品牌都有准确的市场定位，同类产品的多种品牌，相互竞争又各有所长。
多角度的产品定位。面对各种的激烈竞争和已经确立的目标市 场，宝洁公司运用“矩阵定位”法成功捍卫并进一步拓展市场。首先，宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品，主要的竞争对手就是联合利华；其次，宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌。 宝洁公司曾先后推出几种洗发水：海飞丝、飘柔、潘婷和沙宣，在把它们定位于“呵护秀发专家”高品位的同时，又分别宣传去屑、柔顺、营养与保湿功能。海飞丝的个性在于去头屑，潘婷的个性在于对头发的营养保健，而飘柔的个性则是使头发光滑柔顺，沙宣的个性在于美发定型。而且每个品牌下又有不同的产品，如
飘柔，就有去头屑的、营养护发的、洗护二合一的等好几种产品；时 尚美发大师沙宣带来专业发廊护理的三大时尚元素：柔顺，亮泽，充 满弹性；而作为宝洁公司的知名品牌，潘婷凭借其高质量的产品，准确的市场定位，一直被消费者视为突破性的头发修复及深层护养专家。潘婷推出全新深层护养系列，包括丝质顺滑、弹性丰盈、特效修复及清爽洁净去屑四大系列护发、美发产品。潘婷的产品中均含有维他命原B5及复合维他命等营养素，可以深入呵护头发，改善发质。作为头发的护养专家，潘婷为消费者带来的是解决所有头发烦恼的全新方案，让每一个人都拥有健康亮泽的'头发；海飞丝则推出了怡神舒爽型（天然薄荷），海飞丝滋养护理型（草本精华），海飞丝丝质柔滑型（二合一），海飞丝洁净呵护型等系列产品。这些产品分别满足了不同的消费者的需求，因而受到了消费者的亲睐。宝洁公司通过细分市场，占领了相当的市场份额。
（1）母品牌与子品牌的优势。用宝洁这个母品牌涵盖其所有的产品，这样降低了品牌的市场营销成本，提高了市场的接受度。根据每个产品的不同特点为其打造了不同的品牌，使不同的产品的个性形象得以显著突出，多品牌产品吸引不同细分市场的顾客并且满足顾客的多种需求。多品牌产品可以在超市占据更多货架，有效增加其产品销量。
（2）满足了不同人群的需要。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，满足了人们的不同需求，并且与其他的企业也都有差异，形成自己的特色，在日
用消费品市场占有绝对领导地位。
（3）市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系，及时发现顾客需求，并作出及时的应变。
2、新产品开发策略
宝洁公司重视产品的质量和本地化，不断地致力于新产品的开发，尤其注重开发和制造特别为中国市场设计的产品。19，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。如宝洁针对许多中国人有头屑而推出的具有去屑功能的海飞丝，由于当时没有一家中国公司生产含有去屑功能的洗发水。因此，海飞丝很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。
宝洁公司在产品开发过程中联合两股最强的力量：对消费者的理解和科技，以实现可持续发展的创新，而不需要从表现或价值方面做取舍。同时时刻牢记创新的追求，根据可持续发展的标准以多种形式，从产品配方到包装将创新应用到产品中。
（二）价格策略
宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利及十多年的高速发展居功至伟。但在进入九十年代中后期以后，面对残酷的竞争局势，为了有效
的回应对手，宝洁陆续与自己各类产品的竞争者展开了价格战略。
1、尾数定价策略：在确定零售价格时，以零头数结尾，利用心理误差给消费者一种很实惠的感觉，吸引消费者购买。（如9.9元的飘柔）
2、渗透定价策略：适用于需求弹性大，替代品多的新产品。宝洁通过渗透定价策略成功地阻击了清扬的撇脂定价策略，大量的促销、变相降价策略使清扬败下阵来。
3、撇脂定价策略：潘婷涨价的同时，还有玉兰油系列，当竞争者无暇顾及的时候，宝洁根据撇脂定价策略推出新的升级产品，从而有效的保证了企业应该获得利润。
4、折扣定价策略：海飞丝特惠装（买400ml加送200ml）使顾客增加购买数量，并重复购买。
（三）渠道分析
1、分销策略
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。至今,宝洁通过改进与完善渠道组织结构逐渐形成现有的渠道管理模式。基本形成“经销商或称为分销商+大卖场直供”整体渠道格局以及具有宝洁特色的分销商的营销管理机构。
2、分销商营销管理构架图
（1）、合理分工
宝洁和其他渠道成员之间，根据各自的长处来确定职能合理的分工，这样可以避免因职能上的重复而造成的资源浪费，降低渠道成本。渠道成员之间，以各自核心能力的差异性或者说互补性为基础，来营造一种协作关系，使得各方合作更具有价值。
（2）、一体化营销
一体化营销改造计划是指宝洁帮助经销商进行宝洁式的改造，改造后，与营销有关的职能部门拥有与宝洁相似的组织机构和运作方式。这样宝洁与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方也容易沟通、解决。这样，通过渠道成员之间部分职能跨组织的合作，经过互动式的调整，大大降低了渠道成员之间的冲突，不但节约了各渠道成员的单个成本，而且降低了渠道系统的总成本，提高了渠道系统的效率。
（3）、零售商教育政策
宝洁在各个销售区域雇用当地人作为促销员，负责定期拜访零售商，利用宝洁的促销品向零售商宣传宝洁产品特点，传授销售和产品陈列技巧，并向零售商搜集宝洁产品的消费信息。为渠道系统节约了大量的成本，同时收集了大量的有关消费者的信息。这些信息增强了渠道系统对市场的判断和反应能力，从而降低渠道系统的储存成本，以及市场需求变化带来的风险。
（4）、共享信息
宝洁营销渠道的合作方式，倾向于渠道成员之间的信息共享。宝洁对其零售商实施教育策略，一方面有利于获得有关消费者的资料；另一方面，通过与零售商保持密切的联系，从而共同分享信息。如：为加强与沃玛特的信息沟通，宝洁通过一个复杂的电子数据交换系统与沃玛特连接，通过数据传送，宝洁将收到来自众多独立的沃玛特商场中各种不同规格产品的即时销量、需求数量， 并自动传送订单、整个交易循环使用的发票和电子货币。这种信息联动策略，使得宝洁
公司能及时、快速了解市场信息，对市场需求变化反应和调整及时准确，大大降低了宝洁和经销商的储存成本，并能根据市场信息及时进行订货决策。
（四）促销分析
1、标准化与差异化策略的有机结合
宝洁公司为掌握中国市场的第一手资料，组织了两批市场调研队伍，一批采用西方公司的市场预测、定量研究、定性分析等方式，另一批则派出非专业调研人员深入大江南北，研究中国百姓的生活习俗。
2、无缝分销策略
所谓“无缝分销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队是长期互信合作模式。宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有两个特点：第一、根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力市场信誉等方面选择中间商、批发商及零售商，并使他们成为自己的长期合作伙伴。第二，在确定中间商、批发商及零售商之后，实施营销整合计划协助他们进行宝洁式的组织与运作方式改造，并在此基础上进行互补式的分工。
3、广告策略
宝洁的每一个新产品上市，都会依靠广告提升品牌知名度，带动
消费热潮。此后，将广告维持在一个合理的水平，起到品牌提示作用。宝洁的每种产品都有不同的品牌，但这并没有影响他们各自的销售，原因就在于宝洁对各品牌的广告策略各不相同。以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去屑“去屑当然海飞丝”，飘柔突出的”飘逸柔顺”，潘婷强调”营养头发，更健康更亮泽“，为消费者提供的利益点各不相同，满足了不同消费者的需求。
三、宝洁公司市场营销的总结
1、宝洁市场营销的总结
通过对宝洁公司的营销4P组合策略的研究，可看出宝洁公司通过对中国消费者的需求进行深入调查研究，生产出具有本土化的，质高价廉的产品，成功地塑造了企业良好的形象。宝洁重视科研技术开发，加速原材料本地化的进程，用制度的力量聚集协调动作合力，以个性化拉长产品的生命周期，以目标管理丰富顾客的价值，从而得到消费者的一致好评。
关于宝洁成功的借鉴
（1）1精确的市场细分，多维的市场定位，和全方位的品牌战略。
（2）多品牌产品吸引不同细分市场的顾客并且满足顾客的多种需求；多品牌产品可以在超市占据更多货架，有效增加其产品销量。
（3）新产品开发策略。企业不是处于一个静态的环境中而是不断地面对技术变革，顾客喜好的改变和竞争者产品范围改变的影响。宝洁大量投资于研发保证在中国市场每半年就推出一个新产品。宝洁公司产品策略帮它成功地树立良好的公司形象，其众多的品牌如漂柔、海飞丝、舒肤佳、玉兰油、汰渍等已经成为日化市场无可抗衡的品牌领袖。
篇6：宝洁公司成功之道
宝洁(英文名称：Procter & Gamble)创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
当我们关注宝洁这一百多年独特的“守业”历程时，实际上是想回答三个基本的问题：第一，宝洁公司如此成功的经营之道是什么?第二，宝洁为什么能够拥有如此强大的品牌?宝洁品牌管理有什么秘密?第三，中国的企业家，特别是消费品行业的企业家如何能够从宝洁的经验中，学到做大做强的本领?
宝洁为什么如此成功?宝洁前董事长艾德?哈尼斯的解释是：“虽然我们 最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。
“宝洁之道”由三方面组成：
强调内部高度统一的价值观。
为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从 CEO 到一般管理人员，宝洁基本上没有空降兵。
领导消费趋势的经营理念。
宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。比如象牙香皂有一百多年的历史，汰渍洗衣粉也已经近五十年，但每个产品都仍然是行业中的领先者。
建立在对消费者负责之上的业务管理系统。
全球第一个品牌经理就出在宝洁，著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。在宝洁，高层管理者会亲自参与许多重大决策，如所有新产品的启动，投资十万美元以上的项目，三层级别内的任命及提升，等等。
在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解与把握，宝洁资深公共事务副总经理夏乐特?奥图说得好：“顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌是一对一针对他们的需求‘精耕细作’建立起来的。 ”在宝洁，消费者价值已经上升到了企业信念的高度(宝洁的企业宗旨就表述为：生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活)。为此，宝洁甚至给自己立下一个规定：在世界各地开展业务前，必须先对消费者、市场进行调研。
也就是说，宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”，并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上，宝洁才能成功地实施它著名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其它品牌”也是宝洁的品牌。 从宝洁上百年的经验中，我们能够获得哪些启示?我觉得，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点，那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随著时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上(尽管产品也很重要)，而是建立在产品外的消费者价值上。
由此，你就可以很清楚地看到宝洁产品的胜利，既有著全球战略的一致性，又有著区域市场的个性化，原因就在于宝洁的市场优势建立在消费者价值上，而不是建立在产品上。宝洁推出的大部分新产品，例如“沙宣”，通常是在全球范围推出的。但作为中国消费者，我们却会对这些新产品同样产生归属感。这种能力，远远比宝洁针对亚洲或中国这样的区域推出“个性化”的产品(比如“美白润肤霜”)的成功更值得我们学习。因为这背后的机理才是宝洁这类跨国公司上百年持续成功的秘密，也是消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距所在。
就此而言，我觉得中国消费品行业相当一部分公司的失败，大部分原因都不是技术或规模层面的，而是消费者价值层面的。没有从内心建立起对消费者价值的尊重，就没有来自于制度与组织体系对消费者价值的追求。当企业不 “敬畏”消费者，不去研究消费者需求的变化，不将竞争者同时也当作为消费者提供价值的合作伙伴，结果就只能是被消费者抛弃。
一个强大的品牌是至关重要的，但宝洁告诉我们，经营品牌的过程实际上是在选择一种经营模式，一种如何做大、做强、做长(获得持续竞争能力)的模式。像宝洁、可口可乐、麦当劳这样一批跨国公司，它们能够持续增长几十年、上百年，能够在世界各地市场获得统治地位，这种成功的背后决不是简单的一招一式所能概括的。
如果我们要致力做一个强大而持续的国际性品牌，我们就要建立 一套基本的战略管理之道，一种类似于宝洁、可口可乐、麦当劳等世界级公司的经营之道。这不是一个模仿的过程，而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。道理很简单，因为消费者价值才是企业持续竞争优势的唯一来源。
篇7：求职案例分析：广州宝洁
【求职案例分析】难听点，找工作时，自己就是在“规格严格，功夫到家”的车间中生产出来的贴有“哈工大制造”标签的一件产品，就业就是卖自己。因此写简历时，可以按照产品宣传单一样来写。
产品名称(姓名)
产地(通讯方式)
产品类别(教育背景)
产品质量(学习成绩和排名)
经过了那些工序(学生工作、实习、项目经历)
经过了那些部门鉴定(英语证书、计算机证书、驾照)
获得过哪些省部级奖励
性能特点(自我评价)等等
最好再附一张精美的产品图片(照片，彩色免冠，一寸或一寸半)。
OK，可以叫卖了：)
在简历制作过程中，自己有几个感触可以与大家分享：
1、简历的针对性
应聘技术类和销售类职位的时候，千万不要拿一模一样的简历，两类职位对人的要求是不同的，你怎么能拿一样的简历呢?举例来说，技术类的可以多列举项目经历，并详细介绍，比如做了什么，使用了什么软件，结果怎么样等等。而对于销售类简历，则可能需要你多介绍一下你的实习、社会活动、领导能力等等。如果在自己简历的内容取舍上拿不定主义，找到心仪的那个职位，职位的requirements就是简历上需要重点写的内容。
2、简历要醒目
你觉得你很优秀不行，让筛选你的简历的面试官觉得你很优秀才是硬道理。简历醒不醒目的最好方法就是拿给其他同学，老师，甚至是那些做HR的朋友或校友看看，让他们说出他们的第一感觉，并提出具体修改意见。我的好友，同样也是我未来的同事宋传磊(签约宝洁)和蔡晨(签约宝洁)就是这样做的。他们就业时就相互修改和完善简历，最终的结果就是看上去几乎是perfect的，他们的成功同样也可以是属于你的。
3、写到简历上的东西也同时要写到你的心里
知道自己在简历上写了什么，并且知道为什么要写，在打洞面试官的同时还要能应付面试官对你简历的内容的提问。举例来讲，我的简历中提到了我是E-Club的创始人，我准备了所有关于E-Club的相关问题。包括为什么要成立，俱乐部的组成、我在其中的角色，俱乐部的发展、俱乐部的活动、怎样评价俱乐部的活动等等。而面试中我就遇到了这样的“系列问题”：
笔试
各个公司的笔试内容不太一样。
但大概有性格测试题、英语水平考察题、智力题(图形、数据、语文 阅读等)、专业题等几类。
有些智力题是可以练习的，即使智力提高不了，也可以事先google一下，做一些，熟悉一下，至少可以在真正的考场上不“冷场”。
对于那些一心从事技术类工作的人，可以早点着手准备专业方面的内容，因为很多公司招技术类员工都要有考试，甚至是面试的时候会当面考你编程等。
对于大部分人来说，性格测试题是反应自己的性格和就业领域的，不要“装”，因为即使蒙混过关，但从事了不适合自己性格的职业，会很郁闷的，就像选错了专业或找错了对象：
面试
1、群面
一般情况下，群面会出现在第一轮，是最残酷的一种面试方式，十几个人活蹦乱跳地进去，也许只有2、3个人能够抬着头出来：(
关于群面，各个公司的“选秀标准”也许不是很一样，但细心的人会发现还是有共性的，我接触到的有两种方式：
一种是打分制，针对每个人在各个标准下的相应得分的总分来决定谁胜出，标准大概有
自信心/主动性/分析问题能力/解决问题能力/适应性/人际交往能力(团队合作和领导力)等等。
另一种是直接淘汰的，对于那些特别另类的，比如总是跟大家抢而“滔滔不绝”的，别人讲话中直接打断别人的、一句话也没说的，sorry，直接over。
跟大家分享我经历过的一次群面
公司：联想
类型：技术类
战场：活动中心一个活动室
战士：大概十个，而且还有女兵：)
奖励：胜出，然后进入下一轮
任务：20分钟，用一沓A4纸、剪刀、透明胶制作一架纸桥
观战领导：两个，一男一女，会在战场周围巡视和记录我们的表现
作战形式：没有
“联想之战”回顾：信号弹刚升上天空，大兵们就开始通过对于这个任务的战略构思展开嘴巴与大脑的大比拼，这时就能明显感觉到所用的人都开始发表各自的意见(在主动性、分析问题和解决问题上多为自己加分)，并通过辩论、呼应和总结的方式与大家进行信息沟通(在团队合作上为自己加分)，几个回合之后，一些人的想法得到了多数人的响应而成为了决策者(在领导力上为自己加分)，但也有个别人保留自己的意见。这时，主要的决策者会根据刚才的讨论结果，即建桥方案在征询大家意见的基础上进行分工(领导力)，而很多参与者仍然会针对具体操作过程不断提出自己的意见(团队合作、主动性、分析与解决问题)，而对于那些在前几轮败下阵来而现在选择保持沉默或者消极配合的人来说，战役已经结束了。
在建桥过程中，我们分成了几个突击队，以分别建设桥面、桥墩、和美化桥。在建桥的过程中，好的领导者要不断观察各个突击队的进度，计算时间，观察考官的表情(会感觉到他们对我们这些大兵的作战水平的评价)、解决那些遇到的问题(当时没有确定的领导者，谁注意了这些问题，谁也就在面试官眼中有大局的观念，即领导者的全局观，而脱颖而出)。建桥结束后，我们推举了两个人做总结发言(这是一个群面的关键环节，有机会的话应该争取这个机会，但机会也意味着风险，总结不好，即使刚才表现比较显眼，也可能被这最后一个环节所淘汰)。
2、单面：
面试时给面试官的感觉应该是：端庄而职业、对面试充满激情、渴望与别人分享自己的经历。
――引自宝洁经理Jack Wang在哈工大的一次讲座
关于单面，我主要与大家分享一下几点：
1、充分准备：
了解自己，即“组织好自己可以预期的各种问题的故事，并按照三个纬度检索：时间/经历性质/胜任力――also Jack Wang”。典型的面试问题有宝洁的8个经典问题，网上流行的面试常见37问题等等;
了解对方：即了解面试的公司，面试的职位，甚至是面试官，包括他们的来历、性格特点等。
篇8：宝洁公司营销策略分析
学 院 管理学院
专 业 物流管理
年级班别 级（4）班
学生姓名 曾晓平、付斯墨、陈惠芬、冯靖敏
指导老师 马文聪
12月
目录
一、公司简介................................................................................................................ 3
二、SWOT分析 ............................................................................................................. 3
三、产品战略................................................................................................................ 4 1、成功经验 .......................................................................................................... 4
2、产品战略存在问题&相应对策 ........................................................................ 4
四、定价策略：............................................................................................................ 5
1、两种定价方向 .................................................................................................. 5
2、定价策略的成功经验 ...................................................................................... 5
3、定价策略的不足 .............................................................................................. 6
4、针对定价策略的不足提出的对策 .................................................................. 6
五、销售渠道策略........................................................................................................ 6
1、宝洁公司的渠道模式： .................................................................................. 6
2、宝洁公司销售渠道形式 .................................................................................. 6
3、宝洁公司对分销商管理的不合理性： .......................................................... 7
4、建议 .................................................................................................................. 7
六、广告策略................................................................................................................ 7
1、成功经验 .......................................................................................................... 7
2、宝洁公司销售促进与公关促销策略 .............................................................. 8
3、宝洁广告策略的不足 ...................................................................................... 8
4、宝洁公司促销策略对我国企业的启示 .......................................................... 8
【摘要】本论文主要针对宝洁公司的市场营销战略的制定进行分析，运用SWOT分析法，明确宝洁公司所处的外部环境和内部条件，清楚自身定位，并从产品、定价、渠道和促销四个方面来论述其成功经验和存在问题，提出相对的解决方案。
关键字：宝洁公司、产品、定价、渠道、促销
一、公司简介
宝洁公司，简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110000人。宝洁公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，其中，包括帮宝适、汰渍、碧浪、飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、博朗等。~财政年度，公司全年销售额为514亿美元。财政年度，宝洁公司销售额近682亿美元，在全球 的“财富五百强”中排名第81位。宝洁公司在全球
80多个国家都设有其工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美容美发、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
二、SWOT分析
宝洁公司能够鹤立鸡群，在日用品方面做到家喻户晓，如此功绩，其优秀的市场营销战略功不可没。现在我们来运用SWOT分析法分析宝洁公司的外部环境和内部条件。 优势：
1.坚持优越的品牌管理制度，创造独特品牌;
2.拥有强势的企业文化――PVP(宗旨、核心价值、原则）
3.强大的营销专业能力;
4.建立有丰沛的世界性组织资源；
劣势：
1、短缺经济环境中发展壮大的团队；
2、缺乏面临产品过剩时代的管理经验；
3、对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够；
4、习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。
机会：
1、消费者生活水平提高，趋向个性、新颖、实惠、效果良好的产品；
2、群众普遍户外卫生意识觉醒，纸巾市场迅速形成；
3、消费者日益成熟，知道如何挑选品牌；
4、互联网的日益普及，使得信息传播渠道扩大。
威胁：
1、日用消费品竞争日益激烈；
2、来自日本联合利华的强势攻击；
3、恒安集团纸巾的全方位应战；
4、消费者环保意识的提高，对产品安全、环保的要求提高。
三、产品战略
1、成功经验
（1）多品牌战略
宝洁公司的品牌达到300个之多，在中国就拥有9个种类的15个品牌的产品。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。宝洁利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。实行多品牌战略有助于宝洁最大限度的占有市场，在中国日化行业，宝洁更是占据了半壁江山。可见，宝洁公司的成功之处在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品。
（2）差异化营销
宝洁追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸多方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。
（3）新产品开发
通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。宝洁提出了“360度创新”的概念，即围绕它所说的顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。全方位创新理念也使宝洁更加重视创新中的成本因素，宝洁称之为“成本创新”。 宝洁的许多产品正是这样推出的。“帮宝适”在波兰推出一种婴儿湿纸巾，其价格比以往的同类产品降低了20%。这在波兰市场取得了巨大的成功。通过公司内部的“联系与开发”，宝洁也加强了内部研发与外部研发之间的联系及对外部人才的应用，并从中受益匪浅。
2、产品战略存在问题&相应对策
（1）多品牌造成的品牌混淆
产品拥有过多的品牌不仅会使消费者感到眼花缭乱，而且也容易把每一种品牌产品的特典混淆起来，这就会造成市场分区的重复。因此虽然宝洁公司产品不同品牌在一个市场内争夺了市场份额，但公司的整个市场份额却并未上升。而且虽然多品牌运营比较灵活，利于市场细分，却带着很大的风险，成本也高。
对策：宝洁针对消费者的需求采取的事“精耕细作”。宝洁应通过独特的产品经理体制与产品细分策略，做到将消费者价值清晰的“量化”。在这一基础上，坚持实施宝洁著名的
多品牌战略。如果还有市场空间，应建立更多宝洁品牌的产品。
（2）大量的研发投入造成成本上升
虽然产品更新是宝洁公司的竞争优势之一，但是这一优势却是建立在极高的研发投入之上的。宝洁每年投入产品研发的资金高达一亿七千万美元，也就无可避免地造成了成本上升和利润下降。而在日化用品领域，宝洁有着许多强大的对手。如果其他厂家以更低的成本生产同样品质的产品，消费者就会转而购买他们的产品。毕竟在这样一个极具竞争性的行业里，成本控制是非常重要的。
对策：在其他方面在保证质量的情况下尽量降低成本，更加重视“成本创新”，在创新的同时不忘降低成本。
（3）产品广告表现手法雷同
宝洁在经过高速成长之后令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去了优势。以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显示出市场份额流失、品牌老化的迹象。
对策：宝洁的品牌广告因为过多的常规认识元素而遭遇同质化，应放弃部分常规认知元素并进行创新，从而达到区隔的目的。
四、定价策略：
1、两种定价方向
（1）需求导向定价：
宝洁产品的定位为高端品牌，在高端市场，顾客购买产品往往取决于对产品的期望程度而不是价格因素。所以其定价的基本指导思想为需求导向定价。定价的出发点是满足顾客的社会心理需求，以顾客对商品价值的理解和认知程度为定价的依据。宝洁通过实施产品差异化和适当市场定位，突出企业产品特色，塑造品牌形象，促使消费者感到购买这些产品能获得更多的相对利益，从而提高他们所能接受的产品价格上限。
（2）竞争导向定价：
日用产品市场竞争激烈，为了生存，企业有时不得不依据竞争对手来制定价格。宝洁的主要竞争对手是联合利华，其价格往往以联合利华的价格为基础定价。无论是洗衣粉还是洗发水，联合利华属下的“奥妙”与“汰渍”，“夏士莲”与“飘柔”价位基本趋同，这也是反复市场较量后的结果。另外，本土还有比较强大的品牌，如奇强、立白、雕牌、舒蕾等为了生存常会以价格战来对抗外企。其特点是只要竞争对手价格发生变化，几时需求有所变化，产品价格也不变；一旦竞争对手有了变动，即使需求不变，价格也要及时调整。
2、定价策略的成功经验
（1） 产品定价支持市场营销策略；
（2） 价格调整能保证公司财务目标的实现；
（3） 零售价适应现阶段的市场环境。
3、定价策略的不足
（1）低端市场的缺失；
（2）产品利润空间比较小，所以代理商和经销商的积极性也得不到有效的支持。
4、针对定价策略的不足提出的对策
（1） 在定价决策体制上应不断反思和改进；
（2） 根据变化的市场需求对价格进行合理的调整。
（3） 提高技术，降低产品成本，以使产品的定价更具灵活性和主动性。
五、销售渠道策略
1、宝洁公司的渠道模式：
宝洁公司的转折从开始。当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁也一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。宝洁首先打破华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。
2、宝洁公司销售渠道形式
分销商渠道（核心生意渠道）：
（1） 销售区域：宝洁公司在全国分有四个销售区域，即华南，广州为中心；华北，
北京为中心；华东，上海为中心；西部，成都为中心。每一个销售区域都配有
相应的区域分销中心，并有相应的后勤、财务、人力资源和营销行政人员。
（2） 分销商覆盖：分销商分零售终端、大批发商和二批发商，全面覆盖网络，实现
对全国多个城市及城镇的各类型客户的覆盖。
（3）近年来，分销商的触角开始想网络渠道方面发展，在淘宝、聚美、乐蜂网等都
出现P&G的产品。
零售渠道
（1） 主要的零售业态：百货商场、超市、专卖店、特许经营店、其他（便利店、网
购等）
（2） 零售商的性质：是分销渠道的终端----“销售终端”，直接接触最终消费者。 沃尔玛渠道：1987年建立了“宝洁----沃尔玛协同商务模式”，在共同开发“持续补货系统”
的基础上又启动了CPFR。
3、宝洁公司对分销商管理的不合理性：
（1）无情的割舍分销商
（2）按不同品牌的固定任务量给分销商
（3）强行规定统一价格
宝洁针对分销商三类客户---零售终端、大批发商、二批发商制定了三个不同价格区间，全国的分销商必须按此价格发货，否则将受到宝洁公司的罚款处分，甚至被取消分销资格。这激发了分销商渠道和大型连锁超市零售渠道的冲突。由于此政策只针对分销商，而对宝洁直供的零售终端没有要求，造成了许多下游厂商向零售终端取货的现象，而这部分的原本是分销商覆盖的。宝洁倚重分销商，但又没有对大型零售连锁商进行有效控制，造成分销商的损失。
4、建议
（1）宝洁公司的分销策略应该实行多样化，来适应各地区的差异，并且更好的和分销商搞
好合作伙伴关系，做到win-win的局面。
（2）选择背景雄厚、经营意识先进、资金实力强大、综合管理水平高的分销商。
（3）想要快速把产品打到三级城市以及农村山区，宝洁公司必须制定一套合理的渠道。
六、广告策略
1、成功经验
（1）USP广告策略
（2）广告投放媒体策略的多元化
（3）利益诉求和情感诉求，宝洁广告的导向
（4）描述法，比较法，专家法，宝洁广告的表现手法
（5）持续的广告攻势，宝洁广告的时间策略
（6）时尚型与品牌精神型，宝洁广告的产品定位策略
2、宝洁公司销售促进与公关促销策略
（1）销售促进策略
美国市场营销协会定义委员会认为，销售促进是指“除了人员退休、广告、宣传以外的、刺激消费者购买和经销商效益的各种市场营销活动”。宝洁和其他许多消费者包装商品的制造商一样，凭借着对购买者和零售商们的强大促销攻势而非常兴旺。宝洁公司，每天对110个品牌进行55次价格变动，同时每天提供440种促销方法，比如包装赠送、赠品、价格除零包装、还款承诺等，吸引了不少购买者，也使其销售量大增。
（2）公关策略
所谓公共关系，是传递于个人，公司、政府机构或其他组织的信息，以改善公众对企业的态度的政策和活动。公关活动的目的不仅在于销售产品，更重要的是提升企业的整体形象，促进社会公众对企业的了解和对品牌的认知感。企业可以通过举办或参加专题活动、赞助支持公益事业等公关活动来树立企业的形象，从而提高品牌的知名度。这一点，在宝洁公司做的相当的充足。宝洁公司十几年来一直恪守着“取诸社会，用诸社会”的'原则，做有高度社。
3、宝洁广告策略的不足
（1）广告缺乏创意
宝洁大多数广告中规中矩，视觉效果都很温和，对观众和消费者有着强烈的潜移默化的作用。然而再有效的广告也需要创新和改变，宝洁广告的一成不变和固执，让竞争对手有机可乘，这也是宝洁广告策略最大的不足之处。
（2）对中国市场特点认识不足
众所周知，由于宝洁在中国的广告策略主要致力于中高端市场的开发，产品价格相对较高，所以长期以来中、低端市场被大量中小日化品牌占领。但在中国中、低端市场占市场总量的相当部分，这部分市场的流失无疑给宝洁造成了不小的损失。可以说，宝洁广告的成功主要体现在大中城市市场，而对于广阔的中小城市以及农村市场，宝洁的触角难以抵达。宝洁将更多的广告策略投放入大型城市却没有去钻研出一套适合于这些市场的广告策略，而被其忽略的中小城市及农村却是中国庞大的消费主市场，这不能不说是宝洁的失误。
（3）广告用语过分夸大
宝洁广告出现了严重的急功近利的思想，向消费者抛出了诱饵，然后对化妆品无形的心理安慰作用进行了量化、具体化，导致了广告行为的变质。其广告用语过分夸大，运用人证法时缺乏真实长久的试用，在广告中过分地夸大数字，不实的分析和对比其产品的作用，这在一定程度上削弱了消费者对其的信任。
4、宝洁公司促销策略对我国企业的启示
（1）跨国文化广告营销，注重本土化
在企业进行跨国促销的过程中，最重要的是要根据该国消费者的生活习惯来投放广告。在投放广告之前，企业要对该国消费者进行调查访谈，从而选择恰当的广告投放方式，再根据该国消费者的消费心理进行广告宣传。宝洁在中国的成功，便是抓住了中国消费者追求产品实用性的消费心理，对产品诉诸理性的数字、功效和价格方式成功的抓住了消费者。
（2）公共关系营销，注重公益活动
企业是一个社会成员，与顾客和社会其他各方面都存在着客观的联系。在这联系之中，公关系充当着重要的角色。他不仅可以使一定企业与社会公众之间建立相互合作关系，还可以为企业产品树立良好的企业形象和声誉，他更是企业与消费者之间的协调艺术。宝洁公司对中国的教育、体育、环保、赈灾、残疾人等社会各项公益事业的关注及捐款，这一系列的活动为宝洁公司树立了良好的企业形象！所以说，企业在成长壮大的同时，要重视对社会公益活动的关注，利用好公共关系来推动企业的发展，只有在消费者心中有良好形象的企业，才能长足的发展！
篇9：宝洁公司成功的秘诀
宝洁公司成功的具体秘诀
2009年3月，美国《财富》杂志公布“2009年度最受尊敬公司”榜单，宝洁位列榜单第六，较去年的排名上升了两位，成为最受尊敬的公司。宝洁公司成功有何秘诀?大量专家学者总结认为，专注品牌建设、注重创新、不断为市场开发新产品是关键性因素。
消费者是老板
以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上。现在，公司更加强调顾客可以感知的价值，如影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等。宝洁的9000多名研发人员分布在全球28个研发中心，他们深入消费者的实际生活，贴近地了解消费者的需求，根据需求进行开发。
在宝洁，CEO不是老板，消费者才是老板。消费者是老板不是简单的口号，而是付诸行动。宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者欣喜。第一个关键时刻是消费者购买产品的时候;第二个关键时刻是消费者使用产品的时候。为了实现这一目标，宝洁的员工走出办公室，花更多的时间与消费者待在一起，在门店内、在消费者家里、在各种消费者测试中心、在消费者购物场所，观察他们使用产品，倾听他们的意见，了解他们希望从宝洁得到什么样的产品。宝洁公司总裁雷富礼每个月至少会抽出一次时间，去探访门店或者拜访消费者。
坚持客户导向使宝洁把传统的市场研究部门改造成一个了解消费者的强大机构，持续获得大量的消费者意见。如今，宝洁摒弃了焦点小组等传统的研究方法，转而采用沉浸程度更深的方法，在生活中体验、在工作中体验、入户拜访以及购物陪同是宝洁接近消费者的最重要手段。在2002年~2007年间，宝洁公司一共投入超过10亿美元进行消费者研究，每年接触的消费者超过400万人。由此，宝洁获得了更多的知识，发掘出了更深层次的见解，发现了更大的创新机会。宝洁花了比以前多得多的时间生活在消费者家里，陪同他们购物，融入他们的生活。这种全沉浸式的方式，帮助宝洁发现了许多用传统研究方式容易错过的创新机会。
开放式创新好
2000年之前，宝洁一直坚持传统创新模式：以研发基础设施为中心，创新必须来源于公司四面高墙之内。然而，面对高速变化的市场需求，传统创新模式渐显疲态。一方面，品牌的增多拓宽了消费者的选择范围，创新产品的生命周期大大缩短，同时也意味着失败概率的增加;另一方面，研发生产力水平下降，越来越多的研发费用带来的是越来越少的回报。在严峻形势下，宝洁决心重新构建一个更为高效的创新体制，一个重大举措就是：打开大门，从公司外部寻求创意。2000年，新任CEO雷富利提出，要让50%的创新想法来自公司外部。
雷富利2000年上任后，提出了“开放式创新”，将宝洁的研发(R&D)改为“联系与开发”(C&D)。联系与开发最大的特点就是所有宝洁人都愿意抱着开放的心态，认真考虑源自任何地方的新思想、新想法，从而建立一个真正开放、真正全球化的创新网络。
宝洁启动了“技术创业家”计划。2001年8月，宝洁与专门为客户获取外部技术牵线搭桥的NineSigma公司合作，该公司的网站帮助宝洁同全球50多万名研究人员联结在一起。当研究人员有某些创新时,他们会优先卖给宝洁。宝洁也可以通过在这个网站上发帖子提出技术问题，向世界各地的研究人员征求各种建议性的解决方案。如果觉得某个方案合适，宝洁就和提出方案者谈判买下该方案。
宝洁还有一个“创新网”,公司分散在全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员可以通过该网进行交流。“创新网”上,有一个名为“你来问我来答”的栏目。谁在研发过程中遇到困难或有什么需要,就可以把问题贴在网上，然后问题会被转给有相关专业经验的人，而且会在24~48小时内就可以找到能够提供答案的人。网上还有各种技术专业社区,供人们讨论交流。
在宝洁看来，尽管全球99.9%最聪明、最有才华的人都不是公司的员工，但他们完全可以为公司所用。实行开放式创新以来，宝洁降低了研发费用和失败的概率，缩短了从发现市场机会到获得收益的时间。在开放式创新之初，宝洁大约有20%的创意、产品和技术来自外部，而现在这一比例已提高到大约55%。通过开放式创新，公司的研发能力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本却下降了20%。
宝洁公司品牌来历
宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾气相投，两人经常互相串门，在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道：“这种肥皂真令人作呕!”普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。
他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前。普洛斯特和盖姆欣喜若狂。
像面对刚刚诞生的婴儿一样，该给它起一个什么动听的名字呢?普洛斯特煞费苦心，日夜琢磨。星期 天，普洛斯特来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的事，一面听神甫朗读圣诗：“你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热：“对!就叫‘象牙肥皂’。‘象牙肥皂’洁白如玉，名称又语出圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃了。美好的产品，圣洁的名字，谁能不爱?PG公司为此申请了专利。为了把这种产品推向市场，普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的著名化学家分析“象牙肥皂”的化学成分，从中选择最有说服力和诱惑力和数据，巧妙地穿插在广告中，让消费者对“象牙肥皂”的优良品质深信不疑。PG果然一炮打响，他们成功了!
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