下面是小编整理的平衡计分卡的四个层面，本文共8篇，欢迎阅读分享，希望对大家有所帮助。
篇1：平衡计分卡的四个层面
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据，它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。
第一、财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
第二、客户面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点，
企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
第三、内部营运面。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
第四、学习与成长面。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。
更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
篇2：平衡计分卡 “平衡什么”
9月12日 来源：中人网
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间、长期与短期目标之间、外部和内部、结果与过程、定量与定性等多个方面的平衡，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
（1） 财务、非财务衡量方法之间的平衡：平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。
（2）短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
（3）外部（股东和客户）和内部（内部流程/学习和成长）之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等，
同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
（4）结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因――即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
（5）定量与定性之间的平衡：传统业绩评价系统主要应用定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数），是因为定量指标比较准确。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，有时还不容易获得，但因其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡计分卡将其引入来弥补定量指标的缺陷，使业绩评价系统更具现实价值。
篇3：平衡计分卡问卷调查表
平衡计分卡问卷调查表 (公司部份)
一、请问贵公司之任务及使命(mission)为何？
二、请问贵公司之策略方向为何？请就下列各项选出最适宜之答案，
成本领导
差异化之产品/服务
立基性之产品/服务
其它：
三、请您以平衡计分卡之观念建议五个评估 贵公司绩效的项目，而此五个项目与 贵公司目前之绩效衡量项目是很不一样的。
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
四、您认为若 贵公司使用您上述所建议之衡量项目来评估 贵公司之绩效，而不采用有之绩效评估项目时，此种改变对 贵公司之利益程度为何？ (请打ü，俾选出最适宜之答案)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
利益非常有限
利益非常大
五、贵公司所属之行业为何？ 业
六、您所属之单位及职称为何？
七、您的姓名为何？
篇4：平衡计分卡的平衡作用
平衡计分卡(The Blanced ScoreCard）简称BSC，是绩效管理中的一种新思路，适用于对组织的考核，是20世纪90年代初发展出的一种全新的组织绩效管理方法，是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：
1、外部衡量和内部衡量之间的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
企业应当清楚其所追求的成果和产生这些成果的原因，
只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡
定量指标所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
4、短期目标和长期目标之间的平衡
一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发现异常情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
篇5：从平衡计分卡“寻根”
企业经营就像睡莲，收入、利润和规模是浮在水面上的那朵花，但这朵花能否开得绚烂，则取决于水面下看不见的那些根系和养分，
平衡计分卡（BSC， Balanced Scorecard）在人力资源管理领域非常流行，以至于很多人都认为其发明人罗伯特-卡普兰是人力资源教授。非也，罗伯特-卡普兰其实是管理会计方面的教授，卡普兰教授最早的成名作不是BSC而是ABC，即作业成本法（Activity-Based Costing）。更有趣的是，卡普兰正式向外界提出BSC概念的文章是首发在《成本管理杂志》上的。
从管理会计领域的成本管理到人力资源管理的绩效考核，平衡记分卡的确是学术界经典的“跨界创新”。这次跨界也许出乎卡普兰教授的预料，但是，BSC从人力资源管理领域跨界到战略管理领域却是卡普兰教授大力推动的。他提出了一个新观点――“战略地图”，进一步厘清了平衡计分卡4个层面的关联关系，并指出这4个层面依次是战略成功的关键驱动因素，如果企业能厘清并在诸多战略驱动因素建立清晰的关联，企业就能更好地描述战略和执行战略。
BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD的重要方法。冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD.平衡记分卡的4个层面包括财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面，这4个层面的逻辑其实很简单：企业必须要有好的财务表现，但是其前提是要有客户的购买和满意；而让客户购买和满意层面的前提是要有卓越的运营；要有卓越的运营，就必须要有学习和发展保证员工胜任。显然，平衡计分卡的最基础、最根本的层面是最后一个“学习与发展”层面，
卡普兰在“战略地图”中直接明了地告诉我们，战略的最根本驱动因素是学习与发展。
假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？显然不会。但是类似的事情在企业中却是比比皆是。很多企业仅仅将BSC做为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。BSC告诉我们不要仅盯在过去的绩效上，要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。
企业经营就像是睡莲，收入、利润或是规模就是浅浅浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。
无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，笔者把这条路径称为“从战略地图到学习地图”。踏上这条路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：高度：把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力做为HRD的新使命。过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要HR既要管理岗位能力，更要发展组织能力。
广度：不要将员工的学习和发展狭义为培训，更不要把培训再狭义为上课，要把上课培训的概念拓广到学习发展的概念，开发多样化的学习方式。同时，不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”，要建立培训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密联接，把培训体系升级换代为人才培养体系。
深度：对BSC的理解和应用不要仅仅停留在绩效考核的层面，而是要进一步追本溯源，深入到最根本的“学习与发展”层面，所谓的绩效管理就是通过对员工的能力发展去提高成功概率的思路和方法。这就需要我们从传统的人力资源管理上升到人力资源发展，寻求更多的方法和利用更多的精力去构建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段去系统地发展员工的知识、技能和素质。
篇6：平衡计分卡到底能平衡什么?
1992年，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具，与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用。
既然叫平衡计分卡，那么，平衡计分卡到底平衡什么呢?
(1) 财务、非财务衡量方法之间的平衡：传统的企业考核一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。而平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。
(2) 短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力，
而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
(3) 企业组织外部群体(股东和客户)和内部群体(内部流程、员工学习和成长)之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
(4) 结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因——即动因(如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
(5) 定量与定性之间的平衡：传统业绩评价系统主要应用定量指标(如利润、员工流动率、顾客抱怨次数)，是因为定量指标比较准确。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，有时还不容易获得，但因其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡计分卡将其引入来弥补定量指标的缺陷，使业绩评价系统更具现实价值。
篇7：平衡计分卡表格操作法
平衡计分卡是一个十分有效的绩效管理工具，早期的绩效衡量大多集中于财务指标，但财务数据是滞后的，而且也不能告诉我们应该通过什么途径来达到财务目标；对于企业内部的运营管理来说，往往不可能直接用财务目标指导行动、评价贡献，财务绩效管理的局限性由此凸现。
平衡计分卡是对过去绩效管理的发展，它不仅仅关注财务目标，更注重非财务方面的组织运作能力，从客户、内部流程和学习与成长等层面把财务目标展开为具有因果关系的全方位绩效目标体系，并逐层向下落实到部门和员工，形成了长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与驱动之间的全面平衡。它就像“飞机座舱中的标度盘，使管理者一眼就能发现复杂的信息”，因而成为企业、部门、员工能够共同理解、一致行动的参考点。
本文以某公司的实际为例，总结出三张表格，按表格进行操作，既直观，又容易掌握。该公司是某大型食品企业集团旗下的一个子公司，具有八十多年的历史，曾是中华民族工业的骄傲。进入市场经济以来，市场竞争越来越激烈，如何保持企业和品牌的长盛不衰，如何走出一条良性发展之路，如何让老树开出新花，公司必须做出全面的谋划，这正是运用平衡计分卡的良好契机。平衡计分卡的实施过程也是逐步学习的过程，既要避免复杂的操作成为推行先进管理方法的障碍，又不能流于形式，“表格操作法”就是在这一实践中形成的成果之一。
一、操作流程简介
本方法的操作流程见表一，表一也是操作的基本表格，下面简称“主表”。
这张表纵向有四个部分，分别对应平衡计分卡的四个层面；横向有两大部分，前面是公司级的平衡计分卡，后面是分解到各部门的绩效指标。
请务必注意表中的两个箭头，它们表示表上作业的纵、横两条主要路径。按照箭头指示，在表格上把内容确定、填写完毕，平衡计分卡就完成了。
下面，介绍具体的操作方法。
二、表格操作方法
编制平衡计分卡的主要依据是上级集团、董事会的要求以及公司对外部经营环境、内部经营管理状况的分析。公司首先确定了财务和客户层面的目标，然后把这些目标落实到需要改进的关键内部流程以及相应的人员、组织、信息管理的配套，于是，财务和客户层面的目标就转化成了流程的绩效目标。根据目标――手段的关系，要达到流程绩效目标，还必须明确相应的改进行动（以上属于纵向路径）。
对于每一项改进行动，都应制订详细的行动方案，通过行动方案中工作任务的分解，公司级目标就有机地传递到了部门，并可以运用同样的方法继续向员工传递（以上属于横向路径）。
表二就是经过一系列操作后形成的“主表”（节选），主要是与该公司生产工厂相关的若干绩效目标，其中包括了公司级的绩效目标和部门级的绩效目标，以此来说明操作过程。
（一）确定公司级绩效目标（纵向展开）
1、确定财务层面的绩效目标
根据集团要求，经过分析，公司确定了两个财务目标，一是营业收入，二是利润。
2、确定客户层面绩效目标
在该公司的工厂范围内，首先考虑质量。客户层面的质量是指从客户和市场上反映的质量，包括使用可靠性、产品功能、适用性、客户投诉、客户服务响应、客户满意等等。该公司根据实际情况选择了“质量监督合格率”和“客户退货投诉次数”。
3、财务和客户层面的目标落实到流程
经过前面两个步骤，公司确定了“收入”、“利润”和“质量”三方面目标，接下来分析对应的关键流程。
首先，要达到“质量”目标，工厂应强化生产过程控制，减少不合格品，从而减少退货和客户投诉，最终达到国家监督抽查合格。流程的绩效指标是“产品一次合格率”和“质量安全事故”。
其次，分析“收入”目标。公司原先的主营产品已处于成熟期，市场竞争激烈，增长潜力相对比较小，必须加大新品开发力度。于是，“新品开发”流程是与提高营业收入相关的关键内部流程。新品开发是否成功，最终要由市场来检验，绩效指标选择了“新品销售额”。
最后，考察影响“利润”增长的因素。在工厂内部，重点是降本增效，这个因素太大，还要细分。经过分析，工厂找到了三个重点流程，一是A产品的生产过程，产能还可以提高；二是管理过程，要节约办公费用；三是能源使用过程，降低生产和生活能源消耗。
在公司层面，还会有一些目标并不与具体的财务和客户目标直接联系，而是全面性的，可以单独落实流程，
该公司的“预算管理”就是这种情况。
在此，提醒大家一定要注意，由于各企业面对的内外部环境不同，同样的目标，在不同企业，其对应的关键流程是不一样的，因此，财务和客户目标落实到流程，应采用因果分析的方法，然后确定流程改进目标。
4、确定行动项目
要达到流程绩效提升的目标，必然要采取相应的措施，把相关措施集合起来管理，就是一个行动项目。有了前面的关键流程分析，确定项目就比较容易了。
项目1：增加A产品产能。
项目2：降低办公费用。
项目3：节能。
以上三个项目直接根据流程确定。
项目4：现场管理，主要是深化现场5S管理。
项目5：关键点管理，主要是指目前质量控制上还存在不足的重点环节。
这两个项目是对“质量控制过程”中两个重点环节进行改进，而不是全部质量控制过程。在确定关键流程后，有时还需要进一步找出关键环节，然后确定改进项目，请予以注意。
项目6：开发xx新产品。
项目7：预算执行监控。
项目7是一个配套的任务，由于公司通过平衡计分卡进行绩效管理，还要实施降本增效，必然涉及许多经济数据，没有良好的财务预算管理作支撑是无法开展的。这给我们一个提醒，在考虑流程改进时，应同时分析相关流程的配合。
5、确定人力资源、信息系统和组织结构配套（学习与成长层面）
该公司工厂范围的情况比较简单，主要是在现场管理和关键点管理中要对相关人员进行5s和关键点管理方法的培训，还要对管理人员进行预算管理知识培训，均用“培训计划完成率”监控。这两项工作及其指标实际上是项目4、5、7的一部分。
关于“学习与成长层面”需要作点说明。这里是指针对某一具体流程的改进，分析相应的人员匹配、信息系统的配套以及组织结构的调整，卡普兰和诺顿也这样分析过这些无形资产的管理。实践中，“学习与成长”层面还包括与具体流程没有直接关系，而是针对企业整体的人力资源管理推进，比如企业文化建设、提高员工满意度、深化绩效管理、改革薪酬制度等等，这些推进也应该与财务、客户指标一样落实到关键内部流程中去。
（二）关键流程和行动项目分解到部门（横向展开）
主表纵向展开后，各项目标都落实到了流程和对应的重点改进行动项目，接下来的工作是对关键流程和项目作横向的分解，并制作项目的“工作任务分解表”（表三）。
第一步，把项目分解成具体工作。
第二步，确定项目和各项工作任务的进度。
第三步，把工作任务分配到部门，并确定该项目的主管部门。根据项目管理的特点，选择一个部门作为主管部门（相当于项目经理）对项目实施会比较有利。当然，主管部门在职能上应该是合适的，但又不能完全被原来的职能所束缚。
第四步，根据项目以及各部门承担的工作任务确定合适的绩效目标。有以下几个要点：
1、项目的绩效目标尽可能选用主表上的目标或直接相关的目标。
2、项目的绩效目标应由主管部门承担。
3、有些部门可以把完成工作任务作为目标，用打勾表示，不一定硬要搞一个指标。
本表操作结束后，把其中量化的绩效目标放到“主表”中相应部门的位置上，工作任务不必放到“主表”中。
（三）形成部门的关键绩效目标
利用excel的筛选功能，可以分部门把“主表”和“工作任务分解表”中相关工作任务和绩效目标筛选出来，编制部门的绩效考评表。下面是经过筛选编制的部门1的绩效考评项目表。在这张表上增加考评标准，就可以用于绩效评估。
三、实施效果
纵观，尽管受到国际金融危机影响，市场低迷，但该公司的重点行动项目全部顺利实施并取得了预期的效果，较好地抵御了金融危机的冲击，公司平衡计分卡所确定的21项公司级关键绩效指标均达到或超过了既定目标，经济运行质量在整个集团名列前茅。
四、结 语
结构庞大、操作复杂是平衡计分卡难以推广的技术瓶颈。然而，仔细观察其结构，可以把握两大关键。一是四个层面之间的因果关系。正如平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿所阐述的，“首先，从公司的长期财务目标着手；然后，确定实现具体收入增长目标的价值主张，确定对创造并实现该价值主张最为重要的流程；最后，确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。”二是关键流程改进与行动方案之间的因果关系，这恰恰是被很多人忽视的。他们往往在四个层面的绩效目标策划完毕之后，就觉得大功告成了，殊不知，平衡计分卡之所以被称为“战略执行”的工具，“行动方案”正是其关键所在。
“表格操作法”这一简便易行的平衡计分卡策划方法，从技术上解决了操作思路和手段的问题，为应用平衡计分卡打开了通路。
篇8：市畜牧局平衡计分卡工作总结
市畜牧局平衡计分卡工作总结
自平衡计分卡实施以来，我局根据市委组织部的要求，严格按照规定的步骤和要求进行，认真组织落实，并结合我局具体工作实际进行认真研讨，逐步摸索，扎实推进，在全体职工共同努力下，已完成了市委组织部下达的平衡计分卡工作任务。
一、具体作法
从加强领导入手，抽调精干力量，采取边学边做，边做边学的办法，平衡计分卡工作进展顺利：
（一）领导重视，稳步推进
平衡计分卡启动之初，局领导把平衡计分卡作为一种行之有效的绩效评价和战略管理工具，认真部署，不仅多次召开党委会专题研究，而且召开机关干部会议进行学习，使全员充分认识平衡计分卡的最新应用理念和运用价值。为了掌握平衡计分卡的相关知识，局领导多次组织培训学习，在培训会上亲自讲解相关理论，保证了此项工作按要求稳步推进。
（二）认真谋划，精心制作。一是开发战略地图和平衡计分卡。按照平衡计分卡的制作原则，根据我局的发展规划和比较优势以及工作重点，多次召开中层领导会议和全体职工大会，集体进行逐项研究和修改，仔细推敲，严格筛选目标，保证质量。力争做到使命明确能增强责任感，愿景美好能激励人心，核心价值观鲜明能凝心聚力，战略主题突出能推进发展。根据全省发展现代畜牧业的发展方向，我市畜牧业发展现状以及我单位工作职能，明确使命为：“建设高产、优质、高效、生态、安全畜牧业”。愿景是指对末来我市畜牧业发展的期望，发展蓝图和预期目标，根据畜牧局的五年规划提出的奋斗目标，我们制定愿景为：到2013年，实现畜牧业总量倍增、规模提升、品种优良、质量安全。畜牧局的重点工作主要分二部分，一部分畜牧、一部分是兽医。那么就畜牧而言就是发展畜牧业生产，而兽医这部分主要是保证畜牧产品质量安全，所以，我们制定战略主题是畜牧业生产和畜牧产品质量安全。
二是按顺序先制作平衡计分卡，之后制作副职领导个人计分卡和股室计分卡。在选择工作目标和指标时，注重把那些能够衡量全局发展重要工作内容列入平衡计分卡，股室卡在承接总卡目标的前提下，对总卡的目标进行增补和分解，尽量做到总卡重点目标突出，分卡承接科学可行，避免漏洞，杜绝那种避重就轻和应付现象发生。首先，各科室负责人会同工作人员一起制作科室计分卡。直接将总卡目标与指标分解到各科室，并添加自身职责要求应做好、但又不便进入单位平衡计分总卡中的其他目标及指标，确定指标值，形成本股室计分卡。其次，将股室计分卡中重要的目标指标纳入分管副职领导的'个人计分卡，并加入在平衡计分卡中无法分解到各科室又属于副职领导的目标指标。再次，确定哪些目标、指标需要制定实施方案，并对制定方案提出具体要求。
二、主要体会、收获与成效
经过一年来的研究、探索和实践，我们感受到平衡计分卡这一国际先进绩效管理工具的引进，对转变领导方式、工作方式，推进我局重点工作落实起到了积极的促进作用。
（一）开发平衡计分卡推动了干部职工观念的更新
平衡计分卡作为一种战略管理工具，有着丰富的思想内涵和完整的理论体系。局党委加大了开发工作力度，将其列入每月的局重点工作专题研究，特别是在市试点办的多次指导下，实施工作得以稳步深入。在这个过程中，广大干部职工对平衡计分卡理论及其实施意义的认识逐渐清晰，思想认识在一步一步提高，疑虑一点一点打消。认识到其作为沟通工具、管理工具的重要作用，认识到推广平衡计分卡对捋顺当前不合理体制机制、打破干好干坏、干多干少一个样等不良局面的重要意义，大家在开发过程中，四处查找资料，既提高了业务知识水平，又提高了管理知识水平；在日常学习中，将平衡计分卡作为一项重要内容，通过接受培训，学习相关书籍，切实增长了见识；在日常闲谈中，对平衡计分卡及其它管理办法，进行过热烈讨论，推动了思想观念上的解放和更新。
（二）开发平衡计分卡促进了全局工作思路的谋划
一个单位的平衡计分卡工作成效如何，构建科学准确的战略地图和平衡计分卡是基础、是关键。通过研讨，大家对全局工作有了深入和系统化的认识，进一步明确了自身工作职责。我们对今年的工作进行了深入研究，明确了工作措施和努力方向。经深入研讨确定的使命、核心价值观、愿景、战略成为指导和影响畜牧局各项工作的纲领，我们在研究和谋划2009年畜牧工作思路时，就渗透了平衡计分卡有关目标和指标的要义。
（三）开发平衡计分卡坚定了全员干事创业的信念
在开展平衡计分卡工作过程中，我们动员全局干部职工共同参与，要求上下级之间实行双向沟通商讨，营造了开发和实施平衡计分卡的深厚氛围。在这个过程中，促使每名职工积极的出点子、找位置，对全局的使命、愿景以及战略主题都有了清醒的认识和准确的把握，对各层级确定的目标、指标能够接受；在这个过程中，干部职工明晰了自身在全局工作中的价值，思考自身工作的方向、方法，统一了思想，达成了共识，形成了合力；在这个过程中，一些干部职工增加了紧迫感和危机感，认识到平衡计分卡实行后，岗位职责就会进一步明晰，混饭吃的局面就会被打破，干好干坏和干多干少不再一样，顶着不落、落而不实都将会有个“说法”。在这个过程中，干部职工深刻理解了作为最顶层--利益相关者（服务对象）的重要地位，进一步增强了服务意识，改进了工作作风。
（四）开发平衡计分卡提高了各项业务工作的实效
通过开发平衡计分卡，干部职工干事创业的热情得以激发，各项业务工作实效得以增强，截止2009年末，全市肉牛、生猪饲养量分别达到6.7和18.06万头,改建和完善肉牛养殖小区(场)20个,改建和完善生猪养殖小区(场)15个。全市重大动物疫病强制免疫率达到100%,2009年共举办养牛。生态养猪及疫病防治等技术培训班15期20场(次),共发放宣传单(册)11195份。向上争取资金156.75万元，已引进资金3110万元，完成固定资产投资目标3100万元。
一年来平衡计分卡工作的开展，由衷的感到力不从心，知识储备不够，希望能多开展一些相关知识的培训，使我们能够了解和学习到更多管理方面的知识。
★平衡管理
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![电离平衡[第一课时]](/d/file/190/2022-10-19/fw454251.jpg)
