今天小编在这给大家整理了项目管理在电力工程建设中的应用探索论文，本文共10篇，我们一起来看看吧！
篇1：项目管理在电力工程建设中的应用探索论文
项目管理在电力工程建设中的应用探索论文
传统的电力工程建设方式仅仅是对工程进行片面化的管理，如对工程施工的进度管理进行有效管理却在同时忽视工程的成本控制管理。因而整体而言，传统的管理方式不再适应于电力工程建设的长远高效发展。因而上世纪项目管理理论知识和实践案例从国外传入到我国，实现了对电力工程建设的全面统筹管理。但同时，我国项目管理起步较晚，在实际应用中仍存在较多的问题，需要逐渐进行排查和解决。
一、项目工程管理理论和方法的应用
（一）项目工程管理的概念
项目管理是现代企业经营管理理论的重要组成部分，是一种先进的优化的管理思想。其主要理论服务对象为各行业具体的项目建设，将项目建设过程中的各种可计和不可计的因素优化管理在一起，实现对项目的进度、成本、内部等方面的全面管理。项目管理在实现了企业的资源优化配置，采用现代化的管理思想和管理方式，提高了各行业项目发展的效率和质量。因而受到广泛拥护[1]。
（二）项目管理的相关理论和方法在电力工程建设中的应用
项目管理在电力工程建设中主要使用到丰富的项目管理内容。一是对电力工程建设项目的整体管理。项目管理将电力工程建设当作一个整体进行统筹全面的管理，提高了电力工程建设的质量，有效协调建设中各个资源和要素，实现了项目的顺畅性。二是项目的进度管理理论在电力工程建设中的应用，项目进度管理以进度管理的相关理论，争取电力工程建设能够在预期的时间内高质量的完成项目，同时实现其在经济成本支出的预测范围内；三是项目成本管理理论，主要是以经济学的角度，通过管理学方法，构建相关的数学模式和计算机软件，从而达到电力工程建设能够在成本预算内完成工程的目的；四是项目人力资源管理，以人力资源相关理论为主，通过建设各项制度和规章，优化配置人力资源，提高建设工作的效率；五是项目风险管理，风险管理主要强调对电力工程建设的未发生或已发生的事故进行一定方式的解决和改善，尽可能的减少这一风险对工程整体的施工建设影响，因而主要有风险事故管理和风险预测评估管理两方面[2]。
二、项目管理在电力工程建设中的应用现状及问题分析
（一）项目管理在电力工程建设中的现状分析
本文站在市场经济的视角上，通过对电力工程项目管理现状进行统筹分析发展当前电力工程建设的项目管理工作的现状有：一是在电力工程建设中实现项目管理，在前期的工程建设中，受激励制度的影响，员工的工作积极性较高，为电力行业开拓了广大的市场，而受电力工程建设项目的周期长、事情繁杂等的影响，项目施工人员在项目建设的中后期，工作激情不足，电力工程建设项目管理整体混乱。二是电力工程建设中中的人员管理体制不完善，电力工程项目有时候出现部分环节人手不够，工作繁忙，而部分环节人数总量过多，工作闲散。三是电力工程建设的项目管理中采用传统的优秀员工带动新近员工学习的方式进行传业解惑，而项目管理的先进性，进步性使老员工的吸收掌握能力不强，对项目管理方法的流传具有重大阻碍。
（二）项目管理在电力工程建设中的问题及原因分析
一是进度控制问题。电力工程建设管理中传统的管理方式缺少对进度控制管理，因而导致在项目管理理论的只待下，电力工程出现在电力工程前期勘察和设计等准备阶段中，缺少进度控制管理，从而影响后期的工程进度；二是质量控制问题，电力工程建设中对于建筑材料的采购缺少制度限制，同时工程建设的方式落后，对于质量不具有夯实作用，而电力工程建设的施工阶段，监督力度的力量薄弱，导致浑水摸鱼等现象频出；三是安全控制管理问题，电力工程施工中，安全性是其首要保障的问题，因而项目管理实现了对电力工程建设的安全控制管理，但事实上施工人员的安全素质较低、工程建设中安全管理制度不完善都成为严肃的安全管理问题[3]。
三、改善项目管理在电力工程建设中应用的措施
目前可知，项目管理在电力工程建设中的应用主要问题体现在进度、安全和监督管理等三方面，因而改善对这几个环节展开改善措施研究[4]：
（一）电力工程项目管理中施工进度的改善策略
实现施工进度的改善策略首先要求使用现代科学技术，采用先进的PDCA管理，严格按照PDCA管理中的计划设计、计划实施、计划评估等环节来展开项目施工管理，从而在把握电力工程项目施工的整体性时还能及时发现工程细节；其次，施工进度在施工过程中的改善策略在于推动施工严格按照设计图纸和计划和进行施工，当发现计划同现实相抵触的时候，要求及时同设计负责人进行沟通管理，避免施工中出现无序和混乱。
（二）电力工程项目管理中项目质量的改善策略
电力工程项目管理中的质量管理涉及到整个施工项目的各个方面，因而可以从施工前准备工作中入手实现对工程的质量管理，首先加强电力工程施工的前期准备工作的质量，要求提前勘测地形地质，考查经济环境和周边的'人员活动、用电情况等等，提前准备好相应的设备、人员、方案和制度；二是在施工后期加强质量监测验证工作，根据相关质量标准对施工结果展开评估和改进；三是做好后期的质量服务管理，即当工程项目投入到使用过程中，还应该加强质量监测，检查工程质量，对工程进行检测和维护[5]。
（三）电力工程项目管理中安全控制的改善策略
安全控制管理的改善策略在于预防而不是事后处理。因而改善电力工程项目管理中的安全问题首先要求加强安全预防控制管理，即对工程进行监控监测，将工程中容易出现事故的薄弱环节进行监测，规范操作，防止出现安全事故；其次是做好事故突发状况的准备工作，能够尽可能减少事故对整体工程的影响；最后还要加强对整个电力建设项目进行安全掌控，提高安全防范意识，对工程进行定时定期的安全检查。全程加强监管，确保工程安全无忧[6]。
结语
综上所述，项目管理是现代管理制度，对于社会各行业的工程管理具有重要的意义。电力工程建设作为一项公益性较强的施工项目，在施工中加强项目进度管理、项目质量管理、项目安全管理都能够达到项目成本控制管理的目的，实现电力工程项目的社会服务性和施工企业的经济效益，带动电力工程项目的可持续发展。
参考文献
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[6]罗伟.工程项目管理理论在配网电力工程中的应用研究[J].企业技术开发，，32：57+59.
篇2：项目管理信息化在大型机场建设中的应用论文
项目管理信息化在大型机场建设中的应用论文
为解决大型机场工程项目管理信息化建设的问题，本文先分析大型机场工程项目的概况;重点解释了项目管理的特点、难点，提出了信息化在大型机场工程项目管理中的重要作用;给出了工程项目信息管理系统的结构和加快工程项目信息管理系统建设的建议，具有实用价值。
1.引言
目前我国对建设项目业主方管理的研究较少，大多都是侧重于施工方的项目管理，而对民用机场工程项目业主方的管理模式就更少。本文首先分析民用大型机场工程的系统结构组成、工程的特点和管理的难点;然后主要研究信息化在工程项目管理中的重要作用;最后给出工程项目管理信息化建设的几点建议，提高机场工程项目管理的水平。
2.大型机场工程项目管理的特点
机场是城市的公共基础服务设施，其项目建设是一项复杂的系统工程，因其特殊性和重要性，故和其他工程项目相比，机场工程项目具有自身的特点，如投资高、规模大、工期长、专业多、技术含量高、质量要求高等，主要表现为以下几个方面。
(1)基于“质量第一”的项目管理
“安全”是民航业永恒的主体，而机场作为民航业最重要的基础设施，必须确保工程质量，质量管理工作重于泰山。机场项目建设是一项非常精密的系统工程，必须确保工程质量。如果任何一个环节出了质量问题，都可能造成巨大的国家财富和人们的生命财产损失。
(2)工程协调量大而复杂
由于机场工程项目本身的特殊性、系统性及机场相关单位的管理体制不同造成了机场工程在项目管理中协调工作量很大、很复杂，要使各子项工程的进度目标与整个机场工程项目的总进度目标顺利地同步进行，需要把各方的关系理顺，需要把各子项工程项目存在的矛盾解决，这需要做大量的复杂的协调工作。
(3)工程投资控制管理难度大
现代化机场的总体规划设计、航站楼工程和飞行区工程的设计影响工程投资的可能性很大、影响的因素很多，另外现代机场工程项目经常采用国外的新材料、新设备和新工艺，致使在工程实施过程中不可避免地存在大量的工程变更，如何在确保工程进度的前提下降低工程投资成本，是个不可忽视的难点。
(4)工程项目信息管理工作量大并困难
机场工程项目由于在实施过程中涉及的单位很多，如勘察设计、施工、监理、设备材料供应商、政府各相关部门等，机场项目业主不仅需要对项目的进度、质量和成本进行有效的管理，而且还必须协调解决各项目实施单位之间的问题。
3.信息化在大型机场工程项目管理中的作用
工程项目管理信息化指的是建设工程项目信息资源的开发与利用，以及信息技术在建设工程项目中的开发与利用，我国的机场项目业主应加快实现机场工程项目管理信息化，以利于机场项目的'现代管理，提高管理水平，减少管理风险。
(1)、国际有关文献资料显示：传统工程管理方式中存在的诸多问题，其中三分之一与信息交流的问题有关;建设工程项目10%～33%的费用增加与信息交流存在的问题有关;在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%～5%。
(2)、通过信息技术在工程管理中的开发与应用，能实现信息储存和传递的数字化、信息处理的程序化、信息获取的便捷化、信息流的扁平化和使信息透明度的提高。
(3)、现代化的机场工程项目投资规模巨大、工期紧，但我国的机场项目业主在工程的投资和进度控制管理方面，基本上都没有实行动态的和“量化”的科学管理，严重地影响项目管理质量。
(4)、现代化的机场工程项目是一项复杂的系统的工程，整个工程的组织协调工作量巨大，但由于采用传统工程项目信息管理方法和手段，各参与方的信息沟通基本上是以点与点式的沟通与协调，从而容易造成信息传递的延误、信息内容缺失和歪曲。
(5)、大型枢纽机场工程，其工程本身的数字化程度就很高，而仍采用传统工程项目信息管理方法和手段显然是不相适应的。
(6)、以计算机为基础的现代化信息处理技术在项目管理中的应用，为大型机场项目信息管理系统的规划、设计和实施提供全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。
4.大型机场工程项目管理信息化建设
机场工程是一项复杂的系统工程，其项目管理信息关系是十分复杂的，主要包括项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息和技术类信息。以机场项目管理工作的任务来划分，包括投资控制信息、进度控制信息、质量控制信息、安全生产管理信息等。工程项目管理信息的成功实施，一方面需要在信息技术上拥有成熟的软件和稳定的硬件运行环境，另一方面还应建立一整套与先进的计算机工作手段相适应的、科学合理的管理体系。
4.1.工程项目信息管理系统的结构
工程项目信息管理系统应以计算机、通信网络、数据库技术为支撑，对机场工程项目周期内产生的各种信息进行及时、准确和高效管理，并为机场工程项目各层次管理人员的管理和决策提供高质量信息服务的系统。为此，机场项目业主方工程项目管理信息系统可以根据我国机场工程的特点及管理难点，按管理职能划分为投资管理、进度控制、质量控制、合同管理、人力资源管理和行政事务处理等模块。
(1)机场项目投资控制子系统。主要包括机场项目计划投资数据处理;实际投资数据处理;计划与实际投资比较分析;投资分配分析;编制项目概算和预算;投资分配与项目概算的对比分析;项目概算与预算的对比分析;合同价与投资分配、概算、预算的对比分析;实际投资与概算、预算、合同价的对比分析;项目投资的各类数据查询;投资控制以及报告报表生成等功能。
(2)机场项目进度控制子系统。主要包括编制项目进度计划;工程实际进度的统计分析;实际进度与计划进度的动态比较;工程进度变化趋势预测;计划进度的定期调整;工程进度种类数据的查询;提供多种工程进度报表等功能。
(3)机场项目质量控制子系统。主要包括项目建设的质量要求和质量标准的制定;分项工程、分部工程和单位工程的验收记录和统计分析;质量要求和标准的数据处理;工程材料验收记录;工程设计质量的鉴定记录;安全质量事故的处理记录;提供多种质量报表等功能。
(4)机场项目合同管理子系统。主要包括提供和选择标准的合同文本;合同文件、资料的管理;合同执行情况的跟踪处理过程的管理;涉外合同的外汇折算;经济法规库的查询;提供各种合同管理报表等功能。
4.2.加快工程项目信息管理系统建设的建议
(1)加大基础设施的投资力度
加强基础设施的建设，是实现工程项目管理信息化的基础。在工程项目管理信息化过程中，基础设施是实现信息化的载体，其投资主要取决于各参建单位的盈利情况，在成本核算时，应考虑信息化基础设施的费用。
(2)大力培养跨专业信息技术人才
信息技术同其它行业一样，需要其相关的人员具有一些最基本的技术技能，另外，信息技术人才还要在各类信息技术不断发展的同时具有综合比较和灵活运用的基本素质，才能够适应和满足不断发展和变化的需求，为人们提供高质量的信息服务。
(3)加强项目管理信息技术的应用研究
加强项目管理信息技术的应用研究，特别是关键技术的研究，是实现工程项目管理信息化的关键。在进行工程项目管理信息化过程中，可以利用语音识别技术、EDI、MIS系统等信息技术进行工程管理。
(4)强化项目管理相关人员的信息化意识
提高信息化意识是做好信息化工作的保证。对信息化观念淡薄的人员，加大对实施建筑业信息化意义与作用的宣传教育。用事实证明信息化是优化资源配置，提高工程项目投资效益，减少失误和浪费，提高管理水平，实现可持续发展的必然选择。
篇3：电力工程建设中的经济问题和管理对策论文
1.1造价环节问题。
（1）决策。电力工程建设造价环节的问题，首先就体现在造价决策方面。在决策阶段，主要的经济问题一般为两个方面。其一，相关部门及人员对于当前的电力市场没有进行细致的调查研究，也没有做好定量分析工作。还有的决策人员为了使电力工程尽快上*建设，对于电力、电量的估算存在较大的盲目性与误差性，无法保证估算工作的准确性与科学性，导致电力工程建设与相应的建设指标存在严重脱节，使电力工程建设缺乏可行性。其二，一些决策人员没有对电力工程进行严密、反复地论证，单纯关注工程的整体进度，导致电力工程建设的造价过高。
（2）设计。电力工程建设的设计环节中的造价工作是整体造价管理的核心部分，伴随电力工程建设的快速发展及其规模的逐渐扩大，浪费现象及“三超”问题表现的比较突出。设计环节造价工作之所以会出现这些问题，主要是由于造价人员实践经验较少，导致造价管理工作与工程建设的实际情况存在脱节。此外，一些造价人员没有与其它部门工作人员密切配合，导致造价工作严重失真。
（3）施工。电力工程建设的周期较长，覆盖范围也较广，但是，很多造价人员在此环节的造价工作中缺乏责任心，任意提高费用支出数额，使得这一环节的造价工作存在严重问题。1.2概、预算环节的问题。电力工程建设的概、预算环节也是重要的组成部分，这一环节的经济问题主要表现为以下两个方面：首先，电力工程建设的概算与预算都会受到大环境的影响，很多电力企业无法做到“自主定价”，相关部门制定的指导价与概、预算环节不匹配，导致概、预算环节存在严重问题。其次，一些电力企业及工作人员在这一环节大幅增加投资额度，无法保证概、预算环节的可控性，导致电力工程建设的'成本大幅增加。
2如何做好电力工程建设的经济管理
2.1严格控制概、预算环节。若想做好电力工程建设的经济管理工作，以免出现经济问题，电力企业首先应当严格控制概、预算环节。某电力企业在电力工程建设开工之前，为避免建设过程中出现严重的经济问题，因此对于概、预算环节加强了控制。该企业要求相关人员对于概、预算工作的定额加以合理分析、确定，若无法保证定额的合理性，出现定额不全的现象，工作人员应当严密监测相应的过渡系数。此外，该电力企业还要求概、预算环节的工作人员在预算编制的过程中，将不同的影响因素进行综合考量、分析，并将这些不同的制约因素加以统筹规划，对不同的影响因素采取相应的管理措施。与此同时，该企业还要求概、预算环节的工作人员在工作中应用新型的编制软件，如电力概、预算软件等，以此保证概、预算工作的科学性与准确性。由于该电力企业对于概、预算环节进行了严格的控制，因此避免了这一环节经济问题的发生，确保了电力工程建设的整体质量。
2.2严格控制造价环节。
（1）决策。在造价决策阶段，电力企业就应对其严加控制。电力企业与相关人员应当首先划分出电力工程建设的有关区域，还要选择相应的设施、设备，对于所要应用的工程技术也要加以选择、分析。这些方面的相关内容确定好以后，造价人员才能进行下一步工作。接下来，造价人员就要对具体的计价进行严密、反复、科学地论证，着重分析电力工程建设的可行性以及施工过程中有可能导致造价上下浮动的主要因素，还要对工程图纸加以验证。这样，才能确保电力工程建设的造价决策阶段不会出现经济问题。
（2）设计。在造价设计这一阶段，相关人员要控制好工程造价，针对工程造价的雏形来对电力工程建设的总体布局、所使用的施工设备、工程材料、工程技术等进行细化分析。在此环节中，相关人员应当认识到，工程造价的最优性，并非单纯指造价最低，而是需要在设计环节的造价工作中将造价工作与工程实际相结合，以此将不同的重要参数加以分析、比对、权衡，从中找出最优值。
（3）施工。电力工程建设的施工环节，因工期较长、变动因素较多，且一些施工单位为谋取利益随意增加施工项目，以此导致这一环节的造价工作经常出现问题。电力企业应当对原材料加以严格控制，主要应当控制好原材料的数量、价格等，并要求造价人员根据相关的电力建设施工合同开展工作。此外，造价人员还应当将造价工作与施工情况相结合，避免两者存在严重脱节。这样，才能确保造价工作满足电力工程建设需要，并有效降低建设成本。
2.3完善经济管理制度。电力企业还应在工程建设中，对经济管理制度加以完善。电力企业应当采取“权责统一”的模式，对概、预算人员及造价人员等进行严格的监督，确保每个工作人员可以承担一部分职责，并保证经济管理工作的公开性与透明性。一旦电力企业发现相关人员在经济管理工作中存在严重违纪行为，就要及时加以惩处。此外，在完善经济管理制度的同时，电力企业要召集专业人员参与到制度讨论中，以此确保造价工作及概、预算工作的科学性，避免电力企业的经济收益受到严重损失。与此同时，电力企业应加强各部门之间的沟通，并与政府部门实现密切配合，加强双向沟通，以保证政府制定的指导价与内部经济管理制度、工程造价等相匹配。
2.4提高管理人员素质。电力企业还应当不断提高经济管理人员的整体素质，定期开展专业培训，让管理人员具备科学化管理的思想并掌握先进的经济管理方法。电力企业还应对参加培训的管理人员进行考核，除了考察其是否具备管理能力之外，还要看其是否掌握相关的经济知识，对于经济管理是否敏感等。这样，管理人员的素质就会不断得以加强，以此保证经济管理工作的质量。
电力工程建设的经济问题，是其建设过程中所有问题的重中之重，电力企业及有关部门若想确保电力工程建设的整体质量，就一定要针对经济问题加以分析。一般来说，电力工程建设的经济问题主要表现在造价管理与概、预算环节。电力企业及相关施工单位应针对这两方面的问题，采取相应的管理措施，以此确保经济管理工作的整体质量。
参考文献
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篇4：电力工程建设中旧变压器的管理论文
电力工程建设中旧变压器的管理论文
1实施背景
1.1配网供电水平亟需提高
泰顺电网共有10千伏配电线路1662千米。并入泰顺电网运行的小水电站141座，装机容量218.58兆瓦。以前泰顺公司配网管理工作一直处在全省第三集团的的末四位之间徘徊。泰顺公司供电区域内尚存在D类供电区域（偏远自然村），负荷密集区域退役且质量优良的变压器可用于此类区域的台区增容及零修抢修工程。在投资金额有限的情况下，有效应用旧变压器，可以节省工程建设成本，控制资金投入，提高供电质量。
1.2计划内采购的变压器无法满足电网建设需求
库存物资分类及占比情况：库存物资中占比较大的三类物资分别为线缆类214万元，占比43%；计量箱99万元，占比20%；设备类90万，占比18%。变压器库存所占比例为8.371%，已经占了库存较高，但由于泰顺地处山区，供电负荷存在季节性变化，在节日、农耕及雷雨时节，由于返乡人员归来、农业生产用电及雷雨影响，变压器增容及布点的建设需求具有季节性和紧急性，因此如何利用好负荷密集地区退役后的质量优良的变压器成为解决季节性供电需求的管理手段之一。
1.3泰顺配电网情况及分析
泰顺电网负荷小，地方小水电装机容量达到210兆瓦，上级电网不会出现电源性缺电，但供电区域较广，线路通道较差。冬季雨雪冰冻、夏季频繁雷害、台风影响和春节人员返乡期间用电负荷激增等四个方面因素成了泰顺电网稳定运行的主要因素。旧变压器管理存在以下几方面问题：
1）如何保障旧变压器质量是个难题。
2）如何规范旧变压器出库管理，负荷密集区域变压器退役具有不确定性，旧变压器库与现有物资库存如何区分，物资台账，财务凭证，领料需求和领料审批如何设定。
3）如何提高领料效率。由于泰顺地广人稀，很多台区布点区域处于偏远山区，如何将旧变压器安全可靠及时的运到工程施工地点是个问题。怎样做到：即按时完成建设任务,又同时规范领料流程。在面临以上状况，同时，为了贯彻市公司配网提升和安全可靠供电的要求，更好地服务于温州公司年度安全生产整体工作目标、任务的实施和“十二五”发展目标的实现，泰顺公司全面启动旧变压器应用于大修项目中的工作计划。泰顺因为特殊的地理、人文环境、在农村地区还存在较多的50kVA以下的变压器。随着人民生活水平的日益提高，这部分变压器存在比较严重的季节性情况，进而引发的等问题是引起投诉的重要原因。泰顺公司受到配网改造资金的限制，安排大修计划对此类台区进行改造。因此，推广和应用旧变压器，规范领用流程，建立电力变压器台账的工作非常必要，极为迫切。
2内涵及做法
2.1成果创新的基本内容和特色
以用电需求为根本，以“搭平台、建体系、规流程”的创新工作方式，特点是通过抓工程建设带动物资出库，工作重点把握物资领料的及时性和规范性；实施过程中强调基层供电所发挥主观能动性，积极排查辖区存在供电风险的台区；强调业主项目部将建设需求反馈至物资分中心，强调物资分中心建立相应出库审批流程和旧变压接收流程，强调旧变压器的合格性。各部门充分利用旧设备进行电网改造工作，强调“简单、实用、有效”的方式，充分发挥旧变压器的作用，采用“出库规范+建设及时”的工作策略，提升泰顺配网供电能力；避免国有资产浪费，实现企业赢利的目标。
2.2电力工程建设项目中旧变压器的管理
2.2.1搭建旧变压器管理的组织架构完善管理机制
管理机制的跟进是旧变压管理创新的保障。搭建组织架构，以公司分管电网建设领导牵头，业主项目部负责具体实施，包括物资需求报送、物资领料审批等工作；物资分中心负责旧变压器收集及台账建立，物资出库等工作；业主子项目部负责负责领料，供电信息采集等工作；施工单位负责现场施工工作。
2.2.2电力工程建设项目中旧变压器的管理工作流程
具体管理思路。强化旧变压器管理部门的监督、审核机制。旧变压器管理部门对运行需求部门单位负有库存报送的责任。旧变压器管理部门要审核返厂维修后的变压器是否具有相关合格的试验报告。加强兄弟单位的联动和信息共享，保证在经济较发达地区退下的小容量变压器能够及时地应用于泰顺山区的电网改造工程。对配网的回收再利用过程也应当进行科学管理，应当严格监控旧变压器的.维修、鉴定、报废回收以及再利用申请等程序，各项指标达到要求才能予以批准。具体做法如下：
1）关于退出使用的旧变压器的建档：建好身体编码、生产厂商和日期、规格型号、检测记录、回收信息以及使用记录等的相关档案。
2）关于退出使用的旧变压器的回收：回收的情况必须如实进行登记，并将设备情况上报给有关部门，经鉴定合格才能审批。
3）关于退出使用的旧变压器的维修及鉴定记录：对设备在使用过程中的维修信息及鉴定情况进行详细登记。
4）关于退出使用的旧变压器的报废处理：先向相关部门提出设备报废的申请，再按法定程序进行严格审批。
5）关于退出使用的旧变压器的回收及再利用：经鉴定合格，报废变压器方能纳入回首再利用的范围，并入库等待。
6）全面严格地管理监控备品工器具和备件的出入库及使用记录。
7）关于工作流技术：通过计算机信息技术，运用恰当的模型计算出合乎逻辑和规格的工作流程，最终完成业务目标，并能通过相关程序在各个参与者间按一定规则自动传递信息、文档或任务。
2.2.3合理制定旧变压器在电力工程建设项目中管理流程
退出使用的电力变压器的回收及再利用流程包括了报废、回收及再利用申请，维修，鉴定，流程化审批等，具体表现在以下几个方面：
1）关于退出使用的电力变压器的档案：建好身体编码、生产厂商和日期、规格型号、检测记录、回收信息以及使用记录等的相关档案。
2）关于退出使用的电力变压器的回收：回收的情况必须如实进行登记，并将设备情况上报给有关部门，经鉴定合格才能审批。
3）关于退出使用的旧变压器的维修及鉴定记录：对设备在使用过程中的维修信息及鉴定情况进行详细登记。
4）关于退出使用的旧变压器的报废处理：先向相关部门提出设备报废的申请，再按法定程序进行严格审批。
5）关于退出使用的旧变压器的回收及再利用：经鉴定合格，报废变压器方能纳入回首再利用的范围，并入库等待。
6）全面严格地管理监控备品工器具和备件的出入库及使用记录。
2.3主要创新点
1）对老旧变压器进行检查和翻修，与兄弟单位对接，建立相应的物流体系，将老旧变压器集中管理，应用于电力工程项目，避免国有资产浪费，以区域合作的方式实现兄弟局之间的联动效果，将来甚至可以实现跨市联动，跨省联动，合理利用资源，在管理模式上实现了一定程度的创新，跳出了区域限制，实现了资源上的互补，此举在温州电力系统尚属首次。
2）纵观全局，设备资产是各小组人员的工作中心，各项工作都需围绕其展开，另外，设备主任是各基层站所设备的直接管理者，他们是工作的核心。之所以得出该结论是因为如下理由：
（1）设备主人是接触设备的第一人，他们能够最大程度的了解设备的信息，如设备性能、设备优势及弱点等，获得所辖设备最全面的第一手资料，同时，他们相对了解各个厂家的设备信息，能够选择相对合适的设备供应源；
（2）通过定期全面的状态检修，有效增加了各类设备的使用寿命。由于生产部门带头开展设备综合评价工作，他们能够对设备的维护工作提出有效的建议，相关部门也应当及时采纳。及时的检修及评价工作能够保持设备良好的运行状态，这能有效降低设备的运维费用，进而推进招标采购以及科研规划的顺利进行，并避免其它问题的产生。另外，要有效开展旧变压器的周期管理工作，必定需要各个专业积极协调配合，例如，作为基层站所设备接触的第一人，设备主人掌握着详尽而有效的资料，他们应当定期指导项目设备的采购事宜，并详细讲解各类设备的性能、优缺点以及相关使用情况，进而指导基建采购和规划可研等相关工作。
3）采取现代化的管理思维：思维现代化管理在当今社会十分重要，具备现代化的管理思维，才能实现企业各项物资的现代化管理，它主要体现在以下方面：
（1）树立全局管理意识，将研究管理对象看成一个系统，统筹兼顾，协调处理系统内部的各个要素，实现系统的最优化，达到最佳效能；
（2）全面管理设备质量，企业各部门成员及其他相关人员需要把产品质量放在核心地位，结合管理技术、数据统计技术和专业技术进行实时监控测评，以保证设备的质量，降低设备在运行过程中出现故障的可能性，最终实现设备资源利用的最优化。全过程管理和全面管理是企业在物资管理方的两大特点。在企业物资供应管理方面应当注意以下几点：保证供应物资质量的可靠、过程的效率；保证采购计划的正确以及运输、保管工作的稳妥。
3成功实施后产生的效果
1）电力工程建设项目使用旧变压器从宏观上讲是合理利用资源的要求，是可持续发展的战略要求：从微观上讲可减少工程建设项目运营费用的支出．降低工程的全寿命费用。随着电力变压器更新换代，旧变压器不断增多，为零修抢修的变压器需求提供了有力的保障。然而对大修项目如何利用既有变压器，如何兼顾投资与运行需求是工程建设必须考虑的问题。因此对变压器的经济分析必不可少。电力变压器的更换是用电负荷增长的客观需求．对企业的经济效益有着重要的影响。过早的更换电力变压器将造成资金的浪费，失去其改造的意义，过迟的电力变压器更换将造成跟不上客户的用电需求。大修项目的电力变压器更换决策既要考虑电力变压器的使用年限，又要考虑损耗；既要考虑变压器到期报废拆旧费用，又要兼顾工程的投资。因此投资与损耗是近期与远期的协调统一。采用动态模式下变压器监测的确定方法进行利旧与更换两个方案的比选，发现利旧更能节省资金。2）旧变压器去向。通过一年努力，总共有194台旧变压器用于电力工程建设，投运容量4.566兆伏安，改造村194个。泰顺县供电公司共利旧变压器97台，其中100kVA6台，160kVA32台，200kVA18台，250kVA92台，315kVA16台，400kVA30台。共节省工程成本391.92万元。
4结论
通过该管理创新，可以有效对利旧变压器工程进行有效的资产管理，缩短工程的建设周期，缩短了利旧变压器资产调拨流程。一个配网工程就因变压器调拨，花费了较长。如果前期能够有效形成利旧变压器使用管理办法，将旧变压器调拨控制在5天内。大大缩短工程建设周期；解决了泰顺电网季节性情况，进而引发的等问题；建立变压器去向台账，利于管理已利旧的变压器。缩短了工期，为抢修及时性提供了物资保障，满足了当前增长的用电需求。该项目实施之后一方面取得了良好的效果：
1）公司各部门各班组有效进行退役旧变压器的周期管理，并建立完善的档案信息，以便智能查询信息。
2）将退役旧变压器纳入公司的物资管理平台进行统一集中管理，这样能够严格验证物资信息，进而有效规范物资的出入库流程。另一方面，由于退役变压器经过了第一次利用，在回收再利用的过程中存在着更多的安全隐患，这就要求研发更具保障性的安全技术，与此同时，各部门之间应当加强合作，规范审批流程，提高工作效率。对退役旧变压器的回收和再利用，实现了合理的资源配置，这不仅节约了变压器的采购成本，更提高了整个配网的经济运行水平。在这一过程中，企业应当从全局出发，进行统筹规划，对企业物资进行科学调配和合理规划，对退役变压器进行最大限度的有效利用，实现企业物资的优化配置。经过该课题的研究，减少了设备停电的时间，进而有效降低了企业用于停电维护的费用。另外，比起普通作业，对旧变压器的合理应用能够降低运送拆装次数，这不仅能够增加设备使用时长，还有降低用于支付工作人员工资的费用，从而减少配网维护成本。通过合理有效的管理，建立统一物资管理平台，实现了旧变压器的回收再利用，该过程能够优化企业物资的流程审批，降低人工出错率和设备管理工作量，同时也保证了生产的安全性，能够在领导分析使提供正确有效的信息，最终降低生产成本，提供经济效益。
篇5：项目管理在电力工程中的研究论文
项目管理在电力工程中的研究论文
一、电力工程项目管理的意义
随着我国经济水平的不断提高，科学技术的不断创新和进步，促使我国进入现代化时代。在这个大背景下，现代化管理体系应运而生，促进企业更加的规范的、合理的、正规的进行。电力企业应用现代管理中的项目管理对企业开展的各种电力工程项目进行监督和控制，大大促进电力工程项目合理的开发和执行，为电力企业创造经济利益。电力工程项目管理是一项长期的任务，必须根据电力企业组织的改革，发展的需要和可能，分为若干个项目，分步进行开发。此项工作主要是由项目经理或者项目负责人负责，通过在电力企业中合理的进行电力工程项目管理工作，促使用户组织系统规范的建设与发展，使之可以更好的服务于用户，推动企业开展的各项业务，为企业创造更高的经效益。可见，在电力工程中开展项目管理，能够合理的规划、组织、控制电力工程，是促使各种电力工程项目合理划分和开发的重要因素，这也正是在电力工程中开展项目管理的意义。
二、前期项目管理在电力工程中研究
在电力工程中应用项目管理能够推动电力企业的发展。项目管理主要分为前期、中期以及后期三个阶段进行。各个阶段所进行的项目管理工作目标有所不同。本文笔者就电力工程中的前期项目管理进行研究希望能够电力工程项目管理水平提高有所帮助。前期项目管理是保证项目管理作用能够有效发挥的关键。因此，合理的、有序的、规范的开展项目管理的前期工作至关重要。以下是前期项目管理工作开展的几方面内容：
1进行教育培训，提高项目管理工作人员的整体水平
在电力工程中开展项目管理工作是以电力工程项目为中心，对其进行有效的监督控制。在电力工程项目管理过程中，管理人员需要进行的管理工作较多，涉及到方面交杂，如电力工程项目开发前期准备阶段的方案设计、资料审批、设备的购入、资料的购入等；电力工程项目开发阶段的施工技术、设备的操作、故障的处理等，管理人员需要身入其中对各个环节进行监督和控制。为了保证管理人员能够有效的处理各种项目管理工作，需要在前期项目管理中对管理人员进行教育培训。重点把握好培训对象、内容、形式、效果四个环节，切实的提高培训内容的针对性，培训对象的层次性和培训形式多样性，促使管理人员的知识、素质等方面有很大提高，使之可以熟练的.、准确的、高效的完成电力工程项目管理工作。
2加强安全措施的投入，提前做好安全准备
电力工程项目的开发是一项难度较大、工作程序较为繁琐的、存在许多安全问题的工程。在当下，随着我国人民素质有很大提高，对安全问题越来越重视。因此，在进行电力工程项目管理的前期工作中要加强安全措施的投入，为电力工程项目具体的开发做好准备。在实际工作中，安全生产责任制是搞好安全工作的重要基础措施，只有在电力工程中有效的落实好安全生产责任制，才能够大大提高电力工程项目开发过程中安全指数。前期项目管理工作内容之一就是有效的将安全生产责任制落实到电力工程中，促使电力工程项目的开发在安全生产责任制的约束下进行，促使电力工程建设更加的安全和可靠。
3按照项目管理法规体系开展前期项目管理
在电力工程中进行的前期项目管理一定要在我国项目管理法律法规的约束下进行。我国项目管理法律规是结合各行各业项目管理经验教训和吸收国际经验的基础上，制定适合我国应用的项目管理法律法规，电力工程项目管理工作的开展是以我国项目管理法律法规为基础具体的进行，能够有效的避免电力工程项目管理受不良因素的影响，导致项目管理效果不佳的情况出现。在电力工程项目管理前期就严格的按照我国项目管理法律法规进行，项目管理工作能够形成标准化形式，项目管理整个过程将规范的进行，大大的促进电力工程项目的开发和执行合理的进行。因此，在电力工程中开展的项目管理工作就在前期遵守我国项目管理法律法规，能够实现整个电力工程项目管理过程都是规范的、正规的进行，项目管理工作能够有效的监督和控制电力工程项目的各个方面，优化电力工程项目的开发。
4建立项目管理知识体系
建立项目管理知识体系是促进项目管理、专业化发展和提高管理专业人员水平的必由之路，之所以在电力工程项目管理的前期建立项目管理知识体系是为了充分的发乎项目管理知识体系的作用。只有在项目管理的前期进行此项工作才能够充分的发挥其作用，在项目管理的中期或者后期进行此项工作，应用效果不佳。前期项目管理工作中建立项目管理知识体系。从专业的角度考虑，项目管理知识体系能够为电力工程项目提供专业的技术分析，辅助合理的进行方案开发，促使电力工程项目开发能够科学的进行下去，不断提升电力工程的水平。建立项目管理知识体系得到行业、专业人员、国家的支持。项目管理指示表体系的构建应用大电力方面专业的知识，并有效的结合科学知识，促使电力工程能够真正做到专业化发展。因此，在电力工程项目管理的前期建立项目管理知识体系至关重要。
5强化项目经理国际化的培训和继续教育
在电力工程中开展项目管理工作主要是由项目经理具体的分配下进行的。项目经理的水平在很大程度上决定项目管理工作质量的好坏，工作效率的高低。为了保证电力工程项目管理工作质量和效率，需要项目管理经理进行教育和培训，而此项工作是在电力工程项目管理的前期进行才有效。若在项目管理的中期对项目经理进行培训，项目经理的水平即便有了很大的提高，项目管理工作已经进行一半，管理效果没有在项目管理前期进行效果好。在项目管理的后期对项目经理进行培训，对于电力工程项目管理工作的作用较低。因此，项目经理的培训工作需要在前期进行，才能够最大限度的发挥项目经理的作用。目前项目经理在建设工程管理中具有举足轻重的地位，他们所承担的重大责任直接影响到工程建设项目管理的成败和企业的经济效益。在电力工程前期项目管理工作中进行项目经理培训工作是结合国际化的项目管理知识和经验，对项目管理人员进行国际化的培训工作，从而提高项目经理电力方面的专业知识、较高的素质、判断问题的能力、分析问题的能力等等，从而有效的规划电力工程项目管理的各项工作，提高电力工程项目管理工作的质量和效率，促使电力工程的开发和执行效果良好，为电力企业创造经济效益。
三、结语
电力是推动我国经济发展的重要因素之一。不断的推动电力行业的发展至关重要。在电力工程中开展项目管理能够对电力工程项目的各个方面进行严格的监督和控制，尽量避免电力工程项目开发过程中受到不良因素的影响。电力工程项目管理的开展需要重点注意前期工作的执行，一旦前期工作执行不合理或出现问题直接影响后续的项目管理工作的进行，最终降低项目管理的工作质量。本文就电力工程前期项目管理工作中的管理人员教育培训、加强安全措施投入、按照项目管理法规体系开展前期项目管理、建立项目管理知识体系、强化项目经理国际化的培训和继续教育进行研究和分析，希望能够对电力工程项目管理水平的提高有所帮助。
篇6：项目管理在电力工程中的应用研究论文
项目管理在电力工程中的应用研究论文
随着我国经济建设的迅猛发展，全国各地对于电力需求的不断加剧，直接带动了我国电力产业突飞猛进地发展，一大批电力工程项目都处于立项和建设阶段，这也催生了对于电力工程项目管理的更高要求。
我们电力工程的指挥人员和施工人员需要改变传统的客户需求管理模式，创建高标准、严要求和多元化的项目管理模式，才能提高我国电力工程管理的监管能力，进一步大幅提升电力工程建设质量，达到节约施工成本和应对电力市场的挑战和变化的美好目标。
一、我国电力工程项目管理模式存在的不足
我国经过改革开放几十年的飞速发展，电力工程项目管理模式经历了多种模式转变，项目管理正在不断补充和完善，认真分析电力工程项目管理模式存在的不足，对于及时归纳总结项目管理在电力工程中的应用具有非常现实的意义。目前，我国电力工程中的项目管理主要存在以下几种问题：
1.1传统的管理模式很难应对严峻的市场挑战
目前，我国电力工程项目管理大多采用的以电力项目的客户管理为核心的管理模式，它主要是根据客户需求来实施项目管理，倡导由工程的施工方自行施工铺设，并且承担电力工程的全面管理。
电力工程项目是基于项目规模和项目年限搭建项目管理团队和施工人员，在项目管理过程中，它存在着项目管理人员素质层次不齐，施工工艺不够完善，施工工期很难把控等诸多问题。
此外，采用客户需求为核心的管理模式，电力工程项目的管理与建设属于同一部门，很多时候监管和把控事项很难实施，而工程在项目创建、运作、建设和运营都受到很多因素的制约，无形中影响到工程项目的建设周期，影响到项目管理的质量。
1.2电力工程监理制度制定实行存在严重缺陷
监理模式我国电力工程项目管理中普遍存在的传统管理模式，采用电力工程监理模式，主要采用客户与设计部门、承建部门、施工单位等签订承包合同，而电力项目工程的整体规划、项目设计和项目施工都委托给第三方监理部门进行项目工程监理，从而实现客户、监理部门和建设方三方共同进行项目管理和把控。
在此过程中，第三方监理部门的位置比较尴尬，话语权不强，很难发挥与其职权要求相匹配的监管功能，监理部门大多受到客户方的指挥和安排。监理部门的介入往往是处于电力工程项目的铺装和交付阶段，过晚的介入不能重复保证监理部门做到全过程管理，很难对电力工程的施工成本、施工工期提出严格的要求。
1.3没有明确项目管理模式，停留在理论研究
我国电力工程项目管理基本沿袭的是传统的项目工程管理经验，它的项目管理模式不明确，施工项目管理的进度控制只停留在理论研究上。
首先，电力工程项目工期不合理，在电力工程项目管理的现场把控或者人员管理不善，容易造成电力工程前期运作、勘察、设计以及准备阶段处于空白期，耽误了电力工程项目施工时间，影响了工程管理进度。
其次，电力工程项目质量管控不够完善，电力工程项目施工方大多采用的还是市场落后工艺，它们无论从施工时间和施工质量上都不能保证足够的完善，电力工程项目大多沿袭招投标合同中对于质量的要求，而在施工阶段没有严格的现场计量程序和施工方法，不能做到计量工作与支付程序的有效分开，很多时候施工质量依托于施工方自己把控，没有科学有效的监督机制。
最后，电力工程项目安全控制管理形同虚设，电力工程项目管理涉及到大型机械施工，涉及到专业线路铺装，涉及到市政工程中的水、电、暖等公共设施，但是我们的电力工程项目施工方往往是基于项目临时搭建的团队，它们的安全管理意识薄弱，不能制定严格的安全管理制度，不能对于施工人员进行岗位培训和安全意识教育，造成施工人员更多地依靠经验施工，施工人员的安全性无从谈起。
二、项目管理在电力工程建设中的应用
电力工程是一项复杂而漫长的工程，它需要我们的业主方、建设方和监管方从立项、设计、施工到验收整个施工过程坚持项目管理，需要将项目管理各个环节都进行科学管理和监管，才能发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展。
2.1在启动电力工程阶段规范项目范围管理
在电力工程的启动阶段，项目管理者、业主方和施工单位需要规范好项目的'范围管理，在此阶段，项目管理者需要构建出项目经理和项目管理团队，规划好项目经理的管理范围，确定项目管理中甲方、乙方和工程监理的项目经理；认真制定各个项目管理的章程；组合项目管理团队对于项目所涉及到的外部、内部资源进行有效的管理评估，努力加强项目前期在人员储备、教育培训、资金筹备、设备采购、材料存储、设计规划、仓储运输和后勤保障等各方面的准备工作，确定项目管理管辖范围内的各个职能部门，认真做好项目的市场评估工作。
在项目管理团队中认真规划好各个成员的工作范围，认真组织项目管理的启动筹备会议，做到工作到人、责任到人，加强统筹协调，明确分工协作关系。
2.2在规划工程范围阶段规范项目成本管理
电力工程在经历了启动阶段以后，需要进行严格的电力工程建设范围的划分，倡导建立循序渐进的实施过程，明确项目执行的可行性和建设性，严格规范项目施工的成本核算。电力工程项目的初步设计获得批准后，项目管理者需要根据项目计划书认真规范电力工程的项目范围，根据施工方的具体情况和施工环境进行小范围的项目范围挑战，不再做大范围的修改。
根据项目范围，项目管理者需要制定严格的项目成本管理制度，将其递交给规划设计审核部门进行项目成本审核，检查项目范围的合理情况，也约束项目施工方的施工成本，进行严格的初级设计审核和初级设计审批。项目管理者需要向经营管理部门递交资金审批，对于项目实施范围所需要的资金情况进行经营管理审核，经营管理部门根据项目的实际施工需要和财务部门协调资金落实情况。在项目管理者进行严格的工程范围审核后，就可以规范项目成本管理，保证项目运作的正常有效
2.3在实施工程建设阶段规范项目风险管理
在电力工程建设中，只有真正做到施工环节的安全有序，施工进度的风险管理，才能保证整个施工过程的项目质量。在电力工程建设过程中，项目管理者和监督者需要指挥施工人员充分意识到安全对于工程建设的重要性，真正做到对于施工的每个阶段和每个任务都要实行安全责任制。项目管理者需要根据项目施工进度表合理安排工程建设进度，制定详细的安全计划，真正做到安全责任到人，安全管理到人。对于电力工程建设中的一些难以把控的危险项目，项目管理者需要和施工单位进行认真沟通，组织技术力量进行技术攻关，及时修改和补充施工技术方案，在施工过程中进行认真监管，根据施工的具体情况及时修改项目建设计划。在施工建设中，施工方应该根据项目管理者的安全计划进行合理的工作分解，提醒施工人员注意安全事项，并明确施工应急处理方案。
2.4在规划工程进度阶段规范项目时间管理
在规划电力工程进度阶段，项目管理主要是进行时间规划、时间控制和时间协调。在时间的规划阶段，项目管理负责人根据施工项目的整体施工状况，制定项目总进度的控制目标和分进度的控制目标，并根据施工单位的具体情况制定施工进度计划。
在时间控制阶段，主要指项目管理者根据项目实施情况，全程监督施工实际进度与施工时间规划是否一致，在出现延误后及时进行指导和纠正。
时间协调是指项目管理者统筹协调与施工进度相关的部门，建立起统筹协调施工进度表，充分保证工程施工进度的如期完成。
2.5在规划项目团队阶段规范项目人力资源
一切项目管理都是建立在对人的管理基础上的，项目管理想要在电力工程中发挥应有的作用需要做到以下三点：
首先，需要项目管理方具有优秀的项目经理，直接指导项目管理团队的分工与合作，其突出表现在项目经理必须具有优秀的个人素质，对于电力工程中的专业知识拥有足够的认识，具有同行业的从业经验，能够带领团队，并且具有坚韧的品质。
其次，取决于项目管理团队，项目管理团队是整个电力工程的管理者和监督者，他们对于工程的进度、质量和安全具有不可推卸的责任，项目团队必须充分加强组建、磨合、协作和解散四个过程，专业团队的专业人才是决定项目团队成败的关键。
最后，处理突发情况的能力，电力工程的建设需要解决工程内部和外部多重困难，施工过程中出现的突发状况层出不穷，需要甲方、乙方和监理部门的项目团队做到正面面对、协商解决和调和妥协。
2.6建立绩效考核体系规范项目质量管理
在电力工程的施工阶段，建立切实有效的绩效考核体系是保证项目质量管理的重要措施。
在施工前，需要认真研究施工时可能出现的突发状况，根据容易出现状况的关键点，制定完善的绩效考核表，监督施工人员进行施工前认真排查和预防，保证各个绩效考核点认真检查。
在施工中，绩效考核体系主要是基于施工质量的全程监管和施工关键点的质量监控，绩效考核表主要涉及到施工人员、施工目的、施工方案和施工器械，确定对于施工关键点做到监管到人，监管到点，安排专人进行实时记录总结。
在施工后，绩效考核主要是对于工程项目的后续工程和验收质量管控，其是质量管理的核心环节，需要建立详细的绩效考核计划。
三、总结
总之，电力工业是我国经济发展的基础支柱性产业，国家也在全国范围内不断加强电力工程建设，倡导电力工业在我国经济发展中发挥更加重要的作用。项目管理是针对电力工程建设中遇到问题时所提倡的管理模式，它提出了一种可借鉴和参考的管理思路，需要我们的电力工程的项目管理者认真学习和实施。
参考文献
[1]刘洪涌.电力工程项目管理存在的问题以及对策分析[J].经营管理者.（02）
[2]何文.浅谈电力工程项目管理过程中存在的主要问题[J].科技创新导报.（03）
[3]胡小红.电力工程建设项目管理分析[J].低碳世界.（23）
篇7：项目管理在工程建设中的作用论文
项目管理在工程建设中的作用论文
摘要：
分析了目前我国项目管理的现状，阐述了现场管理的一般原则，并提出了提高项目管理水平的相关对策，以期为建筑企业立足国内市场，走向国际市场打下坚实的基础。
关键词：项目管理，工程建设，现状，一般原则
项目管理是对工程建设约束性的一种管理活动，包括工期管理、投资管理、合同管理、质量管理、安全管理等。项目从规划设计到竣工验收全过程的管理，因此，项目管理的完善、规范对建筑最终产生的社会效益、经济效益具有重要作用。
一、认清项目管理的现状。
1、我国项目管理的系统研究，行业实践起步较晚，是因为相关部门不够重视，相关法律法规不够健全，项目管理人员负责素质普遍较低。
2、国际市场有完备的法规，普遍对承包商进行严格要求的资质管理，对工程全过程都有严格的制度，对参建人员的.资格注册实行严格的管理，通过各种详尽的技术法规、规范施工，保证质量标准，通过监理工程师的监督检查，保证技术法规的实施和工程质量的合格。我国与国际市场的差距还很大，必须清醒认识、学习国际惯例、法规、标准，才能按国际惯例对我国建筑工程实施管理。同时让我国建筑市场与国际市场能够顺利接轨。
二、现场管理一般原则。
1、自身要具备相应的管理技能。
如了解地质，熟悉施工图纸、工程结构、技术规范、安全知识，懂得文明施工要求、增产节约措施，在施工组织原则指导下，遇有特殊情况，利用规范的灵活的施工方法指导施工，才能避免事态发生，确保施工正常进行。特别是要具有对工地突发事件的预见能力、应变能力和组织指挥能力。
2、要了解现场。
施工现场的情况千变万化，矛盾交错，问题层出不穷，管理者要勤于现场巡视检查，对现场情况了如指掌，才能及时发现问题并处理问题。
3、要讲究方法。
管理现场的基本方法是要把双眼盯到现场的每一道工序、每一个角落、每一件事物和人、机、料等方方面面。做到看一遍工地，掌握一线情况，处理一堆问题。
4、处理问题要果断及时。
施工现场每天都在发生一系列矛盾，出现一系列问题，不及时处理，会耽误生产，影响施工进度。对这些问题，属自己管的范围，就立即处理，属他人管的权限及时沟通，若个人处理不了，通过集体决策后指定专人负责处理。解决问题的时限应做到当时、当天，切忌碰上问题闻者不问，知者不报，久拖不决。
5、抓施工管理要超前思考，超前运作。
把现场所有工序按阶段、按先后施工秩序进行排序，重点排出应先施工的前几道工序，以利让上道工序为下道工序施工创造条件，腾出时间，一环扣一环，循序渐进地组织施工。否则，就会影响施工进度，造成损失。
三、项目管理的对策。
1、认识、学习、贯彻、落实国家的方针、政策，建立和健全项目管理的相关法律、法规、制度，使项目管理有法可依，使建设项目从前规划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部纳入法制轨道。
2、加强培训，提高管理人员的素质，应具有计划性、长期性和系统性，把人员的素质培养，真正纳入企业的发展规划中，通过素质管理约束建设工程的施工管理。
3、设置完善的管理组织机构体系，成立相关领导小组及相关负责人，分工明确，责任到人，对现场各施工要素进行合理有序的组织和安排，使得施工组织变的有序和高效，有利于实现文明生产和文明施工，有利于保证施工安全，提高施工质量，使建设工程能够按流程顺利实施，杜绝现场脏、乱、差，工期拖延，质量不符合要求，最终造成社会、人力、物力、财力的浪费，降低成本。
四、结语。
市场竞争激烈，建筑企业为追求效益、追求进度，忽视质量、忽略技术要求，选用素质低的人员进行施工管理作业，违规指挥、违章作业，致使工程质量大大降低。
加强施工现场管理，势在必行，合理的项目管理是建筑施工取得成功，质量优异的有力保证，是建筑企业核心竞争力的有力体现，是建筑企业立足国内市场，走向国际市场的基础。
参考文献：
[1] 张文红。加强项目管理 提高企业效益[ J]。山西建筑，， 36（2）： 240—241。
篇8：项目管理在通信工程建设中的应用研究论文
自上世纪80年代以来，项目管理（PM）作为一种现代化管理理念和管理方法，伴随着信息时代的到来在全世界得到了快速发展。通信工程不仅是电子工程的重要分支，也是工程建设领域的重要组成部分，其管理与应用应充分借鉴国际先进的项目管理经验，从根本上实现通信工程建设管理模式的科学化与专业化。
一、我国目前通信工程建设管理模式的发展趋势分析
鉴于项目管理的技术优势，使得广大通信企业越来越注重在通信建设中引入项目管理模式，并在部分通信工程建设中取得良好的效果。我国目前的通信工程具有空间跨度较大、网络覆盖面积较广、建设地点较为分散等特点，加之在建设过程中对工期要求较紧、技术要求较高、涉及项目范围较广。因此，结合国际及国内工程建设管理模式的变革和发展，并从通信工程的以上几点特征来看，其今后的发展趋势将倾向于委托项目管理模式。通信工程管理要求项目组织者不仅具有较强的管理能力，还必须具备严谨的策划水平，尽管有些企业目前的项目管理方式也能完成某些项目建设，但是如果在通信建设中引入委托项目管理这一科学模式，将收到意想不到的效果：
1、弥补自行管理中出现的不足与缺陷，提高项目管理的科学化与专业化，帮助企业业主在短时间内启动项目建设，并确保项目建设成功。
2、打破通信工程以投资、质量和进度为关注目标的局限性，加强对工程建设的整体规划，重视环境、健康、安全管理，保证项目建设的可持续发展。
总之，将委托项目管理全方位、全过程的应用于通信工程建设，有利于提高通信建设的管理效率和管理水平，对进一步改进通信工程管理模式起到了推动作用。
二、有效开展通信工程建设项目的思路及建议
纵观通信工程建设管理的发展历程及现状，引进项目管理的整体思路可以通过邀请招标、公开招标、直接委托等形式从有实力的项目管理通信设计企业、通信监理企业、通信招标代理企业以及通信建设工程公司中选出符合企业要求的单位从事项目管理模式运作。这类公司能够对通信工程建设的全过程实施分阶段的专业化服务和管理，包括策划阶段（前期计划与设计阶段）、实施阶段（中期采购、施工安装阶段）、验收阶段（后期阶段），其工作范围不仅涵盖了工程勘察、造价咨询、招标代理、设计、施工、监理等各个环节的监督管理，还承担相应的管理责任与经济责任。在实际操作过程中，鉴于每个工程项目的类型、要求、规模都不尽相同，所以应采取相应的项目管理方法，主要包括项目管理承包（PMC）、一体化项目管理（IPMT）、代理型项目管理（PMA）等模式。
1、项目管理承包模式
项目管理承包（PMC）是指具备项目管理资质的承包商受企业业主的委托，对工程项目提供策划、设计、施工直至投产运营等全程服务的承包模式，也是目前国际上比较流行的，深受大型工程项目企业青睐的一种现代化工程项目建设管理模式，已在国内外各类项目中得到了广泛应用，并取得了可喜成效。
其前期阶段的工作主要包括工程的整体规划、所选取的工艺技术、专利商、设计可行性研究报告、编制基础工程设计、估算±10%误差的费用预算、工程招标，并通过签订合同的方式最终确定承包商与供应商；项目实施阶段，可以采取设计、采购、施工以及试运行等管理办法，也可以将施工与监理合二为一，必要时，还要协助业主完成融资。我国相关法规明确规定，需要完成招标代理、基础工程设计、进行工程监理的项目管理企业应具备相应资质，项目管理承包单位也应按合同履行义务，并承担相应责任。例如土建及配套工程可采取这一承包模式。
2、一体化项目管理模式
一体化项目管理（IPMT）是指企业业主与项目管理承包商组织机构的一体化，包括设计、采购以及施工一体化、参与项目管理各方目标一体化等。这一管理模式充分体现了业主与承包商最优资源的集成，势必将为工程项目建设带来增值效果。当业主与项目承包管理企业对项目进行一体化管理时，业主可将项目管理的日常工作交予项目管理企业负责，而自身则可以将主要精力放在核心业务、市场开发、功能确定以及资金筹措等方面，两者各自发挥自身特长，相互督促，共同进步，并通过有效组合，以实现技术和资源的最优化配置。例如较为复杂的GSM网和CDMA网都可以采取IPMT模式。
3、代理型项目管理服务模式
在这种管理模式的前期阶段，由项目管理企业协助业主对项目进行可行性分析和策划；在实施阶段，主要为企业提供招标、设计、采购、施工以及试运行等管理服务。企业可以根据自身情况进行全程委托或分阶段委托，受托项目管理企业须按照合同约定承担相应的管理职责。例如省级传输网的建设就可采用PMA全程模式。
三、主要的注意事项
实践证明，要想取得通信工程项目管理的成功，就应对以下几点加强重视。
1、企业业主在管理过程中要有创新意识，多多借鉴国内外各种先进经验，不要拘泥不前。作为政府主管部门，也应树立正确的`项目管理理念，认识到其中的必要性与重要性。在我国目前的部分企业中往往存在这样的现象，业主在委托项目管理时，不愿意从初期开始委托，而仅仅注重项目实施阶段，主要是怕削弱了自己的控制权。其实只要真正了解了项目管理的实质，就完全不必担心这种情况的发生。
2、对于项目管理企业来说，组建一支具有丰富管理经验的高素质团队是非常必要的，并且要善于运用技术先进的管理工具与技能，才能为业主提供更高效的管理服务。
3、项目管理企业要找到自身的准确定位，不要过多干涉承包商的工作，应在综合考虑各方利益的基础上把握项目目标，通过相互合作解决施工过程中的困难与问题。
总之，我国的通信工程建设还处于起步阶段，在企业自身努力的基础上，也需要社会各界的大力扶持，以促进通信市场建设的日益成熟与规范。
参考文献：
[1] 吴伟.通信工程建设施工的项目组织管理[J].治淮，，(11).
[2] 高翔.通信工程建设管理不容忽视[J].邮电企业管理，，(5).
篇9：浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文
论文摘要:进入新世纪,我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分,电网经营企业及发电集团公司应运而生,符合竞争需要的电力市场基本形成。文章首先对我国现行电力工程项目的管理模式进行了分析,探讨了我国电力工程项目管理方面的现状,以及管理模式存在的缺陷。建立起适应我国电力工程项目特点的工程项目管理模式,这对电力企业增强工程项目管理,提高经济效益具有实际意义。
进入新世纪,我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分,电网经营企业及发电集团公司应运而生,符合竞争需要的电力市场基本形成。至此,我国电力产业已经基本完成厂网分开的产业重组,市场化改革迈出了关键的一步。为此以前的工程项目管理体系已经不能完全适应市场的发展,电力工程项目管理也应与时俱进,不断摸索和创新。在目前竞争日益激烈的市场上,建立起一套符合自身特点的工程项目管理体系和具体的操作程序及方法就显得尤为重要,由此可进一步加强电力工程项目的管理,提高企业效益,增强企业的竞争力。
一、我国电力工程项目的传统管理模式与缺陷
(一)我国电力工程项目的传统管理模式
除个别电力工程试行总承包方式外,我国电力行业基本上采用传统的管理模式,即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同,另外业主再与监理单位签订委托-代理合同,形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式。监理商受业主委托,承担施工阶段的质量、进度、费用控制和合同、信息管理。虽然我国实行监理制的初衷是好的,但在具体实施过程中,其效果却不尽理想。在实施之初,工程监理一般只参与施工阶段的管理,并且重点是对施工质量的管理。随着当前管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索,工程监理制出现了许多新的发展方向,特别是在工民建领域,监理制出现了两种新的发展方向。第一种,监理开始从施工阶段向前期延伸,介入工程的设计工作,并且有的监理还能为投资人进行融资咨询等工作。第二种,监理工作性质出现细分,业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外,再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作,这家公司就被称为投资监理。但是在电力行业,按目前的做法,监理仍只是充当施工期质量检验员的角色,其主要工作还只是侧重于施工过程的质量控制。
(二)我国电力工程项目传统管理模式的缺陷
在传统管理模式中,我国的工程监理按最初设想,包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段,监理的内容主要是控制工程项目的`投资、进度和质量;进行工程建设合同管理;协调有关单位间的关系。但实践中,特别是在电力工程管理实施中,由于种种原因,目前工程监理单位主要是在施工阶段介入,而且重点是对施工质量的控制,所以其存在以下三点缺陷:(1)监理单位介入项目管理的阶段过晚,不能实现真正的全过程管理;(2)监理单位目前只注重对质量的监督,而忽视对投资和进度的管理,不能称之为全要素管理;(3)监理制实行过程中,由于对监理单位的职责要求太高,而其待遇又过低,形成了两者之间的矛盾关系,导致了监理单位不能切实履行职责。因此,为了弥补工程监理制实行过程中的缺陷,就有必要采用另一种方式来实行工程项目全过程的管理。
二、电力工程管理中项目管理模式的建立
(一)电力工程项目管理模式建立的条件
我们根据我国电力工程的特点和工程项目管理现状,提出由业主方组建自己的项目管理企业,从事工程项目管理业务。理由在于:(1)我国长期以来实行平行发包模式,设计与施工脱节,即使在设计阶段也存在着技术与经济相互分离的现象。再加上电力工程建设涉及地质、水工、金属结构、机电、设备等多种专业,目前在国内还不存在同时具备这些技能的专业项目管理公司。虽然国家已经推行工程总承包和工程项目管理模式,但是这种模式全面施行需要时间,而承包商要从单一性质的服务单位成长为能进行工程项目全过程、全方位的管理企业还需要相当长一段时间。(2)当前我国的工程项目管理以业主方项目管理为主。工程项目的建设涉及很多方面,包括政府主管部门、金融机构、业主、承包商、监理和工程咨询机构。与之对应的工程项目管理也包括参与各方的项目管理,大致可以分为两大类:业主方项目管理和承包商方项目管理。业主方项目管理是宏观、全面的项目管理,贯穿项目管理的全过程;承包商方项目管理仅局限于各自承担项目和阶段的项目管理,属于微观、局部的项目管理。因此,在试行新的管理模式时,要从业主方入手,让业主方认识到新模式的优越性。因此我们在实行“滚动开发模式”的基础上,可以由电力企业(各网、省公司、发电集团公司)组建项目管理企业,与项目公司签订委托-代理合同,承担原建设管理单位的职责,负责电力工程项目全过程的管理。
(二)项目管理企业的组建
由于当前我国还没有可以承担电力工程全过程管理的工程项目管理企业,因此电力企业只能自己组建项目管理企业来实行项目管理模式。为此,应采取以下几个方面的措施:(1)充实项目管理专业人员,从设计院、施工单位、咨询公司等单位聘用专业能力突出、管理经验丰富的人员。项目管理企业应当引进多专业、高层次的人员,应当具备一定的工程技术、管理、法律等类别的执业资格,如咨询工程师、注册建筑师、注册结构师、注册城市规划师、注册监理工程师、注册造价师、注册律师等。通过这些具有执业资格的专业人员带领一大批专业助理人员,形成工程项目管理企业独特的人才梯队。同时助理人员通过业务考评和理论考试,可以取得执业资格。(2)建立项目管理项目组织机构,建议采取矩阵式的组织结构。矩阵的水平方向表示项目进程,包括策划、可行性研究、设计、招投标、施工等阶段;垂直方向代表各个专业,包括涉及电力工程的地质、水工、结构、建筑、设备安装等多个专业领域。项目管理企业的管理对象是具有一次性特征的工程项目,因此企业的组织机构和管理模式都要适应项目管理的要求。一般规模的企业可以采取矩阵制,规模较大的企业可以按地区实行事业部制,在地区内仍然采用矩阵制。(3)制定项目管理控制目标:包括质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标和安全控制目标。在项目实施过程中,实行目标管理,即根据业主的要求和项目的客观情况确立项目目标,形成目标体系,制定目标计划和实现目标的对策措施,在实施中运用控制原理,确保目标的实现。
(三)项目管理模式的实施
我国项目管理企业虽然大多数由电力企业(即业主方)进行组建,但它作为独立的经济实体,采用完全市场化的运作模式,与项目建设单位签订委托-代理合同。项目建设单位派出业主代表,与项目管理企业进行合作,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。项目建设单位分别与设计单位、监理单位、施工承包商和设备供应商签订承发包合同,项目管理企业负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。
(四)项目管理企业的发展
在市场经济下,项目管理企业应该以独立的工程咨询公司的身份进行市场化发展,将业务对象扩展至其它公司的项目。因此,项目管理企业应该在我国当前工程项目管理还没有完全推行,竞争对手相对较少的时候,抢占先机,率先发展成为具有监理、设计资质的,能进行工程项目全过程管理的,有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司,积极由单纯项目管理向全面的项目管理企业转变。项目管理企业与单纯项目管理的不同就在于项目管理企业除完成项目管理的任务外,还承担工程初步设计的任务。项目管理企业要注意引进和培养设计人才,争取取得设计资质,从而实现由单纯项目管理向项目管理企业的转变。项目管理企业还应当积极寻求国际合作,通过与发达国家的工程咨询服务业的合作,引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段,加速与国际惯例的接轨,尽快提升工程项目管理水平。国外的工程咨询公司一般均涉及工程项目的全过程、全方位管理,且同时还发布工程造价信息。因此,项目管理企业不应该仅局限于为业主提供工程项目管理的服务,还应该及时总结经验,收集数据,发展成为国际性的工程咨询公司,参与国际竞争。
总之,随着电力企业改革的不断深入,以前的工程管理模式已经不能完全适应市场的发展,电力工程项目管理模式也应与时俱进,不断地摸索和创新。
参考文献：
[1]易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社,.
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篇10：电力工程管理创新应用分析论文
电力工程管理创新应用分析论文
摘要：我国人口日益增多，对电力资源的要求也越来越高，迫切需要改善电力工程管理模式的措施。笔者主要阐述了我国电力工程管理中存在的问题，以此促进它的创新与应用，完善我国电力工程管理模式，提高我国电力工程的综合实力，使其可以满足我国居民对电力资源的需求。
关键词：电力工程；管理；创新与应用
完善的电力工程管理模式对提高电力企业的经济效益、加快工程建设进度有重要作用，但我国电力工程的管理模式与国外相比还有所不足，导致我国电力工程落后于其它国家，其经济效益达不到应有的标准，严重影响了我国经济的发展。是以，本研究将分析电力工程管理模式的现状，寻求有效的改进措施来提高我国电力工程的管理质量。
一、我国电力工程管理中存在的问题
（一）管理人员的综合素质不高
管理人员是电力工程管理的核心，管理人员的综合素质将直接决定电力工程的管理质量，有的管理人员自身综合素质不高，没有学习过专业的管理知识，在管理时容易出现差错，影响电力工程的管理效率，不利于企业提高经济效益，阻碍了企业的经济发展，而且他们还难以对各部门的任务进行分配、管理，企业各部门也因此无法按照规定的标准完成任务，严重影响了企业内部解决问题的效率，导致企业内部问题频发，不利于企业的长足发展。
（二）管理模式落后
企业自建模式是一种传统模式，它现在已经满足不了电力工程发展的需求，但我国大多数电力企业仍然在应用企业自己创建的管理模式。电力工程的建设包括多个方面，由于管理人员缺乏专业的技术知识，企业往往需要建立一个临时的团队来管理电力工程的项目施工，随着电力工程项目数的增加，企业用于建立临时团队的成本也大大增加了，这就导致企业的经济效益大大降低，这与电力企业的初衷不符，不能够实现企业的可持续发展。
（三）管理模式与企业发展不协调
有的企业引进了先进的管理理念，但是没有结合我国的基本国情，导致其达不到应有的管理效果，其与企业的发展方向不协调，不能充分发挥出它的管理效果，还可能会阻碍企业管理模式的完善。国外先进的管理理念和管理模式固然有其优点，但它们不一定适合我国电力企业，将它们应用于我国电力企业管理可能会导致企业原有的管理问题加重，而且企业无法适应这样的管理模式，在企业管理出现问题时，管理层就无法及时解决管理过程中出现的问题，企业管理效率低，电力工程的建设将无法正常进行，电力企业也因此无法健康发展。
二、我国电力工程管理的创新与应用
（一）吸收先进的创新和管理理念
电力企业管理人员要重视电力工程的管理，认识到自身的责任，积极学习先进的创新与管理观念，并将其运用于企业管理中。管理层还要注意提高自身的综合素质，积极主动学习管理知识，提高自己的管理能力，端正自己的工作态度，及时解决管理中出现的问题，对于自己所缺乏的地方，要采取有效措施完善自身，从而促进我国电力企业管理效果的提升。管理层还可以召开交流会，互相交流管理经验和心得，吸收先进的管理理念，结合企业现状对企业管理模式进行改革，而且交流会可以促进管理层之间的思维碰撞，能够为他们提供更多的创新灵感，有利于推动我国电力工程的创新发展。此外，创新是发展的动力，管理人员要培养创新意识，打破自身思维局限，积极对传统的管理模式进行创新，不能墨守成规，停滞不前，要合理创新电力工程的管理模式，提高电力工程管理模式的科学性。管理层之间可以互相进行监督，采用分级管理，分级管理可以使每个管理人员明确自身职责，使其按照管理工作规定的标准完成管理任务，在出现问题时，各部门可以互相配合，交流解决办法，及时解决其中的不足，提高电力工程的管理效果，促进我国电力企业的进步。
（二）积极创新与应用组织机制
积极创新与应用组织机制可以促进企业内部合作、合理分配任务，对提高电力工程管理效率有重要作用，能够推动电力工程的创新发展。而且组织机制可以激励约束员工，提高员工的工作积极性，使他们按照规定的要求完成任务，积极配合管理者的工作，这样可以有效降低电力企业管理的难度，提高电力企业的管理效果，使电力工程的建设可以有条不紊地进行，有利于提高电力工程的建设质量，减少人为管理因素的不足对电力工程建设的阻碍作用，促进我国电力工程的健康发展。此外，组织机制是电力工程管理的基础，它可以将任务分配给企业各部门，让各部门明确自己的职责，在管理过程中出现问题时，能够及时找到负责人解决问题，而且它还可以完善企业内部的管理机制，让管理层的决策得到有效地实施。因此，要想促进电力工程的长期稳定发展，就必须要对组织机制进行创新，只有企业内部组织机制的提高，才能推动电力工程的创新发展，从而满足我国居民对电力资源的'需求，提高电力企业的经济效益。
（三）对现有的管理模式进行创新
管理人员要认识到传统模式的不足，积极学习国外或行业领先企业的管理经验，了解它们的管理方法，基于自身的管理实际对现有管理模式进行创新，不能照搬照抄他人的管理经验，必须将先进的管理经验转化为适合企业发展的管理模式，只有符合企业实际的管理办法，才能提高企业的管理效果，改善电力企业内部的管理机制。管理人员对于非专业的项目可以组建专家队伍，分别对电力工程的建设过程的不同阶段进行管理，能够保障电力工程的施工质量，缩短电力工程的施工进度，提高电力工程的管理质量，使电力工程的管理模式发挥出其应有的作用，专业化团队的项目分工，可以让各个团队充分发挥其优点，避免资源浪费现象，有利于减少员工工作量，提高工作效率，从而提高企业的经济效益。而且这样的模式可以避免管理人员单一指令的多次执行，减少资源浪费，团队间的有效配合，可以实现资源共享，提高资源的利用率，有利于实现我国的可持续发展，促进我国电力工程的健康发展。
三、结语
电力资源与人们的日常生活息息相关，它的质量决定了居民生活的舒适度，我国电力工程管理模式的不足导致了电力资源的质量问题，为了满足居民日常生活的需求，提升他们的幸福感，电力企业需要吸收先进的管理理念，改善自身管理模式的不足，并且创新应用组织机制，提高企业内部的管理效率，从而提高电力工程管理的质量，此外，还要对现有的管理模式进行创新，积极创新才能更好地迎接挑战，企业才能在激烈的市场竞争中立足。
参考文献：
[1]胡志刚.电力工程管理模式的创新与应用[J].企业改革与管理，2017.
[2]池秀红.电力工程管理模式的创新与应用[J].企业改革与管理，2017.
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